1209 浏览第四章J银行A分行利差管理优化方案
4.1负债方面优化方案
4.1.1提升低成本负债
1、加大外币存款占比
熊启跃、赵阳、廖泽州在《国际化会影响银行的净息差水平么？-来自全球大型银行的经验证据》一文中，实证发现了国际化水平是有助于改善银行净利差水平。2009年，J银行提出“两化一行”发展战略，其中就包括了国际化战略。截止2017年末，J银行A分行外币存款余额约为300亿美元，占整个A分行本外币存款约4%左右，占比较小。但从目前J银行的存款利率来看，外币存款的利率远低于人民币存款，如美元活期存款的利率是0.05%，而人民币存款的活期利率为0.3%，且美元活期存款利率上浮的幅度较小。因此，适当加大外币存款有利于压降存款成本。J银行目前在不断扩大海外机构规模，A分行位于沿海地带，拥有天然的地理优势，且位于经济开放的华南地区，可以通过做大进出口及结售汇业务加大外币存款的揽储能力，同时也应该利用集团内部海外机构的优势，抓住目前“一带一路”倡议，积极拓展海外业务，积极与海外机构进行合作，推荐客户与业务。
2、加强表外理财销售
从目前利率市场化下的利差影响来看，利率市场化在不断侵蚀传统存贷款的利润空间，“倒逼”商业银行扩大表外理财规模。在近几年，应对市场的“负债荒”以及互联网金融的冲击，A分行有依赖表内高息理财产品揽储的趋势。而表内理财已经在一定的程度上成为了挤出低成本负债和表外理财的有害工具。因为它在一定程度上无法区分低风险客户和风险偏好客户，而且会吸引大部分的逐利客户。因此可以适当扩大表外理财的组合范围，将现有的客户的理财产品进行梳理，从表内理财向表外理财拓展，鼓励转型以此降低成本率。同时可以发行一些外币的表外理财，吸收外币负债。
4.1.2优化存款客户结构
通过优化存款公司、零售和同业客户结构，实现加强结算类存款的销售，以降低负债端成本率。从公司客户拓展方面，应该要抓住重点，吸收优质客户的结算类存款。对目前的存量客户进行分级分类分层管理，筛选出重点客户进行营销。一方面是要针对财政、城投、国土、土储、法院拍卖等财政性存款进行精准营销；另一方面则是要提高营销层级，打通行业上下游，加大对医院、学校、优质生产型企业、优质房地产开发商、优质星级酒店等客户的营销力度，通过与该类客户进行结算产品的合作，通过吸引该类客户的现金流来获取高质量的结算类存款。从零售客户拓展方面，一是可以通过建立方便客户使用、快捷、深入客户生活的平台，增加平台作用。如通过对手机银行、电子银行功能的完善，建立起客户使用感觉良好、产品供应丰富的金融服务平台。让客户能在J银行的金融平台上随时买到符合自己要求的产品、找到所需的生活服务，让J银行的金融服务深入到客户生活的方方面面，使客户“足不出J银行”便可享受金融带给自己的各种便利。二是可以通过客户管理提升零售的结算类存款。如可以主动理清不盈利客户；可以通过白名单进行精准营销，引导高净值客户提高保险、贵金属等财富管理产品在其资产中的配置比例，提升客户的综合贡献度；可以通过做好代发工资业务，通过代发业务来吸引新的个人客户，更可以因此扩大代发工资业务留存率，获取低成本的结算类存款；可以通过做好信用卡销售，吸引新的个人客户，通过提供便捷的信用卡关联借记卡还款业务，提升信用卡关联借记卡的贡献度；可以通过引导个贷客户提前把个贷还款资金存入J银行的方式提升储蓄存款。从同业客户拓展方面，可以与同业客户深化全面合作，做大金融要素市场交易结算量，积极开展银证业务创新，用好资源政策，加强银期业务链条式拓展，以银银合作产品促进交叉销售。
4.1.3降低期限错配程度
前文提到，目前J银行A分行存在较为严重的资产负债期限错配的问题，尤其是中长期负债占比较低，导致在目前利率上行阶段负债端不断在重定价，负债成本不断攀升，而资产端收益无法跟上，导致利差不断缩窄。因此，在目前存款利率上行的阶段，应该适当加配一些利率较为稳定的中长期存款，提前锁定成本率，缓解负债端重定价带来的利差缩窄。
4.2资产方面优化方案
4.2.1调整个贷产品结构
可以借鉴招商银行，在风险可控的基础下，通过贷款资源配置的倾斜，适当加大利率较高的信用贷款占比，以此优化个贷业务结构，减少对房贷的依赖，加快转型。信用贷款中可以通过发行信用卡大量获客促进消费增长，通过循环贷款、账单分期以及分期贷款产品来获取利润。
4.2.2释放非生息资产额度
面对目前存量的非生息资产，应该及时盘活，通过深化分层管理、现金清收、以物抵债、核销、债权转让等方式，尽早实现非生息资产的压降，腾挪资源给综合收益高的客户和项目，提升资产端得效益水平。同时，要通过完善风险监测体系和授信审批制度，加强重点单位、重点领域、重点专业的管理和监控，避免新的非生息资产的产生和下迁。
4.2.3加大中小企业贷款
目前A分行对公贷款大多依赖于政府、国企、大型民营企业等大型客户，中小企业客户贷款占比较小。可通过创新授信业务加大对风险可控的中小企业进行扶持，如合理安排资源配置，将贷款资源向中小型的授信客户倾斜，同时加大对中小型客户的考核力度，设置该类客户的贷款增速不得低于全部贷款增速。通过授信沉淀获取拥有价格优势的负债。以适当提升中小客户的比重的方法来改变严重依赖大客户的现状。
4.3配套政策方面优化方案
4.3.1完善考核激励约束动态机制
一是加大对经营单位全口径存贷利差率、低成本负债和能够撬动低成本负债增长的客户指标的考核力度；在中前台部门考核办法中增设利差相关指标，进一步引导中前台部门开拓低成本负债来源，争取风险可控、利率较高的资产投放项目。二是在考核口径方面为突出低成本负债考核结果导向，不考虑存款品种和期限结构，分别对存量和增量低成本负债设置单一的利率标尺，超过利率标尺的存款不计入低成本负债。三是实现资源配置对提升利差水平的精准定位，通过资源配置引导全行加强利差管理。在全行流动性面临困难时，动态调整以流动性为主实施分段考核，全年绩效按分段时限累积计算。四是适当压缩FTP利润和外部利润之间的差异，适度减少经营单位在FTP计算和博弈方投入的时间精力，同时逐步减少经营单位通过高成本市场化存款“填缺救急”的短期化行为，增加实际创利的难度，促进经营单位兼顾内、外部利润，而不是基本只看FTP利润。还应不断优化FTP价格的科学性，研究制定利率化进程中存贷款FTP基准曲线，制定忧虑与提升利差水平的FTP纲要和方案，逐步消除历史因素造成的各类隐藏在FTP价格中的“暗补”等。同时还应加大存贷款FTP市场化调整频率，提升市场反应效率。
4.3.2将利差管理落实到客户经理绩效管理中
目前J银行正在推广全员全产品定价体系，应在目前的基础上，优化全员全产品计价规则，突出收入导向，将产品的计分标准与产品净收入、盈利能力挂钩，根据不同产品的净收入高低设置不同的计价标准，通过对利差的贡献度进行衡量，同时配置相应的资源倾斜，引导客户经理做大高贡献产品规模。对负债业务，根据活期存款、定期存款、理财产品的利差高低确定差异化计价标准，利差越高，计价比例越高，引导客户经理多做利差高的存款业务，优化存款结构，降低负债成本；对于资产业务，根据贷款的利差和风险高低确定差异化计价标准，引导客户经理多做净贡献高的贷款，提升资产收益。
4.3.3强化队伍建设
一是要优化经营单位干部配置，丰富利差管理培训。根据目前省分行和经营单位班子成员的配比来看，建议优化班子成员的配置及选拔制度，培养出知识、专业、经验全面的里领导班子，建立带头人队伍。并且要定期对分行班子及下属经营单位负责人进行利差管理的专项培训，提升干部员工利差管理能力。
二是要优化客户经理队伍建设。目前多数的客户经理还是以追求量的增长为主，主动控制利差的意识还比较薄弱。因此建议通过加强客户经理利差管理知识培训，引入和培养专家型人才，通过将产品和客户紧密衔接的展业模式，推动一线人员做好产品销售的定价管理。
4.3.4加大系统及数据支持
一是利差管理是自上而下的管理，面对市场的变化万千，利率化进程的不断推进，需加强对市场的预见性及前瞻性。作为国有大行，J银行拥有庞大的客户群体和市场基础，以及来自市场一线的数据和信息，为分析经济运行和资金价格走势提供强大支持。因此，J银行在总行层面可以运用大数据分析，加强对利率水平趋势性的分析研判，对标同业、对标市场、对标历史，将预判准确并落实到业务决策中，加快利差管理措施的出台和落实。预判准确并落实到业务决策中，对稳定利差、增强盈利能力起着重要的作用。
二是要加强总分行之间的配合，及时将总行根据市场研判的结果反应至分行进行落地。因为J银行拥有庞大的经营机构，遍布海内外，应此在目前的利差管理中，存在着较严重的落地脱节的问题。总分行层面未能互相思考，导致总行层面设计的某些政策存在与分行实际情况不符或在实际操作层面难以实行。因此，总分行层面要互相换位思考，站在战略方面思考利差管理问题，可设置反馈机制，当政策出现脱节的情况能够及时反馈至总行层面，做出及时的修订，共同确保利差管理落地。
同时分行行可以根据营销人员特别是基层一线的前段需求，发挥接近市场的综合优势，通过对标同业行和兄弟行，设计综合收益测算模型，综合分析经济资本占用、利润预估、结算资金留存比例、管理成本、时效评估等因素。同时深化目前系统里的取数分析功能，让各级管理者能够及时掌握各业务品种、各经营单位生息、计息精细化数据，让身处一线的客户经理对手头的各类业务及时有数据，真正会算账。
4.4产品方面优化方案
4.4.1加大产品开发
一是应顺应线上支付、移动支付的大趋势，着力开发网上银行、手机银行的功能及客户体验，大力开发和推广前言科技，不断方便和服务客户，努力提升客户综合服务能力。同时也希望总行可以加大互联网金融产品开发投入，如支持分行自行开发的网上付费特色业务，可重点关注民生缴费类项目。
二是要积极与电子商务、第三方等外部机构合作，通过建平台、抓入口、强合作聚集客户和资金。通过做结算、做交易、做流量带动基础客户的增长极低成本客户沉淀。目前J银行在人民银行大、小额支付系统、网上支付跨行清算系统等三大支付结算系统的结算金额不仅远低于四大行，也低于招行和民生。如，类似12306全国火车票购票等网站，可直接使用网银支付的银行中不包括J银行。如J银行可以建立与支付宝、微信支付等新型支付结算业务合作。尤其是科技金融不但发达的现状，如多年前商业银行努力抢占pos机市场，而今就在我们身边，卖水果的小贩支持现金、微信、支付宝三种方式支付。
三是借鉴互联网金融的“开发生态”模式，加大产品创新改革。目前支付市场上与商业银行竞争最激烈的腾讯和阿里巴巴，均属于互联网企业，与商业银行的运作模式有很大区别。互联网企业的“开发生态”是领先的，开发团队能够在第一时间、极为精准地把握市场的实时需求，并以最快速度进行研发。即使一支团队出了偏差，但同时有几支甚至十几支团队正在同步进行类似产品的开发，先拿出最优产品的团队将获得高额的激励，并逐步吸收合并其他团队。A分行业可以把各自擅长领域的人组合起来，组建灵活的创新团队，也可以员工自发组成创新团队，学习互联网企业的创研模式。
4.4.2加快收入转型
从美国市场的利率化市场经验中可以看出，在利率管制期时，非利息收入占比长期低于20%，而在利率市场化的进程中，非息收入占比不断的提升，到2000年的时候，已经上升到了43%。而目前A分行的非利息收入占比还是相对比较低的水平，且转型起步较晚。因此，要通过提升非利息收入，加快收入转型，缓解利率市场化中对传统业务带来的冲击，导致净利差水平的下降。
一是拓展表外业务。从国外利率市场化的经营来看，商业银行应该通过提升表外业务收入和综合化经营来探索新的盈利增长模式。因此，J银行A分行应在风险可控的情况下，积极拓展表外业务，如投行业务，进出口业务，表外理财业务等，提升业务综合化，这样也是顺应市场的表现。
二是拓展金融服务类业务。通过做大信用卡发卡用卡销售，做好保险业务、基金和贵金属业务销售，做大客户托管服务等，加大金融服务类业务的销售，拓宽收入来源，以此提升A分行非息收入。
4.5本章小结
本章根据对J银行A分行利差管理体系的诊断分析，分别从存款方面、贷款方面、资源配套方面和产品方面提出了J银行A分行的利差管理优化方案。存款方面，可以通过提升外币存款占比、表外理财销售、中长期存款占比和调整客户结构来降低计息负债成本率；贷款方面，可以从个贷、非生息资产和中小企业贷款着手优化贷款结构，以提升生息资产收益率；资源配置方面，可以通过完善绩效考评体系、客户经理激励、队伍建设以支撑A分行利差管理；产品方面，可以通过借鉴互联网模式，通过自主开发和与第三方平台合作进行产品创新，同时通过收入转型来缓解传统业务收入的冲击。
