1785 浏览三、K公司竞争机遇(opportunities)分析
①“一带一路”政策拉动出口。据海关数据显示，2017上半年我国缝制机械产品累计出口额10.77亿美元，同比下降0.47%,其中：与“一带一路”沿线国家出口额达6.93亿美元，出口额增速为0.39%，占行业出口总额的64.35%，比重较上年同期增长0.55个百分点。“一带一路”沿线国家市场需求增长，拉动我国机械行业出口。作为机械设备的主要动力装置，柴油机随整机出口必将迎来增长。
②国家“乡村振兴”政策增加非道路机型的整体需求。国家发展改革委印发
《促进乡村旅游发展提质升级行动方案（2018年-2020年）》（下称《方案》），该方案明确了未来几年国家对农村的投入将进一步的增加，同时也是国家“三农问题”的良策之一。意味着农村现代化将进一步的加速，农业机械化势必加速推广，轮拖、收割机、旋耕机等机械市场需求将得到极大的拉动，配套的柴油机销售市场需求将同样旺盛。同时，农村的基础建设离不开小型挖掘机、小型装载机、水泥搅拌机械等参与其中，对配套小型装载机、挖掘机的柴油机将会增加需求。在“乡村振兴”政策背景下，农业机械的销售将会迎来春天，同样刺激着柴油机的销售。
③产业升级必将导致部分竞争对手被淘汰。随着排放法规升级，农业机械、工程机械对发动机的环保要求越来越高，尤其农机体现更为明显。目前大部分企业产品的农业机械鉴定即将过期，面临重新申报鉴定，发动机作为机器的心脏，是其动力来源，也是其尾气排放的输出点，整车鉴定的各项指标都直接与发动机相关，发动机是影响其鉴定的重要因素。技术薄弱、资金困难的柴油机企业必然在这一轮的排放升级中被淘汰。
④K公司主要适配动力段农机终端市场需求强劲。国家补贴政策收紧，土地流转导致动力需求增加等，迫使小四轮和皮带传动的拖拉机企业向中拖发展，而K公司目前的产品（40-90马力）是中拖产品的绝佳动力匹配。
四、K公司竞争威胁（threats）分析
①竞争对手强力阻击。锡柴经过几年的沉淀在轮式拖拉机市场服务和产品质量已被经销商和用户，作为中拖销量最大的45-60马力段，锡柴的商务政策无疑对K公司在农机市场销售柴油机的一大威胁。在潍坊地区，锡柴代理商更是放言表示：K公司走到哪个主机厂，他就跟到哪。更是针对K公司已配套的主机厂，给出降价商务政策，意在与阻碍K公司进入市场。
②主要客户自身经营风险增大。K公司非道路最大的市场小型装载机市场，行业规范性差，小装行业门槛低，同质化严重，配套件及整车价格透明，购买者没有明显的品牌意识，厂家仍出于初级的价格战阶段，对升级T3带来的成本变化压力较大。虽早超过环保部规定的国三动力配套、销售期限，但行业在整个制造、销售、使用环节一直缺乏有效的排放监控和监督措施，整车厂出于成本考虑，对切换T3始终持保守意见。但国家环保政策趋于严格，在严格执行环保政策的前提下，当前的小装客户将会出现经营困难的风险。
③实力雄厚的潍柴动力进入农用机械和工业车辆市场。潍柴(扬柴)在拖拉机60、70马力高压共轨产品已全面进入潍坊地区各大轮拖主机厂，甚至部分主机厂已经具备批量生产条件。且潍柴实施的先铺货后期再结算的商务政策对各个主机厂产生强力的诱惑。潍柴通过几年的对农机、叉车市场摸索，对整个行业基本已是知根知底，对各个主机厂情况更是了解甚多，且有大型柴油机的销售作为后盾，故敢于对各个主机厂实施铺货政策，若潍柴(扬柴)产品被市场接受，将对K公司的轮拖、叉车拓展为极大威胁。
五、SWOT分析结论
通过对K公司柴油机在非道路市场销售的SWOT分析，可以清晰的得出K公司在非道路柴油机市场的内部部优势因素(Strengths)、劣势因素(Weaknesses)、机遇因素(Opportunities)和威胁因素(Threats)，通过下表罗列出来，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列有利于K公司非道路市场快速提升的发展战略：
①借助良好的品牌形象，抓住“一带一路”政策，积极与出口型整机生产企业合作，增加柴油机搭载整机外销出口数量。充分利用产品高性价比的优势，抓住国家“乡村振兴”政策，抢占农业机械柴油机市场。
②充分发挥领先的技术实力、先进制造水平的优势，瞄准技术实力较弱柴油机厂的主要客户，开发潜在客户。
③优化营销体系，整合营销体系内部优势资源，消除内耗，打造一支强有力的营销队伍。加强采购体系的建设，增强供货保障能力。
④对局部服务水平偏弱区域服务资源倾斜，增加服务技能培训和指导。
整合三个子公司技术资源力量，取长补短，丰富6缸机产品，打乱竞争对手6缸柴油机销售市场。反击竞争对手以6缸柴油机利润反哺4缸柴油机，并以4缸机低价竞争的策略。
第四章K公司非道路柴油机市场营销存在的问题
通过上述分析可以看出，K公司拥有技术领先、先进制造体系、高性价比的产品等诸多优势，但是除在小型装载机领域赢得市场认可以外，叉车市场占有率持续几年在15%以内徘徊，无法与全柴、新柴展开全面的叉车市场争夺；在销量巨大挖掘机市场也多年一直仅有两个固定客户，销量不过几百台，始终无法突破挖掘机市场的竞争壁垒，与国外高端柴油机展开竞争。因此有必要对K公司非道路柴油机市场营销中存在的问题展开讨论和研究。
第一节K公司非道路柴油机市场营销战略存在的问题
一、未根据非道路用户使用要求进行市场细分
未根据非道路用户使用要求进行市场细分。K公司虽然进入非道市场多年，但是商用车柴油机的销售额约占公司营收的85%，导致一直以来还是研究商用车柴油机的营销战略和策略为主。加之K公司推出的D系列柴油机在轻卡和皮卡市场备受追捧，长期供不应求等因素造成K公司对非道路市场重视不够，缺乏针对性的市场细分。只提出公司的经营目标，确定每年非道路柴油机的销量台数和营业收入，对公司在非道路市场的发展并未作出详细的营销规划。以至于一直延用商用车柴油机的营销思路，通常都是根据自身柴油机的缸径、排量、功率来划分市场，忽略了对非道路用户使用要求的研究和市场划分。
二'未提出明确的目标市场
由于未对非道路市场进行详细的研究划分，K公司也未提出明确的目标市场。K公司从农用机械领域进入非道路市场，最初收获机械生产企业上门与K公司商谈柴油机配套，虽然给予了客户技术支持和售后支持，但总体来说不重视非道路市场，有客户上门联系就开展一些配套，否则不会主动展开营销活动。最近两三年迫于公司的经营指标压力才陆续进入叉车、轮拖等细分领域。由于未对目标市场进行针对的选择，造成诸多问题：①公司售后服务抱怨极大。因没有对服务体系展开非道路相关电控的维修技术培训和设备投入，造成服务站总体维修水平不高，存在着更换零部件、总成随意的问题，终端客户抱怨极大。②关键技术问题的解决不够及时。由于销量的快速增长将原本细微的问题立刻放大化，造成突出问题在特定区域、特定时间段内同时爆发，例如：东北、西北地区发动机冬季冷启动困难，南方地区、青藏地区发动机夏季普遍高温等。这些批量故障的出现，给K公司在非道路领域的拓展带来了极大的困扰。反观竞争对手，对目标市场清晰准确的选择，充分研究目标市场特征，其相关问题并不突出，即使出现个别问题，也能够得到即使有效的技术支持，不会出现大面积的爆发，使得终端客户群体对品牌产生不信任。
三、非道路产品定位不清晰
非道路产品定位不清晰。K公司拥有悠久的柴油发动机生产历史，从单缸机到六缸机都研发、制造、销售，但经过多年的市场选择四缸柴油机成为主要制造销售的产品，并成为K公司赖以生存发展主要产品。通过多年在轻型卡车柴油机领域的设计、制造、营销积累了大量的经验，在四缸柴油机领域树立了行业技术领先的旗帜，但在这些巨大优势的面前，K公司并没有对非道路产品提出明确的市场定位，以至于顾客听说过K公司的柴油机，但是在顾客心理并没有形成某些特点鲜明的形象。在日益加剧的市场竞争中，K公司笼统、模糊的市场定位，使得公司的各种资源未能充分支撑非道路的市场营销，不利于K公司的非道路业务发展。
第二节K公司非道路柴油机市场营销策略存在的问题
一、缺乏针对性的产品规划
K公司多年来一直生产销售商用车柴油机为主，进入非道路市场也一直沿用车用发动机开发思维来开发非道路发动机。对配套收割机、拖拉机、工程机械套产品均是拿车用发动机略加修改对付各非道路厂家，对厂家的需求仅仅满足额定功率、扭矩等表面性的条件，并未深入了解客户对产品更加深层次的需求。虽然经几年非道路市场的耕耘，逐步在部分细分市场取得较大的市场占比，但是K公司并未对非道路产品做出极具针对性的产品规划，以至于在叉车领域市场份额迟迟不能提升，也无法进入非道路领域的高端市场一挖掘机市场。另外，由于缺少产品组合的策略，K公司在各个非道路主机厂采用模仿和跟随的产品路线，导致K公司与竞品的竞争高度集中于价格的竞争，忽略了产品的其他关联因素。
二'产品定价偏离市场行情
K公司产品价格一直以来都有财务部门核算定价。市场销售人员与客户谈判时，主要考虑的是产品价格是否不低于财务核算定价，而很少考虑竞品的价格和市场能接受的价格。虽然此种定价方式保证了公司短期利益，但是严重制约了市场的开拓。有些产品市场可以接受高价的，却低价销售；有些产品定价高于市场的接受价格，造成市场的丢失。没有根据不同市场板块确定产品价格，造成后期的终端促销和推广费用捉襟见肘。例如：4102国三柴油机配套5吨叉车的销售价格是15200元，对各叉车厂家来说非常具有优势，但同样的4102国三柴油机配套9吨轮式挖掘机却不能继续采用此价格，如果采用了此价格将造成配套挖掘机的发动机销量很难提升，因为叉车厂家大都采取分公司的经销模式，主机厂对各分销售公司把控力度强，只需把利益让给主机厂即可保证最终的柴油机销量，而挖掘机大都采用授权经销商模式销售，经销商对厂家柴油机的选配具有非常强的话语权，如果不把产品价格提高并用于在经销商端做促销，将很难提升销量。
三、销售渠道单一
K公司的销售渠道由一开始的在各地建立分公司销售的模式逐步转变为办事处直销为主，虽然在前几年符合市场集中的特点，但是已经不能满足当下非道路市场的发展需求。当前非道都市场细分越来越小，厂家越来越专业，K公司的非道路厂家已开发有接近150家。首先，过多开发的结果是需要大量的人力资源市场维护，单纯的依靠当前自身营销体系内的资源已经不能满足实际的需要，已成为非道路市场开发的一大诟病。其次，由于客户众多，且客户的经验状况参差不齐，给K公司的货款回笼带来极大的回收成本和资金安全隐患。再次，在各种厂家实现大批量的销售，除了自身产品因素外，还需要借助各种社会关系促成持续订单。
四、终端经销商促销和广告宣传缺失
K公司多年以来在非道路市场一直延续车用柴油机市场的促销策略，即在着重在主机厂释放商务促销政策，对终端销售市场促销很少实施。因非道路市场的特殊性，这种出现策略导致诸多问题。首先，在车用市场顾客选择最终产品时，主要考虑各品牌汽车的相关因素，很少考虑发动机品牌，非道路市场生产企业众多，同一功能的产品大都类似，顾客在选择产品时，往往更看重发动机和变速器等关键零部件的品牌，而K公司重主机厂，轻终端促销策略导致在非道路市场终端品牌建设缺失，不利于快速占领市场，扩大规模优势。其次，成为非道路终端产品经销商的门槛很低，导致很难在经销商端形成对某一企业或品牌的忠诚，再加之单台利润微薄，只要竞争企业在终端对经销商实施促销策略，将导致大量订单流失。再次，K公司的主要竞争对手玉柴常年在各地展开平面广告宣传，在潜在客户心中形成先入为主优势，对K公司产品的营销设置了快速发展的障碍。
