518 浏览摘 要
随着经济的不断发展，各国之间的业务往来越来越密切，全球经济一体化已经成为 不可逆转的趋势，一些世界知名企业不断拓展自己的业务范围，在不同的国家与地区建 立分公司。然而不断增多的分支机构也给企业的管理层面带来了很大困扰，传统的财务 管理模式早巳不能满足公司不断扩张的业务需求，于是大型企业集团纷纷探索新的财务 管理模式，财务共享中心便应运而生。
财务共享服务作为一种新型的财务管理模式，己经在我国的企业中得到了很多的应 用，以A公司为例，A公司在建立财务共享中心后，通过财务业务集中和标准化处理， 实现了规范业务流程、优化组织结构、降低运营成本、提升工作效率的目的。但是，由 于共享理论在我国发展较晚，我国企业在建立财务共享中心时很多方面还不成熟，本文 就其存在的问题进行了深入研究。本文通过研究大量文献及财务共享的相关资料，参考 财务共享相关案例，梳理了财务共享服务的相关理论与国内外学者研究成果，并结合A 公司的实际情况，深入研究了该公司财务共享模式。文章在结合实际的基础上详细阐述 了财务共享中心的现行管理模式、组织结构、业务处理流程等，对A公司财务共享中心 现状进行分析，总结归纳出A公司在业务管理、绩效管理、人员管理以及风险预算方面 存在的问题，并针对上文提出问题提出了针对性改进建议。通过深入分析A公司在实施 财务共享服务模式时产生的问题，针对性地提出优化建议和改进措施，不仅可以对A公 司财务管理起到一定的启示作用，同时也可以为其他正在建立财务共享中心的企业集团 提供一些借鉴。
关键字：财务共享；流程再造；信息系统
目录
摘要 I
Abstract
第1章绪论 1
1.1研究背景及意义 1
1.1.1研究背景 1
(1)1.2研究意义 2
1.2国内外研究现状 3
11国外研究现状 3
1.2.2国内文献综述 4
1.3研究方法与内容 5
11研究方法 5
1.3.2研究内容 5
第2章 财务共享相关理论概述 7
(2)1财务共享含义及历史沿革 7
2.2财务共享的理论基础 8
2.3财务共享的特点 9
2.4本章小结 10
第3章A公司财务共享应用研究 11
4.A公司基本情况介绍 11
A公司简介及发展历程 11
A公司财务状况介绍 13
(3)2 A公司构建财务共享中心的动因 13
3.4 A公司构建财务共享中心的主要内容 15
1.A公司财务共享中心的组织架构 15
2.A公司财务共享中心的主要业务流程 16
3.1.14. 3 A公司财务共享中心信息化系统的构建 21
3.5本章小结 25
第4章A公司财务共享问题研究 26
3.1.21业务流程问题 26
(4)1. 1费用报销 26
4.1.3应收账款 27
III
1.4总账管理 27
4.2绩效评价体系不完善 28
4.3财务共享中心人员流失情况严重 28
4.4风险与预算管理问题 29
4. 1风险管理问题 29
4.2全面预算问题 29
4.5本章小结 31
第5章A公司财务共享优化 32
5.1业务流程优化设计 32
5.1.1费用报销业务流程优化 32
5.1.2应付账款业务流程优化 33
1.3应收账款流程优化 34
5.1.4总账模块流程优化 34
5.2完善绩效考核体系 35
5.2.1建立基于平衡计分卡的绩效评价体系 35
5.2.2完善员工薪酬评价体系 37
5.3重视人才培训，完善晋升制度 38
4加强风险与预算管理 40
4. 1全面贯彻预算管理 40
2增强风险管控 40
第6章研究成果与结论 42
参考文献
第1章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
随着科技与经济的发展，经济活动开始跨越国界，世界范围内的商品、服务、技术 交换越来越频繁，经济全球化成为不可逆转的趋势。经济全球化对当今的企业也产生了 重大的影响，能够抓住机遇的公司往往能够取得更大的成功。经济全球化的进程对企业 的各个层面都产生了影响，例如企业的财务管理方面卩K无论是企业财务管理的目标， 还是财务管理的内容和环境，都发生了巨大的变化。越来越多的公司开始着手于在全球 范围内拓展自己的业务，跨省甚至跨国集团比比皆是，然而不断拓展的业务以及不断增 多的分支机构也给企业的管理层面带来了很大困扰［2〕。
随着集团公司规模的不断扩大，其对各分支机构的管控力度也越来越弱，每个分支 机构都设置了完善的组织机构，过多的职能机构会使集团的运营成本升高，盈利减少。 此外，设立过多的机构会导致管理层级的增加，减缓信息传递的效率和速度，甚至会出 现某些机构官僚化的情况。每个的分公司都有自己的制度和流程，即使对同一笔业务进 行处理得到的数据也可能不同，财务核算方法不同导致数据在汇总合并时难度增加团。 在经济全球化的趋势下，企业之间的竞争越来越激烈，大型集团不断进行并购与扩张， 并购后还要配备完善的财务部门对公司的财务业务处理，导致管理成本的上升。于是企 业开始探索新的财务管理模式以达到统一管理分公司、降低成本、提升效率的目的，财 务共享模式便应运而生［句。在财务共享模式下，企业集团将各个分支机构的财务业务集 中到财务共享中心统一处理，通过规模效益大大减少了集团的运营成本。共享模式把财 务人员从基础性财务工作中解放出来，可以从事具有更高价值的财务分析、战略制定等 工作。目前，越来越多的公司开始意识到财务共享模式的优势，企业可以通过这种方式 及时获取需要的数据信息，为决策提供有力的支撑，同时信息系统的的应用节省了大量 人力物力财力，于是各大集团开始了从传统财务管理模式向集中核算模式转变〔縄世界上第一个财务共享中心是美国福特公司在上世纪八十年代建立的，这标志着财 务共享中心正式运用到企业的财务管理中。随着财务共享中心模式的成功，GE、惠普、 IBM等几家世界五百强的大型公司随后也纷纷效仿，越来越多大型集团和跨国公司开始 结合自身的特点和需求构建自己的财务共享中心。中兴通讯是在2005年构建了财务共 享中心，我国第一个使用这种财务管理模式的企业。中英人寿、海尔、平安、辉瑞、长 虹也开始相继建立财务共享。如今，在全球500强企业中己有80%以上的公司己在不 同程度上实现了财务共享服务模式。由此可见，建立财务共享服务中心已成为热潮，未 来将会有更多的大型企业加入到这个队伍中来。
1.1.2研究意义
企业集团、大型公司旨在通过财务共享的模式提升财务工作质量和财务信息化管理 水平，解决大企业成本高、风险高、效率低下的问题〔虬相对于一些国外的企业集团， 我国的财务共享中心建设比较晚，尚处于初期阶段，发展也较为缓慢，在这方面的研究 还不够深入。只有当企业的组织规模达到一定的标准才可以使用财务共享服务，因此财 务共享服务在我国并不广泛。在些大型公司和集团的财务共享运用中，很多企业的使 用效果并不明显，公司的各项指标并没有预期的提升。其中很多企业存在的部分问题是 共性的，因此对这些问题进行进一步的研究会给其他企业带来一定的启示。
本文以A公司的财务共享服务中心为研充对象，结合相关理论，通过对财务共享服 务中心的构架、业务流程和运行方式进行深入研究，在此研究基础上发现提出其存在的 问题并给出相应的建议，为那些将来建设财务共享中心的企业提供一些借鉴和参考。具 有较强的理论意义和现实意义。
理论意义：财务共享中心在企业中的应用需要相关理论作为支撑，正在筹备 财务共享服务的集团可以通过了解财务共享服务中心构建有关的理论，从中得到一些参 考和思路。而优化财务共享中心的理论则可以帮助已经建成财务共享中心的企业取得更 显著的效果卩1,指导其对财务共享中心组织结构进行优化，完善财务共享中心的业务处 理流程。
由于财务共享中心在我国起步较晚，在财务共享方面的研究还远不如国外充足，因 此我国企业使用财务共享中心的成效也不如发达国家显著。目前我国在财务共享中心方 面还没有形成一套完整的理论体系，而国外的理论又不能完全照搬，在具体运用的时候 还需要考虑到我国国情的特殊性，因此我国需要自己探索出一种适合我国企业的财务共 享模式■本文对A集团财务共享服务中心的研究涉及到一些相关的理论知识，希望能 为财务共享的建设与优化研究做出一点微薄的贡献。
现实意义：财务共享中心的实际应用可以很大程度上改善企业的财务管理问 题。实现以下的效果。第一，财务共享中心可以提升企业的效率。很多的工作由系统自 动完成，不再需要人工去做一些简单乏味的工作，而且人员的配置也更加具有效率〔队 第二，财务共享中心可以提升企业的财务管理的质量，财务共享服务注重企业制度体系 建设，规范业务处理流程，减少人为操作的失误。在传统模式下，各个集团公司的分公 司按照自己设定的标准计算分配成本费用，然后整合给母公司。由于没有统一的标准， 各分公司的处理标准存在差异，母公司得到数据没有可比性，并不能真实反映企业的成 本。建立财务共享中心后，财务共享服务中心将建立统一的标准，确保各个分公司的财 务数据核算口径一致図，使管理层更加精准全面的了解企业的成本支出，找出可以完善 的部分并进行优化，加强整个企业集团的成本管理。第三，财务共享中心使企业的财务 管理更加灵活叫。比如当一个企业想进行兼并或者收购业务的时候，企业可以迅速的得 到财务共享中心合并之后的数据，不必在耗费大量的人力物力去计算，使企业可以把更 多的精力放在战略等方面。本文对分析了 A公司的财务共享中心现状现状，研究了其运 营管理框架，发现其中存在的问题并提出优化的建议。对一些其他具有相似问题的公司 具有启示与借鉴意义。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
财务共享服务是一种新型的财务管理模式，通过对各分支机构的财务业务进行集中 和标准化处理以达到规范业务流程、优化组织结构、降低运营成本、提升工作效率的目 的。Martin^］(2005)在共享服务中心管理体系书中阐述了财务共享模式的定义，他认为 财务共享服务模式是一种分布式管理模式。它从市场化的角度出发，以业务流程为核心， 集组织架构变革、流程优化、信息技术等为一体，进行绩效以及服务的管理。相比于传 统的财务管理模式，财务共享模式在日常经营管理中更重视与顾客的交流，这种模式可 以同时关注企业成本以及客户满意度。其本质就是以客户服务为导向，提供专业化的服 务0
Bergeron卩3］在共享服务精要中写道,财务共享中心的建立使得公司的模式开始转型， 财务共享中心的建立会削减公司的财务人员需求量，降低成本支出。而且这个独立的部 门可以专注于以尽可能低的成本向内部客户提供服务。而且随着时代与技术的发展，财 务共享服务会不断的优化，越来越多的企业集团会使用财务共享中心来进行财务管理。 Janssen^］认为财务共享中心的建立会帮助公司形成高度规范化、标准化和流线型的体系 结构，有了统一的信息口径后会大大节省数据汇总的时间。
随着科技的发展，信息技术对财务共享中心运行效果有着全方位的影响oDaniel。技1 认为在公司流程中进行更改时，需要考虑各方面的因素，但是信息技术是转型的关键因 素，任何从分散式组织转换为共享服务的公司都需要信息技术的支持。LindvallW】对电 信公司爱立信财务共享中心的构建进行研究，通过案例分析说明了信息技术在构建财务 共享中心的重要性，因为信息技术既是财务共享服务的关键推动因素，也是改进财务共 享的驱动因素。Herbert^］认为信息技术的应用对财务共享中心的发展具有重大的意义。 自助ERP系统与财务共享服务的结合大大减少了部门会计人员的日常、低级、査询和 交易处理工作量，公司的业务流程发生了翻天覆地的变化。现在有更多的时间从事更高 层次的系统设计和决策支持活动。
在财务共享中心绩效评价方面，Richter PH提出了自己的看法，他认为建立财务共 享中心的效果应该从财务和非金融后果两个指标维度来衡量。财务后果包括企业总体水 平，如会计回报和增长指标。非金融后果如服务质量。企业应该从这两个方面综合衡量 成本与效益，评价财务共享中心的运行效果。
国外对财务共享中心的研究大部分以发达国家的大型集团为例，这些集团财务管理 水平较高、体制也趋于完善已经较为完善，与我国财务共享中心的应用情况可能有所差 别。因此在将国外财务共享服务中心研究结论应用到我国时，要考虑具体国情，如所有 制结构、企业文化、工作方式等差异，结合具体情况进行分析。
1.2.2国内文献综述
我国研究财务共享理论的时间较晚，因此大部分理论研究都是在国外研究体系基础 上进行的。为了推进我国的财务共享中心建设，我国在2013年颁布了《企业会计信息 化工作规范》，第三十四条规定分布广、子公司数量多的企业集团应当积极利用信息技 术，逐步构建财务共享服务中心，实现财务业务集中处理。国内学者对财务共享模式的 研究也未曾间断，为我国的财务共享模式的发展提供了大量的理论依据。
我国企业在选择财务共享模式的时候不能完全照搬国外的模式，由于公司的生命周 期、公司文化的不同，每个公司要综合考虑自身的情况建立符合自身情况的财务共享中 心，合理的选择适合自己的模式。王明亮冋认为财务共享中心可以按照不同的特征分类。 如按照服务内容分基础职能型财务共享中心和战略支持型财务共享中心。基础职能型可 以进行集中结算等业务的日常操作，而战略型财务共享中心则可以进行报表分析等高级 业务的处理。自建财务共享中心与外包分别具有不同的优势，要根据不同的情况进行选 择。张庆龙网总结岀共享服务的最主要的四种模式：市场模式、基本模式、独立经营模 式和高级市场模式。
关于财务共享中心的优势，我国学者进行了较多的研究。杨伟东刖等学者认财务共 享服务中心设有专门的管理的机构来进行管理，这样可以降低成本，提升效率，改善财 务管理业务的质量。财务共享服务为大型集团和跨国公司带来了巨大的便利。黄庆华〔22］ 认为财务共享服务模式的建立其实是一种战略管理艺术，财务共享中心的建立会使财务 管理更加标准化、规范化、流程化、自动化。唐勇］认为财务共享模式可以促进传统财务 人员的转型。传统企业会计经常会混淆管理会计、财务会计和财务管理三种类型人员的 工作范围和职能。而在财务共享模式下，可以分别设立相关的岗位，细化不同人员的工 作范围，加快企业财务转型，促使传统财务人员向更加专业化的方面改变。
随着财务共享模式在我国的应用，我国学者开始研究财务财务共享中心的发展趋 势。学者王基【23］认为随着信息技术的发展，公司的特定业务会呈现出集中化、专业化的 特点，外包业务也会越来越普遍。而符合这三种趋势的财务共享中心肯定会越来越受企 业集团的欢迎。陈虎"I发表了自己对财务共享中心未来趋势的见解。他认为共享服务中 心在未来会从区域性的中心向全球性的中心发展。二是共享服务中心的功能将会不断扩 大。三是公司将会越来越多的选择将财务共享服务中心外包。四是虚拟共服务中心会逐 渐投入使用。
财务共享中心能否达到预期的运行效果由很多因素共同决定。建立科学的绩效评价 体系对财务共享中心的建立至关重要。张瑞君【25］等认为建立财务共享中心的关键因素之 一是建立科学的考核体系，如果企业的财务共享服务中心没有科学的考评体系，会导致 员工丧失积极性，工作效率低下，财务共享中心的运用将达不到预期的效果。信息技术 的应用也是决定共享模式运行效果的关键因素。李赛娟BN认为ERP对于财务共享中心 的建设起着至关重要的作用，ERP涵盖了财务、生产、人事、成本管理等模块，强调流 程的规范化，可以帮助企业实现财务管理的信息化。在ERP的基础上构建财务共享中 心，可以使财务工作者避免大量的重复机械工作，投入更多的时间精力到战略工作上， 为大型企业集团提供了一种新思路。
综上所述，可见国内关于财务共享模式的研究不仅仅停留在财务共享理论层面上， 同时还延伸到了财务共享中心发展趋势、财务共享中心绩效评价等诸多方面，研究的角 度越来越全面，进一步为我国的财务共享中心的发展提供了依据，促使企业转向新的财 务管理模式。
1.3研究方法与内容
1.3.1研究方法
文献研究法本文通过阅读大量有关财务共享服务的国内外文献，在前人研究 的基础上，对财务共享中心的相关理论和最新动态进行梳理。为本文对A公司财务共享 中心的研究打下了坚实的理论基础。
案例研究法在理论研究的基础上，通过査阅A公司的相关年度报表、新闻素 材等相关资料，深度剖析A公司财务共享中心现状，提出A公司在财务管理方面存在 的问题并给岀相应的优化建议。在对个体案例研究的基础之上，总结出财务共享模式下 可能出现的普遍问题，为后续建立财务共享中心的企业提供一些参考。
实地研究法 由于本人曾在A公司工作过，通过观察该公司的财务处理流程， 访问相关人员，深入了解A公司的财务管理情况。
1.3.2研究内容
本文研究了 A公司财务共享中心的组织架构、业务处理流程、信息系统设计等， 深入分析了现行财务共享模式中存在的问题，并提出优化建议。本文分为六个部分对A 公司财务共享中心进行探讨，具体内容如下。
2.%2.绪论。绪论部分介绍了本文的选题背景与选题意义、国内外对财务共享理论 的研究情况以及本文研究的方向和内容。
3.%2.财务共享相关理论概述。本部分重点介绍了财务共享相关的理论基础，分别 从财务共享含义及历史沿革、财务共享理论基础、财务共享特点三个方面阐述。
4.%2.A公司财务共享中心应用研究。本部分阐述了财务共享中心在A公司的应用 情况，详细介绍了公司的基本状况、构建财务共享中心的动因和目标以及A公司财务共 享模式的主要内容。
5.%2.A公司财务共享模式问题研究。本部门研究了 A公司目前财务共享模式下存 在的问题。分别从流程管理、绩效管理、人员管理、风险与预算四个方面对A公司财务 共享中心的不足进行分析。
6.%2.A公司财务共享中心优化保障措施。本部分对A公司财务共享模式存在的问 题提出了针对性建议，从流程管理、绩效管理、人员管理、风险与预算四个方面提出财 务共享中心优化方法。
7.%2.结论与展望。本部分是对全文内容的总结，对于A公司实施财务共享服务模 式的问题与成果进行归纳，并结合相关理论对我国财务共享模式的发展与进步提出了展 望。本文研究框架如图1-1所示。
图1-1研究框架图
第2章 财务共享相关理论概述
2.1财务共享含义及历史沿革
共享服务(Shared Services)的概念是企业将某些职能，如财务管理、人力资源管 理等服务从各分支机构中剥离出来，成立专门实体来提供服务。共享服务旨在通过对各 业务单元的重复业务进行整合以及集中进处理来实现规模效益，降低管理成本，提升工 作效率，强化核心竞争力【27】。财务共享服务是共享服务在企业中应用最广的领域，即财 务管理在共享服务里的应用。财务共享服务是一种新型的财务管理模式，它以信息系统 为基础，通过对各分支机构的财务业务进行集中和标准化处理以达到规范业务流程、优 化组织结构、降低运营成本、提升工作效率的目的。财务共享中心将所有财务业务归集 到一起处理进行业务流程再造，实现了管理模式的转变。在信息技术的支撑下，财务共 享模式保证了企业管理的规范性和统一性，解决了大型企业集团效率低下、管控不足的 弊端。如图2-1所示为财务共享中心发展沿革路线图。
图2-1财务共享中心发展沿革路线图 财务共享服务(Financial Shared Services)这一理念最早于20世纪80年代提出, 而后在西方国家逐渐流行起来。美国福特公司最早将共享服务的概念运用到公司的实际 运营中，随后越来越多的公司开始意识到财务共享模式的优势，微软、摩托罗拉、英特 尔等大型公司也纷纷建立了财务共享中心(Financial Shared Services Center，简称FSSC). 截止到二十世纪末，西方大部分集团公司都己经运用了这种新模式。
随着财务共享理论的发展，我国学者也逐渐开始对财务共享理论进行研究，关于财 务共享得相关理论也不断得到扩充，财务共享模式受到越来越多企业的关注，2005年， 中兴集团建立了我国第一个财务共享中心，标志着我国企业开始了财务共享之路■继中 兴之后，平安集团、四川长虹、中国移动、海尔电器等大型集团也相继开始构建财务共 享中心。
2.2财务共享的理论基础
规模经济理论
规模经济理论是经济学的一个重要理论，对经济学的发展有着重要的影响。规模经 济理论最早由亚当.斯密提出，他认为每个工人只负责一项工作程序可以提升工作效率， 节约学习和变换工作而花费的时间。马歇尔则进一步研究了工厂大批量生产所带来的规 模经济效益，他在《经济学原理》中提岀：“工厂里的大规模生产所带来的经济效益最 为显著。通过设立专门的部门负责釆购与销售以及分配给每个员工都负责专门的工作降 低了企业的成本、提升了企业的效率。
规模经济理论是指随着企业的规模越来越大，公司的业务总量不断增长，分担到每 一个单位产品的固定成本会不断降低［28】。企业的生产量越大，单位成本就会越低，企业 获得的经济效益也就越好。但是并不是规模越大越好，每个企业都有自己的最佳生产规 模，在此产量下，企业会获得最大的利润，因此公司应该尽力达到自己的最佳规模。如 果超越了这个规模，边际效益会不断降低，可能会导致规模不经济情况的发生。
财务共享中心将各个子公司的财务部门整合起来，通过更加专业和精细的分工使 企业获得更大的经济效益。财务共享中心的建立使集团可以集中处理那些分散的业务， 提升了职工的专业胜任能力，避免了重复劳动，提高了工作效率，降低了单位成本。
标准化理论
科学管理之父泰勒第一次提出了标准化这一概念，标准化理论是指对需要反复执行 的工作制定、公布并实施统一的标准，使企业的生产和经营活动更科学、更具有秩序。 在标准化的规范运作下，企业的工作效率得到提高，财务信息更加准确，服务质量也有 所改善〔2組在传统的财务管理模式下，集团的每个分公司都有自己的标准，各自单独处 理业务并进行财务管理。由于缺乏标准化的处理流程［3。】，母公司最后得到的数据很难汇 总统一起来。企业在构建财务共享中心的时候运用标准化理论，可以简化日常的财务处 理过程，显著提升整个集团的财务管理效果。
业务流程再造理论
业务流程再造理论是迈克尔•哈默和詹姆斯⑶］在1993年首先提出的，所谓业务流 程再造就是对企业的业务流程进行彻底的拆分和重组，改变原本的业务流程，由各自的 部门进行专门的作业。这样企业可以在服务、质量、成本等基础竞争能力方面得到改善， 更快适应不断变化的竞争环境。
财务共享中心釆用的就是业务流程再造原理，将复杂繁琐的财务管理工作集中起 来，对业务处理流程进行彻底的重建。财务共享服务通过业务流程再造可以给企业带来 很多益处，例如其可以显著提升企业的业务处理速度与质量，对企业的资源进行最优的 配置。企业中的不同业务组合对企业的价值也不同，业务流程再造将不同的业务环节拆 分重组，新的组合可以给企业带来更大的价值。财务共享服务中心不仅把原分散在各业 务单元的财务管理功能集中在一起，而且通过流程再造集团可以更大程度上发挥财务管 理职能的功效，为企业的决策带来强有力的支撑，降低决策失误的概率。
(4)委托代理理论
上世纪30年代，伯利和米恩斯经过研究发现企业的所有权和经营权合一会降低企 业的效率，于是提出了委托代理理论。他们认为企业的所有者可以保留所有权，而将经 营权外包职业经理人来进行经营管理SI。委托代理理论认为随着企业的规模的扩大与生 产力的提升，企业的所有者会因为知识的局限、时间精力不足等原因而不能充分利用企 业的经营权创造价值，此时由于专业分工的不断细化，一大批专业性更强的经理人随之 产生，他们可以更好的做出决策，帮助所有者进行经营管理。因此，有很多大型企业集 团将所有权与经营权分离，聘用专业经理人进行管理。
然而，委托代理也存在一些弊端。一方面，公司的管理层在经营管理的过程中会更 加了解公司的状况，相较于股东来说他们会更快地获取第一手信息，这样就会造成信息 不对称的情况发生；另一方面，经理人与股东的目标不同，股东会尽力寻求股东财富最 大化的方案，而管理层则会追求自身利益的最大化致使他们会做出一些不利于公司的决 策。而建立财务共享中心后，信息会更快速更便捷的传输到股东手中，减少信息不对称 的程度。在提升了信息传递效率后，股东们可以更全面的了解公司的情况。
2.3财务共享的特点
3.1.1集中化管理
财务共享服务中心对所有子公司的同一类型的财务工作进行集中的核算与管理。财 务共享中心的建立使得总部增强了对各分公司的财务情况的管控，也为公司做出战略决 策提供了准确的数据依据。集中核算增强了母公司的管控能力，有利于实现统一管理， 而且规模效应可以大幅度降低企业的成本，提升效益。
3.1.2信息化管理
云计算、大数据等信息技术不仅对我们的生活方式等影响重大，对企业的财务管理 来讲也意义深远。信息化管理使财务共享中心进行业务处理时更加准确和高效。在ERP
系统的基础上构建财务共享中心，可以充分利用ERP系统信息化的优势，标准化业务 处理流程。财务共享服务信息化使得生产预算、釆购计划、执行情况等信息及时准确的 传递到各个部门。企业应该充分利用信息技术，将信息技术融入到财务共享中心的建设 中。
3.1.3标准化管理
传统的财务管理模式下，各个子公司的财务处理并没有制定统一的标准，因此汇总 到总部的时候会进行繁杂的处理工作。而在财务共享模式下，财务共享服务中心会将各 个子公司的业务进行统一的处理，制定并实施统一的标准，所有的业务将按照统一的规 则进行处理，从而使得原本复杂繁琐的财务工作能够规范化运作，不仅提升了效率，也 为财务信息制定了统一的口径，方便公司进行决策。
3.1.4资金统一管理
大型企业集团的子公司和分支机构都比较多且分散于全国各地，在传统财务管理模 式下很难做到资金的合理运用，对子公司的管控也比较薄弱。财务共享的模式下，总部 将对各个分子公司的资金统一进行集中管理、统一支付，这样集团就可以及时掌握分公 司资金使用情况，同时增强了对整个集团资金的管控力。
2.4本章小结
本章主要是介绍与财务共享中心的相关理论，首先阐述了财务共享的含义以及财务 共享理论的发展历程，其次介绍了与财务共享中心相关的理论，如规模经济理论、标准 化理论、业务流程再造理论。最后描述了财务共享中心集中化管理、标准化管理、信息 化管理等特点，为后文的研究打下了基础。
第3章A公司财务共享应用研究
A公司基本情况介绍
(1)A公司简介及发展历程
A公司是中国中车集团旗下的核心子公司，公司的主要经营业务为设计、研发、制 造以及销售城轨车辆电气系统、车载电气系统、铁路机车车辆变流器控制系统与铁路机 车车辆变流器，并从事研发、制造及销售城轨业、铁路业及非城轨铁路用的电气配件。 A公司于2006年12月在香港联合交易所上市，2015年获得第二届“中国质量奖”，2017 年营业收入超过150亿元人民币。A公司发展过程中的重大事项如下表3-1所示。
表3-1 A公司发展历程表
A公司总部设立在株洲，设有党群工作部、规划发展部、人力资源部、运营管理部、 质量管理部、审计和风险控制部、技术管理部等，建立了完善的管理部门。总部职能机 构包括铁路事业部、铁轨事业部、半导体事业部、通信信号事业部、海外事业部等，从 公司整体角度发展相关业务，并对旗下子公司和分支机构提供技术支持。具体组织机构 如图3-1所示。
图3-1 A公司组织机构图
多年来，作为中国电气化轨道铁路事业的领导者和开拓者，A公司致力于高端装备 产业，自主研发牵引传动和控制系统，持续在国内轨道铁路交通电气系统行业领跑。经 过多年的发展，公司己经成为了一家在列车控制技术、车载控制诊断技术、通信与信息 技术、变流技术、测控技术、大功率半导体器件技术、深海装备技术、工程机械电气控 制技术等众多领域拥有自主知识产权的高新技术企业。A公司主导了多项国际标准的制 定，累计获得国家科学进步二等奖、中国专利金奖等百余项科技类奖项，建立了多个“国 字号”工程研究和技术创新中心，培养了大量高科技人才。公司始终坚持同心多元化的
发展战略，采用“双高双效”管理模式，紧紧围绕技术、质量与市场，形成了 “核心器 件+整机与工程+系统与装置”的产业链结构，产业涉及城轨、机车、高铁、通信信号、 轨道工程机械、大功率半导体、海工装备、传感器、新能源汽车、通用变频器、环保等 多个领域，与多家国内外世界500强名企保持着良好的商业伙伴关系，业务涉及全球二 十多个地区与国家，具有广阔的发展空间和前景。
A公司在海外陆续成立了多家分公司、制造基地与技术平台，以城市轨道车辆、高 速动车组、铁路货车、大功率机车为代表的产品己达到世界顶尖水平，产品批量岀口到 了澳大利亚、美国、阿根廷、土耳其、南非等二十多个国家。在全球范围内建立了完备 的生产制造体系、供应链体系、售后服务网络、营销网络。A公司制造的城轨、高速动 车组等系列产品，已经成向世界展示中国装备制造业的名片。
(2)A公司财务状况介绍
改革开放40年来，我国大力发展城市轨道交通行业，目前我国正在运行的高铁里 程己达到1.6万公里，比例达到世界总额的60%。据估计世界高铁总里程将在2020年 达到5万公里，各个国家对高铁建设的投资支出将超过一亿美元，我国轨道交通装备制 造业正处于上升的黄金阶段。A公司作为中国电气化轨道铁路事业的领跑者，近年来不 断拓展自己的业务，资产规模不断扩大。2017年，A公司资产总额达到了 266.5亿元， 同比增长12.2%,五年来公司的资产总额已由最初的133.98亿元增长了一倍。公司营业 收入近五年来呈不断上升的趋势，在2017年营业收入已超过150亿元，公司的盈利能 力也不断上升，负债比例则一直维持在较低的水平。A公司近五年的财务状况如表3-2 所示。
A公司构建财务共享中心的动因
随着公司业务的不断扩张，原本的财务管理模式已不能满足A公司整体战略目标发 展的需要，传统模式的弊端逐渐显现出来。
4.机构重复设立，管理成本较高
随着A公司在全球范围内不断扩张自己的业务，其设立的子公司数量不断增多，组 织规模也不断扩大。在传统的财务管理模式下，A公司每增加一个分支结构，就要为这 个分支机构设立一个独立的财务部门来处理其相应的业务，即使再小的下属单位，也需 要设立财务部门。因此A公司拥有大量的财务人员，支付给财务人员的薪酬对于企业来 说是一笔巨大的支出。此外，由于A公司的子公司分布在世界各地，较为分散，无法进 行及时的沟通，对各分支机构的财务部门进行日常管理产生了大量的费用。在传统模式 下，各个子公司的财务人员做着大量重复的工作，不仅工作效率低下，也使整个公司的 管理成本维持在较高的水平。
5.子公司分散各地，管控不足
A公司的子公司分散在世界各地，在传统的财务管理模式下，每个子公司的财务管 理权都掌握在自己手上。在这种情况下，各个子公司各自为政，很难达成共同的目标并 遵循集团制定的整体战略。A公司的分支机构分别制定各自的财务管理制度与业务审批 流程，除非大额的支出由集团进行审批，子公司各自审批自己的资金支出，资金支出的 自主权利较大，甚至可能会出现为了自己暂时的利益而损害公司整体利益的行为。
在A公司中，财务人员的绩效由分公司的领导进行评估，虽然分支机构的财务主管 对分公司的总经理以及总部的财务部门同时负责，但是由于薪酬和关系等方面的压力， 在公司的政策与分公司的利益发生冲突时，财务人员很难公平的做出决策，容易发生向 当地领导妥协的现象。在财务人员由各分公司自行招聘的时候，这种现象会更加严重。 在分权的情况下，公司总部很难及时的了解各分支机构的资金支出情况，对分公司的监 督不利、管控不足给公司造成了很大的财务风险，阻碍了公司的整体发展。
6.信息口径不同，难以支撑决策
A公司制定的经营战略是多元化发展，主要涉及电子设备及零部件的研发、设计、 制造等业务，因此不同的子公司涉及的业务可能不同，各自制定财务管理模式与核算标 准也有很大的差别。建立财务共享中心以前，每个公司都有相对独立的财务处理系统， 所以分公司所注重的财务指标有很大的差异，上传给总部的财务信息很难进行统一。即 使分支机构上传了同一类型的财务信息，在没有制定标准的情况下，集团总部也很难获 取统一口径的信息并将这些信息整合起来进行数据分析。在传统财务管理的的模式下， 集团获取信息的速度慢、质量低，当公司需要财务部分给出决策建议时，财务部门只能 通过分析并不完善的财务指标，不能揭露业务的实质，难以对公司重大决策形成强有力 的支撑。
(6)A公司构建财务共享服务的目标
在传统的财务管理模式下，大部门财务人员都在从事基础性的会计核算工作，很难
从重复基础的工作中抽身从事财务分析与财务管理等深层次工作。而且每逢月底年底都 有大量业务需要处理，加班情况严重，业务处理效率低下。因此A公司积极探索财务共 享模式希望在以下方面得到改善。
(1)加强管控力度，减少财务风险。
传统的财务管理模式下，各个分公司在资金管控方面自主性较强，集团往往不能实 施监控资金的流向，管控力度较弱。而在财务共享模式下，集团不仅会将财务业务集中 处理，也会将各个分公司的资金统一进行管理。因此共享模式下集团可以实时监控各个 子公司的资金使用情况，在第一时间获取到基层单位的财务信息和数据。通过上收分公 司资金管理权力，对资金进行集中管控，集团可以有效的运用闲置资金，在满足各个单 位的资金需求之余进行合理的投资，提升公司的效益，此外也可以防止分公司违规行为 以及舞弊现象的发生。
(2)降低运行成本，提升服务质量
企业建立财务共享中心的最主要目的就是节约财务成本，提升经营效益。财务共享 模式下，分公司的财务业务都集中到共享中心进行处理，通过规模效应降低业务处理成 本。A公司拥有大量的财务人员，建立财务共享中心后可以大大减少财务人员的工作量， 使财务人员从大量基础岗位中释放出来，从事财务分析或财务管理等附加值更高的工 作。同时信息系统的应用可以提升业务处理效率以及正确率，为公司的战略决策及时提 供准确的数据。
(3)实现标准化管理
在传统的财务管理模式下，A集团的各个分公司均有各自的财务处理流程以及核算 标准，导致分公司向集团传递的信息没有标准的口径，难以统一。而通过建立财务共享 中心，制定标准化的业务处理流程以及核算标准，各成员单位的数据的汇总速度将有显 著的提升。集中核算、规范业务流程、统一标准可以使公司及时获得汇总信息、进行数 据分析。
3.4A公司构建财务共享中心的主要内容
3.4.1 A公司财务共享中心的组织架构
A公司属于多层级、布局分散的公司，因此在进行财务管理时存在着重复投入、资 源浪费、控制难度大等问题。随着财务共享理论在我国的不断发展，A公司也积极探索 新的管理方式，开启了财务共享之路。A公司于2014年底开始着手构建财务共享项目， 经过一年的考察与调研，2016年4月财务共享中心正式投入使用。整个项目主要分为两 个部分，一部分是重新设计组织架构，具体内容包括组织架构顶层设计、岗位以及岗位 职责的重新设计、财务人员晋升路径设计、岗位价值评估等，另一部分是信息系统的优
图3-2 A公司财务共享中心组织架构图
目前A公司财务共享中心组织结构主要分为4个模块，分别是会计核算部、资金结 算部、运营维护部、以及税务管理部。各部门负责的具体职能如下：会计核算部门是财 务共享中心的核心模块，主要负责日常会计业务的核算；资金结算部主要负责资金的核 算与调拨、银行账户管理以及收付款管理等；运营维护部主要负责财务共享中心的信息 系统维护，为共享中心的正常运行提供保障；税务管理部则主要负责按时申报纳税、汇 算清缴以及纳税筹划等工作。会计核算组下设应收账款模块、应付账款模块、费用核算 模块、总账管理模块、档案管理模块以及内部稽核模块；资金结算组下设现金收付模块、 票据收付模块以及账户管理模块；运营维护组下设系统维护模块与后勤管理模块；税务 管理组下设税金申报以及纳税筹划模块。
3.4.2 A公司财务共享中心的主要业务流程
财务共享服务中心通过制定标准化的业务流程来进行财务管理，总部会综合分析各 种分支机构的特点，进行业务流程再造，改变各公司流程不一致的情况，进行标准化管 理。
财务共享服务中心历经多年的发展，从最初的只负责集中记账与核算业务、资金收 付业务，发展到现在的费用报销、财务报告、信用管理、各户信息服务等业务模块，其 业务功能发生了很大的改变。图3-3为2015年安永公司对我国财务共享中心调研结果, 可以看出费用报销、应付账款、总账、应收账款等都是较为基础的模块，绝大部分财务 共享中心都已实现这些财务共享流程。
費用报销 疵付账款 总账 絃收账款 现金结算 財务报吿 薪酬福利 资产核算 成本会计 供应商信息管理
預算管理 采购 税务报告 销售合同 商务订单处理 员工信用卡管理 融泰业务 统收统支 侑用管理
图3-3财务共享服务流程应用情况
下面就A公司财务共享服务中心比较典型的费用报销、应付账款以及资金收付的业 务流程为例，来分析A公司财务共享中心的主要业务流程。
费用报销管理流程
企业每天都要面对大量的关于费用报销方面的业务，因此费用报销是最早被纳入财 务共享中心的业务也是最核心的业务之一。在建立财务共享中心之前，费用报销要经过 层层审批，需要耗费大量的时间和精力。而财务共享中心的建立大大提升了费用报销的 速度与规范程度，保证了费用核算管理流程的准确性和及时性。
首先，经办人要在费用报销系统中根据相应的原始凭证输入付款金额、付款事由、 付款方式、费用类别、工号等信息。填写完毕后，经办人需要填写费用开支审批单并扫 描上传相关发票等原始凭证。各区域或者各个公司的报销专员会对有关的报销信息进行 审核，分公司的财务人员主要审核原始单据是否真实(如检验增值税发票的真伪)，费 用报销的项目是否符合公司的规定，以及项目是否选择正确，若不合规定要通知经办人 进行改正。分支机构的财务部门审核通过后，单据要交给财务共享部门的人员进行审核， 财务共享中心的会计人员主要审核费用报销项目是否符合公司的各项流程，这次的审核 会更加严格，财务人员会检查报销的额度是否符合要求、费用的项目是否与原始凭证相 符、费用项目是否符合预算的要求等。两次的审核侧重于不同的方面，相辅相成，为标 准化制度的执行提供了保障。审批合格后，系统中的费用报销信息会逐级传递给各级的 领导，全部批准后信息会传递到资金管理系统模块。资金管理部会审核相关信息后会进 行付款，付款结束后，财务共享中心将生成记账凭证，并由财务共享中心的会计归档处 理。
在财务共享中心的财务处理流程中，单据的审核过程更加严格，首先要经过分公司 报销专员的审核，然后再经过财务共享中心会计人员的审核，最后再经过各级领导的审
核。在整个报销系统的流程中，员工只需要在系统中登陆自己的账号就可以看到业务流 程的进度以及审核驳回的原因，对于经办的员工来讲可以随时追踪到相应的进度。随着 信息时代的到来，A公司的财务共享中心研发出了自己的专属App,员工在自己的手机 客户端就可以登陆进行相应的操作，电子发票的兴起也让员工可以直接上传电子版的凭 证，费用报销业务的效率有了大幅度的提升。
应付账款管理流程
应付账款业务流程也是是A公司财务共享服务中心中最经常使用的业务流程。A公 司的应付账款主要有两种：一种是在采购原材料等与供应商之间发生的应付账款，另一 种则是内部人员报销差旅费等费用时发生的应付账款，在此部分主要介绍第一种类型。 应付账款业务流程包括业务申请、审核、支付和反馈等流程。
首先釆购员在与供应商签署合同后，将合同交给相应的财务人员在财务共享中心的 系统中录入合同有关的信息。采购结束后由专门的人员进行验收，完成验收工作后经办 人需要在财务共享中心的支付申请中录入验收结算单，并将纸质验收单的影印版作为附 件上传到系统中。若已经签署相应的合同还需要录入合同编号，录入完毕后将由领导进 行审核。在收到供应商的发票或有关收据后，员工需影像扫描相关单据的电子版并上传 至系统中，申请付款。财务共享中心的人员收到影像的发票后，要审核发票的真实性以及
相关性，将发票和其他的单据比对，检查信息是否一致。此外财务共享中心还要确认本 次付款申请己经得到了相关人员的审批并符合相关的预算等。审核完毕后，财务人员需 要检査账务信息和付款信息的准确性和真实性，将其录入系统并进行账务处理。财务共 享服务中心在确认应付账款符合相关的规定后，就可以在网银系统中进行付款操作。共 享服务系统中的的应付账款业务模块在网银支付完成后，可以导岀网银付款的相关数 据，并及时反馈到经办人员和供应商的手中，供应商和经办人员可以在系统中查询到付 款进度。图3-5为A公司采购业务流程图。
图3-5 A公司釆购业务流程图
应付账款业务模块应用了多种信息技术，如ERP系统、在线支付系统、影像管理 系统、银企互联系统等。信息技术的应用使得整个业务流程在办理时更加快捷和透明。
资金收付管理
构建财务共享中心最关键的一个因素就是要管控好资金，资金的流转和风险的管控 是企业正常运行的保障。对集团的资金统一进行管理可以降低资金滥用风险，提升使用 效率，实现集团效益最大化。资金管理体现在企业经营管理的每一个环节，应付账款、 应收账款、费用报销等每一个业务模块都离不开资金的收付。A公司作为大型轨道交通 装备供应商，子公司和分支机构众多，因此对资金的集中管控尤为重要。并且A公司资 金集中管理使得A公司在与银行等金融机构谈判的时候拥有更多的砥码，享用更优惠
19 的政策。A公司财务共享中心资金管理主要分为三个部分：资金预算管理、资金控制管 理与资金考核管理。
资金预算管理
编制资金预算是资金管理的初始环节，进行资金预算管理可以提升资金管理水平和 安全性，是降低资金管控风险的重要举措。在A公司财务共享模式下，共享中心的财务 人员会根据每个分支机构上报的工作计划来为各子公司编制财务预算。在实施资金集中 管理的模式后，财务人员会定期根据根据战略计划和资金使用需求来制定资金预算，不 仅可以保证A公司计划期内资金可以正常流转，同时也避免闲置资金过多的情况发生。 精细的预算会量化到各业务部门的各个项目或个人，这样在实施预算时可以随时在系统 中査询、比较预算的进度，在实际情况有所偏离时可以迅速进行调整。预算管理还可以 细分为预算的编制、预算的执行与预算评价。
资金控制管理
资金控制管理包含的范围主要有：账户的开立与注销、现金集中管理、资金的风险 控制等。账户是集团和其分支单位进行资金往来的基础。A公司财务共享中心对账户的 管理的主要包括银行账户的开立、变更、注销管理。近些年来公司违规开设账户的情况 屡屡发生，因此A公司财务共享中心的账户管理是建立在遵守国家政策法规以及公司的 规章制度基础上的，每个账户的使用保证了合法性与合规性。A公司的账户分为外部账 户和内部账户两种，不同的账户有着不同的使用用途，外部账户主要用于与供应商等外 部单位进行资金往来，而内部账户只是公司集团内部往来使用的账户。A公司在财务共 享中心设立了现金池账户，各分支机构现金超过限额的部分会自动划到现金池账户进行 统一管理，大大降低了资金滥用的风险。共享中心的财务人员会将账户的纸质版资料统 一保存，同时在资金管理系统中录入一份电子版资料。集团通对账户的统一管理，有效 防止了分支机构以及子公司私设银行账户情况的发生。
资金支付管理
各分支机构的业务人员在申请资金支付时，首先要根据公司制定的资金管理要求填 写资金支付申请，录入待支付业务的数据，提交计划申请。在此过程中，经办人员要确 认资金申请所属的类别，这将直接与预算相关项目关联，关联后可以实时查询到预算项 目的执行进度■资金支付申请单在经过真实性和准确性的初步核实之后，相关数据会上 传到资金管理系统，等待进一步的审核。
资金支付申请提交至资金管理系统后，财务共享服务中心资金管理模块的员工将进 一步审核资金申请，在确认申请符合预算进度和相关要求后，财务人员会在资金支付平 台选择支付账户，发出支付指令。财务共享中心的资金系统与银行系统相互关联，银行 在收到支付指令后系统会核对账户信息与余额，支付成功后会向财务共享中心提供回 单。在支付结算环节中，如果某个步骤出现问题，业务会退至上一级，等待修改和操作。
信息化时代的到来以及银企关联系统的应用不仅提高资金支付的效率，而且使A公司加 强了对资金流向的管控力度，降低了资金滥用的风险。
3.4.3 A公司财务共享中心信息化系统的构建
A公司构建财务共享中心以前，各分公司财务中心只对其所属的分支机构负责，财 务管理内容简单，管理需求单一。但是随着A公司业务的不断拓展，需求越来越多样化， 财务管理的目标也从简单的流程层面上升到战略层面。实施共享服务后，分公司的财务 业务集中到共享中心进行处理，需要处理的业务呈指数倍增长，仅靠原有的“手工模式” 己经难以满足企业的需要。信息化系统平台是企业财务共享中心运行的基础和保障，信 息技术和大数据的应用可以提升各部门间信息传递速度，将同一类型的信息进行标准化 处理。A集团信息化系统主要由SAP财务核算系统、影像管理系统、银企互联系统、 安全保障系统等构成。A公司财务共享中心信息系统应用情况如图3-6所示。
ERP系统是信息技术与现代企业管理相结合的产物，它是A公司构建财务共享中 心的核心模块，而SAP是世界排名第一的ERP软件。SAP系统以供应链管理为基础， 集人力资源管理、财务运营管理、生产运作管理、物资资源管理、信息资源管理为一体， 对企业所有的资源进行整合管理。在SAP系统中，各个模块相互衔接，信息和数据发 挥共享作用，一项业务在某个模块完成后会自动转入下一个模块，它的应用使企业运营 管理水平进一步提升。目前A公司SAP财务方面的版块主要包括预算管理、应收账款、 应付账款、成本结算、总账以及报表管理等。
影像管理系统是帮助财务共享服务中心实现信息共享的重要信息系统，A公司影像 管理系统可以实现凭证影像的实时采集、电子凭证的查询和调阅等功能，以电子影像代 替纸质凭证进行流转，保障了财务共享中心正常运转。影像管理系统主要包括四个功能 模块：影像扫描、影像传输、影像储存、影像查阅，可以实现对票据影像的釆集、传输、 接收、保存、审核，管理等。此外，影像管理系统还可以对己经扫描的影像删除、重新 采集和补充采集上传等功能。影像管理系统使会计凭证和票据的无纸化成为现实，自动 生成二维码、匹配识别等信息技术使报账系统与相关影像自动进行关联匹配，提升了 A 公司财务共享服务中心的运作效率。
在传统的财务管理模式下，纸质凭证数量繁多，整理工作需要耗费大量人力物力且 不宜翻查，经过多次流转后凭证极易损坏造成信息的缺失。实施影像管理系统后，业务 的经办人员可通过扫描仪对发票、合同、报账单等原始凭证进行影像扫描、图像处理、 OCR识别等操作，不仅减少了财务部门的工作量，而且方便了凭证的管理和査询，提 升了财务共享中心的工作效率。相较于传统管理模式，电子凭证管理有以下几个优点。
审核部门和监管部门可以随时对原始凭证进行浏览、审核、调阅，有利于风险的 防控，提髙监管的效率和质量。
可以实现电子凭证的分级和分权管理，有利于对凭证的数据分析以及统计。
电子凭证管理可以自动生成手工账，提升了准确率和效率，减少人工岀错的概率。
更好的对纸质版凭证进行管理，影像系统可以对凭证进行电子化管理，如果需要 翻查纸质版凭证，只需在系统中查询索引该笔业务，就可以找到实物凭证存在的位置， 有利于纸质凭证的安全保管，提升了效率。
交易凭证和流水可以同步显示并一一对应，可以快速调取一笔业务所对应的原始 凭证和单据。
财务共享模式下要求对财务业务统一处理，而原始单据又分散在各个子公司，影像 管理系统则有效解决了各个分支机构和财务共享中心原始凭证流转的问题，实现了业务 操作的快捷处理。首先，影像管理可以对其他业务提供支持，其次，影像管理可以为信 息系统的稳定运行提供保障，是实现财务信息共享的重要信息技术应用。
企业与银行系统的相互连通可以精简企业的付款流程，提升企业的业务处理速度， 并改变了企业与银行的合作方式。A公司银企互联系统的资金支付业务主要通过费用报 销模块以及应付账款模块转入，因此银企互联系统会与费用申报以及应付账款模块相连 接。ERP系统的费用报销模块可以识别并导出对电子凭证中的数据。这些数据可以与网 银系统相互对接、生成付款单据，经过财务经理的审批以及出纳的审核后即可实现最后 的付款。应付账款的操作原理也大致相同，系统会自动将业务数据的付款信息转化成银 企系统可以处理的格式，审核无误后进行付款操作。
实施银企互联系统之前，A公司办理支付业务时大多是出纳人员去银行柜台进行付 款、支票及汇票付款或通过网络银行付款，不仅效率低下，而且支付的风险也很高，母 公司难以对资金进行实时的监督和管控。随着A公司业务的拓展，需要对大量的业务进 行集中支付，传统的支付方式已经与公司的发展相脱节，制约了公司的发展。在这种背 景趋势下，A公司财务共享中心建立了银企互联系统，使公司的资金管理系统与银行支 付系统相互对接，公司可以通过银企互联系统实时查询各个银行账户的余额，进行资金 支付操作并查询交易进度等明细信息。在开启银企互联系统后，提升了交易的的便捷性 和资金支付的效率。通过银企互联系统，财务共享中心可以实施观测到资金的流向并与 银行进行实时对账，实现了对资金资金的集中管控，减少了可能发生的风险，而且支付 速度的提升使A公司资金的流转更加顺畅，有效防范了资金流中断的情况。
建立财务共享中心需要强大的数据库信息系统支撑，而保障信息系统的安全对于企 业来说至关重要。因此A公司建立了完善的数据保护系统，避免财务共享中心的数据被 盗窃、被篡改等情况的发生。A公司财务共享系统中釆用了数据加密、权限控制、云备 份等方式来提升安全指数。A公司对系统安全的管理主要包括两部分：一是对危机进 。行事前预防，做好安全防范措施，例如对数据传输釆取高级加密保护、安装最新的病毒 库等等，尽可能降低风险。其次是及时补救，制定应急计划，明确在发生紧急情况下的 恢复流程和方法、涉及人员以及关键流程，尽快解决问题，减少可能发生的损失。
3.5本章小结
本章首先简单介绍了 A铁路装备制造公司的基本情况，包括发展历程以及财务状 况。接着阐述了 A公司构建财务共享中心的动因和目标。最后介绍了 A公司财务共享 中心目前的运行状况，具体从组织架构、业务流程以及信息系统构建三方面进行描述。
第4章A公司财务共享问题研究
4.1业务流程问题
4.1.1费用报销
A公司财务共享服务中心费用报销业务流程要经过报销申请、审核票据、费用核对、 凭证处理、资金支付等步骤，虽然信息技术的应用使费用报销流程更加便捷，但在业务 流程设计在实际中并不能完全体现。例如在理想状态下，财务共享中心可以通过影像釆 集技术减少纸质发票报销时消耗的人力物力，但在实际操作中，纸质版发票还大量存在 和使用，影像和扫描技术并没实现全覆盖，人力物力支出减少并没有达到预期的效果。
以下是A公司费用报销流程所存在的主要问题：
3.%2费用报销时仍存在大量的纸质发票
发票是费用报销环节中最重要的凭证，实现票据无纸化是A公司建立财务共享中心 的一个目标。在企业费用报销业务流程中，发票等原始凭证的流转、粘贴、录入等环节 都会消耗企业大量的资源，而且可能会出现伪造原始票据以及票据遗失和损坏的情况。 虽然A公司财务共享中心运用了影像管理系统，但是由于信息技术发展的还不太成熟， 在企业的实际操作中仍然需要大量的纸质票据，在处理一些特殊复杂的业务时还需要银 行、总部、分公司等机构之间传递大量的的凭证和文件，再进行手工审批，不仅效率低 下而且耗时耗力。在A公司费用报销流程管理中，纸质发票的大量使用和存在是信息化 和自动化建设上最大的阻碍。
4.%2费用报销业务无法分类以及排序
A公司实施财务共享服务后，费用报销申请人员与共享服务中心的审核人员分置两 地，距离较远，而且财务人员主要是通过检查电子票据来进行审核，因此会出现使用假 票据报销以及重复多次报销的情况。随着A公司业务范围得不断扩大，费用报销业务的 增多以及原始凭证种类的差异使费用审核模块的财务人员任务繁杂、效率降低。而财务 共享中心的费用报销业务流程并没有建立良好的信用评级机制，导致有些重要的费用报 销业务无法进行优先处理。一但审核业务流程中断，如遇到审核时单据与凭证混淆的情 况，报销单堆积起来，财务人员将面临巨大的压力，甚至可能会导致财务人员的频繁调 岗与离职，破坏了企业运营以及管理的稳定性。
4.1.2应付账款
A公司财务共享屮心应付账款模块的不足：采购需求大，业务处理不及时引发供应
26 商纠纷。随着A公司业务范围的扩大，维持其经营活动需要与大量的供应商进行交流合 作，因此在建立财务共享中心的过程中应充分考虑供应商因素以维持良好的关系。企业 的应付账款在供应商的层面则是应收款项，应收款项的流转对企业的经营至关重要，若 供应商请求服务响应速度较慢、应付账款流程不透明、付款数据不一致很可能会发生供 应商纠纷。A公司财务共享中心目前还不够成熟再加之大量的釆购需要，时常会发生供 应商系统中的数据更新不及时，应付款项未按期支付、以及厂商选择不当等问题，导致 与个别供应商关系紧张，对公司以后的釆购业务带来不利的影响。
4.1.3应收账款
（1） 财务共享中心未建立事前客户信用评级制度
控制好应收账款的风险是构建财务共享中心应收账款模块重要目标之一，降低赊销 风险的关键措施是要建立客户的信用评级制度。然而A公司现在只对供货商、承包商等 上游单位进行信用评级，还没有实施对下游客户实施信用管理制度。目前财务共享中心 对客户的信息管理仅限于收回款项后由资金管理系统核销客户的负债信息，将该客户的 账龄分析等文件计入客户档案。这种信用分析偏重于事后，并不能有效降低应收账款风 险，缺乏事前评估的管理方式可能会导致A公司应收账款流转较慢以及大量坏账无法收 回情况的发生。
（2） 无法实现数据跨系统转移
在A公司财务共享中心中，客户在申请开票后，会由财务人员进入客户关系系统, 査询业务相关的合同协议以及验收通知单等原始凭证并将相关数据粘贴到开票系统，由 审核部门审核通过后予以开票。由于暂时无法实现数据的跨系统转移，需要由人工复制 和提取合并开票数据。手工跨系统复制数据不仅速度较慢，而且容易遗漏或错输某些重 要数据，数据潜在的不准确性以及不完整性为业务处理带来了一定的风险。
4.1.4总账管理
A公司财务共享中心总账管理模块以ERP系统为基础，基本可以实现各模块间的 信息及时传输，然而总账管理模块的一些关键流程处理上，以及一些跨流程业务操作上， 还没有实现流程自动化，仍需要大量手工操作。
（1）凭证需手工录入，耗费大量精力。
A公司财务共享中心初审岗人员负责核实交接单与原始凭证是否相符，对真实性进 行审核，稽核员工负责审核票据的的合规性与合法性，审核无误后提交给财务共享中心 核算岗人员，核算岗人员确认金额与申报金额相符后，则需在共享中心总账模块总账录 入凭证。目前A公司核算岗位人员在录入凭证时，由于未实现自动化，依旧需要手工录 入信息，子公司和各分支机构每天都会产生大量需要处理的单据，核算岗人员每天都需 27
要手工录入数量庞大的凭证，耗费了大量的人力资源，并降低了员工的满意度。
（2）凭证未实现自动分类，不利于审核。
在进行票据的审核处理时，财务共享中心初审岗人员将相关原始单据传送给稽核岗 工作人员，由稽核岗员工对合法合规性进行审查。票据由财务共享中心初审岗向稽核岗 传递时，往往是杂乱无序的，不利于审核。票据和相关凭证数量众多，并且无任何规律 可循，无法实现分级分类快速审核的操作，不利于财务共享中心提升工作效率。
4.2绩效评价体系不完善
财务共享中心通过将子公司大量重复会计核算业务剥离岀来，集中到共享中心进行 业务流程再造，实现了标准化和规模化，减少了企业的经营成本，强化了管控力度，提 高了业务处理效率，但若未建立起配套的绩效考核制度作为保障，财务共享中心的实施 效果可能达不到预期。A公司财务共享服务中心由于建立不久，发展还不成熟，所以目 前并未建立完善的人员考核制度以及相应的绩效考核体系。为了使员工快速适应自己的 角色，公司应建立完善的绩效考核体系来衡量每个人的工作表现。
A公司实时共享服务模式之后，还未根据财务管理模式的改变而制定新的绩效考核 体系与薪酬激励制度，仍然延续传统模式下的激励体系，以工作时长作为对员工进行奖 惩的基础，评价体系不够灵活、指标也不够全面，员工的奖励项目主要包含加班补贴、 全勤奖、绩效工时等■目前A公司并没有明确绩效考核目标并作出合理的计划，在财务 共享模式下发挥绩效评价的作用。向共享服务转型后，A公司的的组织结构、人员标准、 业务处理流程等都发生了改变，具有较强专业能力和高素质的人才能适应财务共享中心 的工作，为公司创造价值。财务共享中心的绩效考核标准需要融入更多的指标，而不仅 仅是依靠工时这个单一的维度，完善的激励制度才能吸引并留住优秀的人才。
财务共享中心各模块人员相互调动比较频繁，若不建立适当绩效考核制度，将无法 充分调动员工的积极性，因此应将员工的薪酬激励体系与财务共享中心的绩效考核体系 联系起来，财务人员的绩效考核结果将关系到其薪酬，将更有利于考核制度的实施。
除此之外，财务共享中心的绩效考核体系也不够完善，在选择绩效考核指标时，主 要以业务处理效率为标准，绩效考核指标较少，不能全方面的考核财务共享中心运营成 果。
4.3财务共享中心人员流失情况严重
目前，A财务共享中心的财务人员大多是从分公司选聘至共享中心，因此员工对财 务共享中心里各个模块的职责界定标准还不够清晰。A公司财务共享中心的业务模块主 要分为费用报销、应收账款、总账管理、资金核算等，相对于传统模式下财务人员可以
接触到不同类型的工作，财务共享中心对工作进行了严格详细的划分，每位员工只能涉 及到某一模块甚至是某一流程的工作。虽然在这种模式下公司的业务处理效率得到了显 著的提升，但是对于员工来说，每天固定重复的工作内容会使其产生厌倦情绪，长此以 往会出现工作质量下降，效率低下的现象。
尤其是对于初入职场的年轻人来说，单调乏味的工作与他们预期的理想状态有所矛 盾，大部分共享中心财务人员从事的都是一些基础的性工作，人员结构呈现出扁平式， 晋升职位少，内部竞争压力较大，晋升机会渺茫，种种原因造成人员流失率上升。人员 的流失造成财务共享中心内部人员流动性较大，工作交接频繁，而且更换员工可能会造 成工作的交接遗漏或者由于工作不熟练导致的错误等，造成财务共享中心的效率低下。
4.4风险与预算管理问题
4.4.1风险管理问题
财务核算风险
A公司向财务共享模式转型后，经济业务的发生地与会计核算地的分离的现象会加 大实际业务执行过程与会计控制脱节的风险。财务共享中心将分支机构的同类型业务集 集中进行处理，由于与子公司分隔较远，共享中心只能依靠电子凭证对单据进行处理。
这种情况下，如果分公司的员工使用一张发票进行重复报销，财务人员在审核时很 有可能不能及时发现，此外若有员工伪造报销需要的原始凭证，由于地理距离的限制共 享中心在不接触实物的情况下很难发现。这种远程业务操作降低了公司的管控力，业务 数据的真实性和准确性难以得到保证，加大了公司的财务风险。
信息系统风险
随着大数据时代的到来和云计算的兴起，每个企业都需要不断改变以适应时代的变 化，同样财务共享中心公司的信息系统和业务流程也需要不断进行优化。A公司每次系 统进行更新之后，财务人员都会集中进行学习和培训，然而在面对新的业务流程和系统 操作界面时，大部分员工还是会感到陌生，不能在短时间内适应新的功能，这可能会造 成工作效率的下降，降低业务流转速度。此外，系统在刚刖更新后往往不够稳定，可能 会岀现闪退或者暂时无法使用的状况，导致单据的积压、业务不能及时处理。而银企互 联系统是企业支付的关键，若系统接口不稳定将造成巨大的支付风险。信息系统是建立 财务共享中心的关键，它的稳定性直接决定了财务共享中心的运行效果以及业务处理速 度，因此在应用信息技术的同时也要注意防范信息技术带来的风险。
4.4.2全面预算问题
预算管理与企业的日常经营活动息息相关，全面预算管理在企业保障战略实施、合理配置资源等方面发挥着重要作用。如图4-2所示为财务共享模式下的预算执行控制流 程。
A公司实施财务共享中心后并没有建立完善的全面预算体系，因此无法为公司的战 略规划、业务流程控制、资源配置优化提供良好的支撑。由于A公司分支机构较多，发 展情况良莠不一，很多下属机构的会计核算制度还不不够完善，管理基础的欠缺为财务 共享中心执行全面预算增加了难度。此外，财务共享中心的大多数员工的思想还比较固 化，对预算的理解还停留在传统财务管理模式下，并没有意识到全面预算对于公司的战 略意义。很多财务人员甚至把编制全面预算的工作当作应付公司规章制度的负担，对待 这项工作的态度并不认真，很多领导也并没有在预算管理中发挥出其真正的作用，缺乏 良好的组织力以及在各个模块间的协调作用。数据是进行预算的基础，A公司财务共享 中心在制定预算时往往以去年或前几年的数据为支撑，忽略了环境因素对于企业的影响 以及新的战略计划对企业的改变，导致预算的制定不够贴合企业真实情况。因此公司的 全面预算往往是为了应付公司的规章制度，在制定预算过程中没有认真考虑公司的实际 情况，执行过程中也缺乏必要的保障措施以及调节手段。
图4-2基于共享平台的预算执行控制流程
企业的战略计划决定了企业的发展方向，如果财务共享中心没有制定好合理的预 算和计算，可能会导致分公司只顾自己的效益而放弃集权的整体效益，或者出现为了完 成短期的目标而放弃长远利益的短视现象。所以企业需要建立合适的全面预算计划以解 决短期利益与战略目标的冲突。A公司目前制定的各期间预算之间的衔接并不好，短期 计划不能有效地支撑长期计划，因此全面预算的执行并没有达到预期的效果。
4.5本章小结
本章主要介绍了 A公司财务共享模式下存在的问题，通过对财务共享中心的应用情 况进行分析，发现业务流程、绩效评价体系、人员管理、风险预算管理四个方面存在一 定的不足，为公司财务共享中心的优化提供了现实依据。
第5章A公司财务共享优化
5.1业务流程优化设计
由于信息系统升级、技术革新以及战略目标变化等原因，财务共享中心需要对业务 流程持续进行优化，以保障财务共享中心的运行效果，可以运用PDCA循环对业务流程 进行优化。下图为财务共享中心业务流程优化PDCA循环图。
配合财务共享中心建立质 量控制小组，明确监督职 责,明确费用报销、应付 账款、资金管理等模块负
•结合以往数据以及预算目
标对亜务流程使用效果进
行测算和调试
5.1.1费用报销业务流程优化
财务共享服务中心需要持续对业务流程进行优化以及标准化。财务共享中心未来优 化方向之一是提高业务处理自动化与智能化、更好的运用信息技术。此外，降低成本提 升效率、扩展业务范围、拓展服务范围也是企业共享服务中心业务流程的主要优化方向。
(1)应用OCR扫描技术智能提取发票信息
目前A公司财务共享中心报销流程中仍然存在着大量的纸质发票，在票据审核流程 中还未实现自动提取重要信息，导致工作量的加大以及效率的降低。针对这个问题可以 在进行报销业务时首先判断凭证的类型，再利用OCR等信息技术扫描上传票据，实现 数据信息的自动对接。如果分公司财务处接收的是纸质版凭证，原本需要财务人员手工 整理进行分类、处理的凭证则可以用高速扫描仪集中进行扫描，形成电子票据上传至系
统中。费用报销流程中的发票主要分为增值税发票以及普通发票两种，因此可以通过扫 描软件设置好OCR智能扫描模式，对扫描仪中的票据进行自动归类，实现发票的自动 化管理■ A公司财务共享中心还应该利用图像识别等信息技术更好的规范发票管理系 统，避免一张发票重复报销现象的发生，更好地规范费用报销流程。
（2）设置报销绿色通道，区分紧急程度
A公司所属的分支机构众多，每日都有大量的财务业务要进行处理，每个分公司难 免会有一些紧急业务，上传至财务共享中心后就与众多业务混合在一起，大量的单据累 积滞压在一起，可能会导致紧急业务不能及时办理。因此可以将普通业务与紧急业务区 分开来，为紧急业务设立专门的紧急业务流程，共享中心在制定相关制度时会参考各分 支机构的意见，明确规定紧急业务的标准并设置等级。紧急业务的审核过程和标准与普 通业务是一样的，并不会为了提升速度有而减少审核流程，只不过是为需要为紧急付款 的业务开设了绿色通道，使其能够快速得到处理。同时也在报销人员系统界面中增加"紧 急”的功能按钮，若业务发生了变化需要提前支付，在经过分公司领导审核后可转为紧 急事项转到绿色通道办理。
5.1.2应付账款业务流程优化
受财务业务一体化观念的影响，A公司目前一些釆购业务通过对财务共享中心设立 供应商门户进行集中操作，因此对与供应商合作的釆购管理流程进行优化是应付账款流 程优化的关键。A公司的采购模式主要有两种，一种是产地直接采购，另一种是通过批 发商釆购，大部分釆购业务通过前者完成，因此财务共享中心在审批由分支机构上传的 釆购申请时，往往会面临大量的供应商选择以及价格和品牌的选择。在供应商的数量种 类繁多、釆购产品更迭频繁以及价格波动较大的情况下，尽管财务共享中心与ERP系 统对接建立了供应商数据库，仍然难以做出最优的选择。针对这种情况财务共享中心可 以预先编写一些基于word, excel等不同形式的爬虫程序，可以实现自动收集供应商在 谈判、招标等活动中发布的采购价格、产品型号等数据。每次在收集数据后，系统都会 自动触发编码指令，更新有关供应商的信息数据，实现对公司供应商基本情况、供应产 品类型以及产品价格的实时更新维护。
在采购业务流程中，当货品抵达各分支机构后，会由专门的验收部门与釆购订单中 的货物数量进行核对并验收入库。在确认无误后，财务共享中心人员会进入供应商系统 通知其提供与开票有关的对账信息。对账环节是采购流程的关键环节，此环节的处理的 速度和质量在很大程度上影响了应付账款结算风险以及整个流程的历时长短。A公司财 务共享中心可将每月10号、25号设立为对账日，在对账日财务共享中心会通过网络与 供应商对账。首先供应商会出具一份包含对账期间所有采购货品及其价格的对账单，财 务共享中心收到对账信息后会自动开启对账程序，通过对账系统的IF、COUNT等判断 33
函数根据对账期间内审核通过的釆购单、验收单等票据逐一核对采购商品的产品种类、 型号、数量、规格、价格等信息，如果发现不匹配的信息首先会及时通知供应商重新提 供有关的对账信息，对账程序会一直运作至所有项目都匹配成功，在供应商核对无误后 就可以进入开票系统开具相应发票。
5.13应收账款流程优化
目前A公司还没有建立完善的客户信用评级体系，造成应收账款的坏账率维持在一 个较高的水平。建立完善的客户信用评价体系可以让企业尽可能多的销售商品的同时将 应收账款收回风险控制在可接受的水平，使企业可以获得最大的综合效益。因此A公司 应该根据客户的现金流量、经营信息、还款历史等数据建立相应的客户信用评价体系， 有效管控收款风险。在流程自动化的背景下后台可以在客户信息管理系统中获取相应的 客户信息，对客户的公司代码、开户行、地址、银行账号、纳税人识别号等统一管理。 在对基础数据管理的基础之上，财务共享中心的应收账款系统可以根据预先设立好的计 算指标与规则算法测算客户的信用评分，在测算过程中如果发现异常的项目，如企业的 资产负债率过高、平均账期较长、发生过违规行为等，系统会进行提示并筛选岀不符合 条件的客户，综合考虑风险与效益后选择是否与该客户合作。此外系统还会对每个各户 的还款能力进行分析，以此来确定客户的还款期限，实现自动催款以及提示人工催款， 保障应收账款及时收回，降低坏账风险。
5.1.4总账模块流程优化
实施自动录入凭证
在原始凭证单据的数据采集完成后，系统会利用OCR等影像识别技术智能提取出 有关数据和信息。当财务共享中心总账模块人员在集中批量录入凭证时，RPA会将原始 票据的商品名称、型号、单价、数量、金额、摘要等相关信息自动录入到记账凭证中， 可以快速录入大量凭证，财务人员只需进行审核，如果发现错误需要手工录入相关信息, 语音转文字功能也可以帮助财务人员快速输入，将大大提升效率。
实施凭证分类及自动化审核
自动录入凭证后，系统会将记账凭证传递至财务共享中心稽核岗处，经过优化后， 稽核岗也大大实现了自动化。传递到稽核岗的凭证会由自动化系统进行进一步的分类， 此次的分类主要根据业务来往单位的信用级别划分等级。应用了大数据和云计算等信息 技术的系统会根据各个公司的整体实力、资产负债率、行业排名、银行信用等级以及多 年来与A公司的合作情况进行评级，筛选出与信用等级高公司之间的业务优先进行自动 审核，与信用等级较低单位来往的业务会提示财务共享中心稽核岗人员手工审核。信息 技术的应用会帮助财务共享中心更高效的完成审核。
5.2完善绩效考核体系
5.2.1建立基于平衡计分卡的绩效评价体系
在财务共享模式下，各大集团纷纷将平衡计分卡融入到绩效考核方式当中，基于平 衡计分卡的绩效考核方式不仅体现了财务方面的指标，也增加了可以体现客户维度、内 部运营维度以及学习成长为维度的指标，可以多维度对财务共享中心的绩效进行考核， 绩效考核方式更注重财务共享中心的整体目标。财务维度衡量的是公司的业绩利润等公 司创造的经济价值，客户维度衡量的是客户对公司服务满意度，内部运营维度体现的是 公司内部业务流程的管理水平，学习与成长维度衡量的内容是公司的创新、发展能力。 不同维度绩效考核目标图5-1所示。
图5-1 A公司绩效考核目标图
（1）财务维度
A公司建立财务共享中心的目的是为了降低成本，提升集团的整体效益，因此从财 务维度进行考核时，应该着重关注成本效益方面，绩效考核指标应包括单位业务成本以 及其他财务指标，这样才能更好的反应财务共享中心的的实施效果，及时反馈出现的问 题并更正•
(1)客户维度
客户满意度是A公司财务共享中心实现战略目标的关键，减少运营成本和优化业务 处理流程在一定程度上都是为了提升服务质量，用更低的成本向客户提供更优质的服 务。客户维度主要以客户对共享中心服务的满意度来衡量，通过统计客户满意度评分、 客户投诉率以及投诉解决率等指标来进行考核。客户的满意程度可以直观地体现财务共 享中心的建设效果，客户的建议也是财务共享中心优化的来源，将客户维度加入财务共 享中心考核指标可以为优化共享服务提供线索o
(2)内部流程维度
财务共享中心通过将一些同类型的业务集中处理以此来达到降低成本和提升效率 的目的，所以制定标准化业务流程是财务共享中心的基础。在衡量内部流程维度时，应 该注重业务完成速度、流程标准化率、业务完成率等指标，可以准确体现财务共享中心 业务处理速度及质量。
(3)学习与发展维度
建立财务共享中心并不是一蹴而就的事情，需要持续对业务流程进行改进、对人员 进行培训、对系统进行升级，以保障财务共享中心的正常运行。随着信息技术的发展， 财务共享中心所应用的信息技术也需要不断进行升级，对财务人员的继续培训教育也很 关键，因此学习与发展维度需要考虑技术升级周期、员工培训完成率等指标，全面的反 映学习与发展现状，及时发现并解决其中的问题。
各个维度的具体指标选取及计算方法如表5-1所示。
5.2.2完善员工薪酬评价体系
目前，A公司并没有建立完善的绩效考核体系，向共享服务转型后，A公司的的组 织结构、人员标准、业务处理流程等都发生了改变，仍然延续传统模式下的激励体系， 以工作时长作为对员工进行奖惩的基础，评价体系不够灵活、指标也不够全面。
A公司财务共享服务中心员工的工作态度、技能水平对其所在部门运行效率有着很 大影响。从共享中心的机构设置可以看出，员工类型主要分为两种，一种为从事程序化、 标准化业务工作的员工，另一种为维护系统运行的专业技术人员。所以，财务共享中心 在选择员工绩效考核指标时应关注不同模块工作人员工作性质、工作形式的差异。
对于员工的薪酬绩效考核方式也可以以平衡积分卡为基础进行计算，如表5-2所示。
5.3重视人才培训，完善晋升制度
人才是衡量一个企业综合实力的关键指标，尽管财务共享中心巳经运用自动化技 术，但是在很多方面还需要人工操作进行辅助，因此员工的业务处理能力和职业素质会 对财务共享中心的建设效果产生很大影响。人才是第一资源，A公司应该重视人才培训、 拓宽培养渠道、完善晋升制度，创造良好的工作氛围，使员工在工作中获得归属感。在 建立财务共享中心后，公司招聘了大量的毕业应届生，长期从事财务共享中心标准化规 范化的工作会使他们丧失工作的热情，再加上晋升渠道不完善，很难达到心里的预期。 A公司对于人员的管理问题可以从以下几个方面进行改善。
（1）重视人员培训
首先公司应该意识到员工培训的重要性，加强员工对业务流程操作的学习，对业务 流程标准化开展培训工作。财务共享中心对于员工在工作过程中产生建议要给予充分的 重视，了解员工的真正需求，加强员工对业务的理解。财务共享模式下，财务人员所需 能力与传统模式下己发生较大改变，具体如表5-3,财务共享中心需要根据这些能力为 员工制定培训计划、开设培训课程。同时也要加强对分公司报账人员的培训，将业务辅导开展到各分支机构，全方位提 升业务人员素质。培训过程不仅要注重专业技能、系统操作的学习，也要对集团的管理 理念进行灌输，结合员工的职业发展轨迹开展培训，提升员工的综合素质。
积极与员工沟通
企业文化对于一个企业的发展至关重要，A公司财务共享中心应该为员工创造良好 的工作氛围，积极了解员工的想法，关注其思想动态，建立以人为本的企业文化。良好 的沟通和反馈可以使员工获得归属感，缓解员工对单调乏味工作产还可以生的厌倦情 绪，财务共享中心可以通过建立匿名的信箱等方式鼓励员工表达自己想法，定期进行员 工满意度问卷调查，及时了解员工最近的想法。
实施岗位轮换制度
财务共享中心由于实施高标准化的业务流程，对工作进行了精细的分工，因此每个 财务人员都只负责固定的工作，难以对全局有所了解。员工因标准化业务流程产生的工 作厌倦情绪可以通过制定岗位轮换制度进行缓解，定期对员工的岗位进行轮换可以保持 员工对工作的新鲜感，避免因为长期从事某项工作而造成效率下降情况的发生。对财务 人员来说每次的更换岗位都是一次学习的机会，可以了解不同的业务需求，熟悉各个模 块的操作流程，有利于提升员工的综合素质、培养全面人才。但实施此项制度时应该明 确规定好符合轮岗的条件与交接程序，避免主观因素对轮换岗位的影响。
制定合理的晋升渠道
职业的未来发展前景以及晋升机会是年轻员工在选择工作时考虑的重要因素，因此 企业应尽可能满足职工的职业规划，建立符合员工期望的晋升制度。A公司财务共享中 心应该建立一套透明、公平、公开的晋升制度，为每个员工提供轮岗、调岗、晋升的机 会，使员工在工作时保持动力，激发更多的潜能，释放出自己的能力。财务共享中心员 。
5.4加强风险与预算管理
5.4.1全面贯彻预算管理
目前A公司已经建立了预算管理系统，但全面预算管理还不够完善，应进行进一步 优化。财务共享中心应该制定科学的预算编制与审批程序。预算管理主要分为测算预算 目标、编制预算与预算控制三个步骤。在进行预算目标测算时，应成立专用的电子数据 库对预算目标值进行收集，并进行预算目标分解，在规定的时间里将预算目标分解并传 递至分公司，以满足集团的整体战略需求。在编制全面预算时应尽可能地精确化，在全 面预算编制方法的选择上，应根据不同分公司所处环境与规模，单独运用或综合使用弹 性预算、滚动预算、固定预算等预算编制方法，根据实际需要釆用不同的方法。财务共 享中心中的预算管理体系支持由上而下以及由左至右的编制原则，既可以在上下级单位 之间传输也可以通过ERP系统在各个模块之间传输，以更好的衔接整个集团以及不同 业务模块的目标。此外，财务共享中心的预算管理体系也支持预算调整，即使根据实际 情况对预算作出更改。
5.4.2增强风险管控
(1)财务风险管控
财务共享中心负责整个企业的会计核算业务，因此应该有效的管控财务风险，保障 整个集团的正常运营。首先A公司应该建立完善的监督机制，加强对财务共享中心内部 审计，对核算业务操作与流程规范进行不定时抽査以及重点检査，提升业务核算质量。
其次，财务共享中心应该定期对关键的财务和业务指标进行分析，指标数据是对企 业财务状况最客观的评价，因此财务共享中心应该建立完善的指标考核体系，定期巡查 关键指标，可以有效降低财务风险。指标的数据若出现异常应立即向上级报告，查明具 体的原因，在对相关指标进行计算时应注意数据选择期间以及数据的真实准确性，以保 证指标可以真实的反映过去一段时间内企业的财务和业务状况。最后，财务共享中心应 该明确财务人员的职责，制定严格的规章制度，避免共享中心与基层单位财务人员职责 不清与会计信息失真问题的发生。
(2)信息系统风险管控
建立财务共享中心后，分公司与财务共享中心之间的财务数据几乎都通过网络进行 传输，因此信息系统的安全十分重要，A公司应严格对信息系统风险进行管控。
①明确员工操作权限
信息系统是财务共享中心运行的基础，但若不严格控制员工的操作权限，共享中心 的运行效果可能会大打折扣，因此共享中心应严格控制每个财务人员的操作权限，防止人为操纵情况的发生。对员工的权限进行管理时，每个财务人员都要进行与授权操作， 确保一人一账号，明确不同模块、不同级别员工的登陆操作权限。对于更换岗位或是离 职的员工，也要及时对操作权限进行变更，保障信息系统的操作安全。
②注重信息系统维护
随着公司不断扩大业务范围，财务共享服务中心信息系统需要根据业务需求以及操 作需要及时进行维护与更新。财务共享中心应该制定全面的安全管理体系，定期对各个 模块的硬件与软件进行升级，检査安全隐患，避免遭受网络病毒攻击等行为的发生。此 外，对重要的财务数据要及时加密与备份，防止数据因系统故障而丢失，为信息系统的 正常运行创造安全的环境。在对系统进行更新时，应注意信息系统与业务的兼容性问题， 避免更新后不能正常操作而导致的业务积压。最后，共享中心应该建立专门的信息维护 部门，聘用网络与信息系统安全方面的精英，在发生紧急情况时可以及时进行处理。
5.5本章小结
本章是对A公司财务共享中心问题的优化研究。对上一章提出的A公司财务共享 模式下存在的不足提出针对性的优化建议，从业务流程、绩效评价体系、人员管理、风 险预算管理四个方面阐述了对应的优化措施，以期望财务共享中心的服务质量可以得到 不断地提升。
第6章 研究成果与结论
随着经济的不断发展，各国之间的业务往来越来越密切，全球经济一体化己经成为 不可逆转的趋势。随着企业业务发展的需要，越来越多的公司开始着手于在全球范围内 拓展自己的业务，在世界各国建立自己的分公司。由于财务共享具有提升企业管控能力、 降低企业运营成本、降低企业运营风险等优点，财务共享模式在大型企业集团为实现更 好的管理分支机构方面有着很好的应用，然而财务共享理论在我国发展较晚，在很多层 面还不够完善，因此企业在建立财务共享中心过程中也会出现很多的问题。本文详细从 财务共享历史沿革、理论基础、特点等方面进行梳理，介绍了A公司财务共享中心的组 织架构以及业务流程等，得出了公司在财务共享模式下存在的问题并针对每个问题提出 了优化措施。在此基础上，得出以下结论。
（1） 本文分析了财务共享理论的发展情况，由于财务共享在我国的起步较晚，财 务共享理论在我国的研究并不完善，在企业实际运用中还有很多问题有待解决，因此越 来越多的学者开始关注财务管理理论；本文详细阐述了 A公司财务共享中心的现行管理 模式、组织结构、业务处理流程等，着重描述了费用报销、应付账款、资金管理等业务 流程并进行分析。
（2） 通过对A公司财务共享中心现状进行分析，总结归纳出A公司主要在以下方 面存在问题：业务流程职责不清晰、人员流失严重、绩效管理体系不完善、财务及信息 系统存在漏洞、全面预算体系不成熟。
（3） 针对上文提出的财务共享中心的问题，本文提出了 了针对性改进建议：优化 业务流程，重点针对费用报销、应付账款、应收账款以及总账模块进行了针对性优化； 重视人才培训，提升员工素质；建立基于平衡卡的绩效考核体系，完善薪酬评价体系； 加强风险管控；全面贯彻预算管理等。
随着科学技术的发展，城轨交通业发展越来越迅速，高铁己经成为了中国面向世界 的一张名片。在公司业务不断拓展的过程中，A公司的规模的快速扩大，分子公司数量 增多，对管理层的要求越来越高，财务管理模式也需要与时俱进。当然，本文提出的优 化建议还不足以解决A公司财务共享中心的问题，但本文的一些意见方向可以对公司财 务管理起到一定的启示作用，同时也为其他正在建立财务共享中心的企业集团提供一些 借鉴。
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