绩效管理流程论文,问卷调查论文,关键绩效指标论文

2023-01-18 09:55 41 浏览

绩效管理,在近几年的企业管理中得到广泛运用,其工具性特征突出。城市公共交通具有节约土地资源、节能环保等优势,优先发展公共交通是缓解城市交通拥堵、提高资源利用率的必然要求。然而,由于公交行业公益性和经营性的矛盾,大多数公交企业特别是县级公交企业面临着长期亏损的窘境。公交企业作为劳动力密集型企业,迫切需要从绩效管理着手,以达到提升经营管理水平,促进企业长远发展的目的。

本文以N县国有控股的交通集团公司所属的全资子公司NJ公交公司为研究对象,运用问卷调查法,在绩效管理及其相关理论的指导下,借鉴国内外绩效管理相关实例,归纳总结出NJ公交公司绩效管理存在的问题。在对现行绩效管理体系深入分析的基础上,从战略角度出发,提出一整套符合公司实际情况的绩效管理优化方案,以期能够提升公司的绩效管理水平。

本文运用关键绩效指标和平衡记分卡的方法,针对NJ公交公司不同层级设计关键绩效指标,并赋予指标不同的权重。在公司绩效管理体系的实施过程中,根据绩效管理循环理论,对绩效管理流程的各个环节进行优化。为保障优化方案的顺利实施,提出设置绩效管理专门机构、营造绩效管理文化等措施。本文的研究结论,可以为公司提升绩效管理水平提供具体的指导建议,也给其他城市的公共交通企业以启发和借鉴。

关键词:绩效管理流程,问卷调查,关键绩效指标,指标权重


1绪论 1

1.1研究背景 1

1.2研究目的及意义 2

1.3国内外研究现状 2

1.3.1国外研究现状 2

1.3.2国内研究现状 3

1.3.3研究现状评述 5

1.4研究内容和方法 5

1.4.1研究内容 5

1.4.2研究方法 6

2相关理论基础 7

2.1基本概念的界定 7

2.1.1绩效的含义 7

2.1.2绩效管理的概念 7

2.2绩效管理的流程和作用 8

2.2.1绩效管理的流程 8

2.2.2绩效管理的作用 10

2.3绩效管理的基本方法 10

2.3.1平衡计分卡 11

2.3.2关键绩效指标 11

2.3.3360度绩效考核 12

2.3.4经济增加值 12

3NJ公交公司绩效管理现状 14

3.1公司基本概况 14

3.1.1公司组织架构 14

3.1.2公司人力资源现状 15

3.2公司现行绩效管理体系 17

3.2.1现行绩效管理的模式 17

3.2.2中层管理人员绩效考核指标与方法 18

3.2.3基层员工绩效考核指标与方法 19

4NJ公交公司绩效管理问题的调研分析 21

4.1调研内容与问卷发放 21

IV

4.1.1调查内容的设计 21

4.1.2调查问卷发放和回收情况 21

4.2问卷调查结果分析 21

4.2.1绩效管理体系维度分析 22

4.2.2绩效管理认同维度分析 23

4.2.3绩效管理执行维度分析 24

4.2.4绩效考核结果应用维度分析 24

4.3公司绩效管理存在的问题及相应分析 25

4.3.1绩效考核指标与公司战略目标脱节 26

4.3.2各级机构执行力有待提高 26

4.3.3绩效管理缺乏过程沟通与结果反馈 27

4.3.4绩效考核结果有失公平 27

4.3.5绩效考核结果应用不充分 27

5NJ公交公司绩效管理体系优化方案 29

5.1绩效管理体系优化思路 29

5.1.1绩效管理体系优化原则 29

5.1.2绩效管理体系优化路径 29

5.2公司战略目标的优化 30

5.2.1公司优劣势分析 30

5.2.2中短期战略目标的制定 31

5.3绩效考核指标体系的优化 31

5.3.1公司级绩效考核指标的优化 32

5.3.2部门级绩效考核指标的优化 34

5.3.3员工级绩效考核指标的优化 36

5.3.4绩效考核指标权重的确定 38

5.3.5绩效考核指标评价标准的确定 39

5.4绩效计划的优化 41

5.5绩效实施的优化 42

5.5.1绩效沟通 42

5.5.2绩效辅导 42

5.6绩效考核的优化 43

5.6.1绩效考核周期 43

5.6.2绩效考核的实施方式 43

5.6.3绩效考核等级的确认 45

5.7绩效反馈与申诉优化 46

V

5.7.1加强绩效面谈 46

5.7.2设置绩效申诉渠道 47

5.7.3绩效考核的监督机制 48

5.8绩效考核结果应用的优化 48

5.8.1薪酬应用 48

5.8.2绩效改进 49

5.8.3职位调整 49

5.8.4教育培训 49

6绩效管理优化方案的实施保障 50

6.1设置绩效管理专门机构 50

6.2高层管理人员重视和支持 50

6.3营造绩效管理文化 50

6.4建立绩效管理制度体系 51

6.5引入绩效管理信息化系统 51


参考文献

图、表目录

图3.1 公司组织架构 14

图3.2 公司各部门人员分布情况 15

图3.3 公司人员性别分布情况 16

图3.4 公司人员年龄分布情况 16

图3.5 公司人员学历分布情况 17

图4.1 绩效管理对战略实施的作用评价 23

图4.2 个人和公司目标一致性评价 23

图4.3 绩效考核的结果与员工的职业发展关联性评价 25

图5.1 公司绩效管理优化路径 30

表3.1 员工定量指标考核评分表 19

表3.2 员工定性指标考核评分表 20

表4.1 绩效管理体系维度的调查结果 22

表4.2 绩效管理认同维度的调查结果 24

表4.3 绩效管理执行维度的调查结果 24

表4.4 绩效考核结果应用维度的调查结果 25

表5.1 公司SWOT分析 30

表5.2 公司KSF表 32

表5.3 公司KPI要素表 33

表5.4 公司KPI汇总表 33

表5.5 公司级KPI在各部门的分担 34

表5.6 公司安全生产管理部KPI表 35

表5.7 公司一车队KPI表 36

表5.8 公司各层级员工绩效构成表 36

表5.9 运管员工作业绩指标 37

表5.10 公交驾驶员工作业绩指标 38

表5.11 运管员工作业绩指标权重分配 39

表5.12 运管员工作业绩指标评价标准 40

表5.13 运管员能力态度指标评价标准 40

表5.14 员工绩效合同 41

表5.15 绩效沟通的步骤 42

表5.16 工作业绩指标考核主体权重分配表 44

VII


表5.17 能力态度指标考核主体权重分配表 44

表5.18 考核等级表 45

表5.19 部门考核等级分布表 45

表5.20 部门考核等级对所属基层员工影响程度表 46

表5.21 绩效面谈流程表 47

表5.22 绩效考核申诉表 47

表5.23 绩效奖金系数表 48

1绪论


1.1研究背景


改革开放以来,我国经济迅猛发展,城乡一体化进程不断加快,人民群众生活水平得到显著提高,人们对城市公共交通的发展提出了新的要求,从以前的有车可坐,发展到追求舒适性、便捷性、经济性以及安全性的出行体验。同时,随着我国汽车工业的快速发展,私人汽车拥有量快速增长,城市道路交通面临巨大压力,交通拥挤问题已经成为制约城市发展的重要问题。城市公共交通具有节约道路、节能环保等优势,优先发展公共交通是缓解城市交通拥堵、转变城市交通发展方式的必然要求。

2005年11月,《国务院办公厅转发建设部等部门关于优先发展城市公共交通的意见》一文中明确指出,要在基础设施、运营机构等方面做出调整,在道路使用上要确保公共交通的优先权。2012年12月,国务院发布了《国务院关于城市优先发展公共交通的指导意见》,提出树立公交优先发展理念,把握科学发展原则,实施加快发展政策等意见。由此可见,随着公交优先政策的明确,公共交通发展越来越受到重视。

面临当前良好的外部环境,城市公共交通迎来发展黄金时期。然而,我国很多公交企业,由于受到旧有观念、旧有制度的影响,仍然存在着工作效率低下、服务质量不高、绩效管理观念落后等问题,严重制约了公交企业发展。因此,如何提高公交企业管理水平,提升服务质量,增加企业效益,成为公交企业面临的迫切任务。公交企业作为劳动力比较密集的单位,人力资源管理在企业管理中占据着非常重要的位置,而绩效管理作为其核心内容,更是需要不断得到提升。公交企业必须加强绩效管理,建立一套既适应外部环境需要,又能促进企业健康可持续发展的绩效管理体系,利用科学的考核方法,促进企业管理水平的整体提高,更好地发挥公交企业在城市交通中的主体作用。

本文的研究对象N县公共交通有限公司(以下简称“NJ公交公司”)是由N县交通集团有限公司(国有控股公司)设立的全资子公司,实行政府补贴与自主运行相结合的模式。N县地处浙江东部沿海,随着经济迅速发展,人民群众出行日益频繁,出行方式越来越多样化。虽然N县仅有一家公交公司,但还是面临着其他出行方式的竞争和威胁。如何保持高效运转并实现公司的发展目标,成了NJ公交公司亟待解决的问题。在这一过程中,公司迫切需要改变当前绩效管理落后的局面,建立一个全面的系统的绩效管理体系,提升企业管理水平,促进企业健康可持续发展。


1.2研究目的及意义


公交企业在城市交通中发挥着主体性的作用,而当前公交行业普遍存在公益性和经营性并重的状况,常常出现亏损的现象。本文基于绩效管理相关理论,以NJ公交公司为研究对象,分析公司绩效管理中存在的问题,构建起一套能够有效改善地方公交企业绩效管理的体系,以期能够提升公司的绩效管理水平,提高公司的竞争力,为公司未来的发展奠定坚实可靠的基础,更好地满足当地人民群众的出行需求。

本文研究的意义主要体现在两个方面:

绩效管理作为人力资源管理的重要内容,当前国内多数企业尽管已经认识到绩效管理的重要性,但却只有少数企业能实现正确有效的绩效管理。绩效管理理论来源于西方国家的企业管理实践,将其与本土化的公交企业管理结合起来,是对绩效管理理论的充实与升华,也有利于县级国有企业特色的绩效管理体系的建立。

另外,本研究与具体行业相结合,填补了绩效管理在公交行业管理中运用的空白,也开启了公交行业管理研究的新视角、新方向。在研究中,立足于NJ公交公司绩效管理实践,对公司的概况,特别是人力资源的分布与构成等进行深入分析,从而归结出NJ公交公司绩效管理中存在的问题,从指标设计、流程实施等方面提出相应的改进措施,进而优化绩效管理方案,提高公司管理的绩效。公交企业同其他公益性企业在绩效管理方面存在一定的共性,因此本文提出的相关观点对其他类似企业也具有一定的参考价值。


1.3国内外研究现状


1.3.1国外研究现状


目前,国外关于绩效管理的研究比较成熟,已经形成了比较完善的理论体系,并且在企业管理实践中得到广泛的应用。

绩效管理的渊源,可以追溯到绩效考核。根据Deris等人的考证,19世纪初RobertOwen将绩效考核引入苏格兰工业领域。美国的绩效考核最早于1813年开始应用于军队,从1842年起联邦政府对政府公务人员实施绩效考核[1]。美国管理学大师PeterDrucker(1954)在《管理实践》中提出“目标管理”的概念,认为一个组织应先确立期望达到的目标,进而将目标层层分解为组织中各个成员具体的可执行的工作任务,并根据其最终完成情况进行管理评估[2]。20世纪70年代后期,美国管理学家AubreyDaniels(1975)正式提出了“绩效管理”的概念,此后学者们便开展了系统而全面的研究[3]。


(1)绩效管理实施

近年来的绩效管理研究方向已经从侧重于方法的研究转到了实践应用领域。MikeBourne等(2000)提出,完整的绩效评价体系的建立和实施由四个步骤组成,包括绩效评价指标的设计和选取、绩效评价体系的应用和战略假设的验证[4]。CoreyMiller等(2006)认为,对员工进行绩效评价至少要选择10至14个评价要素,才能确保绩效评价的准确性;上级的绩效评价结果相较同事和下属评价更准确,考虑到直接上级数量较少,可以通过加权平均的方式处理所有同事和下属的评价结果[5]。NicoleStricker等(2016)研究了线性规划在生产线KPI指标优化上的应用,认为通过线性规划能够减少KPI指标的数量[6]。Martin等

(2016)在构建汽车工业物流绩效评价体系时,提出设计绩效管理的原则包括组织内部愿景、效率和效力提高、价值提升、员工积极性提高、开发员工潜能等因素[7]。

(2)绩效管理作用

Jawahar(2006)认为,员工对绩效考核的满意度能够提高员工对工作的满意程度,同时也提高了员工对组织的忠诚程度,可以实现员工流失比例降低[8]。BardKuvaas(2006)的研究结果表明了员工对组织的绩效评价满意度直接决定了员工是否忠于组织,以及是否存在离职的倾向[9]。JamieGruman等(2011)非常注重对员工的激励,认为员工是企业长远发展的保障,只有增强员工的责任感与使命感,培养员工的主人翁意识,才能把个人价值的实现与企业的发展结合起来,进而提升企业的整体绩效[10]。

1.3.2国内研究现状


20世纪90年代,绩效管理相关理论传入我国,国内学者开始了绩效管理理论研究。随着我国市场经济的快速发展,众多企业管理者认识到绩效管理的重要性,将绩效管理理论运用到管理实践。近年来,国内学者在吸收借鉴国外研究成果的基础上,结合我国企业管理的实践经验,对绩效管理进行了深入的理论研究及实践探索。

(1)绩效管理认识

朱瑜(2001)提出PDCA管理循环的使用方法,把360度、BSC、MBO、KPI等四大测评体系运用到企业绩效管理中,实现有效管理[11]。李宗圣(2005)认为绩效管理是实现企业发展战略的最佳途径,必须突出抓好四个关键性环节:绩效管理的计划体系、绩效管理的流程控制、绩效管理的评判依据和绩效管理的奖惩措施[12]。陆俊华(2011)认为当前企业管理已进入战略管理阶段,平衡计分卡与经济增加值是企业绩效管理未来的发展方向,需要结合实践不断完善[13]。廖建桥(2013)认为我国企业绩效管理具有绩效至上、重视结果甚于过程、与战略脱节等特点,不利于企业的发展,提出绩效管理应基于战略驱动,最大化发挥企业的执行能力,从而实现企业的战略目标[14]。任大荣(2014)认识到了绩效管理在企业管理中的实际价值,认为实施绩效管理能够汇总并分析每个员工的绩效数据,从而对员工的工作状态和成果做出合理评价[15]。王艳芹(2015)认为信息化对企业绩效管理有较大影响,要对绩效管理理念、管理方式、管理人员角色、激励方式等方面进行变革,建立以企业战略为导向的绩效管理体系[16]。

(2)国有企业绩效管理

陈宇瑾(2012)认为国有企业绩效管理存在着领导层不够重视、企业目标分解不到位、绩效管理没有全员参与、忽视反馈机制等问题,提出提高领导层认识、建立合理的考核评价制度以及有效的绩效考核反馈机制等改进措施[17]。胡伟

(2012)对国有企业绩效考核评价制度不完善问题作了重点论述,认为目前主要考核财务指标的做法不利于企业整体战略目标的实现,应充分借鉴平衡计分卡的理念,根据企业的战略目标建立绩效管理体系[18]。严赛男(2010)认为我国国有企业绩效考核存在着考核工作流于形式、绩效考核评价标准不科学、忽视绩效考核反馈等问题,国有企业应当更新绩效考核观念,确定科学的评估标准,建立动态的绩效考核体系[19]。王诗月(2016)认为国有企业绩效管理中存在着认识不到位、应用不恰当、激励机制不科学等问题,针对上述问题,要坚持绩效管理的原则,在明确管理目标及战略定位的基础上,构建合理的、操作性强的绩效管理体系,完善员工的晋升机制,有效发挥绩效管理作用[20]。郑建辉(2016)提出电力行业绩效管理指标体系要从业绩考核、同业对标、重点工作任务、短板工作等维度进行构建[21]。朱顺宁(2017)认为国有企业行政管理人员绩效管理中存在薪酬绩效机制不健全、认识不到位、缺乏企业文化以及个性化的心理需求等问题,需要采取健全薪酬绩效考核机制、提高绩效管理认识、建立以人为本的企业文化、关注员工的心理状况等措施,从而提高绩效管理水平[22]。金琳(2017)指出国企员工绩效管理存在认识不到位、考核指标设计不合理、各部门配合不到位、考核受个人主观因素影响等问题,提出提高思想认识、科学设置指标、健全绩效考核体系以及提高考核制度执行力等针对性措施[23]。

(3)公交企业绩效管理

徐嘉蔓等(2013)在采用平衡计分卡评价快速公交绩效时,结合了快速公交的运行特点,从公民、财务、内部流程、学习与成长等四个维度出发建立绩效考核指标体系[24]。王海燕等(2011)认为影响城市公交行业绩效的因素有行业环境和资源、公交企业、乘客等方面,需要从这三方面出发构建城市公交行业绩效评价体系[25]。戴雅婷(2015)认为我国公交营运企业绩效管理存在理念落后、企业战略缺失、绩效考核指标设置不合理等问题,需要通过内部改革更新观念、制定战略、完善指标,从而改进公交企业的绩效管理体系[26]。宋波(2011)提出了公交行业的绩效评估办法,包括交替排序法、叙述式表格法、强制分布法、关键事


件法、尺度评价法以及基于计算机和网络的绩效评估方法等[27]。赵光娜(2016)认为公交企业构建绩效考核指标体系时,要基于关键绩效指标并结合实际,绩效考核指标根据性质的不同分为定性指标与定量指标[28]。

1.3.3研究现状评述


当前,绩效管理在企业整个管理系统中的地位越来越突出。西方国家绩效管理经过长期的研究和探索,积累了丰富的经验,理论体系也趋于完善。绩效管理在我国的发展虽然逐步深入,但与西方国家相比,还存在很大差距。国内绩效管理的研究大多偏重于绩效管理理论及考核方法运用,后来逐渐与具体行业的管理实践相结合,但是与公交行业相结合来进行具体分析和研究的较少,特别是对带有部分公益性质的县级公交企业的研究尚有欠缺。


1.4研究内容和方法


1.4.1研究内容


本文根据绩效管理的基本理论,以NJ公交公司现行绩效管理体系作为研究内容,分析其存在的问题,通过绩效考核指标体系以及绩效管理流程的优化,达到改进公司绩效管理的目的。本文将公司战略目标层层分解,形成公司级、部门级和员工级三个层级绩效考核指标体系。在绩效管理体系的实施过程中,结合绩效管理循环理论,对各个流程进行优化,确保绩效管理的顺利实施。需要说明的是:由于该公司经理层是由N县交通集团任命并考核,因此经理层的绩效管理本文未作研究,而是着重对中层管理人员和基层员工的绩效管理进行了深入研究与分析。

论文主要分为七个部分:

第一部分绪论。简要介绍了本文研究的背景、研究目的和意义、研究内容以及研究方法。

第二部分相关理论基础。对绩效、绩效管理的概念进行界定,在此基础上分析绩效管理流程和作用,并介绍了绩效管理的基本方法。

第三部分NJ公交公司绩效管理现状分析。首先对公司的组织架构与人力资源现状进行分析,在此基础上介绍公司现行绩效管理状况。

第四部分NJ公交公司绩效管理问题的调研分析。此部分的研究中,采用问卷调查方式,围绕公司绩效管理的流程,针对各个管理流程中存在的问题展开调查与分析,并从绩效管理的体系维度、认同维度、执行维度以及结果应用维度对问卷调查结果进行分析,进而指出公司绩效管理存在的问题:绩效考核指标与公



司战略目标脱节,各级机构执行力有待提高,绩效管理缺乏过程沟通与结果反馈,绩效考核结果有失公平,绩效考核结果应用不充分。

第五部分NJ公交公司绩效管理体系的优化方案。对绩效管理体系优化原则、路径进行了分析,通过对公司目前内外部环境进行分析以确定发展战略,在此基础上,分别就公司级、部门级、员工级绩效考核指标体系的优化进行了介绍,并对绩效计划、实施、考核、反馈与结果应用等流程的优化进行了详细分析。

第六部分绩效管理优化方案的实施保障。对优化方案的实施保障做了进一步的分析,确保本文所提出的绩效管理优化方案得到有效落实,并取得实效。

第七部分结论。对本文研究的结果和主要观点进行归纳总结。


1.4.2研究方法


本文主要采用以下研究方法:

(1)文献研究法

通过查阅文献资料,学习国内外关于绩效管理的理论知识,梳理分析企业绩效管理体系应用的实际情况和存在的问题,确定NJ公交公司绩效管理体系优化的整体思路。

(2)问卷调查法

通过问卷调查的方式,掌握NJ公交公司目前绩效管理的状况,了解员工对现行绩效管理体系的满意度,并对绩效管理存在的问题进行分析,为公司的绩效管理优化奠定基础。

(3)案例分析法

以NJ公交公司的实际情况为研究模板,进行深入地研究分析。针对公司绩效管理实施的情况,通过实地调查,寻找存在的主要问题,并对问题给出具体的优化方案。


2相关理论基础


2.1基本概念的界定


2.1.1绩效的含义


目前理论界对绩效的概念还存在很多争议,总体而言可以分为四种。第一种是结果论,认为绩效是由特定工作产生的结果,代表人物有Bernardin和Kane[29]。第二种是过程论,认为绩效是实现组织目标相关的行为,代表人物有Campbell、Opler与Sager[30]。第三种是能力论,认为绩效是实现组织当前目标以及未来目标的能力,包括当前能力和潜能,代表人物有Spencer[31]。第四种是综合论,认为绩效是结果、行为和能力的综合体[32]。本文认同第四种观点,认为绩效是组织或个人,在具备一定能力的条件下,通过一系列行为,达成组织目标的综合体现。

绩效一般具有三个特征。一是多因性,是指绩效不是由单个因素决定,而是受到多个因素共同影响,主观性影响因素有激励条件(员工的需要结构、感知与价值观等个人特点)和职业技能(员工天赋、智力与经历等个人特点),客观性因素有环境(内部工作环境和外部客观因素)与机会(承担某种工作任务的机会)。二是多维性,是指绩效要沿多个维度分析,进行综合考评,既要考核工作完成的结果,又要考核完成工作过程中展现出来的能力、行为、态度等多个方面。三是动态性,是指绩效是会变化的,随着各种因素的变化,绩效差的可能转好,绩效好的也可能变差,因此不能以主观印象看待绩效[33]。

2.1.2绩效管理的概念


绩效管理始于绩效考核,是管理界研究者总结绩效考核不足的基础上产生的,20世纪80年代国际经济竞争日益激烈,绩效管理得到了快速发展。经过长期发展,学术界对绩效管理的定义产生了分歧,总体来说主要有三种观点。

第一种观点是组织观,即从组织的角度出发,把绩效管理定义为对组织绩效进行管理的系统,由三个过程构成:绩效计划、绩效改进以及绩效考察。绩效计划包括制定企业的战略目标、对绩效进行定义等相关活动。绩效改进是从过程的角度出发进行分析,包括改进生产工艺、优化业务流程、提升质量管理等活动。绩效考察包括绩效衡量及绩效评估,这种观点认为绩效管理的核心不是员工,而是确定企业的战略目标并付诸实施。这种观点的代表人物有Rogers和Bredrup[34]。

第二种是员工观,是从员工的角度出发,认为绩效管理是对员工绩效进行管理的系统,是一个循环的过程,包括与员工达成绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效考核结果反馈应用等过程。这种观点的代表人物包括Quin、Ainsworth和Smith[35]。

第三种是综合观,这种观点综合了组织观和员工观,认为绩效管理包括了各个层次,是把组织绩效和员工绩效结合在一起进行管理的系统,通过将员工的个人目标与组织的战略目标紧密联系,确保实现组织的战略目标。这种观点强调动态和变化,组织及其成员通过加强学习,能够持续改进,不断实现自我超越。这种观点的代表人物有Costello[36]。

目前来看,第三种观点更加完整,本文也赞同这种观点,认为绩效管理既对组织绩效进行管理,包括战略、组织架构、企业文化、激励等各个方面,又对员工绩效进行管理,通过对员工进行培训等手段提升个人技能,提高其绩效,实现企业的战略目标。


2.2绩效管理的流程和作用


2.2.1绩效管理的流程


在对绩效管理概念及其相关内容的分析中,必须要搞清楚绩效管理流程狭义和广义的区别。在狭义层面,绩效管理的流程,形成典型的绩效管理PDCA循环,即计划、实施、考核以及反馈四个环节。与之相对应,广义上的绩效管理包括了绩效管理的整个流程,既包括PDCA循环,同时还包括绩效管理之前的准备,如制定战略、管理目标等,以及绩效考核之后的结果应用等方面。本文基于广义的绩效管理流程展开相关研究。

绩效管理主要是由五个部分组成:

(1)绩效计划

绩效计划是通过管理人员和员工之间的相互沟通,就员工应该实现的工作目标达成共识,形成书面协议的过程。绩效计划制定的依据是企业的战略,企业最高层首先根据战略制定企业层面的目标,然后将目标层层分解到各部门及各子企业,最终落实到每个员工。

绩效计划需要企业上下各个层级人员共同参与,在管理人员和员工之间进行充分的双向沟通,而不是管理人员单方面的决定。管理人员应与员工充分沟通,使员工明白工作的具体职责、时间进度、能够动用的资源等各个方面,将员工的个人目标与企业的战略统一起来,促进企业整体目标的实现。

(2)绩效实施

绩效实施是绩效管理的关键环节,在此环节工作的落实中,必须以绩效计划为依据,并根据实践中的特殊情形,在沟通与反馈顺利的情况下进行修正,以期


适应新的计划和要求。在绩效实施中,包括两个环节,即沟通与辅导。前一个环节是指管理人员就绩效管理中存在的问题及未来发展打算等关键性的信息与员工进行沟通交流,切实解决好员工绩效管理中存在的问题,以期提升员工的工作绩效。而后一个环节,则是指管理人员就绩效管理中涉及的问题及解决方案等方面对员工进行辅导,帮助员工尽快地投入工作实践,确保员工圆满完成工作任务。

(3)绩效考核

绩效考核是绩效管理的重要环节,对绩效管理工作起到非常关键的作用。在绩效考核工作中,根据考核工作实际确定考核的周期,一般分为月度考核、季度考核、半年度考核以及年度考核,对考核周期的选择,采用具体情况具体分析的方式。而在绩效考核中,最主要的就是考核结果,也是对员工是否达到预期绩效的评价与判断。因此,在绩效考核中,对数据及其真实性的要求极高,相关数据信息是考核结果的重要衡量依据。

(4)绩效反馈

绩效考核结束,并不是意味着考核工作或者整个绩效管理工作的结束,还需要管理人员对考核结果进行分析,并与员工进行谈心,对员工积极的方面要及时表扬,而对于消极的方面则要查找原因,及时调整管理方案,以期转变工作局面。同时,在绩效反馈中,员工可以畅所欲言,必要时可以向管理人员寻求帮助,请求与其一起克服工作中存在的不足之处,提升员工的个人绩效。

(5)绩效考核结果的应用

绩效管理的最终目的在于对绩效考核结果的应用,绩效考核结果应用主要涉及的内容如下:

首先,薪酬方面的应用。基本工资是薪酬的主要组成部分,除此之外还包括岗位津贴以及绩效工资等,绩效工资对员工的薪酬水平影响很大,而绩效工资收入是以员工的绩效为依据的。

其次,职务晋升。对于某一特定岗位上的员工,如工作业绩突出且对其他员工也能起到带头作用,为了更好地调动其工作积极性,应将考核结果与员工的职务晋升相挂钩。与之相反,一些员工由于懒惰、不思进取、不作为而难以胜任某一职位时,就需要对其岗位进行调整,更为严重的甚至是解雇。

再次,改进工作。管理者将绩效考核的结果与员工进行沟通与交流,使员工认识到自身工作中的缺点和不足,从而不断地提升业务能力和工作水平。

最后,培训和再教育。企业的发展需要员工不断提升自己,而在实践中依靠单纯的自我学习,效果不佳,也难以完成工作任务。因此,必须要放在一个学习和提升的大环境中,通过培训和再教育,提高员工的理论素养和工作能力。


2.2.2绩效管理的作用


绩效管理对企业的发展所起到的作用非常关键,归结起来体现在对员工的激励、控制、指导三个方面,最终促进企业绩效管理及其目标的实现。

(1)激励作用

绩效管理最重要的作用就是激励。在企业管理中,激励的对象是员工,因为员工是促进整个企业发展的最活跃的生产力。员工在企业工作,首先是为了满足生存和生活,也就是为了达到物质、精神、成长等需求的满足,而绩效考核结果的应用,使其需求得到满足,进而调动员工的工作积极性。在当前企业绩效管理实践中,往往以量化的形式来进行考核,从而使考核结果更易于得到员工的认可,同时也能够更加直观地反映出员工工作中所存在的低效率、不作为等问题,这样就为企业对员工实施激励提供了有力的依据。激励的方式是多种多样的,常见的有职务晋升、增加绩效工资等,这两项是对员工最有说服力的,也是激励作用最明显的。因此,在企业管理实践中,支持与鼓励对员工进行绩效考核,对表现优秀的员工进行奖励,能够提高员工的满意度,提升员工的工作积极性。

(2)控制作用

绩效管理,还有一个重要的作用就是控制。如何来控制员工的行为呢?首先,从绩效管理体系的设计来说,对绩效管理的原则、目标、计划以及结果预测都有规定。因而,在绩效管理实践中,特别是在考核中,符合预期发展方向、能够完成预期目标的员工行为,是得到企业认可和提倡的,将会得到相应的奖励。与之相反,企业就会阻止员工的某种行为。从企业发展的全局来讲,绩效管理是一种工具性质的管理行为,对员工管理过程及结果的考核,能时刻对员工的行为进行控制,进而确保考核评价的科学性、合理性,并及时进行反馈,依据反馈来对管理活动进行调整,从而提高员工的绩效,促进企业的发展。

(3)指导作用

绩效管理还具有指导作用。一方面,绩效管理能够让员工知道哪些行为及工作策略是对企业的发展起到积极作用的,是值得提倡和鼓励的,因而对员工起到指导作用;另外一个方面,员工绩效考核的结果,是员工职务晋升、岗位调整以及去留的重要依据,也指导着每一位员工朝什么方向努力,如何努力,进而提高员工的工作绩效。


2.3绩效管理的基本方法


在当前世界各国的绩效管理实践中,平衡计分卡和关键绩效指标深受企业欢迎,并得到广泛应用。另外,360度绩效考评与经济增加值也逐渐被企业所熟悉和应用。


2.3.1平衡计分卡

平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由美国的RobertKaplan和DavidNorton(1992)在《哈佛商业评论》上提出的[37]。这种绩效管理方法产生的初衷在于突破以前的绩效管理模式,即改变以往过分注重从财务会计上对员工的绩效进行度量的模式,以期在绩效管理策略上做出调整。

什么是平衡计分卡?它是绩效管理的一种具体方式,而这种管理方式侧重于对企业发展战略及计划的调整,在绩效考核中,以内部运营、学习和成长、财务以及客户等四重维度来确定指标权重,并逐一进行测算,得出员工个体及企业整体的绩效,从而实现企业的发展目标。

为此,依据上述四重维度,把企业管理中的各个环节或各个方面以量化的形式在管理实践中得到落实,增强其可操作性,因而这种管理方式也被称之为是实现企业目标的最有力工具之一。

平衡计分卡的基本框架由以下四个方面构成:

(1)财务层面:创造价值是企业经营和发展的根本,考核内容主要包括收入增长率、净利润率、资金利用率等。

(2)客户层面:能否满足客户的需求,是衡量企业发展潜力的重要指标,其考核的内容主要包括客户满意度、忠诚度、以及新客户的增长和老客户的保持率等。

(3)内部运营方面:运营状况是否与企业发展的预期不断接近,是否能够满足股东对利益的追逐,是企业发展的关键性因素,也决定着股东是否加大投入,确保再生产的顺利进行。

(4)学习与成长方面:企业的可持续发展,离不开员工与管理者的不断学习和创新,在学习和培训中提高经营的技术和水平,加快员工的成长。

总体上来说,平衡积分卡是一种常见的绩效管理方法,运用比较普遍,能够使用财务及非财务方法对企业的整体经营状况进行综合性评价,在注重企业短期目标实现的同时,为企业的可持续发展奠定基础。


2.3.2关键绩效指标


20世纪90年代,美国麦肯锡咨询公司提出了关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator,KPI),针对评价目标建立关键绩效指标评价体系,对目标进行量化,分解到各单位,从而确保企业战略目标实现[38]。

企业实施关键绩效指标法需坚持SMART原则,即确定的企业关键绩效指标

必须满足具体(S)、可度量(M)、可实现(A)、相关性(R)和有时限(T)五项标准。

关键绩效指标的建立,还要遵循一定的原则,如计划性、流程性以及系统性,这是由绩效管理的性质及特点所决定的。KPI指标体系的构建包括五大流程,各流程之间层层细化、逐层分解,共同对企业的绩效做出考核和评价。这五大流程分别是:(1)确定企业战略目标。战略目标是企业发展的方向,也是员工努力的方向,必须制定清晰的企业发展的总体目标;(2)确定战略子目标。针对企业的总体目标,还必须进行部门级、员工级目标的细化,从而确定战略子目标;

(3)确定关键成功要素。促进企业发展的因素有很多,有些因素是起关键性作用的,因而无论是企业战略总目标及子目标的实现,都需要确定好关键性因素;

(4)转化成关键绩效指标。将提炼出的关键性成功因素转化成关键性指标,从而达到将考核指标量化的目的;(5)确定企业关键绩效指标。在经过上述流程后,最终确定企业关键绩效指标,以此来对企业的绩效进行科学而又合理的考核。

关键绩效指标的构建,还得到诸多管理理论的指导与支持,如关键结果领域理论与目标管理理论,依据这些理论对绩效管理的流程进行分解,其实质是将战略目标进行分解,细化各级指标,得到更加真实、有效的数据及信息,从而对企业战略的实施效果进行衡量。


2.3.3360度绩效考核


360度绩效考核(360-DegreeFeedback),又称“360度评估反馈”或“全方位考核法”,由美国英特尔公司首先提出并加以运用。该方法的考核主体来自多个方面,包括员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体,从多个不同的角度全面考核员工的工作绩效,帮助员工找到优缺点,从而提高员工工作绩效[39]。

传统的考核方法只是自上而下的考核,考核结果就比较片面,而360度绩效考核则是多方面进行,因此获取的结果更加客观公正。该方法的优势是全员参与,信息渠道多,能够对员工进行多方面的评估,结果更加准确,同时通过较为全面的反馈促进员工多方面能力的提升。它的劣势是考核成本较高,工作量较大,容易受考核主体主观因素干扰以致影响考核结果的公正性。


2.3.4经济增加值


EVA(EconomicValueAdded)即经济增加值,EVA系统作为一种绩效评价与激励系统,是由美国斯图尔特咨询公司提出的。EVA作为绩效管理的一种有效方式,是衡量企业财富增加量的指标及方法,从其定义上来看,是指在一定的运营周期内,企业所取得的税后净利润与投入的总成本之间的差额。EVA方法的实施应遵循相应的行为准则,目的在于实现股东价值最大化,确保企业的再生产及发展。

与传统的绩效管理方法相比,EVA具有一定的优越性:(1)EVA不受会计准则的限制,给绩效管理腾出更大的空间,在管理实践中可以依据需求进行调整,从而减少来自于会计准则理解所造成的绩效管理混乱;(2)EVA在绩效管理中,从利益博弈的视角,把股东利益的实现,与员工及中层管理人员价值的实现联系起来;(3)EVA在绩效管理的评估中,作为一项工具性评估手段,也是资本市场管理的手段和方式。



3NJ公交公司绩效管理现状


3.1公司基本概况


NJ公交公司是N县交通集团有限公司全资的国有公交公司,注册资本1亿元人民币,业务范围包括客运:县内包车客运,客运公交;站场:客运站经营。公司具有社会公益性,由县政府直接拨款,企业对国有资产进行管理和经营。

2007年,N县推行公交国有化改革,N县交通集团有限公司向民营企业N县公路运输有限公司整体收购公交线路、车辆及人员,成立了NJ公交公司。随着公交优先发展政策的落实,公司得到了快速的发展。2015年,根据当地城乡客运一体化发展工作部署,公司收购了部分乡镇线路,公交线网进一步增加。2017年以来,为打造绿色交通,发展低碳经济,推进节能减排,公司开始将传统的燃油车辆逐步更换成新能源公交车,实现公交车辆的更新换代。

经过多年的努力,公司的运营网络进一步拓展,服务水平进一步提升,公司整体上有了很大发展。目前,公司拥有员工超过400人,运营车辆285辆,运营

线路61条,为当地的出行做出了非常大的贡献。但是,由于公司实行政府补贴与自主运行相结合的模式,带有部分公益性,存在公益性和经营性的矛盾,亏损现象较为严重,为此必须从绩效管理着手,提高公司经营效率。


3.1.1公司组织架构


NJ公交公司设董事会、监事会和经理层,内设办公室、人力资源部、计划财务部、稽查部、安全生产管理部、信息中心、工会等7个管理部门和8个车队。

公司的董事会和监事会成员均为兼职人员。公司现有的组织架构如图3.1所示。

图3.1 公司组织架构

(资料来源:公司内部信息)

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3.1.2公司人力资源现状


(1)各部门人员分布情况

公司共有员工401人,其中总经理1人、副总经理4人、部门中层正职7人、

部门中层副职8人、车队长8人、队长助理10人、基层职工363人(其中站务

管理人员81人,公交驾驶员282人)。公司各部门人员分布如图3.2所示:

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图3.2 公司各部门人员分布情况

(资料来源:公司内部信息)


(2)员工性别和年龄结构

公司在职员工总数为401人,男性为295人,女性为106人,分别占总人数的73.57%、26.43%,如图3.3所示。各个年龄段的人数分布情况为:20-25岁有26人,26-30岁有98人,31-35岁有116人,36-40岁有68人,41-45岁有45

人,46-50岁有36人,51岁及以上有12人,如图3.4所示,员工在(26,30)、

(31,35)和(36,40)这3个区间内人数较多,分别占总人数的24.44%、28.93%、16.96%,合计超过总人数的70%,说明公司员工中青壮年的比重较大,年龄结构较为合理。

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(3)员工学历分布情况

公司人员学历分布情况如图3.5所示:本科学历人员为25人,占全部员工

人数的6.23%;大专学历的人员共有43人,占全部员工总人数的10.72%;高中(含中专)学历295人,占比73.57%;初中及以下38人,占比9.48%。从图

3.5可以看出,公司大专及以上学历人员68人,只占员工总人数的16.95%,说明公司员工总体学历水平较低,高层次人才比较缺乏,需要持续对员工进行业务和技能培训,以满足公司改革发展的需求。

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图3.5 公司人员学历分布情况

(资料来源:公司内部信息)



3.2公司现行绩效管理体系


公司自成立以来,由于国有体制的桎梏,员工普遍存在“吃大锅饭”的思想,公司的经理层尽管已经对绩效管理的重要性有了充分认识,并且做出了一定的改变,但目前尚未形成完善的绩效管理体系。


3.2.1现行绩效管理的模式


公司自2013年开始实施绩效管理,目前还处在初步发展阶段,实施过程中强调自上而下,现行的绩效管理模式主要由绩效计划、绩效考核、绩效考核结果应用三部分构成,基本做法如下:

(1)绩效计划

公司是N县交通集团的子公司,发展战略与经营目标来源于集团公司和当地交通运输主管部门的要求,自己并没有独立的发展战略与发展目标。公司在绩效计划制定过程中,主要侧重于实现公司年度经营目标。公司经理层将年度经营目标分解到各职能部门和车队,形成本部门的绩效计划。部门和车队的负责人根据部门的绩效计划,将目标细化到各个基层员工。公司绩效计划的制定是由上一级决定,是自上而下的,缺乏上下级之间的沟通。

(2)绩效考核

①考核对象。由于公司经理层由上级集团公司实施考核,因此本文研究的考核对象未包括经理层。本文调研的考核对象,主要是公司能够实施考核的员工,包括中层管理人员(部门正职与副职、车队长和队长助理)、基层员工(基层管理人员和公交驾驶员)。中层管理人员由各自分管副总经理实施绩效考核,基层员工由各自所在部门或车队的负责人实施考核。人力资源部负责绩效考核具体组织工作,做好绩效考核数据的汇总、归档,建立规范详实的绩效考核台账。

②考核周期。中层管理人员与基层员工考核周期相同,均实行月度考核与年度考核相结合的方式。

③考核等级。站务人员(公交驾驶员除外)分为A、B、C三个等级,分别对应称职、基本称职、不称职三种类型。公交驾驶员分为五星级、四星级、三星级、二星级、一星级五个等级,分别对应优秀、良好、基本称职、不称职、不合格五种类型。

(3)绩效考核结果应用

绩效考核的最终目的是提供人力资源管理的参考和依据,NJ公交公司绩效考核结果与员工绩效奖金的发放以及薪酬等级的调整相挂钩。月度绩效考核结果与每月绩效奖金挂钩,年终绩效奖金则根据年度绩效考核结果确定。根据年度考核等级的评定结果,连续两年年度考核等级称职(公交驾驶员对应四星级及以上),薪酬等级在本岗位范围内提高一档;连续两年年度考核等级不称职(公交驾驶员对应二星级及以下),薪酬等级在本岗位范围内降低一档。


3.2.2中层管理人员绩效考核指标与方法


(1)中层管理人员绩效考核指标

中层管理人员绩效考核内容由定量指标考核和定性指标考核构成。中层正职人员的绩效考核成绩实际就是部门或车队的绩效考核成绩。部门负责人的定量指标是本部门工作任务完成情况,部门副职的定量指标根据部门的定量指标进行分解。车队长的定量指标包括车队生产、安全责任、服务质量、车辆管理和文明创建等工作任务完成情况,车队助理的定量指标根据车队的定量指标进行分解。中层管理人员的定性指标主要考核员工工作态度和劳动纪律,由扣分项和加分项两部分组成。扣分项按所扣分值的多少分为六类:扣一分、扣二分、扣三分、扣五分、扣十分以及其它违规行为扣分。加分项是视贡献程度或功绩大小给予不同的加分,单项加分三至二十分不等。中层管理人员的定性指标还包括本部门所属人员的定性指标加扣分情况。

(2)中层管理人员考核方法

中层管理人员绩效考核时,首先由公司各部门或车队的中层管理人员在每月28日前把个人定量指标评分表和定量指标未完成情况说明报送至分管副总经理,由分管副总经理核定定量指标得分情况;其次由人力资源部汇总各部门中层管理人员定性指标得分情况及管理责任加扣分,将结果报送至分管副总经理,由分管副总经理核定中层管理人员月度定性指标得分情况;最后由分管副总经理在次月5日前核定中层管理人员的月度考核成绩,并下达次月定量指标的目标值。中层管理人员月度绩效考核和年度绩效考核得分最高为100分,其中定量指标70分,定性指标30分。年度绩效考核得分为12个月绩效考核得分的平均值。


3.2.3基层员工绩效考核指标与方法


(1)基层员工绩效考核指标

部门基层管理人员考核内容分为定量指标考核和定性指标考核。基层管理人员定量指标主要考核员工本职工作完成情况。基层管理人员定性指标与中层管理人员的指标相同(不包括管理责任),具体考核岗位的工作态度、劳动纪律、遵章守法等方面。

公交驾驶员考核内容分为生产考核、安全责任考核、服务质量考核(含劳动纪律)和车辆管理考核。生产考核是考核生产完成率,每月由车队长下达生产完成率指标,月底根据生产任务完成百分比进行评分。安全责任考核、服务质量考核、车辆管理考核实际为定性考核,分为扣分项和加分项,扣分项根据违规行为的轻重程度进行分档扣分,加分项则根据贡献程度给予加分。

(2)基层员工考核方法

基层管理人员绩效考核时,首先由基层管理人员在每月28日前把个人定量指标评分表和定量指标未完成情况说明报送至部门负责人,由部门负责人核定定量指标得分情况,见表3.1所示;其次由人力资源部汇总基层管理人员定性指标得分情况,将结果反馈到部门负责人,由部门负责人核定定性指标得分情况,见表3.2所示;最后由部门负责人在次月5日前核定基层管理人员月度考核成绩,并下达次月定量指标的目标值。月度绩效考核和年度绩效考核得分最高为100分,其中定量指标70分,定性指标30分。年度绩效考核得分为一个年度内各个月绩效考核得分的平均值。

公交驾驶员绩效考核时,首先由公交驾驶员在每月28日前把生产完成率指标和指标未完成情况说明报送至车队长,由车队长核定生产完成率指标得分情况;其次由人力资源部汇总公交驾驶员安全责任、服务质量和车辆管理考核得分情况,将结果反馈到车队长,由车队长核定指标得分情况;最后由车队长在次月5日前核定公交驾驶员月度考核成绩,并下达次月的生产完成率指标的目标值。月度绩效考核和年度绩效考核得分最高为100分。年度绩效考核得分为全年各月份绩效考核成绩的平均值。

4NJ公交公司绩效管理问题的调研分析


4.1调研内容与问卷发放


4.1.1调查内容的设计


本文围绕绩效管理流程的各个步骤,以员工对公司现行绩效管理的满意度为视角,设计了较为全面的调查问卷,以期能够全面了解公司绩效管理体系的现状,并对存在问题做进一步的诊断和分析。

调查问卷的内容主要包括调查样本背景情况、绩效管理满意度两个部分。调查问卷第一部分主要针对调查样本的人口学基本统计资料,具体内容包

括:性别、年龄、学历、工龄、职位等。

调查问卷的第二部分,采取莱克特量表的形式对公司的绩效管理现状及效果进行调查。该量表采取Likert式的五点记分法,通过由一系列描述公司绩效管理现状和效果的语句组成,每一语句均有五种回答,“完全符合”、“基本符合”、“说不清”、“不太符合”、“完全不符合”代表的分数分别为5、4、3、2、1。因此,员工对调查问卷中问题的评分,是其对公司绩效管理的认知及运用情况的综合考量,得分的多少,也表明其对绩效管理所持态度的强弱。


4.1.2调查问卷发放和回收情况


为了使本次问卷调查更加全面、可靠,在正式调查开始之前,先在公司内部随机抽取15个样本进行预调查,对本次问卷调查的问卷设计及调查方案进行验证和测试。通过小范围测试,结合被调查对象的反馈意见,对问卷的内容、表述方式和题型设计等方面进行了修改和完善,形成了正式调查问卷。

本次调查针对NJ公司所有部门和车队,采用无记名的方式对公司各个岗位的员工进行了全面的调查。本次实地调查共发放问卷382份,在公司经理层及人

力资源部的支持下,问卷收回375份,经确认的有效问卷有360份,有效问卷占94%由于本次调查覆盖公司的所有岗位,所以问卷调查样本的人口学基本统计资料与上一部分提到的公司在职人员相关资料基本一致。


4.2问卷调查结果分析


本文对360份有效问卷进行统计分析主要通过EXCEL软件来进行。统计分



析的内容可分为绩效管理体系、绩效管理认同、绩效管理执行、绩效考核结果的应用情况四个维度。


4.2.1绩效管理体系维度分析


本文针对“绩效管理体系”的调查共设计了五道题目,调查的具体内容和调查结果如表4.1所示。通过调查结果可以发现,公司绩效管理体系维度整体平均

分值为3.04分,其中指标“公司的绩效管理能有效地促进战略目标实现”得分

最低,为2.48分;指标“公司的绩效管理使员工的个人目标与公司目标趋于一致”得分也较低,为2.77分。


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从图4.1可以看出,有2.78%的员工认为公司现行的绩效管理能够强有力地促进公司战略目标实现;11.94%的员工认为公司现行的绩效管理能够在一定程度上促进公司战略目标实现;21.95%的员工态度比较模糊;剩下的员工认为现行的绩效管理体系不能适应公司战略发展的需要。由此可知,公司只有一小部分员工持肯定意见,现行的绩效管理体系还需进一步完善,才能够更好地达成公司的战略目标。


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从图4.2可以看出,对于员工的个人目标与公司目标一致性问题,大约23%的员工持肯定的态度,其中5.83%的员工表示完全肯定,17.22%的员工基本支持;29.17%的员工态度模糊;而其余的员工则持否定态度。由此可见,NJ公交公司员工个人的工作目标与公司目标的紧密相关性存在较大的偏差。

4.2.2绩效管理认同维度分析


本文关于“绩效管理认同”的调查共设计了三道题目,调查的具体内容和调查结果如表4.2所示。绩效管理认同维度得分平均值为3.54分,其中指标“公司

目前的绩效管理有助于提高员工的工作效率”得分最低,为2.96分;指标“你

非常支持和赞同公司实行绩效管理”得分相对较高,为3.97分。


由此可以看出,大多数员工对公司实行绩效管理比较支持,但是对目前绩效管理所发挥的作用评价不高,需要进一步发挥绩效管理的作用。


4.2.3绩效管理执行维度分析


本文关于“绩效管理执行”的调查共设计了七道题目,调查的具体内容和调查结果如表4.3所示。绩效管理执行维度整体均值为2.73分,其中指标“管理人

员对你的绩效考核成绩每次都进行反馈”得分最低,为2.31分;指标“管理人员和你通过事先商量,共同确定绩效考核的内容”得分次低,为2.58分。由此可知,公司大部分员工对绩效考核内容形成的过程及其民主程度表示不满。同时大多数员工普遍认为绩效考核实施过程中,缺乏绩效辅导和绩效反馈,过程管理缺失,信息传递受阻。


4.2.4绩效考核结果应用维度分析


本文关于“绩效考核结果应用”的调查共设计了三道题目,调查的具体内容和调查结果。绩效考核结果应用维度平均得分为3.27分,其中指标

“绩效考核的结果与员工的职业发展进行了全面结合”得分最低,为2.39分;指标“你的绩效工资与绩效成绩关联很大”和“你对你的绩效奖金很满意”得分相对较高,分别为3.86分和3.57分。

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从图4.3可以看出,只有2.23%的员工完全肯定绩效考核的结果与员工的职业发展进行了全面结合;9.72%的员工认为绩效考核的结果基本上与员工的职业发展进行了结合;19.72%的员工态度比较模糊;其余员工认为绩效考核的结果未能与员工的职业发展进行全面结合。由此可知,绝大多数员工并不认同公司绩效考核结果与个人的职业发展实现了有效融合,绩效考核结果应用的科学性与合理性有待加强。以上是对问卷调查的结果进行分析得到的一些结论,结合NJ公交公司绩效管理的实际执行情况,可以归纳出绩效管理体系本身以及绩效管理流程中存在的一些主要问题。


4.3公司绩效管理存在的问题及相应分析


通过对NJ公交公司员工进行问卷调查,可以得出公司现行绩效管理中还存在诸多问题。调查发现,公司经理层高度重视通过激励等方式来提高员工的绩效,虽然在管理中投入大量的人力、物力及财力,但是绩效管理的激励、控制、指导等作用发挥不明显。通过对问题的归纳总结,NJ公交公司绩效管理主要存在以下问题:

4.3.1绩效考核指标与公司战略目标脱节


根据绩效管理体系维度的问卷调查数据分析,指标“公司的绩效管理能有效地促进战略目标实现”得分比较低,为2.48分。指标“公司的绩效管理使员工的个人目标与公司目标趋于一致”得分也相对较低,为2.77分。由此可以看出,公司的绩效考核指标未能以公司战略目标为导向。公司目前的战略目标来源于集团公司,强调社会效益,主要是满足当地的出行需求。公司的年度经营目标根据集团公司绩效考核的要求来制定,之后按照公司的年度经营目标分解得到各部门的工作目标。但公司的经理层未能有效地将这些经营目标分解到各个部门,仅仅是为了考核而考核。比如公司年度经营目标要求调整部分公交线路,并对运力不足的线路适当增加运量,但公司经理层下达部门年度目标时只是要求对部分公交线路进行调整,没有将增加运力不足线路的运量这个目标分解到各个部门,导致年底时该项考核指标被集团公司扣分。另外,部门负责人下达基层员工的考核指标和评价标准时,有的部门负责人没有将部门目标完全分解到基层员工,某些员工的考核指标属于很容易就能完成的日常工作任务,结果目标很容易实现,难免会使员工满足于现状,达不到通过绩效考核提高员工绩效的目的。综合以上情况来看,管理人员制定员工绩效考核指标和评价标准时,没有完全依据公司的战略目标及公司的整体绩效,难以保证公司目标任务的实现。这样的结果是,绝大部分员工个人的绩效完成情况较好,而公司的绩效考核目标却没有完全达成。


4.3.2各级机构执行力有待提高


在对公司各级机构执行绩效管理的调查与分析中,发现各级机构执行力有待进一步加强,如指标“绩效管理制度实施非常严格”得分仅为2.92分,说明员工对这个指标满意度较低。同时,绩效考核人员的专业素质及业务能力还需进一步提升,指标“绩效考核人员受过专业培训,并掌握了绩效考核技巧”指标得分只有2.75分。上述数据显示,在企业各级机构执行绩效管理制度的过程中,考核人员的考核意识还比较淡薄,执行能力还有待加强。诸多的企业管理实践证实,绩效管理是企业人力资源管理的核心内容,而管理人员在整个管理活动中发挥着主体性作用,因此其考核意识与执行能力对企业整体的绩效管理水平的提升至关重要。绩效管理是由多个流程所构成,每一个流程的管理活动都必须严格执行,但是实际执行中,一些部门负责人在绩效的计划与实施中随意性很大,与公司的发展目标背道而驰,同时也忽视绩效管理对员工工作积极性的调动作用。另外,在绩效管理中,管理人员的随意性也很大,特别是在绩效的实施及反馈阶段表现突出。因此,绩效管理不仅需要在公司的大环境中稳步推进,同时还需要绩效考核相关人员履行好各自的职责,以科学的方式来提高绩效管理的有效性,进而提高企业整体的绩效水平。


4.3.3绩效管理缺乏过程沟通与结果反馈


根据绩效管理执行维度的问卷调查数据分析,指标“管理人员对你的绩效考核成绩每项都进行反馈”得分最低,为2.31分;指标“管理人员和你通过事先

商量,共同确定绩效考核的内容”得分相对较低,为2.58分;指标“为达成更好的工作绩效,管理人员对你的工作进行指导”得分为2.67分,水平偏低。上述数据表明,NJ公交公司的一些管理人员在绩效管理过程中只注重效率,而缺乏管理过程的沟通与反馈,从而削弱绩效管理的效果。在绩效计划与实施流程中,管理人员很少与员工进行沟通,进而也难以在计划中渗透员工的意愿及建议,员工对绩效管理的方向及未来发展的思路也缺乏了解,致使员工在工作中行为出现偏差。在绩效考核结果反馈环节,管理人员往往会忽视绩效反馈的作用,没有组织绩效反馈环节,以致员工不知道相关指标的评分来由,也不知道哪些方面需要改进,从而不利于公司整体绩效的提升。总体来说,无论是在绩效管理的任何一个环节,如果缺乏沟通与反馈,特别是在考核结果与员工预期值相差甚远时,未能对员工做出有力的解释,将会使一些员工对绩效管理及考核体系的科学性及合理性表示质疑,也会对管理行为产生抵触情绪,继而影响绩效管理的有效实施。


4.3.4绩效考核结果有失公平


根据绩效执行维度的问卷调查数据分析,指标“绩效考核基于大量的数据和信息,结果客观公正”得分相对较低,为2.74分,说明考核结果存在不公平的现象,员工对考核结果的认可度也较低。NJ公交公司在绩效考核中,根据企业的实际情况,采用月度考核以及年度考核相结合的考核周期对员工进行考核,在考核过程中,上级管理者的打分成为其考核结果的直接来源。由于不同的考核主体对评分标准的把握尺度存在差别,特别是对于一些定性指标的执行情况难以统一评分标准,尺度的严与宽,直接影响到员工的考核得分。所以,在绩效管理中,一些部门的员工对考核结果不满意,认为缺乏公平,一些员工提出“我们的领导要求太高了,自然我们的考核成绩就低了”。因而不同的部门在考核结果上很难达到平衡,这些都可能影响绩效管理的公平性,使员工对考核结果产生质疑,不利于公司推行绩效管理。


4.3.5绩效考核结果应用不充分


绩效考核的目的在于得到科学而又充分的运用,而指标“绩效考核的结果与员工的职业发展进行了全面结合”得分较低,为2.39分。这一分数直观地体现出公司在绩效考核结果的运用上,局限性很强。换句话说,从绩效管理理论上来看,绩效管理的结果应该与工资、薪酬、福利以及职务晋升等挂钩,能够体现出员工的职业规划及发展需求。但是,在NJ公交公司的绩效管理实践中,却并非如此,其考核结果只是简单地与员工的薪酬相关联,包括月度绩效奖金和年终绩效奖金的发放以及薪级的晋升,并没有体现员工的职业规划及职务晋升,以致一些员工对绩效考核结果产生抵触情绪,也对绩效管理的目的及意义在认识上产生偏差,从而难以调动员工工作的积极性,致使一些员工出现消极怠工、不作为的现象,进而影响员工对企业的忠诚度。


5NJ公交公司绩效管理体系优化方案


5.1绩效管理体系优化思路


5.1.1绩效管理体系优化原则


绩效管理体系优化设计时要遵守一些特定的原则,以保证绩效管理体系在执行过程中稳定地运行,确保整个体系的效率与效果。

(1)制度公开原则。在绩效管理中会涉及到诸多的制度,如绩效管理的流程、标准、时间及方式等,都需要以制度的形式确定下来,为了便于操作、提高管理的透明度,必须对绩效管理的制度进行公开,这也是绩效管理必须遵循的原则。

(2)客观公正原则。公正是任何考核都必须遵循的原则,是对事实的尊重,也是对员工的负责及尊重,从而减少由于管理者主观意愿所导致的考核结果有失偏颇的现象发生。

(3)过程控制与信息反馈原则。绩效管理过程中,管理人员与员工进行持续的沟通,及时反馈信息,对员工绩效管理中存在的问题提出相应的解决方案及策略。

(4)以人为本原则。在绩效管理体系优化过程中要注重发扬公司传统,以员工为核心,接受全体员工的监督,使绩效管理体系更加公开透明。员工可以就绩效管理实施中存在的问题提出意见,公司应认真收集并研究相关意见,及时采纳有益的意见。


5.1.2绩效管理体系优化路径


针对NJ公交公司绩效管理中存在的问题,在现行绩效管理体系的基础上进行优化。


(1)根据NJ公交公司所处的内外部环境,确定公司发展战略;

(2)围绕公司战略目标及年度经营计划,对绩效管理指标体系进行优化;

(3)结合公司绩效管理运行现状,对绩效管理各个流程进行优化设计;

(4)加强绩效考核结果的应用,主要是针对公司绩效考核结果应用中存在的问题,如绩效与员工职业发展的关联性差等,提出相应的改进措施,在职位调整、教育培训等方面加以体现。


5.2公司战略目标的优化


5.2.1公司优劣势分析


公司绩效管理体系是基于公司战略目标的基础上,NJ公交公司要优化绩效管理体系,首先要确定公司的发展战略。公司自成立至今已超过十年,期间经营规模逐步扩大。公司需要清楚现阶段所处的内外部环境,才能确定公司的战略目标。本文采用SWOT分析法,对公司自身所拥有的资源状况及所处的外部环境进行全面分析,明确了公司当前发展的优、劣势以及面临的机会与威胁。

公司目前的优势(Strengths)是成立时间较早,运营经验比较丰富,具有运营技术和管理人才方面的优势;并且公司的管理制度比较完善,在经营中还引入现代化的经营理念及管理技术;另一方面,公司近几年已开始多元化发展,在拓展新业务、成本管理等方面有较明显的优势。

公司的劣势(Weaknesses)在于管理水平不适应公司发展需要,有待进一步提高;并且公司经营性和公益性定位不清晰,阻碍公司持续稳定发展;另外公司现行的绩效管理和薪酬制度不完善,难以调动员工的工作积极性;另一方面,公司国有体制以及文化传统桎梏,不利于引进现代企业管理制度。

公司当前面临的机会(0pportunities)在于具有一定的公益性质,在社会服务中深受人民群众的欢迎,得到较好的社会评价,国家在政策及财力等多方面给予大力支持;并且当下大力倡导绿色环保的出行理念,公交这种出行方式备受人民群众喜欢;此外,其它交通工具相比公交还存在一些不足。

公司目前面临的威胁(Threats)在于运营成本增加,如驾驶员工资、燃油费等增长较快;并且公交行业具有一定的公益性,政策性亏损现象比较普遍;此外,私家车增长势头迅猛,网约车市场迅速兴起,对公交出行人数增长造成影响。


5.2.2中短期战略目标的制定


公司战略目标的确立是建立绩效管理体系的前提。NJ公交公司带有一定的公益性,当前的战略来源于集团公司,侧重于实现社会效益。为了实现企业的长远发展,需要在注重社会效益的同时,追求经济效益。在SWOT分析中,公司在经营发展中具有明显的优势,但同时也暴露出经营中存在的不足之处;从公司发展所处的环境来看,机遇与挑战并存。通过SWOT分析,对公司具有的优势、劣势,以及面临的机遇和挑战有了清晰的认识,结合N县公共交通事业发展总体要求,可以确立NJ公交公司的中短期经营战略,主要目标包括:

(1)至2020年,公司的营业收入增加1倍;

(2)公司实现扭亏为盈;

(3)完成所有公交车辆更换成新能源汽车;

(4)实现所有运营车辆GPS运行全过程监控和管理;

(5)拓宽公司的业务范围,提高市场占有率。


5.3绩效考核指标体系的优化


公司现有的绩效考核指标偏向于定性指标,指标的评分标准不够明确,其评定结果随意性较强。结合NJ公交公司的发展战略和人力资源管理需要,本文主要运用关键绩效指标与平衡记分卡的方法进行公司绩效考核指标的优化,从而使绩效考核指标更加符合公司实际,增强可操作性,有利于公司战略目标的实现。


5.3.1公司级绩效考核指标的优化


绩效管理体系需要建立在公司的战略目标基础上,然后根据各部门的职责范围,将公司的战略目标按照各部门的职责进行分解,得到各部门的绩效目标,进而层层细化、逐步分解为员工的个人目标,从上到下形成一套完整的绩效管理体系。

(1)分解战略目标确定关键成功因素

公司战略目标确定之后,要在公司总体战略目标的指引下,进行深入分析,提炼出实现公司战略目标的关键成功因素。首先根据公司战略规划,识别所有的成功因素,另外还要根据公司所处行业特点、竞争对手、外部环境等情况,确定关键成功因素(KSF)。本文采用平衡计分卡的方法,从财务、客户、内部运营、员工学习与成长四个方面来分析和确定公司的关键成功因素。根据以上步骤,可以归纳得到NJ公交公司经营战略的关键成功因素,如表5.2所示。


(2)确定关键绩效要素

公司确定关键成功因素之后,还要对关键成功因素进行具体分析,确定每一项关键成功因素包含哪些内容,从而得到关键绩效要素(KPI要素),NJ公交公司的关键绩效要素如表5.3所示。通过对公司战略目标进行分解,确保关键绩效要素与公司战略的一致性,并适时对关键绩效要素进行修正和改进,从而促进公司战略目标的实现。

(3)确定关键绩效指标

关键绩效指标,对整个公司的发展起着决定性作用,因而在确定时要进行甄别选择。确定关键绩效指标必须遵循以下三个原则。一是指标的重要性。该指标在公司整体的绩效管理中,是否占据着重要位置,对公司整体的发展是否起关键性作用。二是指标的有效性。选取的指标,是否能够真实、全面地反映公司的绩效管理状况及其水平。三是指标的可操作性。该指标是否可量化或可行为化,评价标准是否具体,结果能否获得。根据NJ公交公司的实际情况,提炼出公司级关键绩效指标。


5.3.2部门级绩效考核指标的优化


部门是公司能够实现战略目标的强有力的支撑。部门的工作目标,是依据公司的战略目标制定出来的,因此部门级绩效考核指标的优化设计要以公司级绩效考核指标为基础。但是,一些公司级指标可以由某一部门单独承担,而另外一些指标,则需要由多个部门相互协作共同承担,因此就需要对公司级绩效考核指标进行详细的分解。为了区分不同部门与某项绩效考核指标的关联程度,本文对承担某项指标的主要部门用▲标注,对承担该指标的次要部门用△表示。NJ公交公司各部门具体承担公司级绩效考核指标情况如表5.5所示。


部门是公司的重要组成部分,其关键绩效指标更加具体、直观,部门绩效目标的实现有助于达成公司的绩效目标。部门级的KPI是根据公司级KPI一步一步分解得到,其建立方法和流程与公司级KPI的建立基本相同。根据部门的性质,公司的部门可分为管理部门和生产部门两类。本文在管理部门中选取了在公司战略中具有重要地位的部门安全生产管理部,在生产部门中选取了一车队,详细分析部门级KPI的建立。下面先分析安全生产管理部KPI的建立。

(1)明确部门职责

部门级绩效考核指标优化的前提是要明确公司每个部门的职责,包括工作目标、主要工作内容以及所承担的责任。同时要对各个部门在公司所处的地位及发挥的作用进行详细的分析,从而为下一步部门级绩效考核指标以及各个指标权重的确定提供充分的依据。

以安全生产管理部为例,该部门的主要职责是:负责公司安全、运营、机务管理等各项制度的编制工作;负责公司安全生产应急、安全防范教育、操作训练及各类业务的组织落实工作;负责公司运营成本的分析和控制工作;负责公交线路的运营环境管理和运力结构调整工作;负责车辆各级日常维护的保养计划的制定和落实工作;负责对企业技术经济定额指标的分析,控制油耗和车辆维修成本工作;负责对公司所属营运车辆的维修质量监督和考核;协助公司绩效考核工作。

(2)公司级绩效考核指标的分解

依据行业特点及企业未来的发展要求,企业一般都有预期的发展目标,绩效管理工作是围绕企业的目标展开的。NJ公交公司确定相应的公司级绩效考核指标后,对于由单个部门承担的绩效考核指标直接落实到该部门,而对于由多个部门共同承担的指标则根据各部门承担工作的重要程度进行分解,并落实到相应部门,这样就形成了部门绩效考核指标。按照以上步骤,将表5.4中的公司级KPI指标分解到安全生产管理部。

(3)确定部门级关键绩效指标

根据公司级绩效考核指标的分解,依据不同部门承担的职责及其战略地位,在部门绩效考核指标中加以体现。根据表5.5可知,安全生产管理部在公司战略实现中发挥了较大的作用。参照公司级关键绩效指标的确定流程,对安全生产管理部所影响的KPI要素进行分解,从而形成了安全生产管理部的KPI体系。参照安全生产管理部KPI建立流程,可以得到一车队的部门级KPI指标,

5.3.3员工级绩效考核指标的优化


员工是企业发展中最活跃的因素,也是企业各项管理措施得以落实的承载者。因此,在企业运营中,要调动员工的工作积极性和主动性,培养员工的主人翁意识,把员工自身的发展与企业的发展紧密联系起来。在企业发展目标的指引下,将部门的目标进行分解,落实到每个员工。

员工级绩效考核根据职务的不同,分中层正职人员、中层副职人员和基层员工三个层级进行考核。考虑到工作态度是完成工作的基础条件,工作能力是推动工作的有效动力,而工作业绩是工作取得的最终结果呈现,本文将员工的绩效考核指标分为工作业绩指标、能力指标和态度指标。工作业绩指标主要考核岗位关键绩效指标,能力和态度指标则分别考核岗位所需能力和态度。由于能力指标和态度指标偏向于定性,本文将两个指标进行合并,统称为能力态度指标。经公司绩效管理领导小组、中层管理人员和员工代表共同讨论,确定各层级员工的工作业绩指标和能力态度指标在绩效构成中所占的权重。


(1)中层正职人员绩效考核指标的确定

中层正职人员包括部门负责人和车队长,是所在部门的主要责任人,其负责的部门所取得的业绩就代表了该中层正职人员的工作成绩,因此可以将部门级KPI作为中层正职人员工作业绩指标。中层正职人员的能力态度指标,主要考核其作为所在部门的负责人应具备的能力和工作态度。

(2)中层副职人员绩效考核指标的确定

中层副职人员包括部门副职和车队助理,其工作业绩指标按照部门分管范围内的关键绩效指标来确定。如果中层正职人员某项工作业绩指标被扣分,那么具体分管这项工作的中层副职人员就要比中层正职人员多扣50%分数。中层副职人员的能力态度指标,主要考核其作为所在部门某些具体事项的分管人员及执行者应当具备的能力和工作态度。

(3)基层员工绩效考核指标的确定

①工作业绩指标

基层员工的工作业绩指标主要由两方面组成,一是为了完成公司的战略目标,由部门级关键绩效指标分解得到,二是通过对员工岗位职责进行具体分析得到。下面以NJ公交公司的安全生产管理部运管员岗位为例,说明公司基层员工工作业绩指标的构建。

第一步是分解部门级绩效考核指标体系,初步获得运管员相关的关键绩效指标,包括运营环境维护合格率、运力结构调整及时率、员工培训考核通过率。第二步是分析员工岗位职责,获取运管员关键绩效指标。根据岗位分工,运管员的工作职责有:负责对驾驶员运营服务规范的教育工作;负责重大活动、特殊天气等情况的车辆调度工作;负责服务标识、站点站牌等维护管理工作;负责车辆营运各类证件的办理等工作;负责公司线路开辟、调整的前期调查摸底工作;负责各线路、车队运营指标的分析上报工作。通过岗位职责分析,运管员的关键绩效指标有运营环境维护合格率、运力结构调整及时率、运营服务规范考核通过率、线路调整调查完成率、运营指标分析完成率和车辆运营证件办理及时率。第三步是对通过以上两个步骤得到的关键绩效指标进行对比筛选,最终确定运管员工作业绩考核指标。


参照安全生产管理部运管员岗位工作业绩指标建立流程,可以得到一车队公交驾驶员工作业绩指标。



②能力态度指标

能力态度指标由能力指标和态度指标组成。由于各个岗位要求的能力和态度有较大的相似性,本文以安全生产管理部运管员为例,介绍了该岗位所要求的能力态度指标。

员工能力指标主要考核从事该岗位应当具备的三到五种能力,比如创新能力、业务能力、沟通能力和应变能力等内容。每个岗位要求具备的各种能力略有差别,根据岗位的不同,要求的能力有所侧重。运管员要求具备四种工作能力:专业能力、沟通能力、计划能力和应变能力。

工作态度是连接工作业绩和工作能力之间的纽带,对于达成工作绩效有着重要的影响。工作态度考核通常选择那些对工作业绩有较大影响的内容,比如工作热情、责任感、服从意识等。运管员要求具备四种工作态度:责任感、积极性、团队合作和服务意识。


5.3.4绩效考核指标权重的确定


指标权重,在一定程度上反映出企业未来的发展趋势,指标权重越大,说明在企业运营中所占的份量就越重。在NJ公交公司绩效考核指标体系的设计中,各项指标的重要程度是不一样的,因此在权重的分配上要体现出来,而不是按照同一个标准来进行考核,这样绩效考核就能够较为准确地反映出员工的真实绩效。所以,公司在确定绩效考核指标权重时,要就各具体项目的指标采用加权处理,进而将各个指标的重要程度区分开来,使绩效考核能够真实地反映出每一位员工的工作绩效,明确其绩效管理工作下一步改进的重点及策略。

确定绩效考核指标权重的方法可以分为主观判断法与定量分析法。前者包括经验推断法、团体预测法等。后者包括时间序列分析法、回归分析法、层次分析法等。NJ公交公司确定绩效考核指标权重时,采用了定量分析法中的倍数加权法,主要原因是公司实施绩效管理时间较短,积累的经验不足,并且主观判断法所依赖的公司各级管理人员的能力水平还有待提高。使用倍数加权法确定权重时,公司将某一特定部门特定岗位的绩效考核指标按照重要性程度进行排序,将重要性最小的考核指标赋值为1,将其它的绩效考核指标依次与赋值为1的指标进行重要性比较,得出比较的倍数,再进行汇总即可确定各个指标的具体权重。

本文以安全生产管理部运管员岗位的工作业绩指标为例,阐述如何使用倍数加权法确定工作业绩指标权重,见表5.11所示。对于运管员岗位来说,经所在部门中层管理人员与绩效管理实施小组相关人员商量后,认为重要性最小的指标是“车辆运营证件办理及时率”,并将这个指标赋值为1。之后用另外的考核指标与“车辆运营证件办理及时率”指标进行两两比较,得到相应的倍数关系。最后将各指标对应的倍数除以所有指标倍数的总和,从而得到各个指标所占的权重。


5.3.5绩效考核指标评价标准的确定


绩效考核指标评价标准,是指企业、部门和员工的各个绩效考核指标的评分标准。绩效考核指标没有标准是无法进行考核的,在绩效考核指标以及指标权重确定以后,就需要确定绩效考核指标的评价标准。

在优化后的NJ公交公司绩效考核指标体系中,根据公司的实际情况,按照标准具体、标准适度、标准随环境变化而变化及标准应有时间限制的原则来制定绩效考核指标评价标准。本文以安全生产管理部运管员岗位为例,详细说明了该岗位的工作业绩和能力态度指标评价标准。



运管员工作业绩指标评价标准表介绍了该岗位的工作业绩指标、指标的定义、评价标准以及权重。



运管员能力态度指标评价标准表介绍了该岗位所需要的能力和态度指标以及指标的定义、评价标准和权重示。



5.4绩效计划的优化


绩效计划是绩效管理循环体系的起始环节,是实施绩效管理的基础。NJ公交公司绩效计划分为三个层次:公司级绩效计划、部门级绩效计划、员工级绩效计划,目前公司制定绩效计划时没有根据战略来确定经营目标,也没有将经营目标进行有效分解,另外在绩效周期开始时没有以面对面讨论的方式就绩效目标达成共识。

鉴于这些情况,NJ公交公司要对绩效计划的制定进行优化。在制定绩效计划前需要明确员工的工作目标、工作的重点内容、工作结果的评价标准,以及能够采取哪些措施以达到工作目标等问题。在绩效计划制定过程中,公司管理人员要充分发扬民主,鼓励员工积极参与,与员工充分沟通交流,从而达成一致意见。最终确定的公司级绩效计划必须是对公司战略目标的分解,而部门的绩效计划也必须是对公司级绩效计划和部门职责的有效落实,而员工的个人绩效计划则是部门级绩效计划及员工岗位职责的基本体现。

绩效计划达成后,双方在绩效合同上签字确认,让员工对自己的绩效目标做出正式承诺,见表5.14所示。部门级绩效计划由公司级绩效计划分解后,经部门负责人及分管该部门的经理相互沟通,双方签字确认后报人力资源部备案。公司基层员工绩效计划由员工及部门负责人签字确认,并向人力资源部报备。


在绩效计划实施过程中,还要根据外部环境变化以及绩效计划实际完成情况,及时对绩效计划进行调整、完善。比如当公司战略发生重大调整或者部门职责有了较大变化时,管理人员要根据出现的新情况,及时对绩效计划进行调整。


5.5绩效实施的优化


绩效计划完成制定后,各级员工就可以根据绩效计划加以实施。绩效计划实施过程中,管理人员需要及时了解员工工作的具体情况,针对发现的问题及时进行沟通,并进行必要的辅导。这一过程主要包括:绩效沟通和绩效辅导。目前NJ公交公司的绩效管理流程中,员工执行绩效计划时,缺乏与管理人员的沟通,得不到有效的辅导与支持,以致不能达到预期的目标。因此,NJ公司绩效计划实施时,有必要增加绩效沟通和绩效辅导环节。


5.5.1绩效沟通


绩效沟通是管理人员与员工在绩效管理过程中就绩效有关的信息进行沟通交流,沟通的问题可以是绩效管理过程中的不足,也可以是绩效管理制度的问题,沟通目的是解决工作中存在的问题,提升员工的工作绩效。在绩效沟通过程中,管理人员需要收集与绩效相关的信息,全程观察并记录员工工作中的表现,对绩效实施过程中存在的不足之处及时进行沟通。根据NJ公交公司的实际情况,绩效沟通可以分为三个步骤,见表5.15所示。通过管理人员和员工的绩效沟通,能够有效地解决问题,充分发挥绩效管理的作用。管理人员也能够根据员工在绩效执行过程中存在的问题和实际情况,及时对绩效计划进行调整。


5.5.2绩效辅导


绩效辅导是指管理人员为了帮助员工提升工作绩效,向员工提供相关辅导、培训,并支持和引导员工完成工作目标。在实施绩效辅导时,管理人员和员工需要对工作进度、工作中存在的问题、解决问题的方法、需要改进的内容等进行共同探讨。绩效辅导是管理人员与员工共同参与的过程,与绩效管理过程相互依存。

NJ公交公司管理人员在确定员工绩效考核目标后,应当对员工的工作表现给予客观的评价,并及时进行反馈,使员工清楚自己的优点和不足,及时对不足之处加以改进,从而使员工保持较高的绩效水平。如果员工的绩效没有明显改善,管理人员应该帮助员工分析原因,找到问题的症结,提升员工的工作绩效。

绩效辅导的前提是管理人员要及时与员工进行充分的沟通和交流,全面掌握员工完成绩效计划的全过程。所以,在绩效辅导实施过程中,NJ公交公司的管理人员要加强与员工的沟通交流,在沟通中做好相关情况记录,从而为下一阶段对员工实施绩效考核提供参考和依据。


5.6绩效考核的优化


5.6.1绩效考核周期


绩效考核的周期是指多长时间进行一次绩效考核。NJ公交公司确定绩效考核周期时,需要结合公司的实际情况及业绩形成的周期,根据职务和岗位的类别以及绩效考核指标的性质,同时综合考虑绩效考核需要投入的人力和财力等因素来确定。如果绩效考核周期过短,会增加公司考核成本,且对一些跨周期的业绩无法考核;如果绩效考核周期过长,则不能进行过程监督,不利于员工改进工作绩效,从而影响绩效管理的实施效果。

根据考核对象的不同,NJ公交公司分别制定了月度、季度和年度考核。月度、季度考核分别在月度、季度结束后的5个工作日内进行,年度考核则在年度

结束后15个工作日内进行。公司级绩效考核由集团公司进行考核,每年度实施一次。部门级绩效考核等同于部门负责人工作业绩考核,按中层正职人员工作业绩指标进行考核。考虑到中层管理人员工作目标比较明确,计划延续性较强,因此对中层管理人员均按照季度和年度进行绩效考核;基层员工的绩效需要中层管理人员经常性督促,因此对基层员工按照月度和年度进行考核。


5.6.2绩效考核的实施方式


NJ公交公司各层级员工的绩效考核指标由工作业绩指标和能力态度指标组成,绩效考核成绩由工作业绩指标得分和能力态度指标得分加权得到。

(1)工作业绩指标考核

NJ公交公司员工的工作业绩指标考核分为月度、季度和年度考核,考核指标得分主要通过对关键绩效指标进行评价得到,最高分均为100分。本文将工作业绩指标的考核主体从原来由一个上级考核,改为两个上级考核,使考核的结果更加客观、公正。各层级的指标权重根据考核主体的职位,由绩效管理领导小组来确定,见表5.16所示。考核实施时,被考核人首先对照绩效考核目标进行自我评分,再由不同的考核主体根据工作业绩指标及其评价标准,结合人力资源部汇总的各指标的信息,对被考核人工作业绩进行考核,然后按照权重进行计算,确定本期被考核人的工作业绩指标成绩。



年度工作业绩指标最终成绩,由季度(月度)成绩和年度成绩加权计算所得。经公司绩效管理领导小组、中层管理人员和员工代表共同讨论后确定,中层正职、副职人员工作业绩指标季度和年度成绩分别占年度最终成绩的70%和30%,基层员工工作业绩指标月度和年度成绩分别占年度最终成绩的70%和30%。

(2)能力态度指标考核

NJ公交公司针对各层级员工能力态度指标的考核分为月度、季度和年度考核三种方式,考核指标得分主要通过对各项指标进行评价得到,最高分均为100分。由于中层管理人员经常与公司经理层、其他部门人员、所在部门基层员工发生业务往来,所以能力态度指标考核时,引入了360度考核评价法。基层员工的能力态度指标考核则改由所在部门的中层正职人员和分管的中层副职人员共同进行评分。各层级人员的能力态度指标考核的权重分配根据考核主体的职位,由绩效管理领导小组来确定,见表5.17所示。进行能力态度指标评价时,先由被考核人进行自我评分,再由相应考核主体根据被考核人在考核期内的工作表现,依据考核评价标准并结合人力资源部汇总的各指标的信息进行评分,然后按照权重计算和汇总,形成被考核人本期能力态度指标考核的成绩。

年度能力态度指标最终成绩,由季度(月度)成绩和年度成绩加权计算所得。

经公司绩效管理领导小组、中层管理人员和员工代表共同讨论后确定,中层正职、副职人员能力态度指标季度和年度成绩分别占年度最终成绩的70%和30%,基层员工能力态度指标月度和年度成绩分别占年度最终成绩的70%和30%。

(3)绩效考核成绩汇总

根据表5.7可以得到,员工的工作业绩指标成绩占绩效考核总成绩的权重为60%,能力态度指标成绩则占40%。员工各个考核周期的绩效考核成绩可以由工作业绩指标成绩和能力态度指标成绩按照各自所占权重加权计算得到。


5.6.3绩效考核等级的确认


(1)考核等级

为了对员工取得的绩效成绩加以区别,需要将员工按照考核等级进行分档。目前NJ公交公司将公交驾驶员的考核分为五个等次,其他人员则分为三个等次,员工考核等级评定标准不一,导致员工薪酬激励标准不统一,由此产生的矛盾较为明显。考虑到划分等级越细,越能够评价到位、彰显绩效差别,实现较强的激励,促进员工改进工作绩效,因此本文将年终绩效考核结果统一分为五个等级,分别用S、A、B、C、D五种字母符号来代表绩效考核的优秀、良好、合格、需改进、不合格,每个等级对应不同的分数区域。


(2)考核等级比例的控制

NJ公交公司目前考核等级的比例没有明确的规定,导致考核等级评定的结果比较随意,等级评定呈现出居中的“大锅饭”趋势。为克服考核等级评定时的平均主义,严格按照绩效成绩进行等级评定,公司应该按照强制分布的原则,首先确定部门考核等级分布,然后按照部门与员工等级的相关性,确定部门所属员工的考核等级,等级分布比例由公司绩效管理领导小组确定。

对于部门的年终绩效考核等级评定,NJ公交公司根据表5.19中的比例实行强制性分布。中层管理人员的年终绩效考核等级分布比例与部门绩效考核等级分布比例相同。


在确定部门考核等级的基础上,进一步确定部门所属基层员工年终绩效考核等级分布。如果部门考核等级为优秀或良好,那么部门所属基层员工考核等级中优秀和良好的比例较高,具体影响见表5.20所示。从表中可以看出,基层员工的考核等级分布比例与部门考核等级正相关,以此强化部门绩效考核与员工绩效考核之间紧密的因果关系,促使员工树立全局观念,培养员工努力完成部门和公司目标的自觉性和积极性。



5.7绩效反馈与申诉优化


绩效反馈是指通过管理人员与员工之间的沟通,将绩效考核的结果反馈给员工,使员工能够全面了解自己的考核结果,并就考核结果达成一致意见。通过绩效反馈,员工对自己的绩效表现有了清晰的认识,促使员工自觉提升工作能力。


5.7.1加强绩效面谈


NJ公交公司应重视绩效面谈的作用,管理人员应当在绩效考核结果公布后的10个工作日内,与相关员工进行绩效面谈。公司中层管理人员绩效考核结果由分管经理负责反馈,基层员工绩效考核结果由所在部门的中层正职人员进行反馈。为了使绩效面谈流程更加清晰,本文对各个环节的工作内容都做了明确的规定,从而使面谈双方能够快速掌握绩效面谈的具体流程,提前作好相应的准备。

如表5.21所示,绩效面谈的流程由面谈前准备、沟通绩效考核结果、讨论绩效表现并确定改进措施、拟定下阶段考核内容、确认绩效考核结果等步骤组成,各个步骤都需要提前做好准备,通过面谈双方的沟通将绩效考核结果进行反馈,最终达到提高工作绩效的目的。


5.7.2设置绩效申诉渠道


客观公正是绩效管理的重要原则,NJ公交公司应当设置绩效申诉渠道,从而避免个别管理者考核时不公正对待员工等问题的发生,减少内部矛盾和冲突,促进绩效管理稳步推进。如果员工不认同自己的绩效考核结果,可以向人力资源部查询绩效考核具体评定情况;如果员工还是不认同考核结果,或者认为考核主体实施考核时未能做到客观公正,可以就具体问题向公司人力资源部提出申诉。员工提出申诉时,需提交《绩效考核申诉表》和说明材料。



人力资源部受理申诉后,须在7个工作日内进行调查取证,并就核实后的情况提出具体处理意见,经公司绩效管理领导小组复核确认后反馈给申诉人。经过核实,如果员工的申诉理由成立,那么必须对考核结果及时更正,相关管理人员



也要视情节轻重承担相应的责任;如果申诉理由不成立,申诉被驳回,要及时向员工反馈意见,对其进行批评教育,并视情节轻重进行必要的处罚。

人力资源部作为公司绩效管理主要实施部门,要依据公司的相关规定,及时整理绩效申诉意见,从而查找出公司绩效管理中存在的问题,并对照绩效管理体系,对绩效考核指标、指标权重、实施流程等进行审视,确定是否需要做出相应调整。值得注意的是,绩效管理体系及其方案的调整要谨慎,切忌肆意、频繁地调整,否则将失去绩效考核的意义,使其流于形式,难以达到预期的激励效果。


5.7.3绩效考核的监督机制


为督促公司各级管理人员认真履行绩效考核的工作职责,确保绩效考核公正公平,NJ公交公司应当建立绩效考核的监督机制。公司人力资源部通过访谈及问卷调查等方式对绩效考核的过程进行了解和评估,对执行绩效考核不当的部门进行处罚,对执行绩效考核优秀的部门进行奖励。


5.8绩效考核结果应用的优化


绩效考核的结果如果不与人力资源管理其它机制相结合,就会影响绩效考核的目的及效果。绩效考核结果应用是绩效管理体系中一个相当重要的环节,NJ公交公司当前的绩效考核结果应用范围比较窄,应当在多个方面得到应用。


5.8.1薪酬应用


公司绩效考核结果在薪酬方面的应用包括员工绩效奖金的发放以及薪级的调整。

员工的绩效考核结果应与月度、季度以及年终的绩效奖金挂钩。NJ公交公司根据不同的职务和岗位,制定了公司的薪酬制度,明确了每位员工绩效奖金在薪酬中的比例以及绩效奖金的基数。根据员工月度或季度的绩效考核得分,可以得出员工的月度或季度绩效奖金系数,而根据员工年终考核等级评定结果,则可以得出年终绩效奖金的系数。


根据员工年终绩效考核评定的等级,NJ公交公司可以对员工进行相应的薪酬调整。对当年度考核等级评定为优秀的员工,其薪酬等级在下一年度本岗位范围内提高一档。对连续两年考核等级评定为良好的员工,其薪酬等级在下一年度本岗位范围内提高一档。对年度考核等级评定为不合格的员工,其薪酬等级在下一年度本岗位范围内降低一档。


5.8.2绩效改进


与以往的绩效考核不同,现代绩效管理的目的是促进组织和个人绩效的不断提升,从而确保组织战略目标的实现。在绩效考核结果公布后,NJ公交公司的管理人员将和员工共同制定绩效改进计划,从而持续提升工作绩效。管理人员与员工经过充分沟通,找到员工工作中存在的具体问题,对问题进行详细分析并找出产生的原因,选择那些迫切需要改进的项目,制定有针对性、具体的行动方案。在管理人员的指导下,员工根据绩效改进计划不断提高工作能力,提升个人绩效,从而促进公司整体绩效的提升。


5.8.3职位调整


公司目前的晋升机制没有与绩效考核结果挂钩,员工普遍积极性不高,并且由于国企的弊病造成员工思想僵化,因此要建立能上能下的晋升机制和能进能出的用人机制。NJ公交公司的管理层可以通过对考核结果的分析和讨论,及时发现并选拔出有能力的员工,对其委以重任,而对那些绩效考核排在末尾的部门,可以调整中层管理人员的岗位。公司对优秀的骨干员工可以进行培养,提升其能力水平,最终满足公司的用人需求;对有部分问题的员工,可以采取如岗位调动、教育培训等相应措施来解决问题;对于那些年度考核等级评定为不合格的员工,公司可对其当前的工作岗位进行调整,如重新上岗后仍不能胜任工作岗位,公司可予以解聘。


5.8.4教育培训


公司平时对员工开展一系列的教育培训活动,但由于培训内容缺乏针对性,影响了教育培训活动取得的效果。公司可以将绩效考核结果与员工教育培训活动进行结合,通过绩效考核找到工作中存在的薄弱环节,把薄弱环节作为教育培训的重要内容,补齐制约公司发展的短板。比如,对于公司的各级管理人员,进行先进管理理念和管理方法的培训,使其能够转变思维,掌握更多的管理知识,促进公司发展。对于公司内的工作态度消极的员工,针对改善工作态度等方面进行相关培训,使其提高工作的主动性。对于技能不足、知识欠缺的员工,开展提高工作技能方面的培训,使其提升业务能力和知识水平,更好地服务于公司发展。

6绩效管理优化方案的实施保障


本文在上一部分制定了NJ公交公司绩效管理的优化方案,但是优化方案的实施需要采取一定的措施予以保障。公司应当结合自身实际情况,分析使方案顺利实施所需要的保障措施,以保证优化后的绩效管理方案能够得到顺利实施。


6.1设置绩效管理专门机构


NJ公交公司目前的绩效管理由人力资源部组织实施,公司分管副总经理、中层正职人员对相关员工进行具体评分,缺乏明确的领导机制和组织实施机制。因此,公司需要成立绩效管理领导小组,作为绩效管理的最高权力机构,由总经理担任组长,小组成员包括公司副总经理、人力资源部门负责人等。绩效管理领导小组的职责是负责制定并完善绩效管理的政策,规范绩效管理的实施流程,对绩效考核的结果进行审查等。绩效管理领导小组相关成员还直接负责分管范围内中层管理人员的绩效管理。绩效管理领导小组下设绩效管理实施小组,由人力资源部所有员工、各部门负责人和绩效专员组成,人力资源部负责人担任小组长。人力资源部负责绩效管理具体工作组织实施以及制度完善、流程优化、结果应用等。各部门负责人作为绩效管理重要的实施主体,对本部门绩效计划实施和考核评估落实等工作直接负责。


6.2高层管理人员重视和支持


公司的经理层作为公司高层管理人员,其对绩效管理的重视和支持程度是绩效管理能否取得成功的重要因素。公司高层管理人员必须正确认识绩效管理的作用,在遵守和执行绩效管理各项规章制度方面为员工做出表率,使绩效管理优化方案落到实处。在绩效管理优化方案实施前,高层管理人员在员工大会以及其他各类场合大力宣传和倡导绩效管理,统一员工思想认识,使员工形成绩效管理理念。同时,高层管理人员要重视培训工作,通过培训,使员工了解绩效管理优化方案的基本内容,还能使管理人员掌握绩效考核的相关方法和技巧。在绩效管理实施过程中,高层管理人员切身参与绩效管理各个流程,加强与员工的沟通交流,帮助员工达成工作目标。


6.3营造绩效管理文化


文化对绩效管理的作用重大,积极、健康的文化氛围,能够调动员工的工作积极性,形成员工与管理人员的良性互动。绩效管理的开展,离不开绩效管理文化的支持,为此从以下几个方面加强公司绩效管理文化建设:

第一,加强宣传,让员工认识到实施绩效管理的意义所在。向员工介绍公司的战略目标、经营策略、未来发展的方向以及公司所处的内外部经营环境,使员工认识到绩效管理对于促进公司长远发展的作用。通过这些措施,使员工能够了解公司实施绩效管理的目的,将员工自身的发展与公司的生存和发展紧密联系起来。

第二,以激励为导向,让绩效管理的理念深入人心。绩效管理作为一种激励方法,把员工的收入与绩效结合起来,与此同时不仅有物质上的激励,更重要的是与员工职业发展、职务晋升有机结合起来,让员工把提高自身工作的积极性看作是分内的事,进而达到公司与员工的双赢,为绩效管理提供广泛的群众基础。

第三,坚持以人为中心,满足员工的合理需求,将物质激励与人文关怀有机统一起来。在绩效管理中,根据部门、岗位、职务的不同分别制定不同的激励机制,以适应不同员工的需要。加强与员工的交流与沟通,了解员工的所需所求,及时帮助员工解决好工作及生活中的困难,营造出良好的绩效管理氛围。


6.4建立绩效管理制度体系


制度化、规范化的绩效管理体系,是公司绩效管理体系有效运行的重要前提。NJ公交公司需要将绩效管理的内容以制度的形式加以固化,明确绩效管理的目的和适用对象、绩效管理机构及考核人员的职责、绩效考核指标及评价标准、绩效计划的制定、绩效管理实施、绩效考核的方式方法以及绩效管理相关资料的归档等内容。在建立公司绩效管理制度的同时,还要对相关配套制度进行完善,主要包括:以激励为导向的薪酬制度、员工职业生涯规划管理制度、部门分工和岗位职责、工作流程及标准等。


6.5引入绩效管理信息化系统


信息化管理是现代企业管理的发展趋势,有效的信息处理能力是企业顺利实施绩效管理的保障,因此,要全面提升NJ公交公司绩效管理水平,还需要引进和建设绩效管理信息化系统。引入绩效管理信息化系统时,应基于全员参与、全过程互动的原则,帮助企业实现组织绩效管理价值提升[40]。公司目前已有财务核算系统、办公自动化系统、公交GPS监控系统等多个系统,绩效管理模块也将通过开发现有的人力资源管理系统来实现。借助绩效管理信息化系统,公司能够自动采集所需的数据,不仅可以减少工作量,还能克服绩效管理过程中主观因素的影响,提高绩效管理的科学性和准确性。


绩效管理,作为一种科学的管理方法及手段,在当前的企业管理中得到广泛地运用。企业的发展与员工的努力是分不开的,如何有效提高员工的工作积极性,是每个企业发展的关键。一些有志的管理者,寄希望建立一套适合本企业发展的绩效管理体系,以此来激发员工的工作积极性。当前公交行业的竞争越来越激烈,如何在激烈的竞争中脱颖而出,这就需要引入现代化的企业管理方法,提高企业管理的有效性。因此,优化企业绩效管理体系就变得势在必行。

本文以NJ公交公司为研究对象,运用问卷调查法,在绩效管理及相关理论的指导下,归纳总结出公司绩效管理存在的问题,并根据公司实际情况提出了绩效管理体系的优化措施,主要的结论如下:

第一,针对NJ公交公司当前绩效管理存在的问题,综合运用绩效管理相关理论,提出具体的优化措施,确立了公司的中短期战略目标,将绩效管理与公司战略目标结合起来,突出绩效管理在公司管理中的作用和地位。

第二,绩效管理有其特定的管理流程及环节,是一个系统的管理方法。突出了NJ公交公司绩效管理流程,从绩效管理的各个流程和环节,对现行绩效管理体系存在的不足进行了优化。

第三,结合NJ公交公司绩效管理的现状,基于关键绩效指标和平衡计分卡的有关思想,提出了适应NJ公交公司现阶段发展的新的绩效管理体系。该绩效管理体系所包含的内容较为广泛,如绩效管理优化方案的思路、经营战略、绩效考核指标体系以及科学合理的实施流程,并把这些内容以制度的形式确定下来,成为公司员工必须了解和掌握的管理规定,从而为公司绩效管理体系的完善奠定了基础。

本文的研究对NJ公交公司绩效管理体系优化有着较强的指导作用,对行业内其他公交企业绩效管理体系的构建和完善也有一定的启示。受本人知识水平和研究时间的限制,本文的研究还存在一些不足:一是绩效管理相关理论研究还不够深入;二是提出的绩效考核指标优化方案以公司的重要部门——安全生产管理部与一车队为重点进行阐述,缺少对其他部门的分析。本文提出的绩效管理优化方案,还需要结合绩效管理理论在实践中进一步应用和发展,并根据实际运行状况进行不断的调整和完善,才能更好地促进公司持续稳定发展。

参考文献


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绩效管理,在近几年的企业管理中得到广泛运用,其工具性特征突出。城市公共交通具有节约土地资源、节能环保等优势,优先发展公共交通是缓解城市交通拥堵、提高资源利用率的必然要求。然而,由于公交行业公益性和经营性的矛盾,大多数公交企业特别是县级公交企业面临着长期亏损的窘境。公交企业作为劳动力密集型企业,迫切需要从绩效管理着手,以达到提升经营管理水平,促进企业长远发展的目的。

本文以N县国有控股的交通集团公司所属的全资子公司NJ公交公司为研究对象,运用问卷调查法,在绩效管理及其相关理论的指导下,借鉴国内外绩效管理相关实例,归纳总结出NJ公交公司绩效管理存在的问题。在对现行绩效管理体系深入分析的基础上,从战略角度出发,提出一整套符合公司实际情况的绩效管理优化方案,以期能够提升公司的绩效管理水平。

本文运用关键绩效指标和平衡记分卡的方法,针对NJ公交公司不同层级设计关键绩效指标,并赋予指标不同的权重。在公司绩效管理体系的实施过程中,根据绩效管理循环理论,对绩效管理流程的各个环节进行优化。为保障优化方案的顺利实施,提出设置绩效管理专门机构、营造绩效管理文化等措施。本文的研究结论,可以为公司提升绩效管理水平提供具体的指导建议,也给其他城市的公共交通企业以启发和借鉴。


关键词:绩效管理流程,问卷调查,关键绩效指标,指标权重


1绪论 1

1.1研究背景 1

1.2研究目的及意义 2

1.3国内外研究现状 2

1.3.1国外研究现状 2

1.3.2国内研究现状 3

1.3.3研究现状评述 5

1.4研究内容和方法 5

1.4.1研究内容 5

1.4.2研究方法 6

2相关理论基础 7

2.1基本概念的界定 7

2.1.1绩效的含义 7

2.1.2绩效管理的概念 7

2.2绩效管理的流程和作用 8

2.2.1绩效管理的流程 8

2.2.2绩效管理的作用 10

2.3绩效管理的基本方法 10

2.3.1平衡计分卡 11

2.3.2关键绩效指标 11

2.3.3360度绩效考核 12

2.3.4经济增加值 12

3NJ公交公司绩效管理现状 14

3.1公司基本概况 14

3.1.1公司组织架构 14

3.1.2公司人力资源现状 15

3.2公司现行绩效管理体系 17

3.2.1现行绩效管理的模式 17

3.2.2中层管理人员绩效考核指标与方法 18

3.2.3基层员工绩效考核指标与方法 19

4NJ公交公司绩效管理问题的调研分析 21

4.1调研内容与问卷发放 21

IV

4.1.1调查内容的设计 21

4.1.2调查问卷发放和回收情况 21

4.2问卷调查结果分析 21

4.2.1绩效管理体系维度分析 22

4.2.2绩效管理认同维度分析 23

4.2.3绩效管理执行维度分析 24

4.2.4绩效考核结果应用维度分析 24

4.3公司绩效管理存在的问题及相应分析 25

4.3.1绩效考核指标与公司战略目标脱节 26

4.3.2各级机构执行力有待提高 26

4.3.3绩效管理缺乏过程沟通与结果反馈 27

4.3.4绩效考核结果有失公平 27

4.3.5绩效考核结果应用不充分 27

5NJ公交公司绩效管理体系优化方案 29

5.1绩效管理体系优化思路 29

5.1.1绩效管理体系优化原则 29

5.1.2绩效管理体系优化路径 29

5.2公司战略目标的优化 30

5.2.1公司优劣势分析 30

5.2.2中短期战略目标的制定 31

5.3绩效考核指标体系的优化 31

5.3.1公司级绩效考核指标的优化 32

5.3.2部门级绩效考核指标的优化 34

5.3.3员工级绩效考核指标的优化 36

5.3.4绩效考核指标权重的确定 38

5.3.5绩效考核指标评价标准的确定 39

5.4绩效计划的优化 41

5.5绩效实施的优化 42

5.5.1绩效沟通 42

5.5.2绩效辅导 42

5.6绩效考核的优化 43

5.6.1绩效考核周期 43

5.6.2绩效考核的实施方式 43

5.6.3绩效考核等级的确认 45

5.7绩效反馈与申诉优化 46

V

5.7.1加强绩效面谈 46

5.7.2设置绩效申诉渠道 47

5.7.3绩效考核的监督机制 48

5.8绩效考核结果应用的优化 48

5.8.1薪酬应用 48

5.8.2绩效改进 49

5.8.3职位调整 49

5.8.4教育培训 49

6绩效管理优化方案的实施保障 50

6.1设置绩效管理专门机构 50

6.2高层管理人员重视和支持 50

6.3营造绩效管理文化 50

6.4建立绩效管理制度体系 51

6.5引入绩效管理信息化系统 51


参考文献

图、表目录

图3.1 公司组织架构 14

图3.2 公司各部门人员分布情况 15

图3.3 公司人员性别分布情况 16

图3.4 公司人员年龄分布情况 16

图3.5 公司人员学历分布情况 17

图4.1 绩效管理对战略实施的作用评价 23

图4.2 个人和公司目标一致性评价 23

图4.3 绩效考核的结果与员工的职业发展关联性评价 25

图5.1 公司绩效管理优化路径 30

表3.1 员工定量指标考核评分表 19

表3.2 员工定性指标考核评分表 20

表4.1 绩效管理体系维度的调查结果 22

表4.2 绩效管理认同维度的调查结果 24

表4.3 绩效管理执行维度的调查结果 24

表4.4 绩效考核结果应用维度的调查结果 25

表5.1 公司SWOT分析 30

表5.2 公司KSF表 32

表5.3 公司KPI要素表 33

表5.4 公司KPI汇总表 33

表5.5 公司级KPI在各部门的分担 34

表5.6 公司安全生产管理部KPI表 35

表5.7 公司一车队KPI表 36

表5.8 公司各层级员工绩效构成表 36

表5.9 运管员工作业绩指标 37

表5.10 公交驾驶员工作业绩指标 38

表5.11 运管员工作业绩指标权重分配 39

表5.12 运管员工作业绩指标评价标准 40

表5.13 运管员能力态度指标评价标准 40

表5.14 员工绩效合同 41

表5.15 绩效沟通的步骤 42

表5.16 工作业绩指标考核主体权重分配表 44

VII


表5.17 能力态度指标考核主体权重分配表 44

表5.18 考核等级表 45

表5.19 部门考核等级分布表 45

表5.20 部门考核等级对所属基层员工影响程度表 46

表5.21 绩效面谈流程表 47

表5.22 绩效考核申诉表 47

表5.23 绩效奖金系数表 48

1绪论


1.1研究背景


改革开放以来,我国经济迅猛发展,城乡一体化进程不断加快,人民群众生活水平得到显著提高,人们对城市公共交通的发展提出了新的要求,从以前的有车可坐,发展到追求舒适性、便捷性、经济性以及安全性的出行体验。同时,随着我国汽车工业的快速发展,私人汽车拥有量快速增长,城市道路交通面临巨大压力,交通拥挤问题已经成为制约城市发展的重要问题。城市公共交通具有节约道路、节能环保等优势,优先发展公共交通是缓解城市交通拥堵、转变城市交通发展方式的必然要求。

2005年11月,《国务院办公厅转发建设部等部门关于优先发展城市公共交通的意见》一文中明确指出,要在基础设施、运营机构等方面做出调整,在道路使用上要确保公共交通的优先权。2012年12月,国务院发布了《国务院关于城市优先发展公共交通的指导意见》,提出树立公交优先发展理念,把握科学发展原则,实施加快发展政策等意见。由此可见,随着公交优先政策的明确,公共交通发展越来越受到重视。

面临当前良好的外部环境,城市公共交通迎来发展黄金时期。然而,我国很多公交企业,由于受到旧有观念、旧有制度的影响,仍然存在着工作效率低下、服务质量不高、绩效管理观念落后等问题,严重制约了公交企业发展。因此,如何提高公交企业管理水平,提升服务质量,增加企业效益,成为公交企业面临的迫切任务。公交企业作为劳动力比较密集的单位,人力资源管理在企业管理中占据着非常重要的位置,而绩效管理作为其核心内容,更是需要不断得到提升。公交企业必须加强绩效管理,建立一套既适应外部环境需要,又能促进企业健康可持续发展的绩效管理体系,利用科学的考核方法,促进企业管理水平的整体提高,更好地发挥公交企业在城市交通中的主体作用。

本文的研究对象N县公共交通有限公司(以下简称“NJ公交公司”)是由N县交通集团有限公司(国有控股公司)设立的全资子公司,实行政府补贴与自主运行相结合的模式。N县地处浙江东部沿海,随着经济迅速发展,人民群众出行日益频繁,出行方式越来越多样化。虽然N县仅有一家公交公司,但还是面临着其他出行方式的竞争和威胁。如何保持高效运转并实现公司的发展目标,成了NJ公交公司亟待解决的问题。在这一过程中,公司迫切需要改变当前绩效管理落后的局面,建立一个全面的系统的绩效管理体系,提升企业管理水平,促进企业健康可持续发展。


1.2研究目的及意义


公交企业在城市交通中发挥着主体性的作用,而当前公交行业普遍存在公益性和经营性并重的状况,常常出现亏损的现象。本文基于绩效管理相关理论,以NJ公交公司为研究对象,分析公司绩效管理中存在的问题,构建起一套能够有效改善地方公交企业绩效管理的体系,以期能够提升公司的绩效管理水平,提高公司的竞争力,为公司未来的发展奠定坚实可靠的基础,更好地满足当地人民群众的出行需求。

本文研究的意义主要体现在两个方面:

绩效管理作为人力资源管理的重要内容,当前国内多数企业尽管已经认识到绩效管理的重要性,但却只有少数企业能实现正确有效的绩效管理。绩效管理理论来源于西方国家的企业管理实践,将其与本土化的公交企业管理结合起来,是对绩效管理理论的充实与升华,也有利于县级国有企业特色的绩效管理体系的建立。

另外,本研究与具体行业相结合,填补了绩效管理在公交行业管理中运用的空白,也开启了公交行业管理研究的新视角、新方向。在研究中,立足于NJ公交公司绩效管理实践,对公司的概况,特别是人力资源的分布与构成等进行深入分析,从而归结出NJ公交公司绩效管理中存在的问题,从指标设计、流程实施等方面提出相应的改进措施,进而优化绩效管理方案,提高公司管理的绩效。公交企业同其他公益性企业在绩效管理方面存在一定的共性,因此本文提出的相关观点对其他类似企业也具有一定的参考价值。


1.3国内外研究现状


1.3.1国外研究现状


目前,国外关于绩效管理的研究比较成熟,已经形成了比较完善的理论体系,并且在企业管理实践中得到广泛的应用。

绩效管理的渊源,可以追溯到绩效考核。根据Deris等人的考证,19世纪初RobertOwen将绩效考核引入苏格兰工业领域。美国的绩效考核最早于1813年开始应用于军队,从1842年起联邦政府对政府公务人员实施绩效考核[1]。美国管理学大师PeterDrucker(1954)在《管理实践》中提出“目标管理”的概念,认为一个组织应先确立期望达到的目标,进而将目标层层分解为组织中各个成员具体的可执行的工作任务,并根据其最终完成情况进行管理评估[2]。20世纪70年代后期,美国管理学家AubreyDaniels(1975)正式提出了“绩效管理”的概念,此后学者们便开展了系统而全面的研究[3]。


(1)绩效管理实施

近年来的绩效管理研究方向已经从侧重于方法的研究转到了实践应用领域。MikeBourne等(2000)提出,完整的绩效评价体系的建立和实施由四个步骤组成,包括绩效评价指标的设计和选取、绩效评价体系的应用和战略假设的验证[4]。CoreyMiller等(2006)认为,对员工进行绩效评价至少要选择10至14个评价要素,才能确保绩效评价的准确性;上级的绩效评价结果相较同事和下属评价更准确,考虑到直接上级数量较少,可以通过加权平均的方式处理所有同事和下属的评价结果[5]。NicoleStricker等(2016)研究了线性规划在生产线KPI指标优化上的应用,认为通过线性规划能够减少KPI指标的数量[6]。Martin等

(2016)在构建汽车工业物流绩效评价体系时,提出设计绩效管理的原则包括组织内部愿景、效率和效力提高、价值提升、员工积极性提高、开发员工潜能等因素[7]。

(2)绩效管理作用

Jawahar(2006)认为,员工对绩效考核的满意度能够提高员工对工作的满意程度,同时也提高了员工对组织的忠诚程度,可以实现员工流失比例降低[8]。BardKuvaas(2006)的研究结果表明了员工对组织的绩效评价满意度直接决定了员工是否忠于组织,以及是否存在离职的倾向[9]。JamieGruman等(2011)非常注重对员工的激励,认为员工是企业长远发展的保障,只有增强员工的责任感与使命感,培养员工的主人翁意识,才能把个人价值的实现与企业的发展结合起来,进而提升企业的整体绩效[10]。

1.3.2国内研究现状


20世纪90年代,绩效管理相关理论传入我国,国内学者开始了绩效管理理论研究。随着我国市场经济的快速发展,众多企业管理者认识到绩效管理的重要性,将绩效管理理论运用到管理实践。近年来,国内学者在吸收借鉴国外研究成果的基础上,结合我国企业管理的实践经验,对绩效管理进行了深入的理论研究及实践探索。

(1)绩效管理认识

朱瑜(2001)提出PDCA管理循环的使用方法,把360度、BSC、MBO、KPI等四大测评体系运用到企业绩效管理中,实现有效管理[11]。李宗圣(2005)认为绩效管理是实现企业发展战略的最佳途径,必须突出抓好四个关键性环节:绩效管理的计划体系、绩效管理的流程控制、绩效管理的评判依据和绩效管理的奖惩措施[12]。陆俊华(2011)认为当前企业管理已进入战略管理阶段,平衡计分卡与经济增加值是企业绩效管理未来的发展方向,需要结合实践不断完善[13]。廖建桥(2013)认为我国企业绩效管理具有绩效至上、重视结果甚于过程、与战略脱节等特点,不利于企业的发展,提出绩效管理应基于战略驱动,最大化发挥企业的执行能力,从而实现企业的战略目标[14]。任大荣(2014)认识到了绩效管理在企业管理中的实际价值,认为实施绩效管理能够汇总并分析每个员工的绩效数据,从而对员工的工作状态和成果做出合理评价[15]。王艳芹(2015)认为信息化对企业绩效管理有较大影响,要对绩效管理理念、管理方式、管理人员角色、激励方式等方面进行变革,建立以企业战略为导向的绩效管理体系[16]。

(2)国有企业绩效管理

陈宇瑾(2012)认为国有企业绩效管理存在着领导层不够重视、企业目标分解不到位、绩效管理没有全员参与、忽视反馈机制等问题,提出提高领导层认识、建立合理的考核评价制度以及有效的绩效考核反馈机制等改进措施[17]。胡伟

(2012)对国有企业绩效考核评价制度不完善问题作了重点论述,认为目前主要考核财务指标的做法不利于企业整体战略目标的实现,应充分借鉴平衡计分卡的理念,根据企业的战略目标建立绩效管理体系[18]。严赛男(2010)认为我国国有企业绩效考核存在着考核工作流于形式、绩效考核评价标准不科学、忽视绩效考核反馈等问题,国有企业应当更新绩效考核观念,确定科学的评估标准,建立动态的绩效考核体系[19]。王诗月(2016)认为国有企业绩效管理中存在着认识不到位、应用不恰当、激励机制不科学等问题,针对上述问题,要坚持绩效管理的原则,在明确管理目标及战略定位的基础上,构建合理的、操作性强的绩效管理体系,完善员工的晋升机制,有效发挥绩效管理作用[20]。郑建辉(2016)提出电力行业绩效管理指标体系要从业绩考核、同业对标、重点工作任务、短板工作等维度进行构建[21]。朱顺宁(2017)认为国有企业行政管理人员绩效管理中存在薪酬绩效机制不健全、认识不到位、缺乏企业文化以及个性化的心理需求等问题,需要采取健全薪酬绩效考核机制、提高绩效管理认识、建立以人为本的企业文化、关注员工的心理状况等措施,从而提高绩效管理水平[22]。金琳(2017)指出国企员工绩效管理存在认识不到位、考核指标设计不合理、各部门配合不到位、考核受个人主观因素影响等问题,提出提高思想认识、科学设置指标、健全绩效考核体系以及提高考核制度执行力等针对性措施[23]。

(3)公交企业绩效管理

徐嘉蔓等(2013)在采用平衡计分卡评价快速公交绩效时,结合了快速公交的运行特点,从公民、财务、内部流程、学习与成长等四个维度出发建立绩效考核指标体系[24]。王海燕等(2011)认为影响城市公交行业绩效的因素有行业环境和资源、公交企业、乘客等方面,需要从这三方面出发构建城市公交行业绩效评价体系[25]。戴雅婷(2015)认为我国公交营运企业绩效管理存在理念落后、企业战略缺失、绩效考核指标设置不合理等问题,需要通过内部改革更新观念、制定战略、完善指标,从而改进公交企业的绩效管理体系[26]。宋波(2011)提出了公交行业的绩效评估办法,包括交替排序法、叙述式表格法、强制分布法、关键事


件法、尺度评价法以及基于计算机和网络的绩效评估方法等[27]。赵光娜(2016)认为公交企业构建绩效考核指标体系时,要基于关键绩效指标并结合实际,绩效考核指标根据性质的不同分为定性指标与定量指标[28]。

1.3.3研究现状评述


当前,绩效管理在企业整个管理系统中的地位越来越突出。西方国家绩效管理经过长期的研究和探索,积累了丰富的经验,理论体系也趋于完善。绩效管理在我国的发展虽然逐步深入,但与西方国家相比,还存在很大差距。国内绩效管理的研究大多偏重于绩效管理理论及考核方法运用,后来逐渐与具体行业的管理实践相结合,但是与公交行业相结合来进行具体分析和研究的较少,特别是对带有部分公益性质的县级公交企业的研究尚有欠缺。


1.4研究内容和方法


1.4.1研究内容


本文根据绩效管理的基本理论,以NJ公交公司现行绩效管理体系作为研究内容,分析其存在的问题,通过绩效考核指标体系以及绩效管理流程的优化,达到改进公司绩效管理的目的。本文将公司战略目标层层分解,形成公司级、部门级和员工级三个层级绩效考核指标体系。在绩效管理体系的实施过程中,结合绩效管理循环理论,对各个流程进行优化,确保绩效管理的顺利实施。需要说明的是:由于该公司经理层是由N县交通集团任命并考核,因此经理层的绩效管理本文未作研究,而是着重对中层管理人员和基层员工的绩效管理进行了深入研究与分析。

论文主要分为七个部分:

第一部分绪论。简要介绍了本文研究的背景、研究目的和意义、研究内容以及研究方法。

第二部分相关理论基础。对绩效、绩效管理的概念进行界定,在此基础上分析绩效管理流程和作用,并介绍了绩效管理的基本方法。

第三部分NJ公交公司绩效管理现状分析。首先对公司的组织架构与人力资源现状进行分析,在此基础上介绍公司现行绩效管理状况。

第四部分NJ公交公司绩效管理问题的调研分析。此部分的研究中,采用问卷调查方式,围绕公司绩效管理的流程,针对各个管理流程中存在的问题展开调查与分析,并从绩效管理的体系维度、认同维度、执行维度以及结果应用维度对问卷调查结果进行分析,进而指出公司绩效管理存在的问题:绩效考核指标与公



司战略目标脱节,各级机构执行力有待提高,绩效管理缺乏过程沟通与结果反馈,绩效考核结果有失公平,绩效考核结果应用不充分。

第五部分NJ公交公司绩效管理体系的优化方案。对绩效管理体系优化原则、路径进行了分析,通过对公司目前内外部环境进行分析以确定发展战略,在此基础上,分别就公司级、部门级、员工级绩效考核指标体系的优化进行了介绍,并对绩效计划、实施、考核、反馈与结果应用等流程的优化进行了详细分析。

第六部分绩效管理优化方案的实施保障。对优化方案的实施保障做了进一步的分析,确保本文所提出的绩效管理优化方案得到有效落实,并取得实效。

第七部分结论。对本文研究的结果和主要观点进行归纳总结。


1.4.2研究方法


本文主要采用以下研究方法:

(1)文献研究法

通过查阅文献资料,学习国内外关于绩效管理的理论知识,梳理分析企业绩效管理体系应用的实际情况和存在的问题,确定NJ公交公司绩效管理体系优化的整体思路。

(2)问卷调查法

通过问卷调查的方式,掌握NJ公交公司目前绩效管理的状况,了解员工对现行绩效管理体系的满意度,并对绩效管理存在的问题进行分析,为公司的绩效管理优化奠定基础。

(3)案例分析法

以NJ公交公司的实际情况为研究模板,进行深入地研究分析。针对公司绩效管理实施的情况,通过实地调查,寻找存在的主要问题,并对问题给出具体的优化方案。


2相关理论基础


2.1基本概念的界定


2.1.1绩效的含义


目前理论界对绩效的概念还存在很多争议,总体而言可以分为四种。第一种是结果论,认为绩效是由特定工作产生的结果,代表人物有Bernardin和Kane[29]。第二种是过程论,认为绩效是实现组织目标相关的行为,代表人物有Campbell、Opler与Sager[30]。第三种是能力论,认为绩效是实现组织当前目标以及未来目标的能力,包括当前能力和潜能,代表人物有Spencer[31]。第四种是综合论,认为绩效是结果、行为和能力的综合体[32]。本文认同第四种观点,认为绩效是组织或个人,在具备一定能力的条件下,通过一系列行为,达成组织目标的综合体现。

绩效一般具有三个特征。一是多因性,是指绩效不是由单个因素决定,而是受到多个因素共同影响,主观性影响因素有激励条件(员工的需要结构、感知与价值观等个人特点)和职业技能(员工天赋、智力与经历等个人特点),客观性因素有环境(内部工作环境和外部客观因素)与机会(承担某种工作任务的机会)。二是多维性,是指绩效要沿多个维度分析,进行综合考评,既要考核工作完成的结果,又要考核完成工作过程中展现出来的能力、行为、态度等多个方面。三是动态性,是指绩效是会变化的,随着各种因素的变化,绩效差的可能转好,绩效好的也可能变差,因此不能以主观印象看待绩效[33]。

2.1.2绩效管理的概念


绩效管理始于绩效考核,是管理界研究者总结绩效考核不足的基础上产生的,20世纪80年代国际经济竞争日益激烈,绩效管理得到了快速发展。经过长期发展,学术界对绩效管理的定义产生了分歧,总体来说主要有三种观点。

第一种观点是组织观,即从组织的角度出发,把绩效管理定义为对组织绩效进行管理的系统,由三个过程构成:绩效计划、绩效改进以及绩效考察。绩效计划包括制定企业的战略目标、对绩效进行定义等相关活动。绩效改进是从过程的角度出发进行分析,包括改进生产工艺、优化业务流程、提升质量管理等活动。绩效考察包括绩效衡量及绩效评估,这种观点认为绩效管理的核心不是员工,而是确定企业的战略目标并付诸实施。这种观点的代表人物有Rogers和Bredrup[34]。

第二种是员工观,是从员工的角度出发,认为绩效管理是对员工绩效进行管理的系统,是一个循环的过程,包括与员工达成绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效考核结果反馈应用等过程。这种观点的代表人物包括Quin、Ainsworth和Smith[35]。

第三种是综合观,这种观点综合了组织观和员工观,认为绩效管理包括了各个层次,是把组织绩效和员工绩效结合在一起进行管理的系统,通过将员工的个人目标与组织的战略目标紧密联系,确保实现组织的战略目标。这种观点强调动态和变化,组织及其成员通过加强学习,能够持续改进,不断实现自我超越。这种观点的代表人物有Costello[36]。

目前来看,第三种观点更加完整,本文也赞同这种观点,认为绩效管理既对组织绩效进行管理,包括战略、组织架构、企业文化、激励等各个方面,又对员工绩效进行管理,通过对员工进行培训等手段提升个人技能,提高其绩效,实现企业的战略目标。


2.2绩效管理的流程和作用


2.2.1绩效管理的流程


在对绩效管理概念及其相关内容的分析中,必须要搞清楚绩效管理流程狭义和广义的区别。在狭义层面,绩效管理的流程,形成典型的绩效管理PDCA循环,即计划、实施、考核以及反馈四个环节。与之相对应,广义上的绩效管理包括了绩效管理的整个流程,既包括PDCA循环,同时还包括绩效管理之前的准备,如制定战略、管理目标等,以及绩效考核之后的结果应用等方面。本文基于广义的绩效管理流程展开相关研究。

绩效管理主要是由五个部分组成:

(1)绩效计划

绩效计划是通过管理人员和员工之间的相互沟通,就员工应该实现的工作目标达成共识,形成书面协议的过程。绩效计划制定的依据是企业的战略,企业最高层首先根据战略制定企业层面的目标,然后将目标层层分解到各部门及各子企业,最终落实到每个员工。

绩效计划需要企业上下各个层级人员共同参与,在管理人员和员工之间进行充分的双向沟通,而不是管理人员单方面的决定。管理人员应与员工充分沟通,使员工明白工作的具体职责、时间进度、能够动用的资源等各个方面,将员工的个人目标与企业的战略统一起来,促进企业整体目标的实现。

(2)绩效实施

绩效实施是绩效管理的关键环节,在此环节工作的落实中,必须以绩效计划为依据,并根据实践中的特殊情形,在沟通与反馈顺利的情况下进行修正,以期


适应新的计划和要求。在绩效实施中,包括两个环节,即沟通与辅导。前一个环节是指管理人员就绩效管理中存在的问题及未来发展打算等关键性的信息与员工进行沟通交流,切实解决好员工绩效管理中存在的问题,以期提升员工的工作绩效。而后一个环节,则是指管理人员就绩效管理中涉及的问题及解决方案等方面对员工进行辅导,帮助员工尽快地投入工作实践,确保员工圆满完成工作任务。

(3)绩效考核

绩效考核是绩效管理的重要环节,对绩效管理工作起到非常关键的作用。在绩效考核工作中,根据考核工作实际确定考核的周期,一般分为月度考核、季度考核、半年度考核以及年度考核,对考核周期的选择,采用具体情况具体分析的方式。而在绩效考核中,最主要的就是考核结果,也是对员工是否达到预期绩效的评价与判断。因此,在绩效考核中,对数据及其真实性的要求极高,相关数据信息是考核结果的重要衡量依据。

(4)绩效反馈

绩效考核结束,并不是意味着考核工作或者整个绩效管理工作的结束,还需要管理人员对考核结果进行分析,并与员工进行谈心,对员工积极的方面要及时表扬,而对于消极的方面则要查找原因,及时调整管理方案,以期转变工作局面。同时,在绩效反馈中,员工可以畅所欲言,必要时可以向管理人员寻求帮助,请求与其一起克服工作中存在的不足之处,提升员工的个人绩效。

(5)绩效考核结果的应用

绩效管理的最终目的在于对绩效考核结果的应用,绩效考核结果应用主要涉及的内容如下:

首先,薪酬方面的应用。基本工资是薪酬的主要组成部分,除此之外还包括岗位津贴以及绩效工资等,绩效工资对员工的薪酬水平影响很大,而绩效工资收入是以员工的绩效为依据的。

其次,职务晋升。对于某一特定岗位上的员工,如工作业绩突出且对其他员工也能起到带头作用,为了更好地调动其工作积极性,应将考核结果与员工的职务晋升相挂钩。与之相反,一些员工由于懒惰、不思进取、不作为而难以胜任某一职位时,就需要对其岗位进行调整,更为严重的甚至是解雇。

再次,改进工作。管理者将绩效考核的结果与员工进行沟通与交流,使员工认识到自身工作中的缺点和不足,从而不断地提升业务能力和工作水平。

最后,培训和再教育。企业的发展需要员工不断提升自己,而在实践中依靠单纯的自我学习,效果不佳,也难以完成工作任务。因此,必须要放在一个学习和提升的大环境中,通过培训和再教育,提高员工的理论素养和工作能力。


2.2.2绩效管理的作用


绩效管理对企业的发展所起到的作用非常关键,归结起来体现在对员工的激励、控制、指导三个方面,最终促进企业绩效管理及其目标的实现。

(1)激励作用

绩效管理最重要的作用就是激励。在企业管理中,激励的对象是员工,因为员工是促进整个企业发展的最活跃的生产力。员工在企业工作,首先是为了满足生存和生活,也就是为了达到物质、精神、成长等需求的满足,而绩效考核结果的应用,使其需求得到满足,进而调动员工的工作积极性。在当前企业绩效管理实践中,往往以量化的形式来进行考核,从而使考核结果更易于得到员工的认可,同时也能够更加直观地反映出员工工作中所存在的低效率、不作为等问题,这样就为企业对员工实施激励提供了有力的依据。激励的方式是多种多样的,常见的有职务晋升、增加绩效工资等,这两项是对员工最有说服力的,也是激励作用最明显的。因此,在企业管理实践中,支持与鼓励对员工进行绩效考核,对表现优秀的员工进行奖励,能够提高员工的满意度,提升员工的工作积极性。

(2)控制作用

绩效管理,还有一个重要的作用就是控制。如何来控制员工的行为呢?首先,从绩效管理体系的设计来说,对绩效管理的原则、目标、计划以及结果预测都有规定。因而,在绩效管理实践中,特别是在考核中,符合预期发展方向、能够完成预期目标的员工行为,是得到企业认可和提倡的,将会得到相应的奖励。与之相反,企业就会阻止员工的某种行为。从企业发展的全局来讲,绩效管理是一种工具性质的管理行为,对员工管理过程及结果的考核,能时刻对员工的行为进行控制,进而确保考核评价的科学性、合理性,并及时进行反馈,依据反馈来对管理活动进行调整,从而提高员工的绩效,促进企业的发展。

(3)指导作用

绩效管理还具有指导作用。一方面,绩效管理能够让员工知道哪些行为及工作策略是对企业的发展起到积极作用的,是值得提倡和鼓励的,因而对员工起到指导作用;另外一个方面,员工绩效考核的结果,是员工职务晋升、岗位调整以及去留的重要依据,也指导着每一位员工朝什么方向努力,如何努力,进而提高员工的工作绩效。


2.3绩效管理的基本方法


在当前世界各国的绩效管理实践中,平衡计分卡和关键绩效指标深受企业欢迎,并得到广泛应用。另外,360度绩效考评与经济增加值也逐渐被企业所熟悉和应用。


2.3.1平衡计分卡


平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由美国的RobertKaplan和DavidNorton(1992)在《哈佛商业评论》上提出的[37]。这种绩效管理方法产生的初衷在于突破以前的绩效管理模式,即改变以往过分注重从财务会计上对员工的绩效进行度量的模式,以期在绩效管理策略上做出调整。

什么是平衡计分卡?它是绩效管理的一种具体方式,而这种管理方式侧重于对企业发展战略及计划的调整,在绩效考核中,以内部运营、学习和成长、财务以及客户等四重维度来确定指标权重,并逐一进行测算,得出员工个体及企业整体的绩效,从而实现企业的发展目标。

为此,依据上述四重维度,把企业管理中的各个环节或各个方面以量化的形式在管理实践中得到落实,增强其可操作性,因而这种管理方式也被称之为是实现企业目标的最有力工具之一。

平衡计分卡的基本框架由以下四个方面构成:

(1)财务层面:创造价值是企业经营和发展的根本,考核内容主要包括收入增长率、净利润率、资金利用率等。

(2)客户层面:能否满足客户的需求,是衡量企业发展潜力的重要指标,其考核的内容主要包括客户满意度、忠诚度、以及新客户的增长和老客户的保持率等。

(3)内部运营方面:运营状况是否与企业发展的预期不断接近,是否能够满足股东对利益的追逐,是企业发展的关键性因素,也决定着股东是否加大投入,确保再生产的顺利进行。

(4)学习与成长方面:企业的可持续发展,离不开员工与管理者的不断学习和创新,在学习和培训中提高经营的技术和水平,加快员工的成长。

总体上来说,平衡积分卡是一种常见的绩效管理方法,运用比较普遍,能够使用财务及非财务方法对企业的整体经营状况进行综合性评价,在注重企业短期目标实现的同时,为企业的可持续发展奠定基础。


2.3.2关键绩效指标


20世纪90年代,美国麦肯锡咨询公司提出了关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator,KPI),针对评价目标建立关键绩效指标评价体系,对目标进行量化,分解到各单位,从而确保企业战略目标实现[38]。

企业实施关键绩效指标法需坚持SMART原则,即确定的企业关键绩效指标

必须满足具体(S)、可度量(M)、可实现(A)、相关性(R)和有时限(T)五项标准。

关键绩效指标的建立,还要遵循一定的原则,如计划性、流程性以及系统性,这是由绩效管理的性质及特点所决定的。KPI指标体系的构建包括五大流程,各流程之间层层细化、逐层分解,共同对企业的绩效做出考核和评价。这五大流程分别是:(1)确定企业战略目标。战略目标是企业发展的方向,也是员工努力的方向,必须制定清晰的企业发展的总体目标;(2)确定战略子目标。针对企业的总体目标,还必须进行部门级、员工级目标的细化,从而确定战略子目标;

(3)确定关键成功要素。促进企业发展的因素有很多,有些因素是起关键性作用的,因而无论是企业战略总目标及子目标的实现,都需要确定好关键性因素;

(4)转化成关键绩效指标。将提炼出的关键性成功因素转化成关键性指标,从而达到将考核指标量化的目的;(5)确定企业关键绩效指标。在经过上述流程后,最终确定企业关键绩效指标,以此来对企业的绩效进行科学而又合理的考核。

关键绩效指标的构建,还得到诸多管理理论的指导与支持,如关键结果领域理论与目标管理理论,依据这些理论对绩效管理的流程进行分解,其实质是将战略目标进行分解,细化各级指标,得到更加真实、有效的数据及信息,从而对企业战略的实施效果进行衡量。


2.3.3360度绩效考核


360度绩效考核(360-DegreeFeedback),又称“360度评估反馈”或“全方位考核法”,由美国英特尔公司首先提出并加以运用。该方法的考核主体来自多个方面,包括员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体,从多个不同的角度全面考核员工的工作绩效,帮助员工找到优缺点,从而提高员工工作绩效[39]。

传统的考核方法只是自上而下的考核,考核结果就比较片面,而360度绩效考核则是多方面进行,因此获取的结果更加客观公正。该方法的优势是全员参与,信息渠道多,能够对员工进行多方面的评估,结果更加准确,同时通过较为全面的反馈促进员工多方面能力的提升。它的劣势是考核成本较高,工作量较大,容易受考核主体主观因素干扰以致影响考核结果的公正性。


2.3.4经济增加值


EVA(EconomicValueAdded)即经济增加值,EVA系统作为一种绩效评价与激励系统,是由美国斯图尔特咨询公司提出的。EVA作为绩效管理的一种有效方式,是衡量企业财富增加量的指标及方法,从其定义上来看,是指在一定的运营周期内,企业所取得的税后净利润与投入的总成本之间的差额。EVA方法的实施应遵循相应的行为准则,目的在于实现股东价值最大化,确保企业的再生产及发展。

与传统的绩效管理方法相比,EVA具有一定的优越性:(1)EVA不受会计准则的限制,给绩效管理腾出更大的空间,在管理实践中可以依据需求进行调整,从而减少来自于会计准则理解所造成的绩效管理混乱;(2)EVA在绩效管理中,从利益博弈的视角,把股东利益的实现,与员工及中层管理人员价值的实现联系起来;(3)EVA在绩效管理的评估中,作为一项工具性评估手段,也是资本市场管理的手段和方式。



3NJ公交公司绩效管理现状


3.1公司基本概况


NJ公交公司是N县交通集团有限公司全资的国有公交公司,注册资本1亿元人民币,业务范围包括客运:县内包车客运,客运公交;站场:客运站经营。公司具有社会公益性,由县政府直接拨款,企业对国有资产进行管理和经营。

2007年,N县推行公交国有化改革,N县交通集团有限公司向民营企业N县公路运输有限公司整体收购公交线路、车辆及人员,成立了NJ公交公司。随着公交优先发展政策的落实,公司得到了快速的发展。2015年,根据当地城乡客运一体化发展工作部署,公司收购了部分乡镇线路,公交线网进一步增加。2017年以来,为打造绿色交通,发展低碳经济,推进节能减排,公司开始将传统的燃油车辆逐步更换成新能源公交车,实现公交车辆的更新换代。

经过多年的努力,公司的运营网络进一步拓展,服务水平进一步提升,公司整体上有了很大发展。目前,公司拥有员工超过400人,运营车辆285辆,运营

线路61条,为当地的出行做出了非常大的贡献。但是,由于公司实行政府补贴与自主运行相结合的模式,带有部分公益性,存在公益性和经营性的矛盾,亏损现象较为严重,为此必须从绩效管理着手,提高公司经营效率。


3.1.1公司组织架构


NJ公交公司设董事会、监事会和经理层,内设办公室、人力资源部、计划财务部、稽查部、安全生产管理部、信息中心、工会等7个管理部门和8个车队。

公司的董事会和监事会成员均为兼职人员。公司现有的组织架构如图3.1所示。


图3.1 公司组织架构

(资料来源:公司内部信息)


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3.1.2公司人力资源现状


(1)各部门人员分布情况

公司共有员工401人,其中总经理1人、副总经理4人、部门中层正职7人、

部门中层副职8人、车队长8人、队长助理10人、基层职工363人(其中站务

管理人员81人,公交驾驶员282人)。公司各部门人员分布如图3.2所示:




图3.2 公司各部门人员分布情况

(资料来源:公司内部信息)


(2)员工性别和年龄结构

公司在职员工总数为401人,男性为295人,女性为106人,分别占总人数的73.57%、26.43%,如图3.3所示。各个年龄段的人数分布情况为:20-25岁有26人,26-30岁有98人,31-35岁有116人,36-40岁有68人,41-45岁有45

人,46-50岁有36人,51岁及以上有12人,如图3.4所示,员工在(26,30)、

(31,35)和(36,40)这3个区间内人数较多,分别占总人数的24.44%、28.93%、16.96%,合计超过总人数的70%,说明公司员工中青壮年的比重较大,年龄结构较为合理。



















图3.3 公司人员性别分布情况

(资料来源:公司内部信息)








图3.4 公司人员年龄分布情况

(资料来源:公司内部信息)


(3)员工学历分布情况

公司人员学历分布情况如图3.5所示:本科学历人员为25人,占全部员工

人数的6.23%;大专学历的人员共有43人,占全部员工总人数的10.72%;高中(含中专)学历295人,占比73.57%;初中及以下38人,占比9.48%。从图

3.5可以看出,公司大专及以上学历人员68人,只占员工总人数的16.95%,说明公司员工总体学历水平较低,高层次人才比较缺乏,需要持续对员工进行业务和技能培训,以满足公司改革发展的需求。







图3.5 公司人员学历分布情况

(资料来源:公司内部信息)



3.2公司现行绩效管理体系


公司自成立以来,由于国有体制的桎梏,员工普遍存在“吃大锅饭”的思想,公司的经理层尽管已经对绩效管理的重要性有了充分认识,并且做出了一定的改变,但目前尚未形成完善的绩效管理体系。


3.2.1现行绩效管理的模式


公司自2013年开始实施绩效管理,目前还处在初步发展阶段,实施过程中强调自上而下,现行的绩效管理模式主要由绩效计划、绩效考核、绩效考核结果应用三部分构成,基本做法如下:

(1)绩效计划

公司是N县交通集团的子公司,发展战略与经营目标来源于集团公司和当地交通运输主管部门的要求,自己并没有独立的发展战略与发展目标。公司在绩效计划制定过程中,主要侧重于实现公司年度经营目标。公司经理层将年度经营目标分解到各职能部门和车队,形成本部门的绩效计划。部门和车队的负责人根据部门的绩效计划,将目标细化到各个基层员工。公司绩效计划的制定是由上一级决定,是自上而下的,缺乏上下级之间的沟通。

(2)绩效考核

①考核对象。由于公司经理层由上级集团公司实施考核,因此本文研究的考核对象未包括经理层。本文调研的考核对象,主要是公司能够实施考核的员工,包括中层管理人员(部门正职与副职、车队长和队长助理)、基层员工(基层管理人员和公交驾驶员)。中层管理人员由各自分管副总经理实施绩效考核,基层员工由各自所在部门或车队的负责人实施考核。人力资源部负责绩效考核具体组织工作,做好绩效考核数据的汇总、归档,建立规范详实的绩效考核台账。

②考核周期。中层管理人员与基层员工考核周期相同,均实行月度考核与年度考核相结合的方式。

③考核等级。站务人员(公交驾驶员除外)分为A、B、C三个等级,分别对应称职、基本称职、不称职三种类型。公交驾驶员分为五星级、四星级、三星级、二星级、一星级五个等级,分别对应优秀、良好、基本称职、不称职、不合格五种类型。

(3)绩效考核结果应用

绩效考核的最终目的是提供人力资源管理的参考和依据,NJ公交公司绩效考核结果与员工绩效奖金的发放以及薪酬等级的调整相挂钩。月度绩效考核结果与每月绩效奖金挂钩,年终绩效奖金则根据年度绩效考核结果确定。根据年度考核等级的评定结果,连续两年年度考核等级称职(公交驾驶员对应四星级及以上),薪酬等级在本岗位范围内提高一档;连续两年年度考核等级不称职(公交驾驶员对应二星级及以下),薪酬等级在本岗位范围内降低一档。


3.2.2中层管理人员绩效考核指标与方法


(1)中层管理人员绩效考核指标

中层管理人员绩效考核内容由定量指标考核和定性指标考核构成。中层正职人员的绩效考核成绩实际就是部门或车队的绩效考核成绩。部门负责人的定量指标是本部门工作任务完成情况,部门副职的定量指标根据部门的定量指标进行分解。车队长的定量指标包括车队生产、安全责任、服务质量、车辆管理和文明创建等工作任务完成情况,车队助理的定量指标根据车队的定量指标进行分解。中层管理人员的定性指标主要考核员工工作态度和劳动纪律,由扣分项和加分项两部分组成。扣分项按所扣分值的多少分为六类:扣一分、扣二分、扣三分、扣五分、扣十分以及其它违规行为扣分。加分项是视贡献程度或功绩大小给予不同的加分,单项加分三至二十分不等。中层管理人员的定性指标还包括本部门所属人员的定性指标加扣分情况。

(2)中层管理人员考核方法

中层管理人员绩效考核时,首先由公司各部门或车队的中层管理人员在每月28日前把个人定量指标评分表和定量指标未完成情况说明报送至分管副总经理,由分管副总经理核定定量指标得分情况;其次由人力资源部汇总各部门中层管理人员定性指标得分情况及管理责任加扣分,将结果报送至分管副总经理,由分管副总经理核定中层管理人员月度定性指标得分情况;最后由分管副总经理在次月



5日前核定中层管理人员的月度考核成绩,并下达次月定量指标的目标值。中层

管理人员月度绩效考核和年度绩效考核得分最高为100分,其中定量指标70分,

定性指标30分。年度绩效考核得分为12个月绩效考核得分的平均值。


3.2.3基层员工绩效考核指标与方法


(1)基层员工绩效考核指标

部门基层管理人员考核内容分为定量指标考核和定性指标考核。基层管理人员定量指标主要考核员工本职工作完成情况。基层管理人员定性指标与中层管理人员的指标相同(不包括管理责任),具体考核岗位的工作态度、劳动纪律、遵章守法等方面。

公交驾驶员考核内容分为生产考核、安全责任考核、服务质量考核(含劳动纪律)和车辆管理考核。生产考核是考核生产完成率,每月由车队长下达生产完成率指标,月底根据生产任务完成百分比进行评分。安全责任考核、服务质量考核、车辆管理考核实际为定性考核,分为扣分项和加分项,扣分项根据违规行为的轻重程度进行分档扣分,加分项则根据贡献程度给予加分。

(2)基层员工考核方法

基层管理人员绩效考核时,首先由基层管理人员在每月28日前把个人定量指标评分表和定量指标未完成情况说明报送至部门负责人,由部门负责人核定定量指标得分情况,见表3.1所示;其次由人力资源部汇总基层管理人员定性指标得分情况,将结果反馈到部门负责人,由部门负责人核定定性指标得分情况,见表3.2所示;最后由部门负责人在次月5日前核定基层管理人员月度考核成绩,

并下达次月定量指标的目标值。月度绩效考核和年度绩效考核得分最高为100

分,其中定量指标70分,定性指标30分。年度绩效考核得分为一个年度内各个月绩效考核得分的平均值。



公交驾驶员绩效考核时,首先由公交驾驶员在每月28日前把生产完成率指标和指标未完成情况说明报送至车队长,由车队长核定生产完成率指标得分情况;其次由人力资源部汇总公交驾驶员安全责任、服务质量和车辆管理考核得分情况,将结果反馈到车队长,由车队长核定指标得分情况;最后由车队长在次月5日前核定公交驾驶员月度考核成绩,并下达次月的生产完成率指标的目标值。

月度绩效考核和年度绩效考核得分最高为100分。年度绩效考核得分为全年各月份绩效考核成绩的平均值。




4NJ公交公司绩效管理问题的调研分析


4.1调研内容与问卷发放


4.1.1调查内容的设计


本文围绕绩效管理流程的各个步骤,以员工对公司现行绩效管理的满意度为视角,设计了较为全面的调查问卷,以期能够全面了解公司绩效管理体系的现状,并对存在问题做进一步的诊断和分析。

调查问卷的内容主要包括调查样本背景情况、绩效管理满意度两个部分。调查问卷第一部分主要针对调查样本的人口学基本统计资料,具体内容包

括:性别、年龄、学历、工龄、职位等。

调查问卷的第二部分,采取莱克特量表的形式对公司的绩效管理现状及效果进行调查。该量表采取Likert式的五点记分法,通过由一系列描述公司绩效管理现状和效果的语句组成,每一语句均有五种回答,“完全符合”、“基本符合”、“说不清”、“不太符合”、“完全不符合”代表的分数分别为5、4、3、2、1。因此,员工对调查问卷中问题的评分,是其对公司绩效管理的认知及运用情况的综合考量,得分的多少,也表明其对绩效管理所持态度的强弱。


4.1.2调查问卷发放和回收情况


为了使本次问卷调查更加全面、可靠,在正式调查开始之前,先在公司内部随机抽取15个样本进行预调查,对本次问卷调查的问卷设计及调查方案进行验证和测试。通过小范围测试,结合被调查对象的反馈意见,对问卷的内容、表述方式和题型设计等方面进行了修改和完善,形成了正式调查问卷。

本次调查针对NJ公司所有部门和车队,采用无记名的方式对公司各个岗位的员工进行了全面的调查。本次实地调查共发放问卷382份,在公司经理层及人

力资源部的支持下,问卷收回375份,经确认的有效问卷有360份,有效问卷占

94%。

由于本次调查覆盖公司的所有岗位,所以问卷调查样本的人口学基本统计资料与上一部分提到的公司在职人员相关资料基本一致。


4.2问卷调查结果分析


本文对360份有效问卷进行统计分析主要通过EXCEL软件来进行。统计分



析的内容可分为绩效管理体系、绩效管理认同、绩效管理执行、绩效考核结果的应用情况四个维度。


4.2.1绩效管理体系维度分析


本文针对“绩效管理体系”的调查共设计了五道题目,调查的具体内容和调查结果如表4.1所示。通过调查结果可以发现,公司绩效管理体系维度整体平均

分值为3.04分,其中指标“公司的绩效管理能有效地促进战略目标实现”得分

最低,为2.48分;指标“公司的绩效管理使员工的个人目标与公司目标趋于一

致”得分也较低,为2.77分。


从图4.1可以看出,有2.78%的员工认为公司现行的绩效管理能够强有力地促进公司战略目标实现;11.94%的员工认为公司现行的绩效管理能够在一定程度上促进公司战略目标实现;21.95%的员工态度比较模糊;剩下的员工认为现行的绩效管理体系不能适应公司战略发展的需要。由此可知,公司只有一小部分员工持肯定意见,现行的绩效管理体系还需进一步完善,才能够更好地达成公司的战略目标。






图4.1 绩效管理对战略实施的作用评价


从图4.2可以看出,对于员工的个人目标与公司目标一致性问题,大约23%的员工持肯定的态度,其中5.83%的员工表示完全肯定,17.22%的员工基本支持;29.17%的员工态度模糊;而其余的员工则持否定态度。由此可见,NJ公交公司员工个人的工作目标与公司目标的紧密相关性存在较大的偏差。




图4.2 个人和公司目标一致性评价



4.2.2绩效管理认同维度分析


本文关于“绩效管理认同”的调查共设计了三道题目,调查的具体内容和调查结果如表4.2所示。绩效管理认同维度得分平均值为3.54分,其中指标“公司

目前的绩效管理有助于提高员工的工作效率”得分最低,为2.96分;指标“你

非常支持和赞同公司实行绩效管理”得分相对较高,为3.97分。


由此可以看出,大多数员工对公司实行绩效管理比较支持,但是对目前绩效管理所发挥的作用评价不高,需要进一步发挥绩效管理的作用。


4.2.3绩效管理执行维度分析


本文关于“绩效管理执行”的调查共设计了七道题目,调查的具体内容和调查结果如表4.3所示。绩效管理执行维度整体均值为2.73分,其中指标“管理人

员对你的绩效考核成绩每次都进行反馈”得分最低,为2.31分;指标“管理人

员和你通过事先商量,共同确定绩效考核的内容”得分次低,为2.58分。


由此可知,公司大部分员工对绩效考核内容形成的过程及其民主程度表示不满。同时大多数员工普遍认为绩效考核实施过程中,缺乏绩效辅导和绩效反馈,过程管理缺失,信息传递受阻。


4.2.4绩效考核结果应用维度分析


本文关于“绩效考核结果应用”的调查共设计了三道题目,调查的具体内容和调查结果如表4.4所示。绩效考核结果应用维度平均得分为3.27分,其中指标

“绩效考核的结果与员工的职业发展进行了全面结合”得分最低,为2.39分;指标“你的绩效工资与绩效成绩关联很大”和“你对你的绩效奖金很满意”得分相对较高,分别为3.86分和3.57分。

从图4.3可以看出,只有2.23%的员工完全肯定绩效考核的结果与员工的职业发展进行了全面结合;9.72%的员工认为绩效考核的结果基本上与员工的职业发展进行了结合;19.72%的员工态度比较模糊;其余员工认为绩效考核的结果未能与员工的职业发展进行全面结合。由此可知,绝大多数员工并不认同公司绩效考核结果与个人的职业发展实现了有效融合,绩效考核结果应用的科学性与合理性有待加强。


图4.3 绩效考核的结果与员工的职业发展关联性评价


以上是对问卷调查的结果进行分析得到的一些结论,结合NJ公交公司绩效管理的实际执行情况,可以归纳出绩效管理体系本身以及绩效管理流程中存在的一些主要问题。


4.3公司绩效管理存在的问题及相应分析


通过对NJ公交公司员工进行问卷调查,可以得出公司现行绩效管理中还存在诸多问题。调查发现,公司经理层高度重视通过激励等方式来提高员工的绩效,虽然在管理中投入大量的人力、物力及财力,但是绩效管理的激励、控制、指导等作用发挥不明显。通过对问题的归纳总结,NJ公交公司绩效管理主要存在以下问题:


4.3.1绩效考核指标与公司战略目标脱节


根据绩效管理体系维度的问卷调查数据分析,指标“公司的绩效管理能有效地促进战略目标实现”得分比较低,为2.48分。指标“公司的绩效管理使员工

的个人目标与公司目标趋于一致”得分也相对较低,为2.77分。由此可以看出,公司的绩效考核指标未能以公司战略目标为导向。公司目前的战略目标来源于集团公司,强调社会效益,主要是满足当地的出行需求。公司的年度经营目标根据集团公司绩效考核的要求来制定,之后按照公司的年度经营目标分解得到各部门的工作目标。但公司的经理层未能有效地将这些经营目标分解到各个部门,仅仅是为了考核而考核。比如公司年度经营目标要求调整部分公交线路,并对运力不足的线路适当增加运量,但公司经理层下达部门年度目标时只是要求对部分公交线路进行调整,没有将增加运力不足线路的运量这个目标分解到各个部门,导致年底时该项考核指标被集团公司扣分。另外,部门负责人下达基层员工的考核指标和评价标准时,有的部门负责人没有将部门目标完全分解到基层员工,某些员工的考核指标属于很容易就能完成的日常工作任务,结果目标很容易实现,难免会使员工满足于现状,达不到通过绩效考核提高员工绩效的目的。综合以上情况来看,管理人员制定员工绩效考核指标和评价标准时,没有完全依据公司的战略目标及公司的整体绩效,难以保证公司目标任务的实现。这样的结果是,绝大部分员工个人的绩效完成情况较好,而公司的绩效考核目标却没有完全达成。


4.3.2各级机构执行力有待提高


在对公司各级机构执行绩效管理的调查与分析中,发现各级机构执行力有待进一步加强,如指标“绩效管理制度实施非常严格”得分仅为2.92分,说明员工对这个指标满意度较低。同时,绩效考核人员的专业素质及业务能力还需进一步提升,指标“绩效考核人员受过专业培训,并掌握了绩效考核技巧”指标得分只有2.75分。上述数据显示,在企业各级机构执行绩效管理制度的过程中,考核人员的考核意识还比较淡薄,执行能力还有待加强。诸多的企业管理实践证实,绩效管理是企业人力资源管理的核心内容,而管理人员在整个管理活动中发挥着主体性作用,因此其考核意识与执行能力对企业整体的绩效管理水平的提升至关重要。绩效管理是由多个流程所构成,每一个流程的管理活动都必须严格执行,但是实际执行中,一些部门负责人在绩效的计划与实施中随意性很大,与公司的发展目标背道而驰,同时也忽视绩效管理对员工工作积极性的调动作用。另外,在绩效管理中,管理人员的随意性也很大,特别是在绩效的实施及反馈阶段表现突出。因此,绩效管理不仅需要在公司的大环境中稳步推进,同时还需要绩效考核相关人员履行好各自的职责,以科学的方式来提高绩效管理的有效性,进而提高企业整体的绩效水平。


4.3.3绩效管理缺乏过程沟通与结果反馈


根据绩效管理执行维度的问卷调查数据分析,指标“管理人员对你的绩效考核成绩每项都进行反馈”得分最低,为2.31分;指标“管理人员和你通过事先

商量,共同确定绩效考核的内容”得分相对较低,为2.58分;指标“为达成更

好的工作绩效,管理人员对你的工作进行指导”得分为2.67分,水平偏低。上述数据表明,NJ公交公司的一些管理人员在绩效管理过程中只注重效率,而缺乏管理过程的沟通与反馈,从而削弱绩效管理的效果。在绩效计划与实施流程中,管理人员很少与员工进行沟通,进而也难以在计划中渗透员工的意愿及建议,员工对绩效管理的方向及未来发展的思路也缺乏了解,致使员工在工作中行为出现偏差。在绩效考核结果反馈环节,管理人员往往会忽视绩效反馈的作用,没有组织绩效反馈环节,以致员工不知道相关指标的评分来由,也不知道哪些方面需要改进,从而不利于公司整体绩效的提升。总体来说,无论是在绩效管理的任何一个环节,如果缺乏沟通与反馈,特别是在考核结果与员工预期值相差甚远时,未能对员工做出有力的解释,将会使一些员工对绩效管理及考核体系的科学性及合理性表示质疑,也会对管理行为产生抵触情绪,继而影响绩效管理的有效实施。


4.3.4绩效考核结果有失公平


根据绩效执行维度的问卷调查数据分析,指标“绩效考核基于大量的数据和信息,结果客观公正”得分相对较低,为2.74分,说明考核结果存在不公平的现象,员工对考核结果的认可度也较低。NJ公交公司在绩效考核中,根据企业的实际情况,采用月度考核以及年度考核相结合的考核周期对员工进行考核,在考核过程中,上级管理者的打分成为其考核结果的直接来源。由于不同的考核主体对评分标准的把握尺度存在差别,特别是对于一些定性指标的执行情况难以统一评分标准,尺度的严与宽,直接影响到员工的考核得分。所以,在绩效管理中,一些部门的员工对考核结果不满意,认为缺乏公平,一些员工提出“我们的领导要求太高了,自然我们的考核成绩就低了”。因而不同的部门在考核结果上很难达到平衡,这些都可能影响绩效管理的公平性,使员工对考核结果产生质疑,不利于公司推行绩效管理。


4.3.5绩效考核结果应用不充分


绩效考核的目的在于得到科学而又充分的运用,而指标“绩效考核的结果与员工的职业发展进行了全面结合”得分较低,为2.39分。这一分数直观地体现出公司在绩效考核结果的运用上,局限性很强。换句话说,从绩效管理理论上来看,绩效管理的结果应该与工资、薪酬、福利以及职务晋升等挂钩,能够体现出员工的职业规划及发展需求。但是,在NJ公交公司的绩效管理实践中,却并非如此,其考核结果只是简单地与员工的薪酬相关联,包括月度绩效奖金和年终绩效奖金的发放以及薪级的晋升,并没有体现员工的职业规划及职务晋升,以致一些员工对绩效考核结果产生抵触情绪,也对绩效管理的目的及意义在认识上产生偏差,从而难以调动员工工作的积极性,致使一些员工出现消极怠工、不作为的现象,进而影响员工对企业的忠诚度。


5NJ公交公司绩效管理体系优化方案


5.1绩效管理体系优化思路


5.1.1绩效管理体系优化原则


绩效管理体系优化设计时要遵守一些特定的原则,以保证绩效管理体系在执行过程中稳定地运行,确保整个体系的效率与效果。

(1)制度公开原则。在绩效管理中会涉及到诸多的制度,如绩效管理的流程、标准、时间及方式等,都需要以制度的形式确定下来,为了便于操作、提高管理的透明度,必须对绩效管理的制度进行公开,这也是绩效管理必须遵循的原则。

(2)客观公正原则。公正是任何考核都必须遵循的原则,是对事实的尊重,也是对员工的负责及尊重,从而减少由于管理者主观意愿所导致的考核结果有失偏颇的现象发生。

(3)过程控制与信息反馈原则。绩效管理过程中,管理人员与员工进行持续的沟通,及时反馈信息,对员工绩效管理中存在的问题提出相应的解决方案及策略。

(4)以人为本原则。在绩效管理体系优化过程中要注重发扬公司传统,以员工为核心,接受全体员工的监督,使绩效管理体系更加公开透明。员工可以就绩效管理实施中存在的问题提出意见,公司应认真收集并研究相关意见,及时采纳有益的意见。


5.1.2绩效管理体系优化路径


针对NJ公交公司绩效管理中存在的问题,在现行绩效管理体系的基础上进行优化。


(1)根据NJ公交公司所处的内外部环境,确定公司发展战略;

(2)围绕公司战略目标及年度经营计划,对绩效管理指标体系进行优化;

(3)结合公司绩效管理运行现状,对绩效管理各个流程进行优化设计;

(4)加强绩效考核结果的应用,主要是针对公司绩效考核结果应用中存在的问题,如绩效与员工职业发展的关联性差等,提出相应的改进措施,在职位调整、教育培训等方面加以体现。


5.2公司战略目标的优化


5.2.1公司优劣势分析


公司绩效管理体系是基于公司战略目标的基础上,NJ公交公司要优化绩效管理体系,首先要确定公司的发展战略。公司自成立至今已超过十年,期间经营规模逐步扩大。公司需要清楚现阶段所处的内外部环境,才能确定公司的战略目标。本文采用SWOT分析法,对公司自身所拥有的资源状况及所处的外部环境进行全面分析,明确了公司当前发展的优、劣势以及面临的机会与威胁。

公司目前的优势(Strengths)是成立时间较早,运营经验比较丰富,具有运营技术和管理人才方面的优势;并且公司的管理制度比较完善,在经营中还引入现代化的经营理念及管理技术;另一方面,公司近几年已开始多元化发展,在拓展新业务、成本管理等方面有较明显的优势。

公司的劣势(Weaknesses)在于管理水平不适应公司发展需要,有待进一步提高;并且公司经营性和公益性定位不清晰,阻碍公司持续稳定发展;另外公司现行的绩效管理和薪酬制度不完善,难以调动员工的工作积极性;另一方面,公司国有体制以及文化传统桎梏,不利于引进现代企业管理制度。

公司当前面临的机会(0pportunities)在于具有一定的公益性质,在社会服务中深受人民群众的欢迎,得到较好的社会评价,国家在政策及财力等多方面给予大力支持;并且当下大力倡导绿色环保的出行理念,公交这种出行方式备受人民群众喜欢;此外,其它交通工具相比公交还存在一些不足。

公司目前面临的威胁(Threats)在于运营成本增加,如驾驶员工资、燃油费等增长较快;并且公交行业具有一定的公益性,政策性亏损现象比较普遍;此外,私家车增长势头迅猛,网约车市场迅速兴起,对公交出行人数增长造成影响。


5.2.2中短期战略目标的制定


公司战略目标的确立是建立绩效管理体系的前提。NJ公交公司带有一定的公益性,当前的战略来源于集团公司,侧重于实现社会效益。为了实现企业的长远发展,需要在注重社会效益的同时,追求经济效益。在SWOT分析中,公司在经营发展中具有明显的优势,但同时也暴露出经营中存在的不足之处;从公司发展所处的环境来看,机遇与挑战并存。通过SWOT分析,对公司具有的优势、劣势,以及面临的机遇和挑战有了清晰的认识,结合N县公共交通事业发展总体要求,可以确立NJ公交公司的中短期经营战略,主要目标包括:

(1)至2020年,公司的营业收入增加1倍;

(2)公司实现扭亏为盈;

(3)完成所有公交车辆更换成新能源汽车;

(4)实现所有运营车辆GPS运行全过程监控和管理;

(5)拓宽公司的业务范围,提高市场占有率。


5.3绩效考核指标体系的优化


公司现有的绩效考核指标偏向于定性指标,指标的评分标准不够明确,其评定结果随意性较强。结合NJ公交公司的发展战略和人力资源管理需要,本文主要运用关键绩效指标与平衡记分卡的方法进行公司绩效考核指标的优化,从而使绩效考核指标更加符合公司实际,增强可操作性,有利于公司战略目标的实现。


5.3.1公司级绩效考核指标的优化


绩效管理体系需要建立在公司的战略目标基础上,然后根据各部门的职责范围,将公司的战略目标按照各部门的职责进行分解,得到各部门的绩效目标,进而层层细化、逐步分解为员工的个人目标,从上到下形成一套完整的绩效管理体系。

(1)分解战略目标确定关键成功因素

公司战略目标确定之后,要在公司总体战略目标的指引下,进行深入分析,提炼出实现公司战略目标的关键成功因素。首先根据公司战略规划,识别所有的成功因素,另外还要根据公司所处行业特点、竞争对手、外部环境等情况,确定关键成功因素(KSF)。本文采用平衡计分卡的方法,从财务、客户、内部运营、员工学习与成长四个方面来分析和确定公司的关键成功因素。根据以上步骤,可以归纳得到NJ公交公司经营战略的关键成功因素,如表5.2所示。


(2)确定关键绩效要素

公司确定关键成功因素之后,还要对关键成功因素进行具体分析,确定每一项关键成功因素包含哪些内容,从而得到关键绩效要素(KPI要素),NJ公交公司的关键绩效要素如表5.3所示。通过对公司战略目标进行分解,确保关键绩效要素与公司战略的一致性,并适时对关键绩效要素进行修正和改进,从而促进公司战略目标的实现。

(3)确定关键绩效指标

关键绩效指标,对整个公司的发展起着决定性作用,因而在确定时要进行甄别选择。确定关键绩效指标必须遵循以下三个原则。一是指标的重要性。该指标在公司整体的绩效管理中,是否占据着重要位置,对公司整体的发展是否起关键性作用。二是指标的有效性。选取的指标,是否能够真实、全面地反映公司的绩效管理状况及其水平。三是指标的可操作性。该指标是否可量化或可行为化,评价标准是否具体,结果能否获得。根据NJ公交公司的实际情况,提炼出公司级关键绩效指标。


5.3.2部门级绩效考核指标的优化


部门是公司能够实现战略目标的强有力的支撑。部门的工作目标,是依据公司的战略目标制定出来的,因此部门级绩效考核指标的优化设计要以公司级绩效考核指标为基础。但是,一些公司级指标可以由某一部门单独承担,而另外一些指标,则需要由多个部门相互协作共同承担,因此就需要对公司级绩效考核指标进行详细的分解。为了区分不同部门与某项绩效考核指标的关联程度,本文对承担某项指标的主要部门用▲标注,对承担该指标的次要部门用△表示。NJ公交公司各部门具体承担公司级绩效考核指标情况如表5.5所示。


部门是公司的重要组成部分,其关键绩效指标更加具体、直观,部门绩效目标的实现有助于达成公司的绩效目标。部门级的KPI是根据公司级KPI一步一步分解得到,其建立方法和流程与公司级KPI的建立基本相同。根据部门的性质,公司的部门可分为管理部门和生产部门两类。本文在管理部门中选取了在公司战略中具有重要地位的部门安全生产管理部,在生产部门中选取了一车队,详细分析部门级KPI的建立。下面先分析安全生产管理部KPI的建立。

(1)明确部门职责

部门级绩效考核指标优化的前提是要明确公司每个部门的职责,包括工作目标、主要工作内容以及所承担的责任。同时要对各个部门在公司所处的地位及发挥的作用进行详细的分析,从而为下一步部门级绩效考核指标以及各个指标权重的确定提供充分的依据。

以安全生产管理部为例,该部门的主要职责是:负责公司安全、运营、机务管理等各项制度的编制工作;负责公司安全生产应急、安全防范教育、操作训练及各类业务的组织落实工作;负责公司运营成本的分析和控制工作;负责公交线路的运营环境管理和运力结构调整工作;负责车辆各级日常维护的保养计划的制定和落实工作;负责对企业技术经济定额指标的分析,控制油耗和车辆维修成本工作;负责对公司所属营运车辆的维修质量监督和考核;协助公司绩效考核工作。

(2)公司级绩效考核指标的分解

依据行业特点及企业未来的发展要求,企业一般都有预期的发展目标,绩效管理工作是围绕企业的目标展开的。NJ公交公司确定相应的公司级绩效考核指标后,对于由单个部门承担的绩效考核指标直接落实到该部门,而对于由多个部门共同承担的指标则根据各部门承担工作的重要程度进行分解,并落实到相应部门,这样就形成了部门绩效考核指标。按照以上步骤,将表5.4中的公司级KPI指标分解到安全生产管理部。

(3)确定部门级关键绩效指标

根据公司级绩效考核指标的分解,依据不同部门承担的职责及其战略地位,在部门绩效考核指标中加以体现。根据表5.5可知,安全生产管理部在公司战略实现中发挥了较大的作用。参照公司级关键绩效指标的确定流程,对安全生产管理部所影响的KPI要素进行分解,从而形成了安全生产管理部的KPI体系。参照安全生产管理部KPI建立流程,可以得到一车队的部门级KPI指标,

5.3.3员工级绩效考核指标的优化


员工是企业发展中最活跃的因素,也是企业各项管理措施得以落实的承载者。因此,在企业运营中,要调动员工的工作积极性和主动性,培养员工的主人翁意识,把员工自身的发展与企业的发展紧密联系起来。在企业发展目标的指引下,将部门的目标进行分解,落实到每个员工。

员工级绩效考核根据职务的不同,分中层正职人员、中层副职人员和基层员工三个层级进行考核。考虑到工作态度是完成工作的基础条件,工作能力是推动工作的有效动力,而工作业绩是工作取得的最终结果呈现,本文将员工的绩效考核指标分为工作业绩指标、能力指标和态度指标。工作业绩指标主要考核岗位关键绩效指标,能力和态度指标则分别考核岗位所需能力和态度。由于能力指标和态度指标偏向于定性,本文将两个指标进行合并,统称为能力态度指标。经公司绩效管理领导小组、中层管理人员和员工代表共同讨论,确定各层级员工的工作业绩指标和能力态度指标在绩效构成中所占的权重。


(1)中层正职人员绩效考核指标的确定

中层正职人员包括部门负责人和车队长,是所在部门的主要责任人,其负责的部门所取得的业绩就代表了该中层正职人员的工作成绩,因此可以将部门级KPI作为中层正职人员工作业绩指标。中层正职人员的能力态度指标,主要考核其作为所在部门的负责人应具备的能力和工作态度。

(2)中层副职人员绩效考核指标的确定

中层副职人员包括部门副职和车队助理,其工作业绩指标按照部门分管范围内的关键绩效指标来确定。如果中层正职人员某项工作业绩指标被扣分,那么具体分管这项工作的中层副职人员就要比中层正职人员多扣50%分数。中层副职人员的能力态度指标,主要考核其作为所在部门某些具体事项的分管人员及执行者应当具备的能力和工作态度。

(3)基层员工绩效考核指标的确定

①工作业绩指标

基层员工的工作业绩指标主要由两方面组成,一是为了完成公司的战略目标,由部门级关键绩效指标分解得到,二是通过对员工岗位职责进行具体分析得到。下面以NJ公交公司的安全生产管理部运管员岗位为例,说明公司基层员工工作业绩指标的构建。

第一步是分解部门级绩效考核指标体系,初步获得运管员相关的关键绩效指标,包括运营环境维护合格率、运力结构调整及时率、员工培训考核通过率。第二步是分析员工岗位职责,获取运管员关键绩效指标。根据岗位分工,运管员的工作职责有:负责对驾驶员运营服务规范的教育工作;负责重大活动、特殊天气等情况的车辆调度工作;负责服务标识、站点站牌等维护管理工作;负责车辆营运各类证件的办理等工作;负责公司线路开辟、调整的前期调查摸底工作;负责各线路、车队运营指标的分析上报工作。通过岗位职责分析,运管员的关键绩效指标有运营环境维护合格率、运力结构调整及时率、运营服务规范考核通过率、线路调整调查完成率、运营指标分析完成率和车辆运营证件办理及时率。第三步是对通过以上两个步骤得到的关键绩效指标进行对比筛选,最终确定运管员工作业绩考核指标。


参照安全生产管理部运管员岗位工作业绩指标建立流程,可以得到一车队公交驾驶员工作业绩指标。



②能力态度指标

能力态度指标由能力指标和态度指标组成。由于各个岗位要求的能力和态度有较大的相似性,本文以安全生产管理部运管员为例,介绍了该岗位所要求的能力态度指标。

员工能力指标主要考核从事该岗位应当具备的三到五种能力,比如创新能力、业务能力、沟通能力和应变能力等内容。每个岗位要求具备的各种能力略有差别,根据岗位的不同,要求的能力有所侧重。运管员要求具备四种工作能力:专业能力、沟通能力、计划能力和应变能力。

工作态度是连接工作业绩和工作能力之间的纽带,对于达成工作绩效有着重要的影响。工作态度考核通常选择那些对工作业绩有较大影响的内容,比如工作热情、责任感、服从意识等。运管员要求具备四种工作态度:责任感、积极性、团队合作和服务意识。


5.3.4绩效考核指标权重的确定


指标权重,在一定程度上反映出企业未来的发展趋势,指标权重越大,说明在企业运营中所占的份量就越重。在NJ公交公司绩效考核指标体系的设计中,各项指标的重要程度是不一样的,因此在权重的分配上要体现出来,而不是按照同一个标准来进行考核,这样绩效考核就能够较为准确地反映出员工的真实绩效。所以,公司在确定绩效考核指标权重时,要就各具体项目的指标采用加权处理,进而将各个指标的重要程度区分开来,使绩效考核能够真实地反映出每一位员工的工作绩效,明确其绩效管理工作下一步改进的重点及策略。

确定绩效考核指标权重的方法可以分为主观判断法与定量分析法。前者包括经验推断法、团体预测法等。后者包括时间序列分析法、回归分析法、层次分析法等。NJ公交公司确定绩效考核指标权重时,采用了定量分析法中的倍数加权法,主要原因是公司实施绩效管理时间较短,积累的经验不足,并且主观判断法所依赖的公司各级管理人员的能力水平还有待提高。使用倍数加权法确定权重时,公司将某一特定部门特定岗位的绩效考核指标按照重要性程度进行排序,将重要性最小的考核指标赋值为1,将其它的绩效考核指标依次与赋值为1的指标进行重要性比较,得出比较的倍数,再进行汇总即可确定各个指标的具体权重。

本文以安全生产管理部运管员岗位的工作业绩指标为例,阐述如何使用倍数加权法确定工作业绩指标权重,见表5.11所示。对于运管员岗位来说,经所在部门中层管理人员与绩效管理实施小组相关人员商量后,认为重要性最小的指标是“车辆运营证件办理及时率”,并将这个指标赋值为1。之后用另外的考核指标与“车辆运营证件办理及时率”指标进行两两比较,得到相应的倍数关系。最后将各指标对应的倍数除以所有指标倍数的总和,从而得到各个指标所占的权重。


5.3.5绩效考核指标评价标准的确定


绩效考核指标评价标准,是指企业、部门和员工的各个绩效考核指标的评分标准。绩效考核指标没有标准是无法进行考核的,在绩效考核指标以及指标权重确定以后,就需要确定绩效考核指标的评价标准。

在优化后的NJ公交公司绩效考核指标体系中,根据公司的实际情况,按照标准具体、标准适度、标准随环境变化而变化及标准应有时间限制的原则来制定绩效考核指标评价标准。本文以安全生产管理部运管员岗位为例,详细说明了该岗位的工作业绩和能力态度指标评价标准。



运管员工作业绩指标评价标准表介绍了该岗位的工作业绩指标、指标的定义、评价标准以及权重。



运管员能力态度指标评价标准表介绍了该岗位所需要的能力和态度指标以及指标的定义、评价标准和权重示。



5.4绩效计划的优化


绩效计划是绩效管理循环体系的起始环节,是实施绩效管理的基础。NJ公交公司绩效计划分为三个层次:公司级绩效计划、部门级绩效计划、员工级绩效计划,目前公司制定绩效计划时没有根据战略来确定经营目标,也没有将经营目标进行有效分解,另外在绩效周期开始时没有以面对面讨论的方式就绩效目标达成共识。

鉴于这些情况,NJ公交公司要对绩效计划的制定进行优化。在制定绩效计划前需要明确员工的工作目标、工作的重点内容、工作结果的评价标准,以及能够采取哪些措施以达到工作目标等问题。在绩效计划制定过程中,公司管理人员要充分发扬民主,鼓励员工积极参与,与员工充分沟通交流,从而达成一致意见。最终确定的公司级绩效计划必须是对公司战略目标的分解,而部门的绩效计划也必须是对公司级绩效计划和部门职责的有效落实,而员工的个人绩效计划则是部门级绩效计划及员工岗位职责的基本体现。

绩效计划达成后,双方在绩效合同上签字确认,让员工对自己的绩效目标做出正式承诺,见表5.14所示。部门级绩效计划由公司级绩效计划分解后,经部门负责人及分管该部门的经理相互沟通,双方签字确认后报人力资源部备案。公司基层员工绩效计划由员工及部门负责人签字确认,并向人力资源部报备。


在绩效计划实施过程中,还要根据外部环境变化以及绩效计划实际完成情况,及时对绩效计划进行调整、完善。比如当公司战略发生重大调整或者部门职责有了较大变化时,管理人员要根据出现的新情况,及时对绩效计划进行调整。


5.5绩效实施的优化


绩效计划完成制定后,各级员工就可以根据绩效计划加以实施。绩效计划实施过程中,管理人员需要及时了解员工工作的具体情况,针对发现的问题及时进行沟通,并进行必要的辅导。这一过程主要包括:绩效沟通和绩效辅导。目前NJ公交公司的绩效管理流程中,员工执行绩效计划时,缺乏与管理人员的沟通,得不到有效的辅导与支持,以致不能达到预期的目标。因此,NJ公司绩效计划实施时,有必要增加绩效沟通和绩效辅导环节。


5.5.1绩效沟通


绩效沟通是管理人员与员工在绩效管理过程中就绩效有关的信息进行沟通交流,沟通的问题可以是绩效管理过程中的不足,也可以是绩效管理制度的问题,沟通目的是解决工作中存在的问题,提升员工的工作绩效。在绩效沟通过程中,管理人员需要收集与绩效相关的信息,全程观察并记录员工工作中的表现,对绩效实施过程中存在的不足之处及时进行沟通。根据NJ公交公司的实际情况,绩效沟通可以分为三个步骤,见表5.15所示。通过管理人员和员工的绩效沟通,能够有效地解决问题,充分发挥绩效管理的作用。管理人员也能够根据员工在绩效执行过程中存在的问题和实际情况,及时对绩效计划进行调整。


5.5.2绩效辅导


绩效辅导是指管理人员为了帮助员工提升工作绩效,向员工提供相关辅导、培训,并支持和引导员工完成工作目标。在实施绩效辅导时,管理人员和员工需要对工作进度、工作中存在的问题、解决问题的方法、需要改进的内容等进行共同探讨。绩效辅导是管理人员与员工共同参与的过程,与绩效管理过程相互依存。

NJ公交公司管理人员在确定员工绩效考核目标后,应当对员工的工作表现给予客观的评价,并及时进行反馈,使员工清楚自己的优点和不足,及时对不足之处加以改进,从而使员工保持较高的绩效水平。如果员工的绩效没有明显改善,管理人员应该帮助员工分析原因,找到问题的症结,提升员工的工作绩效。

绩效辅导的前提是管理人员要及时与员工进行充分的沟通和交流,全面掌握员工完成绩效计划的全过程。所以,在绩效辅导实施过程中,NJ公交公司的管理人员要加强与员工的沟通交流,在沟通中做好相关情况记录,从而为下一阶段对员工实施绩效考核提供参考和依据。


5.6绩效考核的优化


5.6.1绩效考核周期


绩效考核的周期是指多长时间进行一次绩效考核。NJ公交公司确定绩效考核周期时,需要结合公司的实际情况及业绩形成的周期,根据职务和岗位的类别以及绩效考核指标的性质,同时综合考虑绩效考核需要投入的人力和财力等因素来确定。如果绩效考核周期过短,会增加公司考核成本,且对一些跨周期的业绩无法考核;如果绩效考核周期过长,则不能进行过程监督,不利于员工改进工作绩效,从而影响绩效管理的实施效果。

根据考核对象的不同,NJ公交公司分别制定了月度、季度和年度考核。月度、季度考核分别在月度、季度结束后的5个工作日内进行,年度考核则在年度

结束后15个工作日内进行。公司级绩效考核由集团公司进行考核,每年度实施一次。部门级绩效考核等同于部门负责人工作业绩考核,按中层正职人员工作业绩指标进行考核。考虑到中层管理人员工作目标比较明确,计划延续性较强,因此对中层管理人员均按照季度和年度进行绩效考核;基层员工的绩效需要中层管理人员经常性督促,因此对基层员工按照月度和年度进行考核。


5.6.2绩效考核的实施方式


NJ公交公司各层级员工的绩效考核指标由工作业绩指标和能力态度指标组成,绩效考核成绩由工作业绩指标得分和能力态度指标得分加权得到。

(1)工作业绩指标考核

NJ公交公司员工的工作业绩指标考核分为月度、季度和年度考核,考核指标得分主要通过对关键绩效指标进行评价得到,最高分均为100分。本文将工作业绩指标的考核主体从原来由一个上级考核,改为两个上级考核,使考核的结果更加客观、公正。各层级的指标权重根据考核主体的职位,由绩效管理领导小组来确定,见表5.16所示。考核实施时,被考核人首先对照绩效考核目标进行自我评分,再由不同的考核主体根据工作业绩指标及其评价标准,结合人力资源部汇总的各指标的信息,对被考核人工作业绩进行考核,然后按照权重进行计算,确定本期被考核人的工作业绩指标成绩。



年度工作业绩指标最终成绩,由季度(月度)成绩和年度成绩加权计算所得。经公司绩效管理领导小组、中层管理人员和员工代表共同讨论后确定,中层正职、副职人员工作业绩指标季度和年度成绩分别占年度最终成绩的70%和30%,基层员工工作业绩指标月度和年度成绩分别占年度最终成绩的70%和30%。

(2)能力态度指标考核

NJ公交公司针对各层级员工能力态度指标的考核分为月度、季度和年度考核三种方式,考核指标得分主要通过对各项指标进行评价得到,最高分均为100分。由于中层管理人员经常与公司经理层、其他部门人员、所在部门基层员工发生业务往来,所以能力态度指标考核时,引入了360度考核评价法。基层员工的能力态度指标考核则改由所在部门的中层正职人员和分管的中层副职人员共同进行评分。各层级人员的能力态度指标考核的权重分配根据考核主体的职位,由绩效管理领导小组来确定,见表5.17所示。进行能力态度指标评价时,先由被考核人进行自我评分,再由相应考核主体根据被考核人在考核期内的工作表现,依据考核评价标准并结合人力资源部汇总的各指标的信息进行评分,然后按照权重计算和汇总,形成被考核人本期能力态度指标考核的成绩。

年度能力态度指标最终成绩,由季度(月度)成绩和年度成绩加权计算所得。

经公司绩效管理领导小组、中层管理人员和员工代表共同讨论后确定,中层正职、副职人员能力态度指标季度和年度成绩分别占年度最终成绩的70%和30%,基层员工能力态度指标月度和年度成绩分别占年度最终成绩的70%和30%。

(3)绩效考核成绩汇总

根据表5.7可以得到,员工的工作业绩指标成绩占绩效考核总成绩的权重为60%,能力态度指标成绩则占40%。员工各个考核周期的绩效考核成绩可以由工作业绩指标成绩和能力态度指标成绩按照各自所占权重加权计算得到。


5.6.3绩效考核等级的确认


(1)考核等级

为了对员工取得的绩效成绩加以区别,需要将员工按照考核等级进行分档。目前NJ公交公司将公交驾驶员的考核分为五个等次,其他人员则分为三个等次,员工考核等级评定标准不一,导致员工薪酬激励标准不统一,由此产生的矛盾较为明显。考虑到划分等级越细,越能够评价到位、彰显绩效差别,实现较强的激励,促进员工改进工作绩效,因此本文将年终绩效考核结果统一分为五个等级,分别用S、A、B、C、D五种字母符号来代表绩效考核的优秀、良好、合格、需改进、不合格,每个等级对应不同的分数区域。


(2)考核等级比例的控制

NJ公交公司目前考核等级的比例没有明确的规定,导致考核等级评定的结果比较随意,等级评定呈现出居中的“大锅饭”趋势。为克服考核等级评定时的平均主义,严格按照绩效成绩进行等级评定,公司应该按照强制分布的原则,首先确定部门考核等级分布,然后按照部门与员工等级的相关性,确定部门所属员工的考核等级,等级分布比例由公司绩效管理领导小组确定。

对于部门的年终绩效考核等级评定,NJ公交公司根据表5.19中的比例实行强制性分布。中层管理人员的年终绩效考核等级分布比例与部门绩效考核等级分布比例相同。


在确定部门考核等级的基础上,进一步确定部门所属基层员工年终绩效考核等级分布。如果部门考核等级为优秀或良好,那么部门所属基层员工考核等级中优秀和良好的比例较高,具体影响见表5.20所示。从表中可以看出,基层员工的考核等级分布比例与部门考核等级正相关,以此强化部门绩效考核与员工绩效考核之间紧密的因果关系,促使员工树立全局观念,培养员工努力完成部门和公司目标的自觉性和积极性。



5.7绩效反馈与申诉优化


绩效反馈是指通过管理人员与员工之间的沟通,将绩效考核的结果反馈给员工,使员工能够全面了解自己的考核结果,并就考核结果达成一致意见。通过绩效反馈,员工对自己的绩效表现有了清晰的认识,促使员工自觉提升工作能力。


5.7.1加强绩效面谈


NJ公交公司应重视绩效面谈的作用,管理人员应当在绩效考核结果公布后的10个工作日内,与相关员工进行绩效面谈。公司中层管理人员绩效考核结果由分管经理负责反馈,基层员工绩效考核结果由所在部门的中层正职人员进行反馈。为了使绩效面谈流程更加清晰,本文对各个环节的工作内容都做了明确的规定,从而使面谈双方能够快速掌握绩效面谈的具体流程,提前作好相应的准备。

如表5.21所示,绩效面谈的流程由面谈前准备、沟通绩效考核结果、讨论绩效表现并确定改进措施、拟定下阶段考核内容、确认绩效考核结果等步骤组成,各个步骤都需要提前做好准备,通过面谈双方的沟通将绩效考核结果进行反馈,最终达到提高工作绩效的目的。


5.7.2设置绩效申诉渠道


客观公正是绩效管理的重要原则,NJ公交公司应当设置绩效申诉渠道,从而避免个别管理者考核时不公正对待员工等问题的发生,减少内部矛盾和冲突,促进绩效管理稳步推进。如果员工不认同自己的绩效考核结果,可以向人力资源部查询绩效考核具体评定情况;如果员工还是不认同考核结果,或者认为考核主体实施考核时未能做到客观公正,可以就具体问题向公司人力资源部提出申诉。员工提出申诉时,需提交《绩效考核申诉表》和说明材料。



人力资源部受理申诉后,须在7个工作日内进行调查取证,并就核实后的情况提出具体处理意见,经公司绩效管理领导小组复核确认后反馈给申诉人。经过核实,如果员工的申诉理由成立,那么必须对考核结果及时更正,相关管理人员



也要视情节轻重承担相应的责任;如果申诉理由不成立,申诉被驳回,要及时向员工反馈意见,对其进行批评教育,并视情节轻重进行必要的处罚。

人力资源部作为公司绩效管理主要实施部门,要依据公司的相关规定,及时整理绩效申诉意见,从而查找出公司绩效管理中存在的问题,并对照绩效管理体系,对绩效考核指标、指标权重、实施流程等进行审视,确定是否需要做出相应调整。值得注意的是,绩效管理体系及其方案的调整要谨慎,切忌肆意、频繁地调整,否则将失去绩效考核的意义,使其流于形式,难以达到预期的激励效果。


5.7.3绩效考核的监督机制


为督促公司各级管理人员认真履行绩效考核的工作职责,确保绩效考核公正公平,NJ公交公司应当建立绩效考核的监督机制。公司人力资源部通过访谈及问卷调查等方式对绩效考核的过程进行了解和评估,对执行绩效考核不当的部门进行处罚,对执行绩效考核优秀的部门进行奖励。


5.8绩效考核结果应用的优化


绩效考核的结果如果不与人力资源管理其它机制相结合,就会影响绩效考核的目的及效果。绩效考核结果应用是绩效管理体系中一个相当重要的环节,NJ公交公司当前的绩效考核结果应用范围比较窄,应当在多个方面得到应用。


5.8.1薪酬应用


公司绩效考核结果在薪酬方面的应用包括员工绩效奖金的发放以及薪级的调整。

员工的绩效考核结果应与月度、季度以及年终的绩效奖金挂钩。NJ公交公司根据不同的职务和岗位,制定了公司的薪酬制度,明确了每位员工绩效奖金在薪酬中的比例以及绩效奖金的基数。根据员工月度或季度的绩效考核得分,可以得出员工的月度或季度绩效奖金系数,而根据员工年终考核等级评定结果,则可以得出年终绩效奖金的系数。


根据员工年终绩效考核评定的等级,NJ公交公司可以对员工进行相应的薪酬调整。对当年度考核等级评定为优秀的员工,其薪酬等级在下一年度本岗位范围内提高一档。对连续两年考核等级评定为良好的员工,其薪酬等级在下一年度本岗位范围内提高一档。对年度考核等级评定为不合格的员工,其薪酬等级在下一年度本岗位范围内降低一档。


5.8.2绩效改进


与以往的绩效考核不同,现代绩效管理的目的是促进组织和个人绩效的不断提升,从而确保组织战略目标的实现。在绩效考核结果公布后,NJ公交公司的管理人员将和员工共同制定绩效改进计划,从而持续提升工作绩效。管理人员与员工经过充分沟通,找到员工工作中存在的具体问题,对问题进行详细分析并找出产生的原因,选择那些迫切需要改进的项目,制定有针对性、具体的行动方案。在管理人员的指导下,员工根据绩效改进计划不断提高工作能力,提升个人绩效,从而促进公司整体绩效的提升。


5.8.3职位调整


公司目前的晋升机制没有与绩效考核结果挂钩,员工普遍积极性不高,并且由于国企的弊病造成员工思想僵化,因此要建立能上能下的晋升机制和能进能出的用人机制。NJ公交公司的管理层可以通过对考核结果的分析和讨论,及时发现并选拔出有能力的员工,对其委以重任,而对那些绩效考核排在末尾的部门,可以调整中层管理人员的岗位。公司对优秀的骨干员工可以进行培养,提升其能力水平,最终满足公司的用人需求;对有部分问题的员工,可以采取如岗位调动、教育培训等相应措施来解决问题;对于那些年度考核等级评定为不合格的员工,公司可对其当前的工作岗位进行调整,如重新上岗后仍不能胜任工作岗位,公司可予以解聘。


5.8.4教育培训


公司平时对员工开展一系列的教育培训活动,但由于培训内容缺乏针对性,影响了教育培训活动取得的效果。公司可以将绩效考核结果与员工教育培训活动进行结合,通过绩效考核找到工作中存在的薄弱环节,把薄弱环节作为教育培训的重要内容,补齐制约公司发展的短板。比如,对于公司的各级管理人员,进行先进管理理念和管理方法的培训,使其能够转变思维,掌握更多的管理知识,促进公司发展。对于公司内的工作态度消极的员工,针对改善工作态度等方面进行相关培训,使其提高工作的主动性。对于技能不足、知识欠缺的员工,开展提高工作技能方面的培训,使其提升业务能力和知识水平,更好地服务于公司发展。

6绩效管理优化方案的实施保障


本文在上一部分制定了NJ公交公司绩效管理的优化方案,但是优化方案的实施需要采取一定的措施予以保障。公司应当结合自身实际情况,分析使方案顺利实施所需要的保障措施,以保证优化后的绩效管理方案能够得到顺利实施。


6.1设置绩效管理专门机构


NJ公交公司目前的绩效管理由人力资源部组织实施,公司分管副总经理、中层正职人员对相关员工进行具体评分,缺乏明确的领导机制和组织实施机制。因此,公司需要成立绩效管理领导小组,作为绩效管理的最高权力机构,由总经理担任组长,小组成员包括公司副总经理、人力资源部门负责人等。绩效管理领导小组的职责是负责制定并完善绩效管理的政策,规范绩效管理的实施流程,对绩效考核的结果进行审查等。绩效管理领导小组相关成员还直接负责分管范围内中层管理人员的绩效管理。绩效管理领导小组下设绩效管理实施小组,由人力资源部所有员工、各部门负责人和绩效专员组成,人力资源部负责人担任小组长。人力资源部负责绩效管理具体工作组织实施以及制度完善、流程优化、结果应用等。各部门负责人作为绩效管理重要的实施主体,对本部门绩效计划实施和考核评估落实等工作直接负责。


6.2高层管理人员重视和支持


公司的经理层作为公司高层管理人员,其对绩效管理的重视和支持程度是绩效管理能否取得成功的重要因素。公司高层管理人员必须正确认识绩效管理的作用,在遵守和执行绩效管理各项规章制度方面为员工做出表率,使绩效管理优化方案落到实处。在绩效管理优化方案实施前,高层管理人员在员工大会以及其他各类场合大力宣传和倡导绩效管理,统一员工思想认识,使员工形成绩效管理理念。同时,高层管理人员要重视培训工作,通过培训,使员工了解绩效管理优化方案的基本内容,还能使管理人员掌握绩效考核的相关方法和技巧。在绩效管理实施过程中,高层管理人员切身参与绩效管理各个流程,加强与员工的沟通交流,帮助员工达成工作目标。


6.3营造绩效管理文化


文化对绩效管理的作用重大,积极、健康的文化氛围,能够调动员工的工作积极性,形成员工与管理人员的良性互动。绩效管理的开展,离不开绩效管理文化的支持,为此从以下几个方面加强公司绩效管理文化建设:

第一,加强宣传,让员工认识到实施绩效管理的意义所在。向员工介绍公司的战略目标、经营策略、未来发展的方向以及公司所处的内外部经营环境,使员工认识到绩效管理对于促进公司长远发展的作用。通过这些措施,使员工能够了解公司实施绩效管理的目的,将员工自身的发展与公司的生存和发展紧密联系起来。

第二,以激励为导向,让绩效管理的理念深入人心。绩效管理作为一种激励方法,把员工的收入与绩效结合起来,与此同时不仅有物质上的激励,更重要的是与员工职业发展、职务晋升有机结合起来,让员工把提高自身工作的积极性看作是分内的事,进而达到公司与员工的双赢,为绩效管理提供广泛的群众基础。

第三,坚持以人为中心,满足员工的合理需求,将物质激励与人文关怀有机统一起来。在绩效管理中,根据部门、岗位、职务的不同分别制定不同的激励机制,以适应不同员工的需要。加强与员工的交流与沟通,了解员工的所需所求,及时帮助员工解决好工作及生活中的困难,营造出良好的绩效管理氛围。


6.4建立绩效管理制度体系


制度化、规范化的绩效管理体系,是公司绩效管理体系有效运行的重要前提。NJ公交公司需要将绩效管理的内容以制度的形式加以固化,明确绩效管理的目的和适用对象、绩效管理机构及考核人员的职责、绩效考核指标及评价标准、绩效计划的制定、绩效管理实施、绩效考核的方式方法以及绩效管理相关资料的归档等内容。在建立公司绩效管理制度的同时,还要对相关配套制度进行完善,主要包括:以激励为导向的薪酬制度、员工职业生涯规划管理制度、部门分工和岗位职责、工作流程及标准等。


6.5引入绩效管理信息化系统


信息化管理是现代企业管理的发展趋势,有效的信息处理能力是企业顺利实施绩效管理的保障,因此,要全面提升NJ公交公司绩效管理水平,还需要引进和建设绩效管理信息化系统。引入绩效管理信息化系统时,应基于全员参与、全过程互动的原则,帮助企业实现组织绩效管理价值提升[40]。公司目前已有财务核算系统、办公自动化系统、公交GPS监控系统等多个系统,绩效管理模块也将通过开发现有的人力资源管理系统来实现。借助绩效管理信息化系统,公司能够自动采集所需的数据,不仅可以减少工作量,还能克服绩效管理过程中主观因素的影响,提高绩效管理的科学性和准确性。


绩效管理,作为一种科学的管理方法及手段,在当前的企业管理中得到广泛地运用。企业的发展与员工的努力是分不开的,如何有效提高员工的工作积极性,是每个企业发展的关键。一些有志的管理者,寄希望建立一套适合本企业发展的绩效管理体系,以此来激发员工的工作积极性。当前公交行业的竞争越来越激烈,如何在激烈的竞争中脱颖而出,这就需要引入现代化的企业管理方法,提高企业管理的有效性。因此,优化企业绩效管理体系就变得势在必行。

本文以NJ公交公司为研究对象,运用问卷调查法,在绩效管理及相关理论的指导下,归纳总结出公司绩效管理存在的问题,并根据公司实际情况提出了绩效管理体系的优化措施,主要的结论如下:

第一,针对NJ公交公司当前绩效管理存在的问题,综合运用绩效管理相关理论,提出具体的优化措施,确立了公司的中短期战略目标,将绩效管理与公司战略目标结合起来,突出绩效管理在公司管理中的作用和地位。

第二,绩效管理有其特定的管理流程及环节,是一个系统的管理方法。突出了NJ公交公司绩效管理流程,从绩效管理的各个流程和环节,对现行绩效管理体系存在的不足进行了优化。

第三,结合NJ公交公司绩效管理的现状,基于关键绩效指标和平衡计分卡的有关思想,提出了适应NJ公交公司现阶段发展的新的绩效管理体系。该绩效管理体系所包含的内容较为广泛,如绩效管理优化方案的思路、经营战略、绩效考核指标体系以及科学合理的实施流程,并把这些内容以制度的形式确定下来,成为公司员工必须了解和掌握的管理规定,从而为公司绩效管理体系的完善奠定了基础。

本文的研究对NJ公交公司绩效管理体系优化有着较强的指导作用,对行业内其他公交企业绩效管理体系的构建和完善也有一定的启示。受本人知识水平和研究时间的限制,本文的研究还存在一些不足:一是绩效管理相关理论研究还不够深入;二是提出的绩效考核指标优化方案以公司的重要部门——安全生产管理部与一车队为重点进行阐述,缺少对其他部门的分析。本文提出的绩效管理优化方案,还需要结合绩效管理理论在实践中进一步应用和发展,并根据实际运行状况进行不断的调整和完善,才能更好地促进公司持续稳定发展。

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绩效管理,在近几年的企业管理中得到广泛运用,其工具性特征突出。城市公共交通具有节约土地资源、节能环保等优势,优先发展公共交通是缓解城市交通拥堵、提高资源利用率的必然要求。然而,由于公交行业公益性和经营性的矛盾,大多数公交企业特别是县级公交企业面临着长期亏损的窘境。公交企业作为劳动力密集型企业,迫切需要从绩效管理着手,以达到提升经营管理水平,促进企业长远发展的目的。

本文以N县国有控股的交通集团公司所属的全资子公司NJ公交公司为研究对象,运用问卷调查法,在绩效管理及其相关理论的指导下,借鉴国内外绩效管理相关实例,归纳总结出NJ公交公司绩效管理存在的问题。在对现行绩效管理体系深入分析的基础上,从战略角度出发,提出一整套符合公司实际情况的绩效管理优化方案,以期能够提升公司的绩效管理水平。

本文运用关键绩效指标和平衡记分卡的方法,针对NJ公交公司不同层级设计关键绩效指标,并赋予指标不同的权重。在公司绩效管理体系的实施过程中,根据绩效管理循环理论,对绩效管理流程的各个环节进行优化。为保障优化方案的顺利实施,提出设置绩效管理专门机构、营造绩效管理文化等措施。本文的研究结论,可以为公司提升绩效管理水平提供具体的指导建议,也给其他城市的公共交通企业以启发和借鉴。


关键词:绩效管理流程,问卷调查,关键绩效指标,指标权重


1绪论 1

1.1研究背景 1

1.2研究目的及意义 2

1.3国内外研究现状 2

1.3.1国外研究现状 2

1.3.2国内研究现状 3

1.3.3研究现状评述 5

1.4研究内容和方法 5

1.4.1研究内容 5

1.4.2研究方法 6

2相关理论基础 7

2.1基本概念的界定 7

2.1.1绩效的含义 7

2.1.2绩效管理的概念 7

2.2绩效管理的流程和作用 8

2.2.1绩效管理的流程 8

2.2.2绩效管理的作用 10

2.3绩效管理的基本方法 10

2.3.1平衡计分卡 11

2.3.2关键绩效指标 11

2.3.3360度绩效考核 12

2.3.4经济增加值 12

3NJ公交公司绩效管理现状 14

3.1公司基本概况 14

3.1.1公司组织架构 14

3.1.2公司人力资源现状 15

3.2公司现行绩效管理体系 17

3.2.1现行绩效管理的模式 17

3.2.2中层管理人员绩效考核指标与方法 18

3.2.3基层员工绩效考核指标与方法 19

4NJ公交公司绩效管理问题的调研分析 21

4.1调研内容与问卷发放 21

IV

4.1.1调查内容的设计 21

4.1.2调查问卷发放和回收情况 21

4.2问卷调查结果分析 21

4.2.1绩效管理体系维度分析 22

4.2.2绩效管理认同维度分析 23

4.2.3绩效管理执行维度分析 24

4.2.4绩效考核结果应用维度分析 24

4.3公司绩效管理存在的问题及相应分析 25

4.3.1绩效考核指标与公司战略目标脱节 26

4.3.2各级机构执行力有待提高 26

4.3.3绩效管理缺乏过程沟通与结果反馈 27

4.3.4绩效考核结果有失公平 27

4.3.5绩效考核结果应用不充分 27

5NJ公交公司绩效管理体系优化方案 29

5.1绩效管理体系优化思路 29

5.1.1绩效管理体系优化原则 29

5.1.2绩效管理体系优化路径 29

5.2公司战略目标的优化 30

5.2.1公司优劣势分析 30

5.2.2中短期战略目标的制定 31

5.3绩效考核指标体系的优化 31

5.3.1公司级绩效考核指标的优化 32

5.3.2部门级绩效考核指标的优化 34

5.3.3员工级绩效考核指标的优化 36

5.3.4绩效考核指标权重的确定 38

5.3.5绩效考核指标评价标准的确定 39

5.4绩效计划的优化 41

5.5绩效实施的优化 42

5.5.1绩效沟通 42

5.5.2绩效辅导 42

5.6绩效考核的优化 43

5.6.1绩效考核周期 43

5.6.2绩效考核的实施方式 43

5.6.3绩效考核等级的确认 45

5.7绩效反馈与申诉优化 46

V

5.7.1加强绩效面谈 46

5.7.2设置绩效申诉渠道 47

5.7.3绩效考核的监督机制 48

5.8绩效考核结果应用的优化 48

5.8.1薪酬应用 48

5.8.2绩效改进 49

5.8.3职位调整 49

5.8.4教育培训 49

6绩效管理优化方案的实施保障 50

6.1设置绩效管理专门机构 50

6.2高层管理人员重视和支持 50

6.3营造绩效管理文化 50

6.4建立绩效管理制度体系 51

6.5引入绩效管理信息化系统 51


参考文献

图、表目录

图3.1 公司组织架构 14

图3.2 公司各部门人员分布情况 15

图3.3 公司人员性别分布情况 16

图3.4 公司人员年龄分布情况 16

图3.5 公司人员学历分布情况 17

图4.1 绩效管理对战略实施的作用评价 23

图4.2 个人和公司目标一致性评价 23

图4.3 绩效考核的结果与员工的职业发展关联性评价 25

图5.1 公司绩效管理优化路径 30

表3.1 员工定量指标考核评分表 19

表3.2 员工定性指标考核评分表 20

表4.1 绩效管理体系维度的调查结果 22

表4.2 绩效管理认同维度的调查结果 24

表4.3 绩效管理执行维度的调查结果 24

表4.4 绩效考核结果应用维度的调查结果 25

表5.1 公司SWOT分析 30

表5.2 公司KSF表 32

表5.3 公司KPI要素表 33

表5.4 公司KPI汇总表 33

表5.5 公司级KPI在各部门的分担 34

表5.6 公司安全生产管理部KPI表 35

表5.7 公司一车队KPI表 36

表5.8 公司各层级员工绩效构成表 36

表5.9 运管员工作业绩指标 37

表5.10 公交驾驶员工作业绩指标 38

表5.11 运管员工作业绩指标权重分配 39

表5.12 运管员工作业绩指标评价标准 40

表5.13 运管员能力态度指标评价标准 40

表5.14 员工绩效合同 41

表5.15 绩效沟通的步骤 42

表5.16 工作业绩指标考核主体权重分配表 44

VII


表5.17 能力态度指标考核主体权重分配表 44

表5.18 考核等级表 45

表5.19 部门考核等级分布表 45

表5.20 部门考核等级对所属基层员工影响程度表 46

表5.21 绩效面谈流程表 47

表5.22 绩效考核申诉表 47

表5.23 绩效奖金系数表 48

1绪论


1.1研究背景


改革开放以来,我国经济迅猛发展,城乡一体化进程不断加快,人民群众生活水平得到显著提高,人们对城市公共交通的发展提出了新的要求,从以前的有车可坐,发展到追求舒适性、便捷性、经济性以及安全性的出行体验。同时,随着我国汽车工业的快速发展,私人汽车拥有量快速增长,城市道路交通面临巨大压力,交通拥挤问题已经成为制约城市发展的重要问题。城市公共交通具有节约道路、节能环保等优势,优先发展公共交通是缓解城市交通拥堵、转变城市交通发展方式的必然要求。

2005年11月,《国务院办公厅转发建设部等部门关于优先发展城市公共交通的意见》一文中明确指出,要在基础设施、运营机构等方面做出调整,在道路使用上要确保公共交通的优先权。2012年12月,国务院发布了《国务院关于城市优先发展公共交通的指导意见》,提出树立公交优先发展理念,把握科学发展原则,实施加快发展政策等意见。由此可见,随着公交优先政策的明确,公共交通发展越来越受到重视。

面临当前良好的外部环境,城市公共交通迎来发展黄金时期。然而,我国很多公交企业,由于受到旧有观念、旧有制度的影响,仍然存在着工作效率低下、服务质量不高、绩效管理观念落后等问题,严重制约了公交企业发展。因此,如何提高公交企业管理水平,提升服务质量,增加企业效益,成为公交企业面临的迫切任务。公交企业作为劳动力比较密集的单位,人力资源管理在企业管理中占据着非常重要的位置,而绩效管理作为其核心内容,更是需要不断得到提升。公交企业必须加强绩效管理,建立一套既适应外部环境需要,又能促进企业健康可持续发展的绩效管理体系,利用科学的考核方法,促进企业管理水平的整体提高,更好地发挥公交企业在城市交通中的主体作用。

本文的研究对象N县公共交通有限公司(以下简称“NJ公交公司”)是由N县交通集团有限公司(国有控股公司)设立的全资子公司,实行政府补贴与自主运行相结合的模式。N县地处浙江东部沿海,随着经济迅速发展,人民群众出行日益频繁,出行方式越来越多样化。虽然N县仅有一家公交公司,但还是面临着其他出行方式的竞争和威胁。如何保持高效运转并实现公司的发展目标,成了NJ公交公司亟待解决的问题。在这一过程中,公司迫切需要改变当前绩效管理落后的局面,建立一个全面的系统的绩效管理体系,提升企业管理水平,促进企业健康可持续发展。


1.2研究目的及意义


公交企业在城市交通中发挥着主体性的作用,而当前公交行业普遍存在公益性和经营性并重的状况,常常出现亏损的现象。本文基于绩效管理相关理论,以NJ公交公司为研究对象,分析公司绩效管理中存在的问题,构建起一套能够有效改善地方公交企业绩效管理的体系,以期能够提升公司的绩效管理水平,提高公司的竞争力,为公司未来的发展奠定坚实可靠的基础,更好地满足当地人民群众的出行需求。

本文研究的意义主要体现在两个方面:

绩效管理作为人力资源管理的重要内容,当前国内多数企业尽管已经认识到绩效管理的重要性,但却只有少数企业能实现正确有效的绩效管理。绩效管理理论来源于西方国家的企业管理实践,将其与本土化的公交企业管理结合起来,是对绩效管理理论的充实与升华,也有利于县级国有企业特色的绩效管理体系的建立。

另外,本研究与具体行业相结合,填补了绩效管理在公交行业管理中运用的空白,也开启了公交行业管理研究的新视角、新方向。在研究中,立足于NJ公交公司绩效管理实践,对公司的概况,特别是人力资源的分布与构成等进行深入分析,从而归结出NJ公交公司绩效管理中存在的问题,从指标设计、流程实施等方面提出相应的改进措施,进而优化绩效管理方案,提高公司管理的绩效。公交企业同其他公益性企业在绩效管理方面存在一定的共性,因此本文提出的相关观点对其他类似企业也具有一定的参考价值。


1.3国内外研究现状


1.3.1国外研究现状


目前,国外关于绩效管理的研究比较成熟,已经形成了比较完善的理论体系,并且在企业管理实践中得到广泛的应用。

绩效管理的渊源,可以追溯到绩效考核。根据Deris等人的考证,19世纪初RobertOwen将绩效考核引入苏格兰工业领域。美国的绩效考核最早于1813年开始应用于军队,从1842年起联邦政府对政府公务人员实施绩效考核[1]。美国管理学大师PeterDrucker(1954)在《管理实践》中提出“目标管理”的概念,认为一个组织应先确立期望达到的目标,进而将目标层层分解为组织中各个成员具体的可执行的工作任务,并根据其最终完成情况进行管理评估[2]。20世纪70年代后期,美国管理学家AubreyDaniels(1975)正式提出了“绩效管理”的概念,此后学者们便开展了系统而全面的研究[3]。


(1)绩效管理实施

近年来的绩效管理研究方向已经从侧重于方法的研究转到了实践应用领域。MikeBourne等(2000)提出,完整的绩效评价体系的建立和实施由四个步骤组成,包括绩效评价指标的设计和选取、绩效评价体系的应用和战略假设的验证[4]。CoreyMiller等(2006)认为,对员工进行绩效评价至少要选择10至14个评价要素,才能确保绩效评价的准确性;上级的绩效评价结果相较同事和下属评价更准确,考虑到直接上级数量较少,可以通过加权平均的方式处理所有同事和下属的评价结果[5]。NicoleStricker等(2016)研究了线性规划在生产线KPI指标优化上的应用,认为通过线性规划能够减少KPI指标的数量[6]。Martin等

(2016)在构建汽车工业物流绩效评价体系时,提出设计绩效管理的原则包括组织内部愿景、效率和效力提高、价值提升、员工积极性提高、开发员工潜能等因素[7]。

(2)绩效管理作用

Jawahar(2006)认为,员工对绩效考核的满意度能够提高员工对工作的满意程度,同时也提高了员工对组织的忠诚程度,可以实现员工流失比例降低[8]。BardKuvaas(2006)的研究结果表明了员工对组织的绩效评价满意度直接决定了员工是否忠于组织,以及是否存在离职的倾向[9]。JamieGruman等(2011)非常注重对员工的激励,认为员工是企业长远发展的保障,只有增强员工的责任感与使命感,培养员工的主人翁意识,才能把个人价值的实现与企业的发展结合起来,进而提升企业的整体绩效[10]。

1.3.2国内研究现状


20世纪90年代,绩效管理相关理论传入我国,国内学者开始了绩效管理理论研究。随着我国市场经济的快速发展,众多企业管理者认识到绩效管理的重要性,将绩效管理理论运用到管理实践。近年来,国内学者在吸收借鉴国外研究成果的基础上,结合我国企业管理的实践经验,对绩效管理进行了深入的理论研究及实践探索。

(1)绩效管理认识

朱瑜(2001)提出PDCA管理循环的使用方法,把360度、BSC、MBO、KPI等四大测评体系运用到企业绩效管理中,实现有效管理[11]。李宗圣(2005)认为绩效管理是实现企业发展战略的最佳途径,必须突出抓好四个关键性环节:绩效管理的计划体系、绩效管理的流程控制、绩效管理的评判依据和绩效管理的奖惩措施[12]。陆俊华(2011)认为当前企业管理已进入战略管理阶段,平衡计分卡与经济增加值是企业绩效管理未来的发展方向,需要结合实践不断完善[13]。廖建桥(2013)认为我国企业绩效管理具有绩效至上、重视结果甚于过程、与战略脱节等特点,不利于企业的发展,提出绩效管理应基于战略驱动,最大化发挥企业的执行能力,从而实现企业的战略目标[14]。任大荣(2014)认识到了绩效管理在企业管理中的实际价值,认为实施绩效管理能够汇总并分析每个员工的绩效数据,从而对员工的工作状态和成果做出合理评价[15]。王艳芹(2015)认为信息化对企业绩效管理有较大影响,要对绩效管理理念、管理方式、管理人员角色、激励方式等方面进行变革,建立以企业战略为导向的绩效管理体系[16]。

(2)国有企业绩效管理

陈宇瑾(2012)认为国有企业绩效管理存在着领导层不够重视、企业目标分解不到位、绩效管理没有全员参与、忽视反馈机制等问题,提出提高领导层认识、建立合理的考核评价制度以及有效的绩效考核反馈机制等改进措施[17]。胡伟

(2012)对国有企业绩效考核评价制度不完善问题作了重点论述,认为目前主要考核财务指标的做法不利于企业整体战略目标的实现,应充分借鉴平衡计分卡的理念,根据企业的战略目标建立绩效管理体系[18]。严赛男(2010)认为我国国有企业绩效考核存在着考核工作流于形式、绩效考核评价标准不科学、忽视绩效考核反馈等问题,国有企业应当更新绩效考核观念,确定科学的评估标准,建立动态的绩效考核体系[19]。王诗月(2016)认为国有企业绩效管理中存在着认识不到位、应用不恰当、激励机制不科学等问题,针对上述问题,要坚持绩效管理的原则,在明确管理目标及战略定位的基础上,构建合理的、操作性强的绩效管理体系,完善员工的晋升机制,有效发挥绩效管理作用[20]。郑建辉(2016)提出电力行业绩效管理指标体系要从业绩考核、同业对标、重点工作任务、短板工作等维度进行构建[21]。朱顺宁(2017)认为国有企业行政管理人员绩效管理中存在薪酬绩效机制不健全、认识不到位、缺乏企业文化以及个性化的心理需求等问题,需要采取健全薪酬绩效考核机制、提高绩效管理认识、建立以人为本的企业文化、关注员工的心理状况等措施,从而提高绩效管理水平[22]。金琳(2017)指出国企员工绩效管理存在认识不到位、考核指标设计不合理、各部门配合不到位、考核受个人主观因素影响等问题,提出提高思想认识、科学设置指标、健全绩效考核体系以及提高考核制度执行力等针对性措施[23]。

(3)公交企业绩效管理

徐嘉蔓等(2013)在采用平衡计分卡评价快速公交绩效时,结合了快速公交的运行特点,从公民、财务、内部流程、学习与成长等四个维度出发建立绩效考核指标体系[24]。王海燕等(2011)认为影响城市公交行业绩效的因素有行业环境和资源、公交企业、乘客等方面,需要从这三方面出发构建城市公交行业绩效评价体系[25]。戴雅婷(2015)认为我国公交营运企业绩效管理存在理念落后、企业战略缺失、绩效考核指标设置不合理等问题,需要通过内部改革更新观念、制定战略、完善指标,从而改进公交企业的绩效管理体系[26]。宋波(2011)提出了公交行业的绩效评估办法,包括交替排序法、叙述式表格法、强制分布法、关键事


件法、尺度评价法以及基于计算机和网络的绩效评估方法等[27]。赵光娜(2016)认为公交企业构建绩效考核指标体系时,要基于关键绩效指标并结合实际,绩效考核指标根据性质的不同分为定性指标与定量指标[28]。

1.3.3研究现状评述


当前,绩效管理在企业整个管理系统中的地位越来越突出。西方国家绩效管理经过长期的研究和探索,积累了丰富的经验,理论体系也趋于完善。绩效管理在我国的发展虽然逐步深入,但与西方国家相比,还存在很大差距。国内绩效管理的研究大多偏重于绩效管理理论及考核方法运用,后来逐渐与具体行业的管理实践相结合,但是与公交行业相结合来进行具体分析和研究的较少,特别是对带有部分公益性质的县级公交企业的研究尚有欠缺。


1.4研究内容和方法


1.4.1研究内容


本文根据绩效管理的基本理论,以NJ公交公司现行绩效管理体系作为研究内容,分析其存在的问题,通过绩效考核指标体系以及绩效管理流程的优化,达到改进公司绩效管理的目的。本文将公司战略目标层层分解,形成公司级、部门级和员工级三个层级绩效考核指标体系。在绩效管理体系的实施过程中,结合绩效管理循环理论,对各个流程进行优化,确保绩效管理的顺利实施。需要说明的是:由于该公司经理层是由N县交通集团任命并考核,因此经理层的绩效管理本文未作研究,而是着重对中层管理人员和基层员工的绩效管理进行了深入研究与分析。

论文主要分为七个部分:

第一部分绪论。简要介绍了本文研究的背景、研究目的和意义、研究内容以及研究方法。

第二部分相关理论基础。对绩效、绩效管理的概念进行界定,在此基础上分析绩效管理流程和作用,并介绍了绩效管理的基本方法。

第三部分NJ公交公司绩效管理现状分析。首先对公司的组织架构与人力资源现状进行分析,在此基础上介绍公司现行绩效管理状况。

第四部分NJ公交公司绩效管理问题的调研分析。此部分的研究中,采用问卷调查方式,围绕公司绩效管理的流程,针对各个管理流程中存在的问题展开调查与分析,并从绩效管理的体系维度、认同维度、执行维度以及结果应用维度对问卷调查结果进行分析,进而指出公司绩效管理存在的问题:绩效考核指标与公



司战略目标脱节,各级机构执行力有待提高,绩效管理缺乏过程沟通与结果反馈,绩效考核结果有失公平,绩效考核结果应用不充分。

第五部分NJ公交公司绩效管理体系的优化方案。对绩效管理体系优化原则、路径进行了分析,通过对公司目前内外部环境进行分析以确定发展战略,在此基础上,分别就公司级、部门级、员工级绩效考核指标体系的优化进行了介绍,并对绩效计划、实施、考核、反馈与结果应用等流程的优化进行了详细分析。

第六部分绩效管理优化方案的实施保障。对优化方案的实施保障做了进一步的分析,确保本文所提出的绩效管理优化方案得到有效落实,并取得实效。

第七部分结论。对本文研究的结果和主要观点进行归纳总结。


1.4.2研究方法


本文主要采用以下研究方法:

(1)文献研究法

通过查阅文献资料,学习国内外关于绩效管理的理论知识,梳理分析企业绩效管理体系应用的实际情况和存在的问题,确定NJ公交公司绩效管理体系优化的整体思路。

(2)问卷调查法

通过问卷调查的方式,掌握NJ公交公司目前绩效管理的状况,了解员工对现行绩效管理体系的满意度,并对绩效管理存在的问题进行分析,为公司的绩效管理优化奠定基础。

(3)案例分析法

以NJ公交公司的实际情况为研究模板,进行深入地研究分析。针对公司绩效管理实施的情况,通过实地调查,寻找存在的主要问题,并对问题给出具体的优化方案。


2相关理论基础


2.1基本概念的界定


2.1.1绩效的含义


目前理论界对绩效的概念还存在很多争议,总体而言可以分为四种。第一种是结果论,认为绩效是由特定工作产生的结果,代表人物有Bernardin和Kane[29]。第二种是过程论,认为绩效是实现组织目标相关的行为,代表人物有Campbell、Opler与Sager[30]。第三种是能力论,认为绩效是实现组织当前目标以及未来目标的能力,包括当前能力和潜能,代表人物有Spencer[31]。第四种是综合论,认为绩效是结果、行为和能力的综合体[32]。本文认同第四种观点,认为绩效是组织或个人,在具备一定能力的条件下,通过一系列行为,达成组织目标的综合体现。

绩效一般具有三个特征。一是多因性,是指绩效不是由单个因素决定,而是受到多个因素共同影响,主观性影响因素有激励条件(员工的需要结构、感知与价值观等个人特点)和职业技能(员工天赋、智力与经历等个人特点),客观性因素有环境(内部工作环境和外部客观因素)与机会(承担某种工作任务的机会)。二是多维性,是指绩效要沿多个维度分析,进行综合考评,既要考核工作完成的结果,又要考核完成工作过程中展现出来的能力、行为、态度等多个方面。三是动态性,是指绩效是会变化的,随着各种因素的变化,绩效差的可能转好,绩效好的也可能变差,因此不能以主观印象看待绩效[33]。

2.1.2绩效管理的概念


绩效管理始于绩效考核,是管理界研究者总结绩效考核不足的基础上产生的,20世纪80年代国际经济竞争日益激烈,绩效管理得到了快速发展。经过长期发展,学术界对绩效管理的定义产生了分歧,总体来说主要有三种观点。

第一种观点是组织观,即从组织的角度出发,把绩效管理定义为对组织绩效进行管理的系统,由三个过程构成:绩效计划、绩效改进以及绩效考察。绩效计划包括制定企业的战略目标、对绩效进行定义等相关活动。绩效改进是从过程的角度出发进行分析,包括改进生产工艺、优化业务流程、提升质量管理等活动。绩效考察包括绩效衡量及绩效评估,这种观点认为绩效管理的核心不是员工,而是确定企业的战略目标并付诸实施。这种观点的代表人物有Rogers和Bredrup[34]。

第二种是员工观,是从员工的角度出发,认为绩效管理是对员工绩效进行管理的系统,是一个循环的过程,包括与员工达成绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效考核结果反馈应用等过程。这种观点的代表人物包括Quin、Ainsworth和Smith[35]。

第三种是综合观,这种观点综合了组织观和员工观,认为绩效管理包括了各个层次,是把组织绩效和员工绩效结合在一起进行管理的系统,通过将员工的个人目标与组织的战略目标紧密联系,确保实现组织的战略目标。这种观点强调动态和变化,组织及其成员通过加强学习,能够持续改进,不断实现自我超越。这种观点的代表人物有Costello[36]。

目前来看,第三种观点更加完整,本文也赞同这种观点,认为绩效管理既对组织绩效进行管理,包括战略、组织架构、企业文化、激励等各个方面,又对员工绩效进行管理,通过对员工进行培训等手段提升个人技能,提高其绩效,实现企业的战略目标。


2.2绩效管理的流程和作用


2.2.1绩效管理的流程


在对绩效管理概念及其相关内容的分析中,必须要搞清楚绩效管理流程狭义和广义的区别。在狭义层面,绩效管理的流程,形成典型的绩效管理PDCA循环,即计划、实施、考核以及反馈四个环节。与之相对应,广义上的绩效管理包括了绩效管理的整个流程,既包括PDCA循环,同时还包括绩效管理之前的准备,如制定战略、管理目标等,以及绩效考核之后的结果应用等方面。本文基于广义的绩效管理流程展开相关研究。

绩效管理主要是由五个部分组成:

(1)绩效计划

绩效计划是通过管理人员和员工之间的相互沟通,就员工应该实现的工作目标达成共识,形成书面协议的过程。绩效计划制定的依据是企业的战略,企业最高层首先根据战略制定企业层面的目标,然后将目标层层分解到各部门及各子企业,最终落实到每个员工。

绩效计划需要企业上下各个层级人员共同参与,在管理人员和员工之间进行充分的双向沟通,而不是管理人员单方面的决定。管理人员应与员工充分沟通,使员工明白工作的具体职责、时间进度、能够动用的资源等各个方面,将员工的个人目标与企业的战略统一起来,促进企业整体目标的实现。

(2)绩效实施

绩效实施是绩效管理的关键环节,在此环节工作的落实中,必须以绩效计划为依据,并根据实践中的特殊情形,在沟通与反馈顺利的情况下进行修正,以期


适应新的计划和要求。在绩效实施中,包括两个环节,即沟通与辅导。前一个环节是指管理人员就绩效管理中存在的问题及未来发展打算等关键性的信息与员工进行沟通交流,切实解决好员工绩效管理中存在的问题,以期提升员工的工作绩效。而后一个环节,则是指管理人员就绩效管理中涉及的问题及解决方案等方面对员工进行辅导,帮助员工尽快地投入工作实践,确保员工圆满完成工作任务。

(3)绩效考核

绩效考核是绩效管理的重要环节,对绩效管理工作起到非常关键的作用。在绩效考核工作中,根据考核工作实际确定考核的周期,一般分为月度考核、季度考核、半年度考核以及年度考核,对考核周期的选择,采用具体情况具体分析的方式。而在绩效考核中,最主要的就是考核结果,也是对员工是否达到预期绩效的评价与判断。因此,在绩效考核中,对数据及其真实性的要求极高,相关数据信息是考核结果的重要衡量依据。

(4)绩效反馈

绩效考核结束,并不是意味着考核工作或者整个绩效管理工作的结束,还需要管理人员对考核结果进行分析,并与员工进行谈心,对员工积极的方面要及时表扬,而对于消极的方面则要查找原因,及时调整管理方案,以期转变工作局面。同时,在绩效反馈中,员工可以畅所欲言,必要时可以向管理人员寻求帮助,请求与其一起克服工作中存在的不足之处,提升员工的个人绩效。

(5)绩效考核结果的应用

绩效管理的最终目的在于对绩效考核结果的应用,绩效考核结果应用主要涉及的内容如下:

首先,薪酬方面的应用。基本工资是薪酬的主要组成部分,除此之外还包括岗位津贴以及绩效工资等,绩效工资对员工的薪酬水平影响很大,而绩效工资收入是以员工的绩效为依据的。

其次,职务晋升。对于某一特定岗位上的员工,如工作业绩突出且对其他员工也能起到带头作用,为了更好地调动其工作积极性,应将考核结果与员工的职务晋升相挂钩。与之相反,一些员工由于懒惰、不思进取、不作为而难以胜任某一职位时,就需要对其岗位进行调整,更为严重的甚至是解雇。

再次,改进工作。管理者将绩效考核的结果与员工进行沟通与交流,使员工认识到自身工作中的缺点和不足,从而不断地提升业务能力和工作水平。

最后,培训和再教育。企业的发展需要员工不断提升自己,而在实践中依靠单纯的自我学习,效果不佳,也难以完成工作任务。因此,必须要放在一个学习和提升的大环境中,通过培训和再教育,提高员工的理论素养和工作能力。


2.2.2绩效管理的作用


绩效管理对企业的发展所起到的作用非常关键,归结起来体现在对员工的激励、控制、指导三个方面,最终促进企业绩效管理及其目标的实现。

(1)激励作用

绩效管理最重要的作用就是激励。在企业管理中,激励的对象是员工,因为员工是促进整个企业发展的最活跃的生产力。员工在企业工作,首先是为了满足生存和生活,也就是为了达到物质、精神、成长等需求的满足,而绩效考核结果的应用,使其需求得到满足,进而调动员工的工作积极性。在当前企业绩效管理实践中,往往以量化的形式来进行考核,从而使考核结果更易于得到员工的认可,同时也能够更加直观地反映出员工工作中所存在的低效率、不作为等问题,这样就为企业对员工实施激励提供了有力的依据。激励的方式是多种多样的,常见的有职务晋升、增加绩效工资等,这两项是对员工最有说服力的,也是激励作用最明显的。因此,在企业管理实践中,支持与鼓励对员工进行绩效考核,对表现优秀的员工进行奖励,能够提高员工的满意度,提升员工的工作积极性。

(2)控制作用

绩效管理,还有一个重要的作用就是控制。如何来控制员工的行为呢?首先,从绩效管理体系的设计来说,对绩效管理的原则、目标、计划以及结果预测都有规定。因而,在绩效管理实践中,特别是在考核中,符合预期发展方向、能够完成预期目标的员工行为,是得到企业认可和提倡的,将会得到相应的奖励。与之相反,企业就会阻止员工的某种行为。从企业发展的全局来讲,绩效管理是一种工具性质的管理行为,对员工管理过程及结果的考核,能时刻对员工的行为进行控制,进而确保考核评价的科学性、合理性,并及时进行反馈,依据反馈来对管理活动进行调整,从而提高员工的绩效,促进企业的发展。

(3)指导作用

绩效管理还具有指导作用。一方面,绩效管理能够让员工知道哪些行为及工作策略是对企业的发展起到积极作用的,是值得提倡和鼓励的,因而对员工起到指导作用;另外一个方面,员工绩效考核的结果,是员工职务晋升、岗位调整以及去留的重要依据,也指导着每一位员工朝什么方向努力,如何努力,进而提高员工的工作绩效。


2.3绩效管理的基本方法


在当前世界各国的绩效管理实践中,平衡计分卡和关键绩效指标深受企业欢迎,并得到广泛应用。另外,360度绩效考评与经济增加值也逐渐被企业所熟悉和应用。


2.3.1平衡计分卡


平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由美国的RobertKaplan和DavidNorton(1992)在《哈佛商业评论》上提出的[37]。这种绩效管理方法产生的初衷在于突破以前的绩效管理模式,即改变以往过分注重从财务会计上对员工的绩效进行度量的模式,以期在绩效管理策略上做出调整。

什么是平衡计分卡?它是绩效管理的一种具体方式,而这种管理方式侧重于对企业发展战略及计划的调整,在绩效考核中,以内部运营、学习和成长、财务以及客户等四重维度来确定指标权重,并逐一进行测算,得出员工个体及企业整体的绩效,从而实现企业的发展目标。

为此,依据上述四重维度,把企业管理中的各个环节或各个方面以量化的形式在管理实践中得到落实,增强其可操作性,因而这种管理方式也被称之为是实现企业目标的最有力工具之一。

平衡计分卡的基本框架由以下四个方面构成:

(1)财务层面:创造价值是企业经营和发展的根本,考核内容主要包括收入增长率、净利润率、资金利用率等。

(2)客户层面:能否满足客户的需求,是衡量企业发展潜力的重要指标,其考核的内容主要包括客户满意度、忠诚度、以及新客户的增长和老客户的保持率等。

(3)内部运营方面:运营状况是否与企业发展的预期不断接近,是否能够满足股东对利益的追逐,是企业发展的关键性因素,也决定着股东是否加大投入,确保再生产的顺利进行。

(4)学习与成长方面:企业的可持续发展,离不开员工与管理者的不断学习和创新,在学习和培训中提高经营的技术和水平,加快员工的成长。

总体上来说,平衡积分卡是一种常见的绩效管理方法,运用比较普遍,能够使用财务及非财务方法对企业的整体经营状况进行综合性评价,在注重企业短期目标实现的同时,为企业的可持续发展奠定基础。


2.3.2关键绩效指标


20世纪90年代,美国麦肯锡咨询公司提出了关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator,KPI),针对评价目标建立关键绩效指标评价体系,对目标进行量化,分解到各单位,从而确保企业战略目标实现[38]。

企业实施关键绩效指标法需坚持SMART原则,即确定的企业关键绩效指标

必须满足具体(S)、可度量(M)、可实现(A)、相关性(R)和有时限(T)五项标准。

关键绩效指标的建立,还要遵循一定的原则,如计划性、流程性以及系统性,这是由绩效管理的性质及特点所决定的。KPI指标体系的构建包括五大流程,各流程之间层层细化、逐层分解,共同对企业的绩效做出考核和评价。这五大流程分别是:(1)确定企业战略目标。战略目标是企业发展的方向,也是员工努力的方向,必须制定清晰的企业发展的总体目标;(2)确定战略子目标。针对企业的总体目标,还必须进行部门级、员工级目标的细化,从而确定战略子目标;

(3)确定关键成功要素。促进企业发展的因素有很多,有些因素是起关键性作用的,因而无论是企业战略总目标及子目标的实现,都需要确定好关键性因素;

(4)转化成关键绩效指标。将提炼出的关键性成功因素转化成关键性指标,从而达到将考核指标量化的目的;(5)确定企业关键绩效指标。在经过上述流程后,最终确定企业关键绩效指标,以此来对企业的绩效进行科学而又合理的考核。

关键绩效指标的构建,还得到诸多管理理论的指导与支持,如关键结果领域理论与目标管理理论,依据这些理论对绩效管理的流程进行分解,其实质是将战略目标进行分解,细化各级指标,得到更加真实、有效的数据及信息,从而对企业战略的实施效果进行衡量。


2.3.3360度绩效考核


360度绩效考核(360-DegreeFeedback),又称“360度评估反馈”或“全方位考核法”,由美国英特尔公司首先提出并加以运用。该方法的考核主体来自多个方面,包括员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体,从多个不同的角度全面考核员工的工作绩效,帮助员工找到优缺点,从而提高员工工作绩效[39]。

传统的考核方法只是自上而下的考核,考核结果就比较片面,而360度绩效考核则是多方面进行,因此获取的结果更加客观公正。该方法的优势是全员参与,信息渠道多,能够对员工进行多方面的评估,结果更加准确,同时通过较为全面的反馈促进员工多方面能力的提升。它的劣势是考核成本较高,工作量较大,容易受考核主体主观因素干扰以致影响考核结果的公正性。


2.3.4经济增加值


EVA(EconomicValueAdded)即经济增加值,EVA系统作为一种绩效评价与激励系统,是由美国斯图尔特咨询公司提出的。EVA作为绩效管理的一种有效方式,是衡量企业财富增加量的指标及方法,从其定义上来看,是指在一定的运营周期内,企业所取得的税后净利润与投入的总成本之间的差额。EVA方法的实施应遵循相应的行为准则,目的在于实现股东价值最大化,确保企业的再生产及发展。

与传统的绩效管理方法相比,EVA具有一定的优越性:(1)EVA不受会计准则的限制,给绩效管理腾出更大的空间,在管理实践中可以依据需求进行调整,从而减少来自于会计准则理解所造成的绩效管理混乱;(2)EVA在绩效管理中,从利益博弈的视角,把股东利益的实现,与员工及中层管理人员价值的实现联系起来;(3)EVA在绩效管理的评估中,作为一项工具性评估手段,也是资本市场管理的手段和方式。



3NJ公交公司绩效管理现状


3.1公司基本概况


NJ公交公司是N县交通集团有限公司全资的国有公交公司,注册资本1亿元人民币,业务范围包括客运:县内包车客运,客运公交;站场:客运站经营。公司具有社会公益性,由县政府直接拨款,企业对国有资产进行管理和经营。

2007年,N县推行公交国有化改革,N县交通集团有限公司向民营企业N县公路运输有限公司整体收购公交线路、车辆及人员,成立了NJ公交公司。随着公交优先发展政策的落实,公司得到了快速的发展。2015年,根据当地城乡客运一体化发展工作部署,公司收购了部分乡镇线路,公交线网进一步增加。2017年以来,为打造绿色交通,发展低碳经济,推进节能减排,公司开始将传统的燃油车辆逐步更换成新能源公交车,实现公交车辆的更新换代。

经过多年的努力,公司的运营网络进一步拓展,服务水平进一步提升,公司整体上有了很大发展。目前,公司拥有员工超过400人,运营车辆285辆,运营

线路61条,为当地的出行做出了非常大的贡献。但是,由于公司实行政府补贴与自主运行相结合的模式,带有部分公益性,存在公益性和经营性的矛盾,亏损现象较为严重,为此必须从绩效管理着手,提高公司经营效率。


3.1.1公司组织架构


NJ公交公司设董事会、监事会和经理层,内设办公室、人力资源部、计划财务部、稽查部、安全生产管理部、信息中心、工会等7个管理部门和8个车队。

公司的董事会和监事会成员均为兼职人员。公司现有的组织架构如图3.1所示。


图3.1 公司组织架构

(资料来源:公司内部信息)


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3.1.2公司人力资源现状


(1)各部门人员分布情况

公司共有员工401人,其中总经理1人、副总经理4人、部门中层正职7人、

部门中层副职8人、车队长8人、队长助理10人、基层职工363人(其中站务

管理人员81人,公交驾驶员282人)。公司各部门人员分布如图3.2所示:




图3.2 公司各部门人员分布情况

(资料来源:公司内部信息)


(2)员工性别和年龄结构

公司在职员工总数为401人,男性为295人,女性为106人,分别占总人数的73.57%、26.43%,如图3.3所示。各个年龄段的人数分布情况为:20-25岁有26人,26-30岁有98人,31-35岁有116人,36-40岁有68人,41-45岁有45

人,46-50岁有36人,51岁及以上有12人,如图3.4所示,员工在(26,30)、

(31,35)和(36,40)这3个区间内人数较多,分别占总人数的24.44%、28.93%、16.96%,合计超过总人数的70%,说明公司员工中青壮年的比重较大,年龄结构较为合理。



















图3.3 公司人员性别分布情况

(资料来源:公司内部信息)








图3.4 公司人员年龄分布情况

(资料来源:公司内部信息)


(3)员工学历分布情况

公司人员学历分布情况如图3.5所示:本科学历人员为25人,占全部员工

人数的6.23%;大专学历的人员共有43人,占全部员工总人数的10.72%;高中(含中专)学历295人,占比73.57%;初中及以下38人,占比9.48%。从图

3.5可以看出,公司大专及以上学历人员68人,只占员工总人数的16.95%,说明公司员工总体学历水平较低,高层次人才比较缺乏,需要持续对员工进行业务和技能培训,以满足公司改革发展的需求。







图3.5 公司人员学历分布情况

(资料来源:公司内部信息)



3.2公司现行绩效管理体系


公司自成立以来,由于国有体制的桎梏,员工普遍存在“吃大锅饭”的思想,公司的经理层尽管已经对绩效管理的重要性有了充分认识,并且做出了一定的改变,但目前尚未形成完善的绩效管理体系。


3.2.1现行绩效管理的模式


公司自2013年开始实施绩效管理,目前还处在初步发展阶段,实施过程中强调自上而下,现行的绩效管理模式主要由绩效计划、绩效考核、绩效考核结果应用三部分构成,基本做法如下:

(1)绩效计划

公司是N县交通集团的子公司,发展战略与经营目标来源于集团公司和当地交通运输主管部门的要求,自己并没有独立的发展战略与发展目标。公司在绩效计划制定过程中,主要侧重于实现公司年度经营目标。公司经理层将年度经营目标分解到各职能部门和车队,形成本部门的绩效计划。部门和车队的负责人根据部门的绩效计划,将目标细化到各个基层员工。公司绩效计划的制定是由上一级决定,是自上而下的,缺乏上下级之间的沟通。

(2)绩效考核

①考核对象。由于公司经理层由上级集团公司实施考核,因此本文研究的考核对象未包括经理层。本文调研的考核对象,主要是公司能够实施考核的员工,包括中层管理人员(部门正职与副职、车队长和队长助理)、基层员工(基层管理人员和公交驾驶员)。中层管理人员由各自分管副总经理实施绩效考核,基层员工由各自所在部门或车队的负责人实施考核。人力资源部负责绩效考核具体组织工作,做好绩效考核数据的汇总、归档,建立规范详实的绩效考核台账。

②考核周期。中层管理人员与基层员工考核周期相同,均实行月度考核与年度考核相结合的方式。

③考核等级。站务人员(公交驾驶员除外)分为A、B、C三个等级,分别对应称职、基本称职、不称职三种类型。公交驾驶员分为五星级、四星级、三星级、二星级、一星级五个等级,分别对应优秀、良好、基本称职、不称职、不合格五种类型。

(3)绩效考核结果应用

绩效考核的最终目的是提供人力资源管理的参考和依据,NJ公交公司绩效考核结果与员工绩效奖金的发放以及薪酬等级的调整相挂钩。月度绩效考核结果与每月绩效奖金挂钩,年终绩效奖金则根据年度绩效考核结果确定。根据年度考核等级的评定结果,连续两年年度考核等级称职(公交驾驶员对应四星级及以上),薪酬等级在本岗位范围内提高一档;连续两年年度考核等级不称职(公交驾驶员对应二星级及以下),薪酬等级在本岗位范围内降低一档。


3.2.2中层管理人员绩效考核指标与方法


(1)中层管理人员绩效考核指标

中层管理人员绩效考核内容由定量指标考核和定性指标考核构成。中层正职人员的绩效考核成绩实际就是部门或车队的绩效考核成绩。部门负责人的定量指标是本部门工作任务完成情况,部门副职的定量指标根据部门的定量指标进行分解。车队长的定量指标包括车队生产、安全责任、服务质量、车辆管理和文明创建等工作任务完成情况,车队助理的定量指标根据车队的定量指标进行分解。中层管理人员的定性指标主要考核员工工作态度和劳动纪律,由扣分项和加分项两部分组成。扣分项按所扣分值的多少分为六类:扣一分、扣二分、扣三分、扣五分、扣十分以及其它违规行为扣分。加分项是视贡献程度或功绩大小给予不同的加分,单项加分三至二十分不等。中层管理人员的定性指标还包括本部门所属人员的定性指标加扣分情况。

(2)中层管理人员考核方法

中层管理人员绩效考核时,首先由公司各部门或车队的中层管理人员在每月28日前把个人定量指标评分表和定量指标未完成情况说明报送至分管副总经理,由分管副总经理核定定量指标得分情况;其次由人力资源部汇总各部门中层管理人员定性指标得分情况及管理责任加扣分,将结果报送至分管副总经理,由分管副总经理核定中层管理人员月度定性指标得分情况;最后由分管副总经理在次月



5日前核定中层管理人员的月度考核成绩,并下达次月定量指标的目标值。中层

管理人员月度绩效考核和年度绩效考核得分最高为100分,其中定量指标70分,

定性指标30分。年度绩效考核得分为12个月绩效考核得分的平均值。


3.2.3基层员工绩效考核指标与方法


(1)基层员工绩效考核指标

部门基层管理人员考核内容分为定量指标考核和定性指标考核。基层管理人员定量指标主要考核员工本职工作完成情况。基层管理人员定性指标与中层管理人员的指标相同(不包括管理责任),具体考核岗位的工作态度、劳动纪律、遵章守法等方面。

公交驾驶员考核内容分为生产考核、安全责任考核、服务质量考核(含劳动纪律)和车辆管理考核。生产考核是考核生产完成率,每月由车队长下达生产完成率指标,月底根据生产任务完成百分比进行评分。安全责任考核、服务质量考核、车辆管理考核实际为定性考核,分为扣分项和加分项,扣分项根据违规行为的轻重程度进行分档扣分,加分项则根据贡献程度给予加分。

(2)基层员工考核方法

基层管理人员绩效考核时,首先由基层管理人员在每月28日前把个人定量指标评分表和定量指标未完成情况说明报送至部门负责人,由部门负责人核定定量指标得分情况,见表3.1所示;其次由人力资源部汇总基层管理人员定性指标得分情况,将结果反馈到部门负责人,由部门负责人核定定性指标得分情况,见表3.2所示;最后由部门负责人在次月5日前核定基层管理人员月度考核成绩,

并下达次月定量指标的目标值。月度绩效考核和年度绩效考核得分最高为100

分,其中定量指标70分,定性指标30分。年度绩效考核得分为一个年度内各个月绩效考核得分的平均值。



公交驾驶员绩效考核时,首先由公交驾驶员在每月28日前把生产完成率指标和指标未完成情况说明报送至车队长,由车队长核定生产完成率指标得分情况;其次由人力资源部汇总公交驾驶员安全责任、服务质量和车辆管理考核得分情况,将结果反馈到车队长,由车队长核定指标得分情况;最后由车队长在次月5日前核定公交驾驶员月度考核成绩,并下达次月的生产完成率指标的目标值。

月度绩效考核和年度绩效考核得分最高为100分。年度绩效考核得分为全年各月份绩效考核成绩的平均值。




4NJ公交公司绩效管理问题的调研分析


4.1调研内容与问卷发放


4.1.1调查内容的设计


本文围绕绩效管理流程的各个步骤,以员工对公司现行绩效管理的满意度为视角,设计了较为全面的调查问卷,以期能够全面了解公司绩效管理体系的现状,并对存在问题做进一步的诊断和分析。

调查问卷的内容主要包括调查样本背景情况、绩效管理满意度两个部分。调查问卷第一部分主要针对调查样本的人口学基本统计资料,具体内容包

括:性别、年龄、学历、工龄、职位等。

调查问卷的第二部分,采取莱克特量表的形式对公司的绩效管理现状及效果进行调查。该量表采取Likert式的五点记分法,通过由一系列描述公司绩效管理现状和效果的语句组成,每一语句均有五种回答,“完全符合”、“基本符合”、“说不清”、“不太符合”、“完全不符合”代表的分数分别为5、4、3、2、1。因此,员工对调查问卷中问题的评分,是其对公司绩效管理的认知及运用情况的综合考量,得分的多少,也表明其对绩效管理所持态度的强弱。


4.1.2调查问卷发放和回收情况


为了使本次问卷调查更加全面、可靠,在正式调查开始之前,先在公司内部随机抽取15个样本进行预调查,对本次问卷调查的问卷设计及调查方案进行验证和测试。通过小范围测试,结合被调查对象的反馈意见,对问卷的内容、表述方式和题型设计等方面进行了修改和完善,形成了正式调查问卷。

本次调查针对NJ公司所有部门和车队,采用无记名的方式对公司各个岗位的员工进行了全面的调查。本次实地调查共发放问卷382份,在公司经理层及人

力资源部的支持下,问卷收回375份,经确认的有效问卷有360份,有效问卷占

94%。

由于本次调查覆盖公司的所有岗位,所以问卷调查样本的人口学基本统计资料与上一部分提到的公司在职人员相关资料基本一致。


4.2问卷调查结果分析


本文对360份有效问卷进行统计分析主要通过EXCEL软件来进行。统计分



析的内容可分为绩效管理体系、绩效管理认同、绩效管理执行、绩效考核结果的应用情况四个维度。


4.2.1绩效管理体系维度分析


本文针对“绩效管理体系”的调查共设计了五道题目,调查的具体内容和调查结果如表4.1所示。通过调查结果可以发现,公司绩效管理体系维度整体平均

分值为3.04分,其中指标“公司的绩效管理能有效地促进战略目标实现”得分

最低,为2.48分;指标“公司的绩效管理使员工的个人目标与公司目标趋于一

致”得分也较低,为2.77分。


从图4.1可以看出,有2.78%的员工认为公司现行的绩效管理能够强有力地促进公司战略目标实现;11.94%的员工认为公司现行的绩效管理能够在一定程度上促进公司战略目标实现;21.95%的员工态度比较模糊;剩下的员工认为现行的绩效管理体系不能适应公司战略发展的需要。由此可知,公司只有一小部分员工持肯定意见,现行的绩效管理体系还需进一步完善,才能够更好地达成公司的战略目标。






图4.1 绩效管理对战略实施的作用评价


从图4.2可以看出,对于员工的个人目标与公司目标一致性问题,大约23%的员工持肯定的态度,其中5.83%的员工表示完全肯定,17.22%的员工基本支持;29.17%的员工态度模糊;而其余的员工则持否定态度。由此可见,NJ公交公司员工个人的工作目标与公司目标的紧密相关性存在较大的偏差。




图4.2 个人和公司目标一致性评价



4.2.2绩效管理认同维度分析


本文关于“绩效管理认同”的调查共设计了三道题目,调查的具体内容和调查结果如表4.2所示。绩效管理认同维度得分平均值为3.54分,其中指标“公司

目前的绩效管理有助于提高员工的工作效率”得分最低,为2.96分;指标“你

非常支持和赞同公司实行绩效管理”得分相对较高,为3.97分。


由此可以看出,大多数员工对公司实行绩效管理比较支持,但是对目前绩效管理所发挥的作用评价不高,需要进一步发挥绩效管理的作用。


4.2.3绩效管理执行维度分析


本文关于“绩效管理执行”的调查共设计了七道题目,调查的具体内容和调查结果如表4.3所示。绩效管理执行维度整体均值为2.73分,其中指标“管理人

员对你的绩效考核成绩每次都进行反馈”得分最低,为2.31分;指标“管理人

员和你通过事先商量,共同确定绩效考核的内容”得分次低,为2.58分。


由此可知,公司大部分员工对绩效考核内容形成的过程及其民主程度表示不满。同时大多数员工普遍认为绩效考核实施过程中,缺乏绩效辅导和绩效反馈,过程管理缺失,信息传递受阻。


4.2.4绩效考核结果应用维度分析


本文关于“绩效考核结果应用”的调查共设计了三道题目,调查的具体内容和调查结果如表4.4所示。绩效考核结果应用维度平均得分为3.27分,其中指标

“绩效考核的结果与员工的职业发展进行了全面结合”得分最低,为2.39分;指标“你的绩效工资与绩效成绩关联很大”和“你对你的绩效奖金很满意”得分相对较高,分别为3.86分和3.57分。

从图4.3可以看出,只有2.23%的员工完全肯定绩效考核的结果与员工的职业发展进行了全面结合;9.72%的员工认为绩效考核的结果基本上与员工的职业发展进行了结合;19.72%的员工态度比较模糊;其余员工认为绩效考核的结果未能与员工的职业发展进行全面结合。由此可知,绝大多数员工并不认同公司绩效考核结果与个人的职业发展实现了有效融合,绩效考核结果应用的科学性与合理性有待加强。


图4.3 绩效考核的结果与员工的职业发展关联性评价


以上是对问卷调查的结果进行分析得到的一些结论,结合NJ公交公司绩效管理的实际执行情况,可以归纳出绩效管理体系本身以及绩效管理流程中存在的一些主要问题。


4.3公司绩效管理存在的问题及相应分析


通过对NJ公交公司员工进行问卷调查,可以得出公司现行绩效管理中还存在诸多问题。调查发现,公司经理层高度重视通过激励等方式来提高员工的绩效,虽然在管理中投入大量的人力、物力及财力,但是绩效管理的激励、控制、指导等作用发挥不明显。通过对问题的归纳总结,NJ公交公司绩效管理主要存在以下问题:


4.3.1绩效考核指标与公司战略目标脱节


根据绩效管理体系维度的问卷调查数据分析,指标“公司的绩效管理能有效地促进战略目标实现”得分比较低,为2.48分。指标“公司的绩效管理使员工

的个人目标与公司目标趋于一致”得分也相对较低,为2.77分。由此可以看出,公司的绩效考核指标未能以公司战略目标为导向。公司目前的战略目标来源于集团公司,强调社会效益,主要是满足当地的出行需求。公司的年度经营目标根据集团公司绩效考核的要求来制定,之后按照公司的年度经营目标分解得到各部门的工作目标。但公司的经理层未能有效地将这些经营目标分解到各个部门,仅仅是为了考核而考核。比如公司年度经营目标要求调整部分公交线路,并对运力不足的线路适当增加运量,但公司经理层下达部门年度目标时只是要求对部分公交线路进行调整,没有将增加运力不足线路的运量这个目标分解到各个部门,导致年底时该项考核指标被集团公司扣分。另外,部门负责人下达基层员工的考核指标和评价标准时,有的部门负责人没有将部门目标完全分解到基层员工,某些员工的考核指标属于很容易就能完成的日常工作任务,结果目标很容易实现,难免会使员工满足于现状,达不到通过绩效考核提高员工绩效的目的。综合以上情况来看,管理人员制定员工绩效考核指标和评价标准时,没有完全依据公司的战略目标及公司的整体绩效,难以保证公司目标任务的实现。这样的结果是,绝大部分员工个人的绩效完成情况较好,而公司的绩效考核目标却没有完全达成。


4.3.2各级机构执行力有待提高


在对公司各级机构执行绩效管理的调查与分析中,发现各级机构执行力有待进一步加强,如指标“绩效管理制度实施非常严格”得分仅为2.92分,说明员工对这个指标满意度较低。同时,绩效考核人员的专业素质及业务能力还需进一步提升,指标“绩效考核人员受过专业培训,并掌握了绩效考核技巧”指标得分只有2.75分。上述数据显示,在企业各级机构执行绩效管理制度的过程中,考核人员的考核意识还比较淡薄,执行能力还有待加强。诸多的企业管理实践证实,绩效管理是企业人力资源管理的核心内容,而管理人员在整个管理活动中发挥着主体性作用,因此其考核意识与执行能力对企业整体的绩效管理水平的提升至关重要。绩效管理是由多个流程所构成,每一个流程的管理活动都必须严格执行,但是实际执行中,一些部门负责人在绩效的计划与实施中随意性很大,与公司的发展目标背道而驰,同时也忽视绩效管理对员工工作积极性的调动作用。另外,在绩效管理中,管理人员的随意性也很大,特别是在绩效的实施及反馈阶段表现突出。因此,绩效管理不仅需要在公司的大环境中稳步推进,同时还需要绩效考核相关人员履行好各自的职责,以科学的方式来提高绩效管理的有效性,进而提高企业整体的绩效水平。


4.3.3绩效管理缺乏过程沟通与结果反馈


根据绩效管理执行维度的问卷调查数据分析,指标“管理人员对你的绩效考核成绩每项都进行反馈”得分最低,为2.31分;指标“管理人员和你通过事先

商量,共同确定绩效考核的内容”得分相对较低,为2.58分;指标“为达成更

好的工作绩效,管理人员对你的工作进行指导”得分为2.67分,水平偏低。上述数据表明,NJ公交公司的一些管理人员在绩效管理过程中只注重效率,而缺乏管理过程的沟通与反馈,从而削弱绩效管理的效果。在绩效计划与实施流程中,管理人员很少与员工进行沟通,进而也难以在计划中渗透员工的意愿及建议,员工对绩效管理的方向及未来发展的思路也缺乏了解,致使员工在工作中行为出现偏差。在绩效考核结果反馈环节,管理人员往往会忽视绩效反馈的作用,没有组织绩效反馈环节,以致员工不知道相关指标的评分来由,也不知道哪些方面需要改进,从而不利于公司整体绩效的提升。总体来说,无论是在绩效管理的任何一个环节,如果缺乏沟通与反馈,特别是在考核结果与员工预期值相差甚远时,未能对员工做出有力的解释,将会使一些员工对绩效管理及考核体系的科学性及合理性表示质疑,也会对管理行为产生抵触情绪,继而影响绩效管理的有效实施。


4.3.4绩效考核结果有失公平


根据绩效执行维度的问卷调查数据分析,指标“绩效考核基于大量的数据和信息,结果客观公正”得分相对较低,为2.74分,说明考核结果存在不公平的现象,员工对考核结果的认可度也较低。NJ公交公司在绩效考核中,根据企业的实际情况,采用月度考核以及年度考核相结合的考核周期对员工进行考核,在考核过程中,上级管理者的打分成为其考核结果的直接来源。由于不同的考核主体对评分标准的把握尺度存在差别,特别是对于一些定性指标的执行情况难以统一评分标准,尺度的严与宽,直接影响到员工的考核得分。所以,在绩效管理中,一些部门的员工对考核结果不满意,认为缺乏公平,一些员工提出“我们的领导要求太高了,自然我们的考核成绩就低了”。因而不同的部门在考核结果上很难达到平衡,这些都可能影响绩效管理的公平性,使员工对考核结果产生质疑,不利于公司推行绩效管理。


4.3.5绩效考核结果应用不充分


绩效考核的目的在于得到科学而又充分的运用,而指标“绩效考核的结果与员工的职业发展进行了全面结合”得分较低,为2.39分。这一分数直观地体现出公司在绩效考核结果的运用上,局限性很强。换句话说,从绩效管理理论上来看,绩效管理的结果应该与工资、薪酬、福利以及职务晋升等挂钩,能够体现出员工的职业规划及发展需求。但是,在NJ公交公司的绩效管理实践中,却并非如此,其考核结果只是简单地与员工的薪酬相关联,包括月度绩效奖金和年终绩效奖金的发放以及薪级的晋升,并没有体现员工的职业规划及职务晋升,以致一些员工对绩效考核结果产生抵触情绪,也对绩效管理的目的及意义在认识上产生偏差,从而难以调动员工工作的积极性,致使一些员工出现消极怠工、不作为的现象,进而影响员工对企业的忠诚度。


5NJ公交公司绩效管理体系优化方案


5.1绩效管理体系优化思路


5.1.1绩效管理体系优化原则


绩效管理体系优化设计时要遵守一些特定的原则,以保证绩效管理体系在执行过程中稳定地运行,确保整个体系的效率与效果。

(1)制度公开原则。在绩效管理中会涉及到诸多的制度,如绩效管理的流程、标准、时间及方式等,都需要以制度的形式确定下来,为了便于操作、提高管理的透明度,必须对绩效管理的制度进行公开,这也是绩效管理必须遵循的原则。

(2)客观公正原则。公正是任何考核都必须遵循的原则,是对事实的尊重,也是对员工的负责及尊重,从而减少由于管理者主观意愿所导致的考核结果有失偏颇的现象发生。

(3)过程控制与信息反馈原则。绩效管理过程中,管理人员与员工进行持续的沟通,及时反馈信息,对员工绩效管理中存在的问题提出相应的解决方案及策略。

(4)以人为本原则。在绩效管理体系优化过程中要注重发扬公司传统,以员工为核心,接受全体员工的监督,使绩效管理体系更加公开透明。员工可以就绩效管理实施中存在的问题提出意见,公司应认真收集并研究相关意见,及时采纳有益的意见。


5.1.2绩效管理体系优化路径


针对NJ公交公司绩效管理中存在的问题,在现行绩效管理体系的基础上进行优化。


(1)根据NJ公交公司所处的内外部环境,确定公司发展战略;

(2)围绕公司战略目标及年度经营计划,对绩效管理指标体系进行优化;

(3)结合公司绩效管理运行现状,对绩效管理各个流程进行优化设计;

(4)加强绩效考核结果的应用,主要是针对公司绩效考核结果应用中存在的问题,如绩效与员工职业发展的关联性差等,提出相应的改进措施,在职位调整、教育培训等方面加以体现。


5.2公司战略目标的优化


5.2.1公司优劣势分析


公司绩效管理体系是基于公司战略目标的基础上,NJ公交公司要优化绩效管理体系,首先要确定公司的发展战略。公司自成立至今已超过十年,期间经营规模逐步扩大。公司需要清楚现阶段所处的内外部环境,才能确定公司的战略目标。本文采用SWOT分析法,对公司自身所拥有的资源状况及所处的外部环境进行全面分析,明确了公司当前发展的优、劣势以及面临的机会与威胁。

公司目前的优势(Strengths)是成立时间较早,运营经验比较丰富,具有运营技术和管理人才方面的优势;并且公司的管理制度比较完善,在经营中还引入现代化的经营理念及管理技术;另一方面,公司近几年已开始多元化发展,在拓展新业务、成本管理等方面有较明显的优势。

公司的劣势(Weaknesses)在于管理水平不适应公司发展需要,有待进一步提高;并且公司经营性和公益性定位不清晰,阻碍公司持续稳定发展;另外公司现行的绩效管理和薪酬制度不完善,难以调动员工的工作积极性;另一方面,公司国有体制以及文化传统桎梏,不利于引进现代企业管理制度。

公司当前面临的机会(0pportunities)在于具有一定的公益性质,在社会服务中深受人民群众的欢迎,得到较好的社会评价,国家在政策及财力等多方面给予大力支持;并且当下大力倡导绿色环保的出行理念,公交这种出行方式备受人民群众喜欢;此外,其它交通工具相比公交还存在一些不足。

公司目前面临的威胁(Threats)在于运营成本增加,如驾驶员工资、燃油费等增长较快;并且公交行业具有一定的公益性,政策性亏损现象比较普遍;此外,私家车增长势头迅猛,网约车市场迅速兴起,对公交出行人数增长造成影响。


5.2.2中短期战略目标的制定


公司战略目标的确立是建立绩效管理体系的前提。NJ公交公司带有一定的公益性,当前的战略来源于集团公司,侧重于实现社会效益。为了实现企业的长远发展,需要在注重社会效益的同时,追求经济效益。在SWOT分析中,公司在经营发展中具有明显的优势,但同时也暴露出经营中存在的不足之处;从公司发展所处的环境来看,机遇与挑战并存。通过SWOT分析,对公司具有的优势、劣势,以及面临的机遇和挑战有了清晰的认识,结合N县公共交通事业发展总体要求,可以确立NJ公交公司的中短期经营战略,主要目标包括:

(1)至2020年,公司的营业收入增加1倍;

(2)公司实现扭亏为盈;

(3)完成所有公交车辆更换成新能源汽车;

(4)实现所有运营车辆GPS运行全过程监控和管理;

(5)拓宽公司的业务范围,提高市场占有率。


5.3绩效考核指标体系的优化


公司现有的绩效考核指标偏向于定性指标,指标的评分标准不够明确,其评定结果随意性较强。结合NJ公交公司的发展战略和人力资源管理需要,本文主要运用关键绩效指标与平衡记分卡的方法进行公司绩效考核指标的优化,从而使绩效考核指标更加符合公司实际,增强可操作性,有利于公司战略目标的实现。


5.3.1公司级绩效考核指标的优化


绩效管理体系需要建立在公司的战略目标基础上,然后根据各部门的职责范围,将公司的战略目标按照各部门的职责进行分解,得到各部门的绩效目标,进而层层细化、逐步分解为员工的个人目标,从上到下形成一套完整的绩效管理体系。

(1)分解战略目标确定关键成功因素

公司战略目标确定之后,要在公司总体战略目标的指引下,进行深入分析,提炼出实现公司战略目标的关键成功因素。首先根据公司战略规划,识别所有的成功因素,另外还要根据公司所处行业特点、竞争对手、外部环境等情况,确定关键成功因素(KSF)。本文采用平衡计分卡的方法,从财务、客户、内部运营、员工学习与成长四个方面来分析和确定公司的关键成功因素。根据以上步骤,可以归纳得到NJ公交公司经营战略的关键成功因素,如表5.2所示。


(2)确定关键绩效要素

公司确定关键成功因素之后,还要对关键成功因素进行具体分析,确定每一项关键成功因素包含哪些内容,从而得到关键绩效要素(KPI要素),NJ公交公司的关键绩效要素如表5.3所示。通过对公司战略目标进行分解,确保关键绩效要素与公司战略的一致性,并适时对关键绩效要素进行修正和改进,从而促进公司战略目标的实现。

(3)确定关键绩效指标

关键绩效指标,对整个公司的发展起着决定性作用,因而在确定时要进行甄别选择。确定关键绩效指标必须遵循以下三个原则。一是指标的重要性。该指标在公司整体的绩效管理中,是否占据着重要位置,对公司整体的发展是否起关键性作用。二是指标的有效性。选取的指标,是否能够真实、全面地反映公司的绩效管理状况及其水平。三是指标的可操作性。该指标是否可量化或可行为化,评价标准是否具体,结果能否获得。根据NJ公交公司的实际情况,提炼出公司级关键绩效指标。


5.3.2部门级绩效考核指标的优化


部门是公司能够实现战略目标的强有力的支撑。部门的工作目标,是依据公司的战略目标制定出来的,因此部门级绩效考核指标的优化设计要以公司级绩效考核指标为基础。但是,一些公司级指标可以由某一部门单独承担,而另外一些指标,则需要由多个部门相互协作共同承担,因此就需要对公司级绩效考核指标进行详细的分解。为了区分不同部门与某项绩效考核指标的关联程度,本文对承担某项指标的主要部门用▲标注,对承担该指标的次要部门用△表示。NJ公交公司各部门具体承担公司级绩效考核指标情况如表5.5所示。


部门是公司的重要组成部分,其关键绩效指标更加具体、直观,部门绩效目标的实现有助于达成公司的绩效目标。部门级的KPI是根据公司级KPI一步一步分解得到,其建立方法和流程与公司级KPI的建立基本相同。根据部门的性质,公司的部门可分为管理部门和生产部门两类。本文在管理部门中选取了在公司战略中具有重要地位的部门安全生产管理部,在生产部门中选取了一车队,详细分析部门级KPI的建立。下面先分析安全生产管理部KPI的建立。

(1)明确部门职责

部门级绩效考核指标优化的前提是要明确公司每个部门的职责,包括工作目标、主要工作内容以及所承担的责任。同时要对各个部门在公司所处的地位及发挥的作用进行详细的分析,从而为下一步部门级绩效考核指标以及各个指标权重的确定提供充分的依据。

以安全生产管理部为例,该部门的主要职责是:负责公司安全、运营、机务管理等各项制度的编制工作;负责公司安全生产应急、安全防范教育、操作训练及各类业务的组织落实工作;负责公司运营成本的分析和控制工作;负责公交线路的运营环境管理和运力结构调整工作;负责车辆各级日常维护的保养计划的制定和落实工作;负责对企业技术经济定额指标的分析,控制油耗和车辆维修成本工作;负责对公司所属营运车辆的维修质量监督和考核;协助公司绩效考核工作。

(2)公司级绩效考核指标的分解

依据行业特点及企业未来的发展要求,企业一般都有预期的发展目标,绩效管理工作是围绕企业的目标展开的。NJ公交公司确定相应的公司级绩效考核指标后,对于由单个部门承担的绩效考核指标直接落实到该部门,而对于由多个部门共同承担的指标则根据各部门承担工作的重要程度进行分解,并落实到相应部门,这样就形成了部门绩效考核指标。按照以上步骤,将表5.4中的公司级KPI指标分解到安全生产管理部。

(3)确定部门级关键绩效指标

根据公司级绩效考核指标的分解,依据不同部门承担的职责及其战略地位,在部门绩效考核指标中加以体现。根据表5.5可知,安全生产管理部在公司战略实现中发挥了较大的作用。参照公司级关键绩效指标的确定流程,对安全生产管理部所影响的KPI要素进行分解,从而形成了安全生产管理部的KPI体系。参照安全生产管理部KPI建立流程,可以得到一车队的部门级KPI指标,

5.3.3员工级绩效考核指标的优化


员工是企业发展中最活跃的因素,也是企业各项管理措施得以落实的承载者。因此,在企业运营中,要调动员工的工作积极性和主动性,培养员工的主人翁意识,把员工自身的发展与企业的发展紧密联系起来。在企业发展目标的指引下,将部门的目标进行分解,落实到每个员工。

员工级绩效考核根据职务的不同,分中层正职人员、中层副职人员和基层员工三个层级进行考核。考虑到工作态度是完成工作的基础条件,工作能力是推动工作的有效动力,而工作业绩是工作取得的最终结果呈现,本文将员工的绩效考核指标分为工作业绩指标、能力指标和态度指标。工作业绩指标主要考核岗位关键绩效指标,能力和态度指标则分别考核岗位所需能力和态度。由于能力指标和态度指标偏向于定性,本文将两个指标进行合并,统称为能力态度指标。经公司绩效管理领导小组、中层管理人员和员工代表共同讨论,确定各层级员工的工作业绩指标和能力态度指标在绩效构成中所占的权重。


(1)中层正职人员绩效考核指标的确定

中层正职人员包括部门负责人和车队长,是所在部门的主要责任人,其负责的部门所取得的业绩就代表了该中层正职人员的工作成绩,因此可以将部门级KPI作为中层正职人员工作业绩指标。中层正职人员的能力态度指标,主要考核其作为所在部门的负责人应具备的能力和工作态度。

(2)中层副职人员绩效考核指标的确定

中层副职人员包括部门副职和车队助理,其工作业绩指标按照部门分管范围内的关键绩效指标来确定。如果中层正职人员某项工作业绩指标被扣分,那么具体分管这项工作的中层副职人员就要比中层正职人员多扣50%分数。中层副职人员的能力态度指标,主要考核其作为所在部门某些具体事项的分管人员及执行者应当具备的能力和工作态度。

(3)基层员工绩效考核指标的确定

①工作业绩指标

基层员工的工作业绩指标主要由两方面组成,一是为了完成公司的战略目标,由部门级关键绩效指标分解得到,二是通过对员工岗位职责进行具体分析得到。下面以NJ公交公司的安全生产管理部运管员岗位为例,说明公司基层员工工作业绩指标的构建。

第一步是分解部门级绩效考核指标体系,初步获得运管员相关的关键绩效指标,包括运营环境维护合格率、运力结构调整及时率、员工培训考核通过率。第二步是分析员工岗位职责,获取运管员关键绩效指标。根据岗位分工,运管员的工作职责有:负责对驾驶员运营服务规范的教育工作;负责重大活动、特殊天气等情况的车辆调度工作;负责服务标识、站点站牌等维护管理工作;负责车辆营运各类证件的办理等工作;负责公司线路开辟、调整的前期调查摸底工作;负责各线路、车队运营指标的分析上报工作。通过岗位职责分析,运管员的关键绩效指标有运营环境维护合格率、运力结构调整及时率、运营服务规范考核通过率、线路调整调查完成率、运营指标分析完成率和车辆运营证件办理及时率。第三步是对通过以上两个步骤得到的关键绩效指标进行对比筛选,最终确定运管员工作业绩考核指标。


参照安全生产管理部运管员岗位工作业绩指标建立流程,可以得到一车队公交驾驶员工作业绩指标。



②能力态度指标

能力态度指标由能力指标和态度指标组成。由于各个岗位要求的能力和态度有较大的相似性,本文以安全生产管理部运管员为例,介绍了该岗位所要求的能力态度指标。

员工能力指标主要考核从事该岗位应当具备的三到五种能力,比如创新能力、业务能力、沟通能力和应变能力等内容。每个岗位要求具备的各种能力略有差别,根据岗位的不同,要求的能力有所侧重。运管员要求具备四种工作能力:专业能力、沟通能力、计划能力和应变能力。

工作态度是连接工作业绩和工作能力之间的纽带,对于达成工作绩效有着重要的影响。工作态度考核通常选择那些对工作业绩有较大影响的内容,比如工作热情、责任感、服从意识等。运管员要求具备四种工作态度:责任感、积极性、团队合作和服务意识。


5.3.4绩效考核指标权重的确定


指标权重,在一定程度上反映出企业未来的发展趋势,指标权重越大,说明在企业运营中所占的份量就越重。在NJ公交公司绩效考核指标体系的设计中,各项指标的重要程度是不一样的,因此在权重的分配上要体现出来,而不是按照同一个标准来进行考核,这样绩效考核就能够较为准确地反映出员工的真实绩效。所以,公司在确定绩效考核指标权重时,要就各具体项目的指标采用加权处理,进而将各个指标的重要程度区分开来,使绩效考核能够真实地反映出每一位员工的工作绩效,明确其绩效管理工作下一步改进的重点及策略。

确定绩效考核指标权重的方法可以分为主观判断法与定量分析法。前者包括经验推断法、团体预测法等。后者包括时间序列分析法、回归分析法、层次分析法等。NJ公交公司确定绩效考核指标权重时,采用了定量分析法中的倍数加权法,主要原因是公司实施绩效管理时间较短,积累的经验不足,并且主观判断法所依赖的公司各级管理人员的能力水平还有待提高。使用倍数加权法确定权重时,公司将某一特定部门特定岗位的绩效考核指标按照重要性程度进行排序,将重要性最小的考核指标赋值为1,将其它的绩效考核指标依次与赋值为1的指标进行重要性比较,得出比较的倍数,再进行汇总即可确定各个指标的具体权重。

本文以安全生产管理部运管员岗位的工作业绩指标为例,阐述如何使用倍数加权法确定工作业绩指标权重,见表5.11所示。对于运管员岗位来说,经所在部门中层管理人员与绩效管理实施小组相关人员商量后,认为重要性最小的指标是“车辆运营证件办理及时率”,并将这个指标赋值为1。之后用另外的考核指标与“车辆运营证件办理及时率”指标进行两两比较,得到相应的倍数关系。最后将各指标对应的倍数除以所有指标倍数的总和,从而得到各个指标所占的权重。


5.3.5绩效考核指标评价标准的确定


绩效考核指标评价标准,是指企业、部门和员工的各个绩效考核指标的评分标准。绩效考核指标没有标准是无法进行考核的,在绩效考核指标以及指标权重确定以后,就需要确定绩效考核指标的评价标准。

在优化后的NJ公交公司绩效考核指标体系中,根据公司的实际情况,按照标准具体、标准适度、标准随环境变化而变化及标准应有时间限制的原则来制定绩效考核指标评价标准。本文以安全生产管理部运管员岗位为例,详细说明了该岗位的工作业绩和能力态度指标评价标准。



运管员工作业绩指标评价标准表介绍了该岗位的工作业绩指标、指标的定义、评价标准以及权重。



运管员能力态度指标评价标准表介绍了该岗位所需要的能力和态度指标以及指标的定义、评价标准和权重示。



5.4绩效计划的优化


绩效计划是绩效管理循环体系的起始环节,是实施绩效管理的基础。NJ公交公司绩效计划分为三个层次:公司级绩效计划、部门级绩效计划、员工级绩效计划,目前公司制定绩效计划时没有根据战略来确定经营目标,也没有将经营目标进行有效分解,另外在绩效周期开始时没有以面对面讨论的方式就绩效目标达成共识。

鉴于这些情况,NJ公交公司要对绩效计划的制定进行优化。在制定绩效计划前需要明确员工的工作目标、工作的重点内容、工作结果的评价标准,以及能够采取哪些措施以达到工作目标等问题。在绩效计划制定过程中,公司管理人员要充分发扬民主,鼓励员工积极参与,与员工充分沟通交流,从而达成一致意见。最终确定的公司级绩效计划必须是对公司战略目标的分解,而部门的绩效计划也必须是对公司级绩效计划和部门职责的有效落实,而员工的个人绩效计划则是部门级绩效计划及员工岗位职责的基本体现。

绩效计划达成后,双方在绩效合同上签字确认,让员工对自己的绩效目标做出正式承诺,见表5.14所示。部门级绩效计划由公司级绩效计划分解后,经部门负责人及分管该部门的经理相互沟通,双方签字确认后报人力资源部备案。公司基层员工绩效计划由员工及部门负责人签字确认,并向人力资源部报备。


在绩效计划实施过程中,还要根据外部环境变化以及绩效计划实际完成情况,及时对绩效计划进行调整、完善。比如当公司战略发生重大调整或者部门职责有了较大变化时,管理人员要根据出现的新情况,及时对绩效计划进行调整。


5.5绩效实施的优化


绩效计划完成制定后,各级员工就可以根据绩效计划加以实施。绩效计划实施过程中,管理人员需要及时了解员工工作的具体情况,针对发现的问题及时进行沟通,并进行必要的辅导。这一过程主要包括:绩效沟通和绩效辅导。目前NJ公交公司的绩效管理流程中,员工执行绩效计划时,缺乏与管理人员的沟通,得不到有效的辅导与支持,以致不能达到预期的目标。因此,NJ公司绩效计划实施时,有必要增加绩效沟通和绩效辅导环节。


5.5.1绩效沟通


绩效沟通是管理人员与员工在绩效管理过程中就绩效有关的信息进行沟通交流,沟通的问题可以是绩效管理过程中的不足,也可以是绩效管理制度的问题,沟通目的是解决工作中存在的问题,提升员工的工作绩效。在绩效沟通过程中,管理人员需要收集与绩效相关的信息,全程观察并记录员工工作中的表现,对绩效实施过程中存在的不足之处及时进行沟通。根据NJ公交公司的实际情况,绩效沟通可以分为三个步骤,见表5.15所示。通过管理人员和员工的绩效沟通,能够有效地解决问题,充分发挥绩效管理的作用。管理人员也能够根据员工在绩效执行过程中存在的问题和实际情况,及时对绩效计划进行调整。


5.5.2绩效辅导


绩效辅导是指管理人员为了帮助员工提升工作绩效,向员工提供相关辅导、培训,并支持和引导员工完成工作目标。在实施绩效辅导时,管理人员和员工需要对工作进度、工作中存在的问题、解决问题的方法、需要改进的内容等进行共同探讨。绩效辅导是管理人员与员工共同参与的过程,与绩效管理过程相互依存。

NJ公交公司管理人员在确定员工绩效考核目标后,应当对员工的工作表现给予客观的评价,并及时进行反馈,使员工清楚自己的优点和不足,及时对不足之处加以改进,从而使员工保持较高的绩效水平。如果员工的绩效没有明显改善,管理人员应该帮助员工分析原因,找到问题的症结,提升员工的工作绩效。

绩效辅导的前提是管理人员要及时与员工进行充分的沟通和交流,全面掌握员工完成绩效计划的全过程。所以,在绩效辅导实施过程中,NJ公交公司的管理人员要加强与员工的沟通交流,在沟通中做好相关情况记录,从而为下一阶段对员工实施绩效考核提供参考和依据。


5.6绩效考核的优化


5.6.1绩效考核周期


绩效考核的周期是指多长时间进行一次绩效考核。NJ公交公司确定绩效考核周期时,需要结合公司的实际情况及业绩形成的周期,根据职务和岗位的类别以及绩效考核指标的性质,同时综合考虑绩效考核需要投入的人力和财力等因素来确定。如果绩效考核周期过短,会增加公司考核成本,且对一些跨周期的业绩无法考核;如果绩效考核周期过长,则不能进行过程监督,不利于员工改进工作绩效,从而影响绩效管理的实施效果。

根据考核对象的不同,NJ公交公司分别制定了月度、季度和年度考核。月度、季度考核分别在月度、季度结束后的5个工作日内进行,年度考核则在年度

结束后15个工作日内进行。公司级绩效考核由集团公司进行考核,每年度实施一次。部门级绩效考核等同于部门负责人工作业绩考核,按中层正职人员工作业绩指标进行考核。考虑到中层管理人员工作目标比较明确,计划延续性较强,因此对中层管理人员均按照季度和年度进行绩效考核;基层员工的绩效需要中层管理人员经常性督促,因此对基层员工按照月度和年度进行考核。


5.6.2绩效考核的实施方式


NJ公交公司各层级员工的绩效考核指标由工作业绩指标和能力态度指标组成,绩效考核成绩由工作业绩指标得分和能力态度指标得分加权得到。

(1)工作业绩指标考核

NJ公交公司员工的工作业绩指标考核分为月度、季度和年度考核,考核指标得分主要通过对关键绩效指标进行评价得到,最高分均为100分。本文将工作业绩指标的考核主体从原来由一个上级考核,改为两个上级考核,使考核的结果更加客观、公正。各层级的指标权重根据考核主体的职位,由绩效管理领导小组来确定,见表5.16所示。考核实施时,被考核人首先对照绩效考核目标进行自我评分,再由不同的考核主体根据工作业绩指标及其评价标准,结合人力资源部汇总的各指标的信息,对被考核人工作业绩进行考核,然后按照权重进行计算,确定本期被考核人的工作业绩指标成绩。



年度工作业绩指标最终成绩,由季度(月度)成绩和年度成绩加权计算所得。经公司绩效管理领导小组、中层管理人员和员工代表共同讨论后确定,中层正职、副职人员工作业绩指标季度和年度成绩分别占年度最终成绩的70%和30%,基层员工工作业绩指标月度和年度成绩分别占年度最终成绩的70%和30%。

(2)能力态度指标考核

NJ公交公司针对各层级员工能力态度指标的考核分为月度、季度和年度考核三种方式,考核指标得分主要通过对各项指标进行评价得到,最高分均为100分。由于中层管理人员经常与公司经理层、其他部门人员、所在部门基层员工发生业务往来,所以能力态度指标考核时,引入了360度考核评价法。基层员工的能力态度指标考核则改由所在部门的中层正职人员和分管的中层副职人员共同进行评分。各层级人员的能力态度指标考核的权重分配根据考核主体的职位,由绩效管理领导小组来确定,见表5.17所示。进行能力态度指标评价时,先由被考核人进行自我评分,再由相应考核主体根据被考核人在考核期内的工作表现,依据考核评价标准并结合人力资源部汇总的各指标的信息进行评分,然后按照权重计算和汇总,形成被考核人本期能力态度指标考核的成绩。

年度能力态度指标最终成绩,由季度(月度)成绩和年度成绩加权计算所得。

经公司绩效管理领导小组、中层管理人员和员工代表共同讨论后确定,中层正职、副职人员能力态度指标季度和年度成绩分别占年度最终成绩的70%和30%,基层员工能力态度指标月度和年度成绩分别占年度最终成绩的70%和30%。

(3)绩效考核成绩汇总

根据表5.7可以得到,员工的工作业绩指标成绩占绩效考核总成绩的权重为60%,能力态度指标成绩则占40%。员工各个考核周期的绩效考核成绩可以由工作业绩指标成绩和能力态度指标成绩按照各自所占权重加权计算得到。


5.6.3绩效考核等级的确认


(1)考核等级

为了对员工取得的绩效成绩加以区别,需要将员工按照考核等级进行分档。目前NJ公交公司将公交驾驶员的考核分为五个等次,其他人员则分为三个等次,员工考核等级评定标准不一,导致员工薪酬激励标准不统一,由此产生的矛盾较为明显。考虑到划分等级越细,越能够评价到位、彰显绩效差别,实现较强的激励,促进员工改进工作绩效,因此本文将年终绩效考核结果统一分为五个等级,分别用S、A、B、C、D五种字母符号来代表绩效考核的优秀、良好、合格、需改进、不合格,每个等级对应不同的分数区域。


(2)考核等级比例的控制

NJ公交公司目前考核等级的比例没有明确的规定,导致考核等级评定的结果比较随意,等级评定呈现出居中的“大锅饭”趋势。为克服考核等级评定时的平均主义,严格按照绩效成绩进行等级评定,公司应该按照强制分布的原则,首先确定部门考核等级分布,然后按照部门与员工等级的相关性,确定部门所属员工的考核等级,等级分布比例由公司绩效管理领导小组确定。

对于部门的年终绩效考核等级评定,NJ公交公司根据表5.19中的比例实行强制性分布。中层管理人员的年终绩效考核等级分布比例与部门绩效考核等级分布比例相同。


在确定部门考核等级的基础上,进一步确定部门所属基层员工年终绩效考核等级分布。如果部门考核等级为优秀或良好,那么部门所属基层员工考核等级中优秀和良好的比例较高,具体影响见表5.20所示。从表中可以看出,基层员工的考核等级分布比例与部门考核等级正相关,以此强化部门绩效考核与员工绩效考核之间紧密的因果关系,促使员工树立全局观念,培养员工努力完成部门和公司目标的自觉性和积极性。



5.7绩效反馈与申诉优化


绩效反馈是指通过管理人员与员工之间的沟通,将绩效考核的结果反馈给员工,使员工能够全面了解自己的考核结果,并就考核结果达成一致意见。通过绩效反馈,员工对自己的绩效表现有了清晰的认识,促使员工自觉提升工作能力。


5.7.1加强绩效面谈


NJ公交公司应重视绩效面谈的作用,管理人员应当在绩效考核结果公布后的10个工作日内,与相关员工进行绩效面谈。公司中层管理人员绩效考核结果由分管经理负责反馈,基层员工绩效考核结果由所在部门的中层正职人员进行反馈。为了使绩效面谈流程更加清晰,本文对各个环节的工作内容都做了明确的规定,从而使面谈双方能够快速掌握绩效面谈的具体流程,提前作好相应的准备。

如表5.21所示,绩效面谈的流程由面谈前准备、沟通绩效考核结果、讨论绩效表现并确定改进措施、拟定下阶段考核内容、确认绩效考核结果等步骤组成,各个步骤都需要提前做好准备,通过面谈双方的沟通将绩效考核结果进行反馈,最终达到提高工作绩效的目的。


5.7.2设置绩效申诉渠道


客观公正是绩效管理的重要原则,NJ公交公司应当设置绩效申诉渠道,从而避免个别管理者考核时不公正对待员工等问题的发生,减少内部矛盾和冲突,促进绩效管理稳步推进。如果员工不认同自己的绩效考核结果,可以向人力资源部查询绩效考核具体评定情况;如果员工还是不认同考核结果,或者认为考核主体实施考核时未能做到客观公正,可以就具体问题向公司人力资源部提出申诉。员工提出申诉时,需提交《绩效考核申诉表》和说明材料。



人力资源部受理申诉后,须在7个工作日内进行调查取证,并就核实后的情况提出具体处理意见,经公司绩效管理领导小组复核确认后反馈给申诉人。经过核实,如果员工的申诉理由成立,那么必须对考核结果及时更正,相关管理人员



也要视情节轻重承担相应的责任;如果申诉理由不成立,申诉被驳回,要及时向员工反馈意见,对其进行批评教育,并视情节轻重进行必要的处罚。

人力资源部作为公司绩效管理主要实施部门,要依据公司的相关规定,及时整理绩效申诉意见,从而查找出公司绩效管理中存在的问题,并对照绩效管理体系,对绩效考核指标、指标权重、实施流程等进行审视,确定是否需要做出相应调整。值得注意的是,绩效管理体系及其方案的调整要谨慎,切忌肆意、频繁地调整,否则将失去绩效考核的意义,使其流于形式,难以达到预期的激励效果。


5.7.3绩效考核的监督机制


为督促公司各级管理人员认真履行绩效考核的工作职责,确保绩效考核公正公平,NJ公交公司应当建立绩效考核的监督机制。公司人力资源部通过访谈及问卷调查等方式对绩效考核的过程进行了解和评估,对执行绩效考核不当的部门进行处罚,对执行绩效考核优秀的部门进行奖励。


5.8绩效考核结果应用的优化


绩效考核的结果如果不与人力资源管理其它机制相结合,就会影响绩效考核的目的及效果。绩效考核结果应用是绩效管理体系中一个相当重要的环节,NJ公交公司当前的绩效考核结果应用范围比较窄,应当在多个方面得到应用。


5.8.1薪酬应用


公司绩效考核结果在薪酬方面的应用包括员工绩效奖金的发放以及薪级的调整。

员工的绩效考核结果应与月度、季度以及年终的绩效奖金挂钩。NJ公交公司根据不同的职务和岗位,制定了公司的薪酬制度,明确了每位员工绩效奖金在薪酬中的比例以及绩效奖金的基数。根据员工月度或季度的绩效考核得分,可以得出员工的月度或季度绩效奖金系数,而根据员工年终考核等级评定结果,则可以得出年终绩效奖金的系数。


根据员工年终绩效考核评定的等级,NJ公交公司可以对员工进行相应的薪酬调整。对当年度考核等级评定为优秀的员工,其薪酬等级在下一年度本岗位范围内提高一档。对连续两年考核等级评定为良好的员工,其薪酬等级在下一年度本岗位范围内提高一档。对年度考核等级评定为不合格的员工,其薪酬等级在下一年度本岗位范围内降低一档。


5.8.2绩效改进


与以往的绩效考核不同,现代绩效管理的目的是促进组织和个人绩效的不断提升,从而确保组织战略目标的实现。在绩效考核结果公布后,NJ公交公司的管理人员将和员工共同制定绩效改进计划,从而持续提升工作绩效。管理人员与员工经过充分沟通,找到员工工作中存在的具体问题,对问题进行详细分析并找出产生的原因,选择那些迫切需要改进的项目,制定有针对性、具体的行动方案。在管理人员的指导下,员工根据绩效改进计划不断提高工作能力,提升个人绩效,从而促进公司整体绩效的提升。


5.8.3职位调整


公司目前的晋升机制没有与绩效考核结果挂钩,员工普遍积极性不高,并且由于国企的弊病造成员工思想僵化,因此要建立能上能下的晋升机制和能进能出的用人机制。NJ公交公司的管理层可以通过对考核结果的分析和讨论,及时发现并选拔出有能力的员工,对其委以重任,而对那些绩效考核排在末尾的部门,可以调整中层管理人员的岗位。公司对优秀的骨干员工可以进行培养,提升其能力水平,最终满足公司的用人需求;对有部分问题的员工,可以采取如岗位调动、教育培训等相应措施来解决问题;对于那些年度考核等级评定为不合格的员工,公司可对其当前的工作岗位进行调整,如重新上岗后仍不能胜任工作岗位,公司可予以解聘。


5.8.4教育培训


公司平时对员工开展一系列的教育培训活动,但由于培训内容缺乏针对性,影响了教育培训活动取得的效果。公司可以将绩效考核结果与员工教育培训活动进行结合,通过绩效考核找到工作中存在的薄弱环节,把薄弱环节作为教育培训的重要内容,补齐制约公司发展的短板。比如,对于公司的各级管理人员,进行先进管理理念和管理方法的培训,使其能够转变思维,掌握更多的管理知识,促进公司发展。对于公司内的工作态度消极的员工,针对改善工作态度等方面进行相关培训,使其提高工作的主动性。对于技能不足、知识欠缺的员工,开展提高工作技能方面的培训,使其提升业务能力和知识水平,更好地服务于公司发展。

6绩效管理优化方案的实施保障


本文在上一部分制定了NJ公交公司绩效管理的优化方案,但是优化方案的实施需要采取一定的措施予以保障。公司应当结合自身实际情况,分析使方案顺利实施所需要的保障措施,以保证优化后的绩效管理方案能够得到顺利实施。


6.1设置绩效管理专门机构


NJ公交公司目前的绩效管理由人力资源部组织实施,公司分管副总经理、中层正职人员对相关员工进行具体评分,缺乏明确的领导机制和组织实施机制。因此,公司需要成立绩效管理领导小组,作为绩效管理的最高权力机构,由总经理担任组长,小组成员包括公司副总经理、人力资源部门负责人等。绩效管理领导小组的职责是负责制定并完善绩效管理的政策,规范绩效管理的实施流程,对绩效考核的结果进行审查等。绩效管理领导小组相关成员还直接负责分管范围内中层管理人员的绩效管理。绩效管理领导小组下设绩效管理实施小组,由人力资源部所有员工、各部门负责人和绩效专员组成,人力资源部负责人担任小组长。人力资源部负责绩效管理具体工作组织实施以及制度完善、流程优化、结果应用等。各部门负责人作为绩效管理重要的实施主体,对本部门绩效计划实施和考核评估落实等工作直接负责。


6.2高层管理人员重视和支持


公司的经理层作为公司高层管理人员,其对绩效管理的重视和支持程度是绩效管理能否取得成功的重要因素。公司高层管理人员必须正确认识绩效管理的作用,在遵守和执行绩效管理各项规章制度方面为员工做出表率,使绩效管理优化方案落到实处。在绩效管理优化方案实施前,高层管理人员在员工大会以及其他各类场合大力宣传和倡导绩效管理,统一员工思想认识,使员工形成绩效管理理念。同时,高层管理人员要重视培训工作,通过培训,使员工了解绩效管理优化方案的基本内容,还能使管理人员掌握绩效考核的相关方法和技巧。在绩效管理实施过程中,高层管理人员切身参与绩效管理各个流程,加强与员工的沟通交流,帮助员工达成工作目标。


6.3营造绩效管理文化


文化对绩效管理的作用重大,积极、健康的文化氛围,能够调动员工的工作积极性,形成员工与管理人员的良性互动。绩效管理的开展,离不开绩效管理文化的支持,为此从以下几个方面加强公司绩效管理文化建设:

第一,加强宣传,让员工认识到实施绩效管理的意义所在。向员工介绍公司的战略目标、经营策略、未来发展的方向以及公司所处的内外部经营环境,使员工认识到绩效管理对于促进公司长远发展的作用。通过这些措施,使员工能够了解公司实施绩效管理的目的,将员工自身的发展与公司的生存和发展紧密联系起来。

第二,以激励为导向,让绩效管理的理念深入人心。绩效管理作为一种激励方法,把员工的收入与绩效结合起来,与此同时不仅有物质上的激励,更重要的是与员工职业发展、职务晋升有机结合起来,让员工把提高自身工作的积极性看作是分内的事,进而达到公司与员工的双赢,为绩效管理提供广泛的群众基础。

第三,坚持以人为中心,满足员工的合理需求,将物质激励与人文关怀有机统一起来。在绩效管理中,根据部门、岗位、职务的不同分别制定不同的激励机制,以适应不同员工的需要。加强与员工的交流与沟通,了解员工的所需所求,及时帮助员工解决好工作及生活中的困难,营造出良好的绩效管理氛围。


6.4建立绩效管理制度体系


制度化、规范化的绩效管理体系,是公司绩效管理体系有效运行的重要前提。NJ公交公司需要将绩效管理的内容以制度的形式加以固化,明确绩效管理的目的和适用对象、绩效管理机构及考核人员的职责、绩效考核指标及评价标准、绩效计划的制定、绩效管理实施、绩效考核的方式方法以及绩效管理相关资料的归档等内容。在建立公司绩效管理制度的同时,还要对相关配套制度进行完善,主要包括:以激励为导向的薪酬制度、员工职业生涯规划管理制度、部门分工和岗位职责、工作流程及标准等。


6.5引入绩效管理信息化系统


信息化管理是现代企业管理的发展趋势,有效的信息处理能力是企业顺利实施绩效管理的保障,因此,要全面提升NJ公交公司绩效管理水平,还需要引进和建设绩效管理信息化系统。引入绩效管理信息化系统时,应基于全员参与、全过程互动的原则,帮助企业实现组织绩效管理价值提升[40]。公司目前已有财务核算系统、办公自动化系统、公交GPS监控系统等多个系统,绩效管理模块也将通过开发现有的人力资源管理系统来实现。借助绩效管理信息化系统,公司能够自动采集所需的数据,不仅可以减少工作量,还能克服绩效管理过程中主观因素的影响,提高绩效管理的科学性和准确性。


绩效管理,作为一种科学的管理方法及手段,在当前的企业管理中得到广泛地运用。企业的发展与员工的努力是分不开的,如何有效提高员工的工作积极性,是每个企业发展的关键。一些有志的管理者,寄希望建立一套适合本企业发展的绩效管理体系,以此来激发员工的工作积极性。当前公交行业的竞争越来越激烈,如何在激烈的竞争中脱颖而出,这就需要引入现代化的企业管理方法,提高企业管理的有效性。因此,优化企业绩效管理体系就变得势在必行。

本文以NJ公交公司为研究对象,运用问卷调查法,在绩效管理及相关理论的指导下,归纳总结出公司绩效管理存在的问题,并根据公司实际情况提出了绩效管理体系的优化措施,主要的结论如下:

第一,针对NJ公交公司当前绩效管理存在的问题,综合运用绩效管理相关理论,提出具体的优化措施,确立了公司的中短期战略目标,将绩效管理与公司战略目标结合起来,突出绩效管理在公司管理中的作用和地位。

第二,绩效管理有其特定的管理流程及环节,是一个系统的管理方法。突出了NJ公交公司绩效管理流程,从绩效管理的各个流程和环节,对现行绩效管理体系存在的不足进行了优化。

第三,结合NJ公交公司绩效管理的现状,基于关键绩效指标和平衡计分卡的有关思想,提出了适应NJ公交公司现阶段发展的新的绩效管理体系。该绩效管理体系所包含的内容较为广泛,如绩效管理优化方案的思路、经营战略、绩效考核指标体系以及科学合理的实施流程,并把这些内容以制度的形式确定下来,成为公司员工必须了解和掌握的管理规定,从而为公司绩效管理体系的完善奠定了基础。

本文的研究对NJ公交公司绩效管理体系优化有着较强的指导作用,对行业内其他公交企业绩效管理体系的构建和完善也有一定的启示。受本人知识水平和研究时间的限制,本文的研究还存在一些不足:一是绩效管理相关理论研究还不够深入;二是提出的绩效考核指标优化方案以公司的重要部门——安全生产管理部与一车队为重点进行阐述,缺少对其他部门的分析。本文提出的绩效管理优化方案,还需要结合绩效管理理论在实践中进一步应用和发展,并根据实际运行状况进行不断的调整和完善,才能更好地促进公司持续稳定发展。

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绩效管理,在近几年的企业管理中得到广泛运用,其工具性特征突出。城市公共交通具有节约土地资源、节能环保等优势,优先发展公共交通是缓解城市交通拥堵、提高资源利用率的必然要求。然而,由于公交行业公益性和经营性的矛盾,大多数公交企业特别是县级公交企业面临着长期亏损的窘境。公交企业作为劳动力密集型企业,迫切需要从绩效管理着手,以达到提升经营管理水平,促进企业长远发展的目的。

本文以N县国有控股的交通集团公司所属的全资子公司NJ公交公司为研究对象,运用问卷调查法,在绩效管理及其相关理论的指导下,借鉴国内外绩效管理相关实例,归纳总结出NJ公交公司绩效管理存在的问题。在对现行绩效管理体系深入分析的基础上,从战略角度出发,提出一整套符合公司实际情况的绩效管理优化方案,以期能够提升公司的绩效管理水平。

本文运用关键绩效指标和平衡记分卡的方法,针对NJ公交公司不同层级设计关键绩效指标,并赋予指标不同的权重。在公司绩效管理体系的实施过程中,根据绩效管理循环理论,对绩效管理流程的各个环节进行优化。为保障优化方案的顺利实施,提出设置绩效管理专门机构、营造绩效管理文化等措施。本文的研究结论,可以为公司提升绩效管理水平提供具体的指导建议,也给其他城市的公共交通企业以启发和借鉴。


关键词:绩效管理流程,问卷调查,关键绩效指标,指标权重


1绪论 1

1.1研究背景 1

1.2研究目的及意义 2

1.3国内外研究现状 2

1.3.1国外研究现状 2

1.3.2国内研究现状 3

1.3.3研究现状评述 5

1.4研究内容和方法 5

1.4.1研究内容 5

1.4.2研究方法 6

2相关理论基础 7

2.1基本概念的界定 7

2.1.1绩效的含义 7

2.1.2绩效管理的概念 7

2.2绩效管理的流程和作用 8

2.2.1绩效管理的流程 8

2.2.2绩效管理的作用 10

2.3绩效管理的基本方法 10

2.3.1平衡计分卡 11

2.3.2关键绩效指标 11

2.3.3360度绩效考核 12

2.3.4经济增加值 12

3NJ公交公司绩效管理现状 14

3.1公司基本概况 14

3.1.1公司组织架构 14

3.1.2公司人力资源现状 15

3.2公司现行绩效管理体系 17

3.2.1现行绩效管理的模式 17

3.2.2中层管理人员绩效考核指标与方法 18

3.2.3基层员工绩效考核指标与方法 19

4NJ公交公司绩效管理问题的调研分析 21

4.1调研内容与问卷发放 21

IV

4.1.1调查内容的设计 21

4.1.2调查问卷发放和回收情况 21

4.2问卷调查结果分析 21

4.2.1绩效管理体系维度分析 22

4.2.2绩效管理认同维度分析 23

4.2.3绩效管理执行维度分析 24

4.2.4绩效考核结果应用维度分析 24

4.3公司绩效管理存在的问题及相应分析 25

4.3.1绩效考核指标与公司战略目标脱节 26

4.3.2各级机构执行力有待提高 26

4.3.3绩效管理缺乏过程沟通与结果反馈 27

4.3.4绩效考核结果有失公平 27

4.3.5绩效考核结果应用不充分 27

5NJ公交公司绩效管理体系优化方案 29

5.1绩效管理体系优化思路 29

5.1.1绩效管理体系优化原则 29

5.1.2绩效管理体系优化路径 29

5.2公司战略目标的优化 30

5.2.1公司优劣势分析 30

5.2.2中短期战略目标的制定 31

5.3绩效考核指标体系的优化 31

5.3.1公司级绩效考核指标的优化 32

5.3.2部门级绩效考核指标的优化 34

5.3.3员工级绩效考核指标的优化 36

5.3.4绩效考核指标权重的确定 38

5.3.5绩效考核指标评价标准的确定 39

5.4绩效计划的优化 41

5.5绩效实施的优化 42

5.5.1绩效沟通 42

5.5.2绩效辅导 42

5.6绩效考核的优化 43

5.6.1绩效考核周期 43

5.6.2绩效考核的实施方式 43

5.6.3绩效考核等级的确认 45

5.7绩效反馈与申诉优化 46

V

5.7.1加强绩效面谈 46

5.7.2设置绩效申诉渠道 47

5.7.3绩效考核的监督机制 48

5.8绩效考核结果应用的优化 48

5.8.1薪酬应用 48

5.8.2绩效改进 49

5.8.3职位调整 49

5.8.4教育培训 49

6绩效管理优化方案的实施保障 50

6.1设置绩效管理专门机构 50

6.2高层管理人员重视和支持 50

6.3营造绩效管理文化 50

6.4建立绩效管理制度体系 51

6.5引入绩效管理信息化系统 51


参考文献

图、表目录

图3.1 公司组织架构 14

图3.2 公司各部门人员分布情况 15

图3.3 公司人员性别分布情况 16

图3.4 公司人员年龄分布情况 16

图3.5 公司人员学历分布情况 17

图4.1 绩效管理对战略实施的作用评价 23

图4.2 个人和公司目标一致性评价 23

图4.3 绩效考核的结果与员工的职业发展关联性评价 25

图5.1 公司绩效管理优化路径 30

表3.1 员工定量指标考核评分表 19

表3.2 员工定性指标考核评分表 20

表4.1 绩效管理体系维度的调查结果 22

表4.2 绩效管理认同维度的调查结果 24

表4.3 绩效管理执行维度的调查结果 24

表4.4 绩效考核结果应用维度的调查结果 25

表5.1 公司SWOT分析 30

表5.2 公司KSF表 32

表5.3 公司KPI要素表 33

表5.4 公司KPI汇总表 33

表5.5 公司级KPI在各部门的分担 34

表5.6 公司安全生产管理部KPI表 35

表5.7 公司一车队KPI表 36

表5.8 公司各层级员工绩效构成表 36

表5.9 运管员工作业绩指标 37

表5.10 公交驾驶员工作业绩指标 38

表5.11 运管员工作业绩指标权重分配 39

表5.12 运管员工作业绩指标评价标准 40

表5.13 运管员能力态度指标评价标准 40

表5.14 员工绩效合同 41

表5.15 绩效沟通的步骤 42

表5.16 工作业绩指标考核主体权重分配表 44

VII


表5.17 能力态度指标考核主体权重分配表 44

表5.18 考核等级表 45

表5.19 部门考核等级分布表 45

表5.20 部门考核等级对所属基层员工影响程度表 46

表5.21 绩效面谈流程表 47

表5.22 绩效考核申诉表 47

表5.23 绩效奖金系数表 48

1绪论


1.1研究背景


改革开放以来,我国经济迅猛发展,城乡一体化进程不断加快,人民群众生活水平得到显著提高,人们对城市公共交通的发展提出了新的要求,从以前的有车可坐,发展到追求舒适性、便捷性、经济性以及安全性的出行体验。同时,随着我国汽车工业的快速发展,私人汽车拥有量快速增长,城市道路交通面临巨大压力,交通拥挤问题已经成为制约城市发展的重要问题。城市公共交通具有节约道路、节能环保等优势,优先发展公共交通是缓解城市交通拥堵、转变城市交通发展方式的必然要求。

2005年11月,《国务院办公厅转发建设部等部门关于优先发展城市公共交通的意见》一文中明确指出,要在基础设施、运营机构等方面做出调整,在道路使用上要确保公共交通的优先权。2012年12月,国务院发布了《国务院关于城市优先发展公共交通的指导意见》,提出树立公交优先发展理念,把握科学发展原则,实施加快发展政策等意见。由此可见,随着公交优先政策的明确,公共交通发展越来越受到重视。

面临当前良好的外部环境,城市公共交通迎来发展黄金时期。然而,我国很多公交企业,由于受到旧有观念、旧有制度的影响,仍然存在着工作效率低下、服务质量不高、绩效管理观念落后等问题,严重制约了公交企业发展。因此,如何提高公交企业管理水平,提升服务质量,增加企业效益,成为公交企业面临的迫切任务。公交企业作为劳动力比较密集的单位,人力资源管理在企业管理中占据着非常重要的位置,而绩效管理作为其核心内容,更是需要不断得到提升。公交企业必须加强绩效管理,建立一套既适应外部环境需要,又能促进企业健康可持续发展的绩效管理体系,利用科学的考核方法,促进企业管理水平的整体提高,更好地发挥公交企业在城市交通中的主体作用。

本文的研究对象N县公共交通有限公司(以下简称“NJ公交公司”)是由N县交通集团有限公司(国有控股公司)设立的全资子公司,实行政府补贴与自主运行相结合的模式。N县地处浙江东部沿海,随着经济迅速发展,人民群众出行日益频繁,出行方式越来越多样化。虽然N县仅有一家公交公司,但还是面临着其他出行方式的竞争和威胁。如何保持高效运转并实现公司的发展目标,成了NJ公交公司亟待解决的问题。在这一过程中,公司迫切需要改变当前绩效管理落后的局面,建立一个全面的系统的绩效管理体系,提升企业管理水平,促进企业健康可持续发展。


1.2研究目的及意义


公交企业在城市交通中发挥着主体性的作用,而当前公交行业普遍存在公益性和经营性并重的状况,常常出现亏损的现象。本文基于绩效管理相关理论,以NJ公交公司为研究对象,分析公司绩效管理中存在的问题,构建起一套能够有效改善地方公交企业绩效管理的体系,以期能够提升公司的绩效管理水平,提高公司的竞争力,为公司未来的发展奠定坚实可靠的基础,更好地满足当地人民群众的出行需求。

本文研究的意义主要体现在两个方面:

绩效管理作为人力资源管理的重要内容,当前国内多数企业尽管已经认识到绩效管理的重要性,但却只有少数企业能实现正确有效的绩效管理。绩效管理理论来源于西方国家的企业管理实践,将其与本土化的公交企业管理结合起来,是对绩效管理理论的充实与升华,也有利于县级国有企业特色的绩效管理体系的建立。

另外,本研究与具体行业相结合,填补了绩效管理在公交行业管理中运用的空白,也开启了公交行业管理研究的新视角、新方向。在研究中,立足于NJ公交公司绩效管理实践,对公司的概况,特别是人力资源的分布与构成等进行深入分析,从而归结出NJ公交公司绩效管理中存在的问题,从指标设计、流程实施等方面提出相应的改进措施,进而优化绩效管理方案,提高公司管理的绩效。公交企业同其他公益性企业在绩效管理方面存在一定的共性,因此本文提出的相关观点对其他类似企业也具有一定的参考价值。


1.3国内外研究现状


1.3.1国外研究现状


目前,国外关于绩效管理的研究比较成熟,已经形成了比较完善的理论体系,并且在企业管理实践中得到广泛的应用。

绩效管理的渊源,可以追溯到绩效考核。根据Deris等人的考证,19世纪初RobertOwen将绩效考核引入苏格兰工业领域。美国的绩效考核最早于1813年开始应用于军队,从1842年起联邦政府对政府公务人员实施绩效考核[1]。美国管理学大师PeterDrucker(1954)在《管理实践》中提出“目标管理”的概念,认为一个组织应先确立期望达到的目标,进而将目标层层分解为组织中各个成员具体的可执行的工作任务,并根据其最终完成情况进行管理评估[2]。20世纪70年代后期,美国管理学家AubreyDaniels(1975)正式提出了“绩效管理”的概念,此后学者们便开展了系统而全面的研究[3]。


(1)绩效管理实施

近年来的绩效管理研究方向已经从侧重于方法的研究转到了实践应用领域。MikeBourne等(2000)提出,完整的绩效评价体系的建立和实施由四个步骤组成,包括绩效评价指标的设计和选取、绩效评价体系的应用和战略假设的验证[4]。CoreyMiller等(2006)认为,对员工进行绩效评价至少要选择10至14个评价要素,才能确保绩效评价的准确性;上级的绩效评价结果相较同事和下属评价更准确,考虑到直接上级数量较少,可以通过加权平均的方式处理所有同事和下属的评价结果[5]。NicoleStricker等(2016)研究了线性规划在生产线KPI指标优化上的应用,认为通过线性规划能够减少KPI指标的数量[6]。Martin等

(2016)在构建汽车工业物流绩效评价体系时,提出设计绩效管理的原则包括组织内部愿景、效率和效力提高、价值提升、员工积极性提高、开发员工潜能等因素[7]。

(2)绩效管理作用

Jawahar(2006)认为,员工对绩效考核的满意度能够提高员工对工作的满意程度,同时也提高了员工对组织的忠诚程度,可以实现员工流失比例降低[8]。BardKuvaas(2006)的研究结果表明了员工对组织的绩效评价满意度直接决定了员工是否忠于组织,以及是否存在离职的倾向[9]。JamieGruman等(2011)非常注重对员工的激励,认为员工是企业长远发展的保障,只有增强员工的责任感与使命感,培养员工的主人翁意识,才能把个人价值的实现与企业的发展结合起来,进而提升企业的整体绩效[10]。

1.3.2国内研究现状


20世纪90年代,绩效管理相关理论传入我国,国内学者开始了绩效管理理论研究。随着我国市场经济的快速发展,众多企业管理者认识到绩效管理的重要性,将绩效管理理论运用到管理实践。近年来,国内学者在吸收借鉴国外研究成果的基础上,结合我国企业管理的实践经验,对绩效管理进行了深入的理论研究及实践探索。

(1)绩效管理认识

朱瑜(2001)提出PDCA管理循环的使用方法,把360度、BSC、MBO、KPI等四大测评体系运用到企业绩效管理中,实现有效管理[11]。李宗圣(2005)认为绩效管理是实现企业发展战略的最佳途径,必须突出抓好四个关键性环节:绩效管理的计划体系、绩效管理的流程控制、绩效管理的评判依据和绩效管理的奖惩措施[12]。陆俊华(2011)认为当前企业管理已进入战略管理阶段,平衡计分卡与经济增加值是企业绩效管理未来的发展方向,需要结合实践不断完善[13]。廖建桥(2013)认为我国企业绩效管理具有绩效至上、重视结果甚于过程、与战略脱节等特点,不利于企业的发展,提出绩效管理应基于战略驱动,最大化发挥企业的执行能力,从而实现企业的战略目标[14]。任大荣(2014)认识到了绩效管理在企业管理中的实际价值,认为实施绩效管理能够汇总并分析每个员工的绩效数据,从而对员工的工作状态和成果做出合理评价[15]。王艳芹(2015)认为信息化对企业绩效管理有较大影响,要对绩效管理理念、管理方式、管理人员角色、激励方式等方面进行变革,建立以企业战略为导向的绩效管理体系[16]。

(2)国有企业绩效管理

陈宇瑾(2012)认为国有企业绩效管理存在着领导层不够重视、企业目标分解不到位、绩效管理没有全员参与、忽视反馈机制等问题,提出提高领导层认识、建立合理的考核评价制度以及有效的绩效考核反馈机制等改进措施[17]。胡伟

(2012)对国有企业绩效考核评价制度不完善问题作了重点论述,认为目前主要考核财务指标的做法不利于企业整体战略目标的实现,应充分借鉴平衡计分卡的理念,根据企业的战略目标建立绩效管理体系[18]。严赛男(2010)认为我国国有企业绩效考核存在着考核工作流于形式、绩效考核评价标准不科学、忽视绩效考核反馈等问题,国有企业应当更新绩效考核观念,确定科学的评估标准,建立动态的绩效考核体系[19]。王诗月(2016)认为国有企业绩效管理中存在着认识不到位、应用不恰当、激励机制不科学等问题,针对上述问题,要坚持绩效管理的原则,在明确管理目标及战略定位的基础上,构建合理的、操作性强的绩效管理体系,完善员工的晋升机制,有效发挥绩效管理作用[20]。郑建辉(2016)提出电力行业绩效管理指标体系要从业绩考核、同业对标、重点工作任务、短板工作等维度进行构建[21]。朱顺宁(2017)认为国有企业行政管理人员绩效管理中存在薪酬绩效机制不健全、认识不到位、缺乏企业文化以及个性化的心理需求等问题,需要采取健全薪酬绩效考核机制、提高绩效管理认识、建立以人为本的企业文化、关注员工的心理状况等措施,从而提高绩效管理水平[22]。金琳(2017)指出国企员工绩效管理存在认识不到位、考核指标设计不合理、各部门配合不到位、考核受个人主观因素影响等问题,提出提高思想认识、科学设置指标、健全绩效考核体系以及提高考核制度执行力等针对性措施[23]。

(3)公交企业绩效管理

徐嘉蔓等(2013)在采用平衡计分卡评价快速公交绩效时,结合了快速公交的运行特点,从公民、财务、内部流程、学习与成长等四个维度出发建立绩效考核指标体系[24]。王海燕等(2011)认为影响城市公交行业绩效的因素有行业环境和资源、公交企业、乘客等方面,需要从这三方面出发构建城市公交行业绩效评价体系[25]。戴雅婷(2015)认为我国公交营运企业绩效管理存在理念落后、企业战略缺失、绩效考核指标设置不合理等问题,需要通过内部改革更新观念、制定战略、完善指标,从而改进公交企业的绩效管理体系[26]。宋波(2011)提出了公交行业的绩效评估办法,包括交替排序法、叙述式表格法、强制分布法、关键事


件法、尺度评价法以及基于计算机和网络的绩效评估方法等[27]。赵光娜(2016)认为公交企业构建绩效考核指标体系时,要基于关键绩效指标并结合实际,绩效考核指标根据性质的不同分为定性指标与定量指标[28]。

1.3.3研究现状评述


当前,绩效管理在企业整个管理系统中的地位越来越突出。西方国家绩效管理经过长期的研究和探索,积累了丰富的经验,理论体系也趋于完善。绩效管理在我国的发展虽然逐步深入,但与西方国家相比,还存在很大差距。国内绩效管理的研究大多偏重于绩效管理理论及考核方法运用,后来逐渐与具体行业的管理实践相结合,但是与公交行业相结合来进行具体分析和研究的较少,特别是对带有部分公益性质的县级公交企业的研究尚有欠缺。


1.4研究内容和方法


1.4.1研究内容


本文根据绩效管理的基本理论,以NJ公交公司现行绩效管理体系作为研究内容,分析其存在的问题,通过绩效考核指标体系以及绩效管理流程的优化,达到改进公司绩效管理的目的。本文将公司战略目标层层分解,形成公司级、部门级和员工级三个层级绩效考核指标体系。在绩效管理体系的实施过程中,结合绩效管理循环理论,对各个流程进行优化,确保绩效管理的顺利实施。需要说明的是:由于该公司经理层是由N县交通集团任命并考核,因此经理层的绩效管理本文未作研究,而是着重对中层管理人员和基层员工的绩效管理进行了深入研究与分析。

论文主要分为七个部分:

第一部分绪论。简要介绍了本文研究的背景、研究目的和意义、研究内容以及研究方法。

第二部分相关理论基础。对绩效、绩效管理的概念进行界定,在此基础上分析绩效管理流程和作用,并介绍了绩效管理的基本方法。

第三部分NJ公交公司绩效管理现状分析。首先对公司的组织架构与人力资源现状进行分析,在此基础上介绍公司现行绩效管理状况。

第四部分NJ公交公司绩效管理问题的调研分析。此部分的研究中,采用问卷调查方式,围绕公司绩效管理的流程,针对各个管理流程中存在的问题展开调查与分析,并从绩效管理的体系维度、认同维度、执行维度以及结果应用维度对问卷调查结果进行分析,进而指出公司绩效管理存在的问题:绩效考核指标与公



司战略目标脱节,各级机构执行力有待提高,绩效管理缺乏过程沟通与结果反馈,绩效考核结果有失公平,绩效考核结果应用不充分。

第五部分NJ公交公司绩效管理体系的优化方案。对绩效管理体系优化原则、路径进行了分析,通过对公司目前内外部环境进行分析以确定发展战略,在此基础上,分别就公司级、部门级、员工级绩效考核指标体系的优化进行了介绍,并对绩效计划、实施、考核、反馈与结果应用等流程的优化进行了详细分析。

第六部分绩效管理优化方案的实施保障。对优化方案的实施保障做了进一步的分析,确保本文所提出的绩效管理优化方案得到有效落实,并取得实效。

第七部分结论。对本文研究的结果和主要观点进行归纳总结。


1.4.2研究方法


本文主要采用以下研究方法:

(1)文献研究法

通过查阅文献资料,学习国内外关于绩效管理的理论知识,梳理分析企业绩效管理体系应用的实际情况和存在的问题,确定NJ公交公司绩效管理体系优化的整体思路。

(2)问卷调查法

通过问卷调查的方式,掌握NJ公交公司目前绩效管理的状况,了解员工对现行绩效管理体系的满意度,并对绩效管理存在的问题进行分析,为公司的绩效管理优化奠定基础。

(3)案例分析法

以NJ公交公司的实际情况为研究模板,进行深入地研究分析。针对公司绩效管理实施的情况,通过实地调查,寻找存在的主要问题,并对问题给出具体的优化方案。


2相关理论基础


2.1基本概念的界定


2.1.1绩效的含义


目前理论界对绩效的概念还存在很多争议,总体而言可以分为四种。第一种是结果论,认为绩效是由特定工作产生的结果,代表人物有Bernardin和Kane[29]。第二种是过程论,认为绩效是实现组织目标相关的行为,代表人物有Campbell、Opler与Sager[30]。第三种是能力论,认为绩效是实现组织当前目标以及未来目标的能力,包括当前能力和潜能,代表人物有Spencer[31]。第四种是综合论,认为绩效是结果、行为和能力的综合体[32]。本文认同第四种观点,认为绩效是组织或个人,在具备一定能力的条件下,通过一系列行为,达成组织目标的综合体现。

绩效一般具有三个特征。一是多因性,是指绩效不是由单个因素决定,而是受到多个因素共同影响,主观性影响因素有激励条件(员工的需要结构、感知与价值观等个人特点)和职业技能(员工天赋、智力与经历等个人特点),客观性因素有环境(内部工作环境和外部客观因素)与机会(承担某种工作任务的机会)。二是多维性,是指绩效要沿多个维度分析,进行综合考评,既要考核工作完成的结果,又要考核完成工作过程中展现出来的能力、行为、态度等多个方面。三是动态性,是指绩效是会变化的,随着各种因素的变化,绩效差的可能转好,绩效好的也可能变差,因此不能以主观印象看待绩效[33]。

2.1.2绩效管理的概念


绩效管理始于绩效考核,是管理界研究者总结绩效考核不足的基础上产生的,20世纪80年代国际经济竞争日益激烈,绩效管理得到了快速发展。经过长期发展,学术界对绩效管理的定义产生了分歧,总体来说主要有三种观点。

第一种观点是组织观,即从组织的角度出发,把绩效管理定义为对组织绩效进行管理的系统,由三个过程构成:绩效计划、绩效改进以及绩效考察。绩效计划包括制定企业的战略目标、对绩效进行定义等相关活动。绩效改进是从过程的角度出发进行分析,包括改进生产工艺、优化业务流程、提升质量管理等活动。绩效考察包括绩效衡量及绩效评估,这种观点认为绩效管理的核心不是员工,而是确定企业的战略目标并付诸实施。这种观点的代表人物有Rogers和Bredrup[34]。

第二种是员工观,是从员工的角度出发,认为绩效管理是对员工绩效进行管理的系统,是一个循环的过程,包括与员工达成绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效考核结果反馈应用等过程。这种观点的代表人物包括Quin、Ainsworth和Smith[35]。

第三种是综合观,这种观点综合了组织观和员工观,认为绩效管理包括了各个层次,是把组织绩效和员工绩效结合在一起进行管理的系统,通过将员工的个人目标与组织的战略目标紧密联系,确保实现组织的战略目标。这种观点强调动态和变化,组织及其成员通过加强学习,能够持续改进,不断实现自我超越。这种观点的代表人物有Costello[36]。

目前来看,第三种观点更加完整,本文也赞同这种观点,认为绩效管理既对组织绩效进行管理,包括战略、组织架构、企业文化、激励等各个方面,又对员工绩效进行管理,通过对员工进行培训等手段提升个人技能,提高其绩效,实现企业的战略目标。


2.2绩效管理的流程和作用


2.2.1绩效管理的流程


在对绩效管理概念及其相关内容的分析中,必须要搞清楚绩效管理流程狭义和广义的区别。在狭义层面,绩效管理的流程,形成典型的绩效管理PDCA循环,即计划、实施、考核以及反馈四个环节。与之相对应,广义上的绩效管理包括了绩效管理的整个流程,既包括PDCA循环,同时还包括绩效管理之前的准备,如制定战略、管理目标等,以及绩效考核之后的结果应用等方面。本文基于广义的绩效管理流程展开相关研究。

绩效管理主要是由五个部分组成:

(1)绩效计划

绩效计划是通过管理人员和员工之间的相互沟通,就员工应该实现的工作目标达成共识,形成书面协议的过程。绩效计划制定的依据是企业的战略,企业最高层首先根据战略制定企业层面的目标,然后将目标层层分解到各部门及各子企业,最终落实到每个员工。

绩效计划需要企业上下各个层级人员共同参与,在管理人员和员工之间进行充分的双向沟通,而不是管理人员单方面的决定。管理人员应与员工充分沟通,使员工明白工作的具体职责、时间进度、能够动用的资源等各个方面,将员工的个人目标与企业的战略统一起来,促进企业整体目标的实现。

(2)绩效实施

绩效实施是绩效管理的关键环节,在此环节工作的落实中,必须以绩效计划为依据,并根据实践中的特殊情形,在沟通与反馈顺利的情况下进行修正,以期


适应新的计划和要求。在绩效实施中,包括两个环节,即沟通与辅导。前一个环节是指管理人员就绩效管理中存在的问题及未来发展打算等关键性的信息与员工进行沟通交流,切实解决好员工绩效管理中存在的问题,以期提升员工的工作绩效。而后一个环节,则是指管理人员就绩效管理中涉及的问题及解决方案等方面对员工进行辅导,帮助员工尽快地投入工作实践,确保员工圆满完成工作任务。

(3)绩效考核

绩效考核是绩效管理的重要环节,对绩效管理工作起到非常关键的作用。在绩效考核工作中,根据考核工作实际确定考核的周期,一般分为月度考核、季度考核、半年度考核以及年度考核,对考核周期的选择,采用具体情况具体分析的方式。而在绩效考核中,最主要的就是考核结果,也是对员工是否达到预期绩效的评价与判断。因此,在绩效考核中,对数据及其真实性的要求极高,相关数据信息是考核结果的重要衡量依据。

(4)绩效反馈

绩效考核结束,并不是意味着考核工作或者整个绩效管理工作的结束,还需要管理人员对考核结果进行分析,并与员工进行谈心,对员工积极的方面要及时表扬,而对于消极的方面则要查找原因,及时调整管理方案,以期转变工作局面。同时,在绩效反馈中,员工可以畅所欲言,必要时可以向管理人员寻求帮助,请求与其一起克服工作中存在的不足之处,提升员工的个人绩效。

(5)绩效考核结果的应用

绩效管理的最终目的在于对绩效考核结果的应用,绩效考核结果应用主要涉及的内容如下:

首先,薪酬方面的应用。基本工资是薪酬的主要组成部分,除此之外还包括岗位津贴以及绩效工资等,绩效工资对员工的薪酬水平影响很大,而绩效工资收入是以员工的绩效为依据的。

其次,职务晋升。对于某一特定岗位上的员工,如工作业绩突出且对其他员工也能起到带头作用,为了更好地调动其工作积极性,应将考核结果与员工的职务晋升相挂钩。与之相反,一些员工由于懒惰、不思进取、不作为而难以胜任某一职位时,就需要对其岗位进行调整,更为严重的甚至是解雇。

再次,改进工作。管理者将绩效考核的结果与员工进行沟通与交流,使员工认识到自身工作中的缺点和不足,从而不断地提升业务能力和工作水平。

最后,培训和再教育。企业的发展需要员工不断提升自己,而在实践中依靠单纯的自我学习,效果不佳,也难以完成工作任务。因此,必须要放在一个学习和提升的大环境中,通过培训和再教育,提高员工的理论素养和工作能力。


2.2.2绩效管理的作用


绩效管理对企业的发展所起到的作用非常关键,归结起来体现在对员工的激励、控制、指导三个方面,最终促进企业绩效管理及其目标的实现。

(1)激励作用

绩效管理最重要的作用就是激励。在企业管理中,激励的对象是员工,因为员工是促进整个企业发展的最活跃的生产力。员工在企业工作,首先是为了满足生存和生活,也就是为了达到物质、精神、成长等需求的满足,而绩效考核结果的应用,使其需求得到满足,进而调动员工的工作积极性。在当前企业绩效管理实践中,往往以量化的形式来进行考核,从而使考核结果更易于得到员工的认可,同时也能够更加直观地反映出员工工作中所存在的低效率、不作为等问题,这样就为企业对员工实施激励提供了有力的依据。激励的方式是多种多样的,常见的有职务晋升、增加绩效工资等,这两项是对员工最有说服力的,也是激励作用最明显的。因此,在企业管理实践中,支持与鼓励对员工进行绩效考核,对表现优秀的员工进行奖励,能够提高员工的满意度,提升员工的工作积极性。

(2)控制作用

绩效管理,还有一个重要的作用就是控制。如何来控制员工的行为呢?首先,从绩效管理体系的设计来说,对绩效管理的原则、目标、计划以及结果预测都有规定。因而,在绩效管理实践中,特别是在考核中,符合预期发展方向、能够完成预期目标的员工行为,是得到企业认可和提倡的,将会得到相应的奖励。与之相反,企业就会阻止员工的某种行为。从企业发展的全局来讲,绩效管理是一种工具性质的管理行为,对员工管理过程及结果的考核,能时刻对员工的行为进行控制,进而确保考核评价的科学性、合理性,并及时进行反馈,依据反馈来对管理活动进行调整,从而提高员工的绩效,促进企业的发展。

(3)指导作用

绩效管理还具有指导作用。一方面,绩效管理能够让员工知道哪些行为及工作策略是对企业的发展起到积极作用的,是值得提倡和鼓励的,因而对员工起到指导作用;另外一个方面,员工绩效考核的结果,是员工职务晋升、岗位调整以及去留的重要依据,也指导着每一位员工朝什么方向努力,如何努力,进而提高员工的工作绩效。


2.3绩效管理的基本方法


在当前世界各国的绩效管理实践中,平衡计分卡和关键绩效指标深受企业欢迎,并得到广泛应用。另外,360度绩效考评与经济增加值也逐渐被企业所熟悉和应用。


2.3.1平衡计分卡


平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由美国的RobertKaplan和DavidNorton(1992)在《哈佛商业评论》上提出的[37]。这种绩效管理方法产生的初衷在于突破以前的绩效管理模式,即改变以往过分注重从财务会计上对员工的绩效进行度量的模式,以期在绩效管理策略上做出调整。

什么是平衡计分卡?它是绩效管理的一种具体方式,而这种管理方式侧重于对企业发展战略及计划的调整,在绩效考核中,以内部运营、学习和成长、财务以及客户等四重维度来确定指标权重,并逐一进行测算,得出员工个体及企业整体的绩效,从而实现企业的发展目标。

为此,依据上述四重维度,把企业管理中的各个环节或各个方面以量化的形式在管理实践中得到落实,增强其可操作性,因而这种管理方式也被称之为是实现企业目标的最有力工具之一。

平衡计分卡的基本框架由以下四个方面构成:

(1)财务层面:创造价值是企业经营和发展的根本,考核内容主要包括收入增长率、净利润率、资金利用率等。

(2)客户层面:能否满足客户的需求,是衡量企业发展潜力的重要指标,其考核的内容主要包括客户满意度、忠诚度、以及新客户的增长和老客户的保持率等。

(3)内部运营方面:运营状况是否与企业发展的预期不断接近,是否能够满足股东对利益的追逐,是企业发展的关键性因素,也决定着股东是否加大投入,确保再生产的顺利进行。

(4)学习与成长方面:企业的可持续发展,离不开员工与管理者的不断学习和创新,在学习和培训中提高经营的技术和水平,加快员工的成长。

总体上来说,平衡积分卡是一种常见的绩效管理方法,运用比较普遍,能够使用财务及非财务方法对企业的整体经营状况进行综合性评价,在注重企业短期目标实现的同时,为企业的可持续发展奠定基础。


2.3.2关键绩效指标


20世纪90年代,美国麦肯锡咨询公司提出了关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator,KPI),针对评价目标建立关键绩效指标评价体系,对目标进行量化,分解到各单位,从而确保企业战略目标实现[38]。

企业实施关键绩效指标法需坚持SMART原则,即确定的企业关键绩效指标

必须满足具体(S)、可度量(M)、可实现(A)、相关性(R)和有时限(T)五项标准。

关键绩效指标的建立,还要遵循一定的原则,如计划性、流程性以及系统性,这是由绩效管理的性质及特点所决定的。KPI指标体系的构建包括五大流程,各流程之间层层细化、逐层分解,共同对企业的绩效做出考核和评价。这五大流程分别是:(1)确定企业战略目标。战略目标是企业发展的方向,也是员工努力的方向,必须制定清晰的企业发展的总体目标;(2)确定战略子目标。针对企业的总体目标,还必须进行部门级、员工级目标的细化,从而确定战略子目标;

(3)确定关键成功要素。促进企业发展的因素有很多,有些因素是起关键性作用的,因而无论是企业战略总目标及子目标的实现,都需要确定好关键性因素;

(4)转化成关键绩效指标。将提炼出的关键性成功因素转化成关键性指标,从而达到将考核指标量化的目的;(5)确定企业关键绩效指标。在经过上述流程后,最终确定企业关键绩效指标,以此来对企业的绩效进行科学而又合理的考核。

关键绩效指标的构建,还得到诸多管理理论的指导与支持,如关键结果领域理论与目标管理理论,依据这些理论对绩效管理的流程进行分解,其实质是将战略目标进行分解,细化各级指标,得到更加真实、有效的数据及信息,从而对企业战略的实施效果进行衡量。


2.3.3360度绩效考核


360度绩效考核(360-DegreeFeedback),又称“360度评估反馈”或“全方位考核法”,由美国英特尔公司首先提出并加以运用。该方法的考核主体来自多个方面,包括员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体,从多个不同的角度全面考核员工的工作绩效,帮助员工找到优缺点,从而提高员工工作绩效[39]。

传统的考核方法只是自上而下的考核,考核结果就比较片面,而360度绩效考核则是多方面进行,因此获取的结果更加客观公正。该方法的优势是全员参与,信息渠道多,能够对员工进行多方面的评估,结果更加准确,同时通过较为全面的反馈促进员工多方面能力的提升。它的劣势是考核成本较高,工作量较大,容易受考核主体主观因素干扰以致影响考核结果的公正性。


2.3.4经济增加值


EVA(EconomicValueAdded)即经济增加值,EVA系统作为一种绩效评价与激励系统,是由美国斯图尔特咨询公司提出的。EVA作为绩效管理的一种有效方式,是衡量企业财富增加量的指标及方法,从其定义上来看,是指在一定的运营周期内,企业所取得的税后净利润与投入的总成本之间的差额。EVA方法的实施应遵循相应的行为准则,目的在于实现股东价值最大化,确保企业的再生产及发展。

与传统的绩效管理方法相比,EVA具有一定的优越性:(1)EVA不受会计准则的限制,给绩效管理腾出更大的空间,在管理实践中可以依据需求进行调整,从而减少来自于会计准则理解所造成的绩效管理混乱;(2)EVA在绩效管理中,从利益博弈的视角,把股东利益的实现,与员工及中层管理人员价值的实现联系起来;(3)EVA在绩效管理的评估中,作为一项工具性评估手段,也是资本市场管理的手段和方式。



3NJ公交公司绩效管理现状


3.1公司基本概况


NJ公交公司是N县交通集团有限公司全资的国有公交公司,注册资本1亿元人民币,业务范围包括客运:县内包车客运,客运公交;站场:客运站经营。公司具有社会公益性,由县政府直接拨款,企业对国有资产进行管理和经营。

2007年,N县推行公交国有化改革,N县交通集团有限公司向民营企业N县公路运输有限公司整体收购公交线路、车辆及人员,成立了NJ公交公司。随着公交优先发展政策的落实,公司得到了快速的发展。2015年,根据当地城乡客运一体化发展工作部署,公司收购了部分乡镇线路,公交线网进一步增加。2017年以来,为打造绿色交通,发展低碳经济,推进节能减排,公司开始将传统的燃油车辆逐步更换成新能源公交车,实现公交车辆的更新换代。

经过多年的努力,公司的运营网络进一步拓展,服务水平进一步提升,公司整体上有了很大发展。目前,公司拥有员工超过400人,运营车辆285辆,运营

线路61条,为当地的出行做出了非常大的贡献。但是,由于公司实行政府补贴与自主运行相结合的模式,带有部分公益性,存在公益性和经营性的矛盾,亏损现象较为严重,为此必须从绩效管理着手,提高公司经营效率。


3.1.1公司组织架构


NJ公交公司设董事会、监事会和经理层,内设办公室、人力资源部、计划财务部、稽查部、安全生产管理部、信息中心、工会等7个管理部门和8个车队。

公司的董事会和监事会成员均为兼职人员。公司现有的组织架构如图3.1所示。


图3.1 公司组织架构

(资料来源:公司内部信息)


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3.1.2公司人力资源现状


(1)各部门人员分布情况

公司共有员工401人,其中总经理1人、副总经理4人、部门中层正职7人、

部门中层副职8人、车队长8人、队长助理10人、基层职工363人(其中站务

管理人员81人,公交驾驶员282人)。公司各部门人员分布如图3.2所示:




图3.2 公司各部门人员分布情况

(资料来源:公司内部信息)


(2)员工性别和年龄结构

公司在职员工总数为401人,男性为295人,女性为106人,分别占总人数的73.57%、26.43%,如图3.3所示。各个年龄段的人数分布情况为:20-25岁有26人,26-30岁有98人,31-35岁有116人,36-40岁有68人,41-45岁有45

人,46-50岁有36人,51岁及以上有12人,如图3.4所示,员工在(26,30)、

(31,35)和(36,40)这3个区间内人数较多,分别占总人数的24.44%、28.93%、16.96%,合计超过总人数的70%,说明公司员工中青壮年的比重较大,年龄结构较为合理。



















图3.3 公司人员性别分布情况

(资料来源:公司内部信息)








图3.4 公司人员年龄分布情况

(资料来源:公司内部信息)


(3)员工学历分布情况

公司人员学历分布情况如图3.5所示:本科学历人员为25人,占全部员工

人数的6.23%;大专学历的人员共有43人,占全部员工总人数的10.72%;高中(含中专)学历295人,占比73.57%;初中及以下38人,占比9.48%。从图

3.5可以看出,公司大专及以上学历人员68人,只占员工总人数的16.95%,说明公司员工总体学历水平较低,高层次人才比较缺乏,需要持续对员工进行业务和技能培训,以满足公司改革发展的需求。







图3.5 公司人员学历分布情况

(资料来源:公司内部信息)



3.2公司现行绩效管理体系


公司自成立以来,由于国有体制的桎梏,员工普遍存在“吃大锅饭”的思想,公司的经理层尽管已经对绩效管理的重要性有了充分认识,并且做出了一定的改变,但目前尚未形成完善的绩效管理体系。


3.2.1现行绩效管理的模式


公司自2013年开始实施绩效管理,目前还处在初步发展阶段,实施过程中强调自上而下,现行的绩效管理模式主要由绩效计划、绩效考核、绩效考核结果应用三部分构成,基本做法如下:

(1)绩效计划

公司是N县交通集团的子公司,发展战略与经营目标来源于集团公司和当地交通运输主管部门的要求,自己并没有独立的发展战略与发展目标。公司在绩效计划制定过程中,主要侧重于实现公司年度经营目标。公司经理层将年度经营目标分解到各职能部门和车队,形成本部门的绩效计划。部门和车队的负责人根据部门的绩效计划,将目标细化到各个基层员工。公司绩效计划的制定是由上一级决定,是自上而下的,缺乏上下级之间的沟通。

(2)绩效考核

①考核对象。由于公司经理层由上级集团公司实施考核,因此本文研究的考核对象未包括经理层。本文调研的考核对象,主要是公司能够实施考核的员工,包括中层管理人员(部门正职与副职、车队长和队长助理)、基层员工(基层管理人员和公交驾驶员)。中层管理人员由各自分管副总经理实施绩效考核,基层员工由各自所在部门或车队的负责人实施考核。人力资源部负责绩效考核具体组织工作,做好绩效考核数据的汇总、归档,建立规范详实的绩效考核台账。

②考核周期。中层管理人员与基层员工考核周期相同,均实行月度考核与年度考核相结合的方式。

③考核等级。站务人员(公交驾驶员除外)分为A、B、C三个等级,分别对应称职、基本称职、不称职三种类型。公交驾驶员分为五星级、四星级、三星级、二星级、一星级五个等级,分别对应优秀、良好、基本称职、不称职、不合格五种类型。

(3)绩效考核结果应用

绩效考核的最终目的是提供人力资源管理的参考和依据,NJ公交公司绩效考核结果与员工绩效奖金的发放以及薪酬等级的调整相挂钩。月度绩效考核结果与每月绩效奖金挂钩,年终绩效奖金则根据年度绩效考核结果确定。根据年度考核等级的评定结果,连续两年年度考核等级称职(公交驾驶员对应四星级及以上),薪酬等级在本岗位范围内提高一档;连续两年年度考核等级不称职(公交驾驶员对应二星级及以下),薪酬等级在本岗位范围内降低一档。


3.2.2中层管理人员绩效考核指标与方法


(1)中层管理人员绩效考核指标

中层管理人员绩效考核内容由定量指标考核和定性指标考核构成。中层正职人员的绩效考核成绩实际就是部门或车队的绩效考核成绩。部门负责人的定量指标是本部门工作任务完成情况,部门副职的定量指标根据部门的定量指标进行分解。车队长的定量指标包括车队生产、安全责任、服务质量、车辆管理和文明创建等工作任务完成情况,车队助理的定量指标根据车队的定量指标进行分解。中层管理人员的定性指标主要考核员工工作态度和劳动纪律,由扣分项和加分项两部分组成。扣分项按所扣分值的多少分为六类:扣一分、扣二分、扣三分、扣五分、扣十分以及其它违规行为扣分。加分项是视贡献程度或功绩大小给予不同的加分,单项加分三至二十分不等。中层管理人员的定性指标还包括本部门所属人员的定性指标加扣分情况。

(2)中层管理人员考核方法

中层管理人员绩效考核时,首先由公司各部门或车队的中层管理人员在每月28日前把个人定量指标评分表和定量指标未完成情况说明报送至分管副总经理,由分管副总经理核定定量指标得分情况;其次由人力资源部汇总各部门中层管理人员定性指标得分情况及管理责任加扣分,将结果报送至分管副总经理,由分管副总经理核定中层管理人员月度定性指标得分情况;最后由分管副总经理在次月



5日前核定中层管理人员的月度考核成绩,并下达次月定量指标的目标值。中层

管理人员月度绩效考核和年度绩效考核得分最高为100分,其中定量指标70分,

定性指标30分。年度绩效考核得分为12个月绩效考核得分的平均值。


3.2.3基层员工绩效考核指标与方法


(1)基层员工绩效考核指标

部门基层管理人员考核内容分为定量指标考核和定性指标考核。基层管理人员定量指标主要考核员工本职工作完成情况。基层管理人员定性指标与中层管理人员的指标相同(不包括管理责任),具体考核岗位的工作态度、劳动纪律、遵章守法等方面。

公交驾驶员考核内容分为生产考核、安全责任考核、服务质量考核(含劳动纪律)和车辆管理考核。生产考核是考核生产完成率,每月由车队长下达生产完成率指标,月底根据生产任务完成百分比进行评分。安全责任考核、服务质量考核、车辆管理考核实际为定性考核,分为扣分项和加分项,扣分项根据违规行为的轻重程度进行分档扣分,加分项则根据贡献程度给予加分。

(2)基层员工考核方法

基层管理人员绩效考核时,首先由基层管理人员在每月28日前把个人定量指标评分表和定量指标未完成情况说明报送至部门负责人,由部门负责人核定定量指标得分情况,见表3.1所示;其次由人力资源部汇总基层管理人员定性指标得分情况,将结果反馈到部门负责人,由部门负责人核定定性指标得分情况,见表3.2所示;最后由部门负责人在次月5日前核定基层管理人员月度考核成绩,

并下达次月定量指标的目标值。月度绩效考核和年度绩效考核得分最高为100

分,其中定量指标70分,定性指标30分。年度绩效考核得分为一个年度内各个月绩效考核得分的平均值。



公交驾驶员绩效考核时,首先由公交驾驶员在每月28日前把生产完成率指标和指标未完成情况说明报送至车队长,由车队长核定生产完成率指标得分情况;其次由人力资源部汇总公交驾驶员安全责任、服务质量和车辆管理考核得分情况,将结果反馈到车队长,由车队长核定指标得分情况;最后由车队长在次月5日前核定公交驾驶员月度考核成绩,并下达次月的生产完成率指标的目标值。

月度绩效考核和年度绩效考核得分最高为100分。年度绩效考核得分为全年各月份绩效考核成绩的平均值。




4NJ公交公司绩效管理问题的调研分析


4.1调研内容与问卷发放


4.1.1调查内容的设计


本文围绕绩效管理流程的各个步骤,以员工对公司现行绩效管理的满意度为视角,设计了较为全面的调查问卷,以期能够全面了解公司绩效管理体系的现状,并对存在问题做进一步的诊断和分析。

调查问卷的内容主要包括调查样本背景情况、绩效管理满意度两个部分。调查问卷第一部分主要针对调查样本的人口学基本统计资料,具体内容包

括:性别、年龄、学历、工龄、职位等。

调查问卷的第二部分,采取莱克特量表的形式对公司的绩效管理现状及效果进行调查。该量表采取Likert式的五点记分法,通过由一系列描述公司绩效管理现状和效果的语句组成,每一语句均有五种回答,“完全符合”、“基本符合”、“说不清”、“不太符合”、“完全不符合”代表的分数分别为5、4、3、2、1。因此,员工对调查问卷中问题的评分,是其对公司绩效管理的认知及运用情况的综合考量,得分的多少,也表明其对绩效管理所持态度的强弱。


4.1.2调查问卷发放和回收情况


为了使本次问卷调查更加全面、可靠,在正式调查开始之前,先在公司内部随机抽取15个样本进行预调查,对本次问卷调查的问卷设计及调查方案进行验证和测试。通过小范围测试,结合被调查对象的反馈意见,对问卷的内容、表述方式和题型设计等方面进行了修改和完善,形成了正式调查问卷。

本次调查针对NJ公司所有部门和车队,采用无记名的方式对公司各个岗位的员工进行了全面的调查。本次实地调查共发放问卷382份,在公司经理层及人

力资源部的支持下,问卷收回375份,经确认的有效问卷有360份,有效问卷占

94%。

由于本次调查覆盖公司的所有岗位,所以问卷调查样本的人口学基本统计资料与上一部分提到的公司在职人员相关资料基本一致。


4.2问卷调查结果分析


本文对360份有效问卷进行统计分析主要通过EXCEL软件来进行。统计分



析的内容可分为绩效管理体系、绩效管理认同、绩效管理执行、绩效考核结果的应用情况四个维度。


4.2.1绩效管理体系维度分析


本文针对“绩效管理体系”的调查共设计了五道题目,调查的具体内容和调查结果如表4.1所示。通过调查结果可以发现,公司绩效管理体系维度整体平均

分值为3.04分,其中指标“公司的绩效管理能有效地促进战略目标实现”得分

最低,为2.48分;指标“公司的绩效管理使员工的个人目标与公司目标趋于一

致”得分也较低,为2.77分。


从图4.1可以看出,有2.78%的员工认为公司现行的绩效管理能够强有力地促进公司战略目标实现;11.94%的员工认为公司现行的绩效管理能够在一定程度上促进公司战略目标实现;21.95%的员工态度比较模糊;剩下的员工认为现行的绩效管理体系不能适应公司战略发展的需要。由此可知,公司只有一小部分员工持肯定意见,现行的绩效管理体系还需进一步完善,才能够更好地达成公司的战略目标。






图4.1 绩效管理对战略实施的作用评价


从图4.2可以看出,对于员工的个人目标与公司目标一致性问题,大约23%的员工持肯定的态度,其中5.83%的员工表示完全肯定,17.22%的员工基本支持;29.17%的员工态度模糊;而其余的员工则持否定态度。由此可见,NJ公交公司员工个人的工作目标与公司目标的紧密相关性存在较大的偏差。




图4.2 个人和公司目标一致性评价



4.2.2绩效管理认同维度分析


本文关于“绩效管理认同”的调查共设计了三道题目,调查的具体内容和调查结果如表4.2所示。绩效管理认同维度得分平均值为3.54分,其中指标“公司

目前的绩效管理有助于提高员工的工作效率”得分最低,为2.96分;指标“你

非常支持和赞同公司实行绩效管理”得分相对较高,为3.97分。


由此可以看出,大多数员工对公司实行绩效管理比较支持,但是对目前绩效管理所发挥的作用评价不高,需要进一步发挥绩效管理的作用。


4.2.3绩效管理执行维度分析


本文关于“绩效管理执行”的调查共设计了七道题目,调查的具体内容和调查结果如表4.3所示。绩效管理执行维度整体均值为2.73分,其中指标“管理人

员对你的绩效考核成绩每次都进行反馈”得分最低,为2.31分;指标“管理人

员和你通过事先商量,共同确定绩效考核的内容”得分次低,为2.58分。


由此可知,公司大部分员工对绩效考核内容形成的过程及其民主程度表示不满。同时大多数员工普遍认为绩效考核实施过程中,缺乏绩效辅导和绩效反馈,过程管理缺失,信息传递受阻。


4.2.4绩效考核结果应用维度分析


本文关于“绩效考核结果应用”的调查共设计了三道题目,调查的具体内容和调查结果如表4.4所示。绩效考核结果应用维度平均得分为3.27分,其中指标

“绩效考核的结果与员工的职业发展进行了全面结合”得分最低,为2.39分;指标“你的绩效工资与绩效成绩关联很大”和“你对你的绩效奖金很满意”得分相对较高,分别为3.86分和3.57分。

从图4.3可以看出,只有2.23%的员工完全肯定绩效考核的结果与员工的职业发展进行了全面结合;9.72%的员工认为绩效考核的结果基本上与员工的职业发展进行了结合;19.72%的员工态度比较模糊;其余员工认为绩效考核的结果未能与员工的职业发展进行全面结合。由此可知,绝大多数员工并不认同公司绩效考核结果与个人的职业发展实现了有效融合,绩效考核结果应用的科学性与合理性有待加强。


图4.3 绩效考核的结果与员工的职业发展关联性评价


以上是对问卷调查的结果进行分析得到的一些结论,结合NJ公交公司绩效管理的实际执行情况,可以归纳出绩效管理体系本身以及绩效管理流程中存在的一些主要问题。


4.3公司绩效管理存在的问题及相应分析


通过对NJ公交公司员工进行问卷调查,可以得出公司现行绩效管理中还存在诸多问题。调查发现,公司经理层高度重视通过激励等方式来提高员工的绩效,虽然在管理中投入大量的人力、物力及财力,但是绩效管理的激励、控制、指导等作用发挥不明显。通过对问题的归纳总结,NJ公交公司绩效管理主要存在以下问题:


4.3.1绩效考核指标与公司战略目标脱节


根据绩效管理体系维度的问卷调查数据分析,指标“公司的绩效管理能有效地促进战略目标实现”得分比较低,为2.48分。指标“公司的绩效管理使员工

的个人目标与公司目标趋于一致”得分也相对较低,为2.77分。由此可以看出,公司的绩效考核指标未能以公司战略目标为导向。公司目前的战略目标来源于集团公司,强调社会效益,主要是满足当地的出行需求。公司的年度经营目标根据集团公司绩效考核的要求来制定,之后按照公司的年度经营目标分解得到各部门的工作目标。但公司的经理层未能有效地将这些经营目标分解到各个部门,仅仅是为了考核而考核。比如公司年度经营目标要求调整部分公交线路,并对运力不足的线路适当增加运量,但公司经理层下达部门年度目标时只是要求对部分公交线路进行调整,没有将增加运力不足线路的运量这个目标分解到各个部门,导致年底时该项考核指标被集团公司扣分。另外,部门负责人下达基层员工的考核指标和评价标准时,有的部门负责人没有将部门目标完全分解到基层员工,某些员工的考核指标属于很容易就能完成的日常工作任务,结果目标很容易实现,难免会使员工满足于现状,达不到通过绩效考核提高员工绩效的目的。综合以上情况来看,管理人员制定员工绩效考核指标和评价标准时,没有完全依据公司的战略目标及公司的整体绩效,难以保证公司目标任务的实现。这样的结果是,绝大部分员工个人的绩效完成情况较好,而公司的绩效考核目标却没有完全达成。


4.3.2各级机构执行力有待提高


在对公司各级机构执行绩效管理的调查与分析中,发现各级机构执行力有待进一步加强,如指标“绩效管理制度实施非常严格”得分仅为2.92分,说明员工对这个指标满意度较低。同时,绩效考核人员的专业素质及业务能力还需进一步提升,指标“绩效考核人员受过专业培训,并掌握了绩效考核技巧”指标得分只有2.75分。上述数据显示,在企业各级机构执行绩效管理制度的过程中,考核人员的考核意识还比较淡薄,执行能力还有待加强。诸多的企业管理实践证实,绩效管理是企业人力资源管理的核心内容,而管理人员在整个管理活动中发挥着主体性作用,因此其考核意识与执行能力对企业整体的绩效管理水平的提升至关重要。绩效管理是由多个流程所构成,每一个流程的管理活动都必须严格执行,但是实际执行中,一些部门负责人在绩效的计划与实施中随意性很大,与公司的发展目标背道而驰,同时也忽视绩效管理对员工工作积极性的调动作用。另外,在绩效管理中,管理人员的随意性也很大,特别是在绩效的实施及反馈阶段表现突出。因此,绩效管理不仅需要在公司的大环境中稳步推进,同时还需要绩效考核相关人员履行好各自的职责,以科学的方式来提高绩效管理的有效性,进而提高企业整体的绩效水平。


4.3.3绩效管理缺乏过程沟通与结果反馈


根据绩效管理执行维度的问卷调查数据分析,指标“管理人员对你的绩效考核成绩每项都进行反馈”得分最低,为2.31分;指标“管理人员和你通过事先

商量,共同确定绩效考核的内容”得分相对较低,为2.58分;指标“为达成更

好的工作绩效,管理人员对你的工作进行指导”得分为2.67分,水平偏低。上述数据表明,NJ公交公司的一些管理人员在绩效管理过程中只注重效率,而缺乏管理过程的沟通与反馈,从而削弱绩效管理的效果。在绩效计划与实施流程中,管理人员很少与员工进行沟通,进而也难以在计划中渗透员工的意愿及建议,员工对绩效管理的方向及未来发展的思路也缺乏了解,致使员工在工作中行为出现偏差。在绩效考核结果反馈环节,管理人员往往会忽视绩效反馈的作用,没有组织绩效反馈环节,以致员工不知道相关指标的评分来由,也不知道哪些方面需要改进,从而不利于公司整体绩效的提升。总体来说,无论是在绩效管理的任何一个环节,如果缺乏沟通与反馈,特别是在考核结果与员工预期值相差甚远时,未能对员工做出有力的解释,将会使一些员工对绩效管理及考核体系的科学性及合理性表示质疑,也会对管理行为产生抵触情绪,继而影响绩效管理的有效实施。


4.3.4绩效考核结果有失公平


根据绩效执行维度的问卷调查数据分析,指标“绩效考核基于大量的数据和信息,结果客观公正”得分相对较低,为2.74分,说明考核结果存在不公平的现象,员工对考核结果的认可度也较低。NJ公交公司在绩效考核中,根据企业的实际情况,采用月度考核以及年度考核相结合的考核周期对员工进行考核,在考核过程中,上级管理者的打分成为其考核结果的直接来源。由于不同的考核主体对评分标准的把握尺度存在差别,特别是对于一些定性指标的执行情况难以统一评分标准,尺度的严与宽,直接影响到员工的考核得分。所以,在绩效管理中,一些部门的员工对考核结果不满意,认为缺乏公平,一些员工提出“我们的领导要求太高了,自然我们的考核成绩就低了”。因而不同的部门在考核结果上很难达到平衡,这些都可能影响绩效管理的公平性,使员工对考核结果产生质疑,不利于公司推行绩效管理。


4.3.5绩效考核结果应用不充分


绩效考核的目的在于得到科学而又充分的运用,而指标“绩效考核的结果与员工的职业发展进行了全面结合”得分较低,为2.39分。这一分数直观地体现出公司在绩效考核结果的运用上,局限性很强。换句话说,从绩效管理理论上来看,绩效管理的结果应该与工资、薪酬、福利以及职务晋升等挂钩,能够体现出员工的职业规划及发展需求。但是,在NJ公交公司的绩效管理实践中,却并非如此,其考核结果只是简单地与员工的薪酬相关联,包括月度绩效奖金和年终绩效奖金的发放以及薪级的晋升,并没有体现员工的职业规划及职务晋升,以致一些员工对绩效考核结果产生抵触情绪,也对绩效管理的目的及意义在认识上产生偏差,从而难以调动员工工作的积极性,致使一些员工出现消极怠工、不作为的现象,进而影响员工对企业的忠诚度。


5NJ公交公司绩效管理体系优化方案


5.1绩效管理体系优化思路


5.1.1绩效管理体系优化原则


绩效管理体系优化设计时要遵守一些特定的原则,以保证绩效管理体系在执行过程中稳定地运行,确保整个体系的效率与效果。

(1)制度公开原则。在绩效管理中会涉及到诸多的制度,如绩效管理的流程、标准、时间及方式等,都需要以制度的形式确定下来,为了便于操作、提高管理的透明度,必须对绩效管理的制度进行公开,这也是绩效管理必须遵循的原则。

(2)客观公正原则。公正是任何考核都必须遵循的原则,是对事实的尊重,也是对员工的负责及尊重,从而减少由于管理者主观意愿所导致的考核结果有失偏颇的现象发生。

(3)过程控制与信息反馈原则。绩效管理过程中,管理人员与员工进行持续的沟通,及时反馈信息,对员工绩效管理中存在的问题提出相应的解决方案及策略。

(4)以人为本原则。在绩效管理体系优化过程中要注重发扬公司传统,以员工为核心,接受全体员工的监督,使绩效管理体系更加公开透明。员工可以就绩效管理实施中存在的问题提出意见,公司应认真收集并研究相关意见,及时采纳有益的意见。


5.1.2绩效管理体系优化路径


针对NJ公交公司绩效管理中存在的问题,在现行绩效管理体系的基础上进行优化。


(1)根据NJ公交公司所处的内外部环境,确定公司发展战略;

(2)围绕公司战略目标及年度经营计划,对绩效管理指标体系进行优化;

(3)结合公司绩效管理运行现状,对绩效管理各个流程进行优化设计;

(4)加强绩效考核结果的应用,主要是针对公司绩效考核结果应用中存在的问题,如绩效与员工职业发展的关联性差等,提出相应的改进措施,在职位调整、教育培训等方面加以体现。


5.2公司战略目标的优化


5.2.1公司优劣势分析


公司绩效管理体系是基于公司战略目标的基础上,NJ公交公司要优化绩效管理体系,首先要确定公司的发展战略。公司自成立至今已超过十年,期间经营规模逐步扩大。公司需要清楚现阶段所处的内外部环境,才能确定公司的战略目标。本文采用SWOT分析法,对公司自身所拥有的资源状况及所处的外部环境进行全面分析,明确了公司当前发展的优、劣势以及面临的机会与威胁。

公司目前的优势(Strengths)是成立时间较早,运营经验比较丰富,具有运营技术和管理人才方面的优势;并且公司的管理制度比较完善,在经营中还引入现代化的经营理念及管理技术;另一方面,公司近几年已开始多元化发展,在拓展新业务、成本管理等方面有较明显的优势。

公司的劣势(Weaknesses)在于管理水平不适应公司发展需要,有待进一步提高;并且公司经营性和公益性定位不清晰,阻碍公司持续稳定发展;另外公司现行的绩效管理和薪酬制度不完善,难以调动员工的工作积极性;另一方面,公司国有体制以及文化传统桎梏,不利于引进现代企业管理制度。

公司当前面临的机会(0pportunities)在于具有一定的公益性质,在社会服务中深受人民群众的欢迎,得到较好的社会评价,国家在政策及财力等多方面给予大力支持;并且当下大力倡导绿色环保的出行理念,公交这种出行方式备受人民群众喜欢;此外,其它交通工具相比公交还存在一些不足。

公司目前面临的威胁(Threats)在于运营成本增加,如驾驶员工资、燃油费等增长较快;并且公交行业具有一定的公益性,政策性亏损现象比较普遍;此外,私家车增长势头迅猛,网约车市场迅速兴起,对公交出行人数增长造成影响。


5.2.2中短期战略目标的制定


公司战略目标的确立是建立绩效管理体系的前提。NJ公交公司带有一定的公益性,当前的战略来源于集团公司,侧重于实现社会效益。为了实现企业的长远发展,需要在注重社会效益的同时,追求经济效益。在SWOT分析中,公司在经营发展中具有明显的优势,但同时也暴露出经营中存在的不足之处;从公司发展所处的环境来看,机遇与挑战并存。通过SWOT分析,对公司具有的优势、劣势,以及面临的机遇和挑战有了清晰的认识,结合N县公共交通事业发展总体要求,可以确立NJ公交公司的中短期经营战略,主要目标包括:

(1)至2020年,公司的营业收入增加1倍;

(2)公司实现扭亏为盈;

(3)完成所有公交车辆更换成新能源汽车;

(4)实现所有运营车辆GPS运行全过程监控和管理;

(5)拓宽公司的业务范围,提高市场占有率。


5.3绩效考核指标体系的优化


公司现有的绩效考核指标偏向于定性指标,指标的评分标准不够明确,其评定结果随意性较强。结合NJ公交公司的发展战略和人力资源管理需要,本文主要运用关键绩效指标与平衡记分卡的方法进行公司绩效考核指标的优化,从而使绩效考核指标更加符合公司实际,增强可操作性,有利于公司战略目标的实现。


5.3.1公司级绩效考核指标的优化


绩效管理体系需要建立在公司的战略目标基础上,然后根据各部门的职责范围,将公司的战略目标按照各部门的职责进行分解,得到各部门的绩效目标,进而层层细化、逐步分解为员工的个人目标,从上到下形成一套完整的绩效管理体系。

(1)分解战略目标确定关键成功因素

公司战略目标确定之后,要在公司总体战略目标的指引下,进行深入分析,提炼出实现公司战略目标的关键成功因素。首先根据公司战略规划,识别所有的成功因素,另外还要根据公司所处行业特点、竞争对手、外部环境等情况,确定关键成功因素(KSF)。本文采用平衡计分卡的方法,从财务、客户、内部运营、员工学习与成长四个方面来分析和确定公司的关键成功因素。根据以上步骤,可以归纳得到NJ公交公司经营战略的关键成功因素,如表5.2所示。


(2)确定关键绩效要素

公司确定关键成功因素之后,还要对关键成功因素进行具体分析,确定每一项关键成功因素包含哪些内容,从而得到关键绩效要素(KPI要素),NJ公交公司的关键绩效要素如表5.3所示。通过对公司战略目标进行分解,确保关键绩效要素与公司战略的一致性,并适时对关键绩效要素进行修正和改进,从而促进公司战略目标的实现。

(3)确定关键绩效指标

关键绩效指标,对整个公司的发展起着决定性作用,因而在确定时要进行甄别选择。确定关键绩效指标必须遵循以下三个原则。一是指标的重要性。该指标在公司整体的绩效管理中,是否占据着重要位置,对公司整体的发展是否起关键性作用。二是指标的有效性。选取的指标,是否能够真实、全面地反映公司的绩效管理状况及其水平。三是指标的可操作性。该指标是否可量化或可行为化,评价标准是否具体,结果能否获得。根据NJ公交公司的实际情况,提炼出公司级关键绩效指标。


5.3.2部门级绩效考核指标的优化


部门是公司能够实现战略目标的强有力的支撑。部门的工作目标,是依据公司的战略目标制定出来的,因此部门级绩效考核指标的优化设计要以公司级绩效考核指标为基础。但是,一些公司级指标可以由某一部门单独承担,而另外一些指标,则需要由多个部门相互协作共同承担,因此就需要对公司级绩效考核指标进行详细的分解。为了区分不同部门与某项绩效考核指标的关联程度,本文对承担某项指标的主要部门用▲标注,对承担该指标的次要部门用△表示。NJ公交公司各部门具体承担公司级绩效考核指标情况如表5.5所示。


部门是公司的重要组成部分,其关键绩效指标更加具体、直观,部门绩效目标的实现有助于达成公司的绩效目标。部门级的KPI是根据公司级KPI一步一步分解得到,其建立方法和流程与公司级KPI的建立基本相同。根据部门的性质,公司的部门可分为管理部门和生产部门两类。本文在管理部门中选取了在公司战略中具有重要地位的部门安全生产管理部,在生产部门中选取了一车队,详细分析部门级KPI的建立。下面先分析安全生产管理部KPI的建立。

(1)明确部门职责

部门级绩效考核指标优化的前提是要明确公司每个部门的职责,包括工作目标、主要工作内容以及所承担的责任。同时要对各个部门在公司所处的地位及发挥的作用进行详细的分析,从而为下一步部门级绩效考核指标以及各个指标权重的确定提供充分的依据。

以安全生产管理部为例,该部门的主要职责是:负责公司安全、运营、机务管理等各项制度的编制工作;负责公司安全生产应急、安全防范教育、操作训练及各类业务的组织落实工作;负责公司运营成本的分析和控制工作;负责公交线路的运营环境管理和运力结构调整工作;负责车辆各级日常维护的保养计划的制定和落实工作;负责对企业技术经济定额指标的分析,控制油耗和车辆维修成本工作;负责对公司所属营运车辆的维修质量监督和考核;协助公司绩效考核工作。

(2)公司级绩效考核指标的分解

依据行业特点及企业未来的发展要求,企业一般都有预期的发展目标,绩效管理工作是围绕企业的目标展开的。NJ公交公司确定相应的公司级绩效考核指标后,对于由单个部门承担的绩效考核指标直接落实到该部门,而对于由多个部门共同承担的指标则根据各部门承担工作的重要程度进行分解,并落实到相应部门,这样就形成了部门绩效考核指标。按照以上步骤,将表5.4中的公司级KPI指标分解到安全生产管理部。

(3)确定部门级关键绩效指标

根据公司级绩效考核指标的分解,依据不同部门承担的职责及其战略地位,在部门绩效考核指标中加以体现。根据表5.5可知,安全生产管理部在公司战略实现中发挥了较大的作用。参照公司级关键绩效指标的确定流程,对安全生产管理部所影响的KPI要素进行分解,从而形成了安全生产管理部的KPI体系。参照安全生产管理部KPI建立流程,可以得到一车队的部门级KPI指标,

5.3.3员工级绩效考核指标的优化


员工是企业发展中最活跃的因素,也是企业各项管理措施得以落实的承载者。因此,在企业运营中,要调动员工的工作积极性和主动性,培养员工的主人翁意识,把员工自身的发展与企业的发展紧密联系起来。在企业发展目标的指引下,将部门的目标进行分解,落实到每个员工。

员工级绩效考核根据职务的不同,分中层正职人员、中层副职人员和基层员工三个层级进行考核。考虑到工作态度是完成工作的基础条件,工作能力是推动工作的有效动力,而工作业绩是工作取得的最终结果呈现,本文将员工的绩效考核指标分为工作业绩指标、能力指标和态度指标。工作业绩指标主要考核岗位关键绩效指标,能力和态度指标则分别考核岗位所需能力和态度。由于能力指标和态度指标偏向于定性,本文将两个指标进行合并,统称为能力态度指标。经公司绩效管理领导小组、中层管理人员和员工代表共同讨论,确定各层级员工的工作业绩指标和能力态度指标在绩效构成中所占的权重。


(1)中层正职人员绩效考核指标的确定

中层正职人员包括部门负责人和车队长,是所在部门的主要责任人,其负责的部门所取得的业绩就代表了该中层正职人员的工作成绩,因此可以将部门级KPI作为中层正职人员工作业绩指标。中层正职人员的能力态度指标,主要考核其作为所在部门的负责人应具备的能力和工作态度。

(2)中层副职人员绩效考核指标的确定

中层副职人员包括部门副职和车队助理,其工作业绩指标按照部门分管范围内的关键绩效指标来确定。如果中层正职人员某项工作业绩指标被扣分,那么具体分管这项工作的中层副职人员就要比中层正职人员多扣50%分数。中层副职人员的能力态度指标,主要考核其作为所在部门某些具体事项的分管人员及执行者应当具备的能力和工作态度。

(3)基层员工绩效考核指标的确定

①工作业绩指标

基层员工的工作业绩指标主要由两方面组成,一是为了完成公司的战略目标,由部门级关键绩效指标分解得到,二是通过对员工岗位职责进行具体分析得到。下面以NJ公交公司的安全生产管理部运管员岗位为例,说明公司基层员工工作业绩指标的构建。

第一步是分解部门级绩效考核指标体系,初步获得运管员相关的关键绩效指标,包括运营环境维护合格率、运力结构调整及时率、员工培训考核通过率。第二步是分析员工岗位职责,获取运管员关键绩效指标。根据岗位分工,运管员的工作职责有:负责对驾驶员运营服务规范的教育工作;负责重大活动、特殊天气等情况的车辆调度工作;负责服务标识、站点站牌等维护管理工作;负责车辆营运各类证件的办理等工作;负责公司线路开辟、调整的前期调查摸底工作;负责各线路、车队运营指标的分析上报工作。通过岗位职责分析,运管员的关键绩效指标有运营环境维护合格率、运力结构调整及时率、运营服务规范考核通过率、线路调整调查完成率、运营指标分析完成率和车辆运营证件办理及时率。第三步是对通过以上两个步骤得到的关键绩效指标进行对比筛选,最终确定运管员工作业绩考核指标。


参照安全生产管理部运管员岗位工作业绩指标建立流程,可以得到一车队公交驾驶员工作业绩指标。



②能力态度指标

能力态度指标由能力指标和态度指标组成。由于各个岗位要求的能力和态度有较大的相似性,本文以安全生产管理部运管员为例,介绍了该岗位所要求的能力态度指标。

员工能力指标主要考核从事该岗位应当具备的三到五种能力,比如创新能力、业务能力、沟通能力和应变能力等内容。每个岗位要求具备的各种能力略有差别,根据岗位的不同,要求的能力有所侧重。运管员要求具备四种工作能力:专业能力、沟通能力、计划能力和应变能力。

工作态度是连接工作业绩和工作能力之间的纽带,对于达成工作绩效有着重要的影响。工作态度考核通常选择那些对工作业绩有较大影响的内容,比如工作热情、责任感、服从意识等。运管员要求具备四种工作态度:责任感、积极性、团队合作和服务意识。


5.3.4绩效考核指标权重的确定


指标权重,在一定程度上反映出企业未来的发展趋势,指标权重越大,说明在企业运营中所占的份量就越重。在NJ公交公司绩效考核指标体系的设计中,各项指标的重要程度是不一样的,因此在权重的分配上要体现出来,而不是按照同一个标准来进行考核,这样绩效考核就能够较为准确地反映出员工的真实绩效。所以,公司在确定绩效考核指标权重时,要就各具体项目的指标采用加权处理,进而将各个指标的重要程度区分开来,使绩效考核能够真实地反映出每一位员工的工作绩效,明确其绩效管理工作下一步改进的重点及策略。

确定绩效考核指标权重的方法可以分为主观判断法与定量分析法。前者包括经验推断法、团体预测法等。后者包括时间序列分析法、回归分析法、层次分析法等。NJ公交公司确定绩效考核指标权重时,采用了定量分析法中的倍数加权法,主要原因是公司实施绩效管理时间较短,积累的经验不足,并且主观判断法所依赖的公司各级管理人员的能力水平还有待提高。使用倍数加权法确定权重时,公司将某一特定部门特定岗位的绩效考核指标按照重要性程度进行排序,将重要性最小的考核指标赋值为1,将其它的绩效考核指标依次与赋值为1的指标进行重要性比较,得出比较的倍数,再进行汇总即可确定各个指标的具体权重。

本文以安全生产管理部运管员岗位的工作业绩指标为例,阐述如何使用倍数加权法确定工作业绩指标权重,见表5.11所示。对于运管员岗位来说,经所在部门中层管理人员与绩效管理实施小组相关人员商量后,认为重要性最小的指标是“车辆运营证件办理及时率”,并将这个指标赋值为1。之后用另外的考核指标与“车辆运营证件办理及时率”指标进行两两比较,得到相应的倍数关系。最后将各指标对应的倍数除以所有指标倍数的总和,从而得到各个指标所占的权重。


5.3.5绩效考核指标评价标准的确定


绩效考核指标评价标准,是指企业、部门和员工的各个绩效考核指标的评分标准。绩效考核指标没有标准是无法进行考核的,在绩效考核指标以及指标权重确定以后,就需要确定绩效考核指标的评价标准。

在优化后的NJ公交公司绩效考核指标体系中,根据公司的实际情况,按照标准具体、标准适度、标准随环境变化而变化及标准应有时间限制的原则来制定绩效考核指标评价标准。本文以安全生产管理部运管员岗位为例,详细说明了该岗位的工作业绩和能力态度指标评价标准。



运管员工作业绩指标评价标准表介绍了该岗位的工作业绩指标、指标的定义、评价标准以及权重。



运管员能力态度指标评价标准表介绍了该岗位所需要的能力和态度指标以及指标的定义、评价标准和权重示。



5.4绩效计划的优化


绩效计划是绩效管理循环体系的起始环节,是实施绩效管理的基础。NJ公交公司绩效计划分为三个层次:公司级绩效计划、部门级绩效计划、员工级绩效计划,目前公司制定绩效计划时没有根据战略来确定经营目标,也没有将经营目标进行有效分解,另外在绩效周期开始时没有以面对面讨论的方式就绩效目标达成共识。

鉴于这些情况,NJ公交公司要对绩效计划的制定进行优化。在制定绩效计划前需要明确员工的工作目标、工作的重点内容、工作结果的评价标准,以及能够采取哪些措施以达到工作目标等问题。在绩效计划制定过程中,公司管理人员要充分发扬民主,鼓励员工积极参与,与员工充分沟通交流,从而达成一致意见。最终确定的公司级绩效计划必须是对公司战略目标的分解,而部门的绩效计划也必须是对公司级绩效计划和部门职责的有效落实,而员工的个人绩效计划则是部门级绩效计划及员工岗位职责的基本体现。

绩效计划达成后,双方在绩效合同上签字确认,让员工对自己的绩效目标做出正式承诺,见表5.14所示。部门级绩效计划由公司级绩效计划分解后,经部门负责人及分管该部门的经理相互沟通,双方签字确认后报人力资源部备案。公司基层员工绩效计划由员工及部门负责人签字确认,并向人力资源部报备。


在绩效计划实施过程中,还要根据外部环境变化以及绩效计划实际完成情况,及时对绩效计划进行调整、完善。比如当公司战略发生重大调整或者部门职责有了较大变化时,管理人员要根据出现的新情况,及时对绩效计划进行调整。


5.5绩效实施的优化


绩效计划完成制定后,各级员工就可以根据绩效计划加以实施。绩效计划实施过程中,管理人员需要及时了解员工工作的具体情况,针对发现的问题及时进行沟通,并进行必要的辅导。这一过程主要包括:绩效沟通和绩效辅导。目前NJ公交公司的绩效管理流程中,员工执行绩效计划时,缺乏与管理人员的沟通,得不到有效的辅导与支持,以致不能达到预期的目标。因此,NJ公司绩效计划实施时,有必要增加绩效沟通和绩效辅导环节。


5.5.1绩效沟通


绩效沟通是管理人员与员工在绩效管理过程中就绩效有关的信息进行沟通交流,沟通的问题可以是绩效管理过程中的不足,也可以是绩效管理制度的问题,沟通目的是解决工作中存在的问题,提升员工的工作绩效。在绩效沟通过程中,管理人员需要收集与绩效相关的信息,全程观察并记录员工工作中的表现,对绩效实施过程中存在的不足之处及时进行沟通。根据NJ公交公司的实际情况,绩效沟通可以分为三个步骤,见表5.15所示。通过管理人员和员工的绩效沟通,能够有效地解决问题,充分发挥绩效管理的作用。管理人员也能够根据员工在绩效执行过程中存在的问题和实际情况,及时对绩效计划进行调整。


5.5.2绩效辅导


绩效辅导是指管理人员为了帮助员工提升工作绩效,向员工提供相关辅导、培训,并支持和引导员工完成工作目标。在实施绩效辅导时,管理人员和员工需要对工作进度、工作中存在的问题、解决问题的方法、需要改进的内容等进行共同探讨。绩效辅导是管理人员与员工共同参与的过程,与绩效管理过程相互依存。

NJ公交公司管理人员在确定员工绩效考核目标后,应当对员工的工作表现给予客观的评价,并及时进行反馈,使员工清楚自己的优点和不足,及时对不足之处加以改进,从而使员工保持较高的绩效水平。如果员工的绩效没有明显改善,管理人员应该帮助员工分析原因,找到问题的症结,提升员工的工作绩效。

绩效辅导的前提是管理人员要及时与员工进行充分的沟通和交流,全面掌握员工完成绩效计划的全过程。所以,在绩效辅导实施过程中,NJ公交公司的管理人员要加强与员工的沟通交流,在沟通中做好相关情况记录,从而为下一阶段对员工实施绩效考核提供参考和依据。


5.6绩效考核的优化


5.6.1绩效考核周期


绩效考核的周期是指多长时间进行一次绩效考核。NJ公交公司确定绩效考核周期时,需要结合公司的实际情况及业绩形成的周期,根据职务和岗位的类别以及绩效考核指标的性质,同时综合考虑绩效考核需要投入的人力和财力等因素来确定。如果绩效考核周期过短,会增加公司考核成本,且对一些跨周期的业绩无法考核;如果绩效考核周期过长,则不能进行过程监督,不利于员工改进工作绩效,从而影响绩效管理的实施效果。

根据考核对象的不同,NJ公交公司分别制定了月度、季度和年度考核。月度、季度考核分别在月度、季度结束后的5个工作日内进行,年度考核则在年度

结束后15个工作日内进行。公司级绩效考核由集团公司进行考核,每年度实施一次。部门级绩效考核等同于部门负责人工作业绩考核,按中层正职人员工作业绩指标进行考核。考虑到中层管理人员工作目标比较明确,计划延续性较强,因此对中层管理人员均按照季度和年度进行绩效考核;基层员工的绩效需要中层管理人员经常性督促,因此对基层员工按照月度和年度进行考核。


5.6.2绩效考核的实施方式


NJ公交公司各层级员工的绩效考核指标由工作业绩指标和能力态度指标组成,绩效考核成绩由工作业绩指标得分和能力态度指标得分加权得到。

(1)工作业绩指标考核

NJ公交公司员工的工作业绩指标考核分为月度、季度和年度考核,考核指标得分主要通过对关键绩效指标进行评价得到,最高分均为100分。本文将工作业绩指标的考核主体从原来由一个上级考核,改为两个上级考核,使考核的结果更加客观、公正。各层级的指标权重根据考核主体的职位,由绩效管理领导小组来确定,见表5.16所示。考核实施时,被考核人首先对照绩效考核目标进行自我评分,再由不同的考核主体根据工作业绩指标及其评价标准,结合人力资源部汇总的各指标的信息,对被考核人工作业绩进行考核,然后按照权重进行计算,确定本期被考核人的工作业绩指标成绩。



年度工作业绩指标最终成绩,由季度(月度)成绩和年度成绩加权计算所得。经公司绩效管理领导小组、中层管理人员和员工代表共同讨论后确定,中层正职、副职人员工作业绩指标季度和年度成绩分别占年度最终成绩的70%和30%,基层员工工作业绩指标月度和年度成绩分别占年度最终成绩的70%和30%。

(2)能力态度指标考核

NJ公交公司针对各层级员工能力态度指标的考核分为月度、季度和年度考核三种方式,考核指标得分主要通过对各项指标进行评价得到,最高分均为100分。由于中层管理人员经常与公司经理层、其他部门人员、所在部门基层员工发生业务往来,所以能力态度指标考核时,引入了360度考核评价法。基层员工的能力态度指标考核则改由所在部门的中层正职人员和分管的中层副职人员共同进行评分。各层级人员的能力态度指标考核的权重分配根据考核主体的职位,由绩效管理领导小组来确定,见表5.17所示。进行能力态度指标评价时,先由被考核人进行自我评分,再由相应考核主体根据被考核人在考核期内的工作表现,依据考核评价标准并结合人力资源部汇总的各指标的信息进行评分,然后按照权重计算和汇总,形成被考核人本期能力态度指标考核的成绩。

年度能力态度指标最终成绩,由季度(月度)成绩和年度成绩加权计算所得。

经公司绩效管理领导小组、中层管理人员和员工代表共同讨论后确定,中层正职、副职人员能力态度指标季度和年度成绩分别占年度最终成绩的70%和30%,基层员工能力态度指标月度和年度成绩分别占年度最终成绩的70%和30%。

(3)绩效考核成绩汇总

根据表5.7可以得到,员工的工作业绩指标成绩占绩效考核总成绩的权重为60%,能力态度指标成绩则占40%。员工各个考核周期的绩效考核成绩可以由工作业绩指标成绩和能力态度指标成绩按照各自所占权重加权计算得到。


5.6.3绩效考核等级的确认


(1)考核等级

为了对员工取得的绩效成绩加以区别,需要将员工按照考核等级进行分档。目前NJ公交公司将公交驾驶员的考核分为五个等次,其他人员则分为三个等次,员工考核等级评定标准不一,导致员工薪酬激励标准不统一,由此产生的矛盾较为明显。考虑到划分等级越细,越能够评价到位、彰显绩效差别,实现较强的激励,促进员工改进工作绩效,因此本文将年终绩效考核结果统一分为五个等级,分别用S、A、B、C、D五种字母符号来代表绩效考核的优秀、良好、合格、需改进、不合格,每个等级对应不同的分数区域。


(2)考核等级比例的控制

NJ公交公司目前考核等级的比例没有明确的规定,导致考核等级评定的结果比较随意,等级评定呈现出居中的“大锅饭”趋势。为克服考核等级评定时的平均主义,严格按照绩效成绩进行等级评定,公司应该按照强制分布的原则,首先确定部门考核等级分布,然后按照部门与员工等级的相关性,确定部门所属员工的考核等级,等级分布比例由公司绩效管理领导小组确定。

对于部门的年终绩效考核等级评定,NJ公交公司根据表5.19中的比例实行强制性分布。中层管理人员的年终绩效考核等级分布比例与部门绩效考核等级分布比例相同。


在确定部门考核等级的基础上,进一步确定部门所属基层员工年终绩效考核等级分布。如果部门考核等级为优秀或良好,那么部门所属基层员工考核等级中优秀和良好的比例较高,具体影响见表5.20所示。从表中可以看出,基层员工的考核等级分布比例与部门考核等级正相关,以此强化部门绩效考核与员工绩效考核之间紧密的因果关系,促使员工树立全局观念,培养员工努力完成部门和公司目标的自觉性和积极性。



5.7绩效反馈与申诉优化


绩效反馈是指通过管理人员与员工之间的沟通,将绩效考核的结果反馈给员工,使员工能够全面了解自己的考核结果,并就考核结果达成一致意见。通过绩效反馈,员工对自己的绩效表现有了清晰的认识,促使员工自觉提升工作能力。


5.7.1加强绩效面谈


NJ公交公司应重视绩效面谈的作用,管理人员应当在绩效考核结果公布后的10个工作日内,与相关员工进行绩效面谈。公司中层管理人员绩效考核结果由分管经理负责反馈,基层员工绩效考核结果由所在部门的中层正职人员进行反馈。为了使绩效面谈流程更加清晰,本文对各个环节的工作内容都做了明确的规定,从而使面谈双方能够快速掌握绩效面谈的具体流程,提前作好相应的准备。

如表5.21所示,绩效面谈的流程由面谈前准备、沟通绩效考核结果、讨论绩效表现并确定改进措施、拟定下阶段考核内容、确认绩效考核结果等步骤组成,各个步骤都需要提前做好准备,通过面谈双方的沟通将绩效考核结果进行反馈,最终达到提高工作绩效的目的。


5.7.2设置绩效申诉渠道


客观公正是绩效管理的重要原则,NJ公交公司应当设置绩效申诉渠道,从而避免个别管理者考核时不公正对待员工等问题的发生,减少内部矛盾和冲突,促进绩效管理稳步推进。如果员工不认同自己的绩效考核结果,可以向人力资源部查询绩效考核具体评定情况;如果员工还是不认同考核结果,或者认为考核主体实施考核时未能做到客观公正,可以就具体问题向公司人力资源部提出申诉。员工提出申诉时,需提交《绩效考核申诉表》和说明材料。



人力资源部受理申诉后,须在7个工作日内进行调查取证,并就核实后的情况提出具体处理意见,经公司绩效管理领导小组复核确认后反馈给申诉人。经过核实,如果员工的申诉理由成立,那么必须对考核结果及时更正,相关管理人员



也要视情节轻重承担相应的责任;如果申诉理由不成立,申诉被驳回,要及时向员工反馈意见,对其进行批评教育,并视情节轻重进行必要的处罚。

人力资源部作为公司绩效管理主要实施部门,要依据公司的相关规定,及时整理绩效申诉意见,从而查找出公司绩效管理中存在的问题,并对照绩效管理体系,对绩效考核指标、指标权重、实施流程等进行审视,确定是否需要做出相应调整。值得注意的是,绩效管理体系及其方案的调整要谨慎,切忌肆意、频繁地调整,否则将失去绩效考核的意义,使其流于形式,难以达到预期的激励效果。


5.7.3绩效考核的监督机制


为督促公司各级管理人员认真履行绩效考核的工作职责,确保绩效考核公正公平,NJ公交公司应当建立绩效考核的监督机制。公司人力资源部通过访谈及问卷调查等方式对绩效考核的过程进行了解和评估,对执行绩效考核不当的部门进行处罚,对执行绩效考核优秀的部门进行奖励。


5.8绩效考核结果应用的优化


绩效考核的结果如果不与人力资源管理其它机制相结合,就会影响绩效考核的目的及效果。绩效考核结果应用是绩效管理体系中一个相当重要的环节,NJ公交公司当前的绩效考核结果应用范围比较窄,应当在多个方面得到应用。


5.8.1薪酬应用


公司绩效考核结果在薪酬方面的应用包括员工绩效奖金的发放以及薪级的调整。

员工的绩效考核结果应与月度、季度以及年终的绩效奖金挂钩。NJ公交公司根据不同的职务和岗位,制定了公司的薪酬制度,明确了每位员工绩效奖金在薪酬中的比例以及绩效奖金的基数。根据员工月度或季度的绩效考核得分,可以得出员工的月度或季度绩效奖金系数,而根据员工年终考核等级评定结果,则可以得出年终绩效奖金的系数。


根据员工年终绩效考核评定的等级,NJ公交公司可以对员工进行相应的薪酬调整。对当年度考核等级评定为优秀的员工,其薪酬等级在下一年度本岗位范围内提高一档。对连续两年考核等级评定为良好的员工,其薪酬等级在下一年度本岗位范围内提高一档。对年度考核等级评定为不合格的员工,其薪酬等级在下一年度本岗位范围内降低一档。


5.8.2绩效改进


与以往的绩效考核不同,现代绩效管理的目的是促进组织和个人绩效的不断提升,从而确保组织战略目标的实现。在绩效考核结果公布后,NJ公交公司的管理人员将和员工共同制定绩效改进计划,从而持续提升工作绩效。管理人员与员工经过充分沟通,找到员工工作中存在的具体问题,对问题进行详细分析并找出产生的原因,选择那些迫切需要改进的项目,制定有针对性、具体的行动方案。在管理人员的指导下,员工根据绩效改进计划不断提高工作能力,提升个人绩效,从而促进公司整体绩效的提升。


5.8.3职位调整


公司目前的晋升机制没有与绩效考核结果挂钩,员工普遍积极性不高,并且由于国企的弊病造成员工思想僵化,因此要建立能上能下的晋升机制和能进能出的用人机制。NJ公交公司的管理层可以通过对考核结果的分析和讨论,及时发现并选拔出有能力的员工,对其委以重任,而对那些绩效考核排在末尾的部门,可以调整中层管理人员的岗位。公司对优秀的骨干员工可以进行培养,提升其能力水平,最终满足公司的用人需求;对有部分问题的员工,可以采取如岗位调动、教育培训等相应措施来解决问题;对于那些年度考核等级评定为不合格的员工,公司可对其当前的工作岗位进行调整,如重新上岗后仍不能胜任工作岗位,公司可予以解聘。


5.8.4教育培训


公司平时对员工开展一系列的教育培训活动,但由于培训内容缺乏针对性,影响了教育培训活动取得的效果。公司可以将绩效考核结果与员工教育培训活动进行结合,通过绩效考核找到工作中存在的薄弱环节,把薄弱环节作为教育培训的重要内容,补齐制约公司发展的短板。比如,对于公司的各级管理人员,进行先进管理理念和管理方法的培训,使其能够转变思维,掌握更多的管理知识,促进公司发展。对于公司内的工作态度消极的员工,针对改善工作态度等方面进行相关培训,使其提高工作的主动性。对于技能不足、知识欠缺的员工,开展提高工作技能方面的培训,使其提升业务能力和知识水平,更好地服务于公司发展。

6绩效管理优化方案的实施保障


本文在上一部分制定了NJ公交公司绩效管理的优化方案,但是优化方案的实施需要采取一定的措施予以保障。公司应当结合自身实际情况,分析使方案顺利实施所需要的保障措施,以保证优化后的绩效管理方案能够得到顺利实施。


6.1设置绩效管理专门机构


NJ公交公司目前的绩效管理由人力资源部组织实施,公司分管副总经理、中层正职人员对相关员工进行具体评分,缺乏明确的领导机制和组织实施机制。因此,公司需要成立绩效管理领导小组,作为绩效管理的最高权力机构,由总经理担任组长,小组成员包括公司副总经理、人力资源部门负责人等。绩效管理领导小组的职责是负责制定并完善绩效管理的政策,规范绩效管理的实施流程,对绩效考核的结果进行审查等。绩效管理领导小组相关成员还直接负责分管范围内中层管理人员的绩效管理。绩效管理领导小组下设绩效管理实施小组,由人力资源部所有员工、各部门负责人和绩效专员组成,人力资源部负责人担任小组长。人力资源部负责绩效管理具体工作组织实施以及制度完善、流程优化、结果应用等。各部门负责人作为绩效管理重要的实施主体,对本部门绩效计划实施和考核评估落实等工作直接负责。


6.2高层管理人员重视和支持


公司的经理层作为公司高层管理人员,其对绩效管理的重视和支持程度是绩效管理能否取得成功的重要因素。公司高层管理人员必须正确认识绩效管理的作用,在遵守和执行绩效管理各项规章制度方面为员工做出表率,使绩效管理优化方案落到实处。在绩效管理优化方案实施前,高层管理人员在员工大会以及其他各类场合大力宣传和倡导绩效管理,统一员工思想认识,使员工形成绩效管理理念。同时,高层管理人员要重视培训工作,通过培训,使员工了解绩效管理优化方案的基本内容,还能使管理人员掌握绩效考核的相关方法和技巧。在绩效管理实施过程中,高层管理人员切身参与绩效管理各个流程,加强与员工的沟通交流,帮助员工达成工作目标。


6.3营造绩效管理文化


文化对绩效管理的作用重大,积极、健康的文化氛围,能够调动员工的工作积极性,形成员工与管理人员的良性互动。绩效管理的开展,离不开绩效管理文化的支持,为此从以下几个方面加强公司绩效管理文化建设:

第一,加强宣传,让员工认识到实施绩效管理的意义所在。向员工介绍公司的战略目标、经营策略、未来发展的方向以及公司所处的内外部经营环境,使员工认识到绩效管理对于促进公司长远发展的作用。通过这些措施,使员工能够了解公司实施绩效管理的目的,将员工自身的发展与公司的生存和发展紧密联系起来。

第二,以激励为导向,让绩效管理的理念深入人心。绩效管理作为一种激励方法,把员工的收入与绩效结合起来,与此同时不仅有物质上的激励,更重要的是与员工职业发展、职务晋升有机结合起来,让员工把提高自身工作的积极性看作是分内的事,进而达到公司与员工的双赢,为绩效管理提供广泛的群众基础。

第三,坚持以人为中心,满足员工的合理需求,将物质激励与人文关怀有机统一起来。在绩效管理中,根据部门、岗位、职务的不同分别制定不同的激励机制,以适应不同员工的需要。加强与员工的交流与沟通,了解员工的所需所求,及时帮助员工解决好工作及生活中的困难,营造出良好的绩效管理氛围。


6.4建立绩效管理制度体系


制度化、规范化的绩效管理体系,是公司绩效管理体系有效运行的重要前提。NJ公交公司需要将绩效管理的内容以制度的形式加以固化,明确绩效管理的目的和适用对象、绩效管理机构及考核人员的职责、绩效考核指标及评价标准、绩效计划的制定、绩效管理实施、绩效考核的方式方法以及绩效管理相关资料的归档等内容。在建立公司绩效管理制度的同时,还要对相关配套制度进行完善,主要包括:以激励为导向的薪酬制度、员工职业生涯规划管理制度、部门分工和岗位职责、工作流程及标准等。


6.5引入绩效管理信息化系统


信息化管理是现代企业管理的发展趋势,有效的信息处理能力是企业顺利实施绩效管理的保障,因此,要全面提升NJ公交公司绩效管理水平,还需要引进和建设绩效管理信息化系统。引入绩效管理信息化系统时,应基于全员参与、全过程互动的原则,帮助企业实现组织绩效管理价值提升[40]。公司目前已有财务核算系统、办公自动化系统、公交GPS监控系统等多个系统,绩效管理模块也将通过开发现有的人力资源管理系统来实现。借助绩效管理信息化系统,公司能够自动采集所需的数据,不仅可以减少工作量,还能克服绩效管理过程中主观因素的影响,提高绩效管理的科学性和准确性。


绩效管理,作为一种科学的管理方法及手段,在当前的企业管理中得到广泛地运用。企业的发展与员工的努力是分不开的,如何有效提高员工的工作积极性,是每个企业发展的关键。一些有志的管理者,寄希望建立一套适合本企业发展的绩效管理体系,以此来激发员工的工作积极性。当前公交行业的竞争越来越激烈,如何在激烈的竞争中脱颖而出,这就需要引入现代化的企业管理方法,提高企业管理的有效性。因此,优化企业绩效管理体系就变得势在必行。

本文以NJ公交公司为研究对象,运用问卷调查法,在绩效管理及相关理论的指导下,归纳总结出公司绩效管理存在的问题,并根据公司实际情况提出了绩效管理体系的优化措施,主要的结论如下:

第一,针对NJ公交公司当前绩效管理存在的问题,综合运用绩效管理相关理论,提出具体的优化措施,确立了公司的中短期战略目标,将绩效管理与公司战略目标结合起来,突出绩效管理在公司管理中的作用和地位。

第二,绩效管理有其特定的管理流程及环节,是一个系统的管理方法。突出了NJ公交公司绩效管理流程,从绩效管理的各个流程和环节,对现行绩效管理体系存在的不足进行了优化。

第三,结合NJ公交公司绩效管理的现状,基于关键绩效指标和平衡计分卡的有关思想,提出了适应NJ公交公司现阶段发展的新的绩效管理体系。该绩效管理体系所包含的内容较为广泛,如绩效管理优化方案的思路、经营战略、绩效考核指标体系以及科学合理的实施流程,并把这些内容以制度的形式确定下来,成为公司员工必须了解和掌握的管理规定,从而为公司绩效管理体系的完善奠定了基础。

本文的研究对NJ公交公司绩效管理体系优化有着较强的指导作用,对行业内其他公交企业绩效管理体系的构建和完善也有一定的启示。受本人知识水平和研究时间的限制,本文的研究还存在一些不足:一是绩效管理相关理论研究还不够深入;二是提出的绩效考核指标优化方案以公司的重要部门——安全生产管理部与一车队为重点进行阐述,缺少对其他部门的分析。本文提出的绩效管理优化方案,还需要结合绩效管理理论在实践中进一步应用和发展,并根据实际运行状况进行不断的调整和完善,才能更好地促进公司持续稳定发展。

参考文献


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绩效管理,在近几年的企业管理中得到广泛运用,其工具性特征突出。城市公共交通具有节约土地资源、节能环保等优势,优先发展公共交通是缓解城市交通拥堵、提高资源利用率的必然要求。然而,由于公交行业公益性和经营性的矛盾,大多数公交企业特别是县级公交企业面临着长期亏损的窘境。公交企业作为劳动力密集型企业,迫切需要从绩效管理着手,以达到提升经营管理水平,促进企业长远发展的目的。

本文以N县国有控股的交通集团公司所属的全资子公司NJ公交公司为研究对象,运用问卷调查法,在绩效管理及其相关理论的指导下,借鉴国内外绩效管理相关实例,归纳总结出NJ公交公司绩效管理存在的问题。在对现行绩效管理体系深入分析的基础上,从战略角度出发,提出一整套符合公司实际情况的绩效管理优化方案,以期能够提升公司的绩效管理水平。

本文运用关键绩效指标和平衡记分卡的方法,针对NJ公交公司不同层级设计关键绩效指标,并赋予指标不同的权重。在公司绩效管理体系的实施过程中,根据绩效管理循环理论,对绩效管理流程的各个环节进行优化。为保障优化方案的顺利实施,提出设置绩效管理专门机构、营造绩效管理文化等措施。本文的研究结论,可以为公司提升绩效管理水平提供具体的指导建议,也给其他城市的公共交通企业以启发和借鉴。


关键词:绩效管理流程,问卷调查,关键绩效指标,指标权重


1绪论 1

1.1研究背景 1

1.2研究目的及意义 2

1.3国内外研究现状 2

1.3.1国外研究现状 2

1.3.2国内研究现状 3

1.3.3研究现状评述 5

1.4研究内容和方法 5

1.4.1研究内容 5

1.4.2研究方法 6

2相关理论基础 7

2.1基本概念的界定 7

2.1.1绩效的含义 7

2.1.2绩效管理的概念 7

2.2绩效管理的流程和作用 8

2.2.1绩效管理的流程 8

2.2.2绩效管理的作用 10

2.3绩效管理的基本方法 10

2.3.1平衡计分卡 11

2.3.2关键绩效指标 11

2.3.3360度绩效考核 12

2.3.4经济增加值 12

3NJ公交公司绩效管理现状 14

3.1公司基本概况 14

3.1.1公司组织架构 14

3.1.2公司人力资源现状 15

3.2公司现行绩效管理体系 17

3.2.1现行绩效管理的模式 17

3.2.2中层管理人员绩效考核指标与方法 18

3.2.3基层员工绩效考核指标与方法 19

4NJ公交公司绩效管理问题的调研分析 21

4.1调研内容与问卷发放 21

IV

4.1.1调查内容的设计 21

4.1.2调查问卷发放和回收情况 21

4.2问卷调查结果分析 21

4.2.1绩效管理体系维度分析 22

4.2.2绩效管理认同维度分析 23

4.2.3绩效管理执行维度分析 24

4.2.4绩效考核结果应用维度分析 24

4.3公司绩效管理存在的问题及相应分析 25

4.3.1绩效考核指标与公司战略目标脱节 26

4.3.2各级机构执行力有待提高 26

4.3.3绩效管理缺乏过程沟通与结果反馈 27

4.3.4绩效考核结果有失公平 27

4.3.5绩效考核结果应用不充分 27

5NJ公交公司绩效管理体系优化方案 29

5.1绩效管理体系优化思路 29

5.1.1绩效管理体系优化原则 29

5.1.2绩效管理体系优化路径 29

5.2公司战略目标的优化 30

5.2.1公司优劣势分析 30

5.2.2中短期战略目标的制定 31

5.3绩效考核指标体系的优化 31

5.3.1公司级绩效考核指标的优化 32

5.3.2部门级绩效考核指标的优化 34

5.3.3员工级绩效考核指标的优化 36

5.3.4绩效考核指标权重的确定 38

5.3.5绩效考核指标评价标准的确定 39

5.4绩效计划的优化 41

5.5绩效实施的优化 42

5.5.1绩效沟通 42

5.5.2绩效辅导 42

5.6绩效考核的优化 43

5.6.1绩效考核周期 43

5.6.2绩效考核的实施方式 43

5.6.3绩效考核等级的确认 45

5.7绩效反馈与申诉优化 46

V

5.7.1加强绩效面谈 46

5.7.2设置绩效申诉渠道 47

5.7.3绩效考核的监督机制 48

5.8绩效考核结果应用的优化 48

5.8.1薪酬应用 48

5.8.2绩效改进 49

5.8.3职位调整 49

5.8.4教育培训 49

6绩效管理优化方案的实施保障 50

6.1设置绩效管理专门机构 50

6.2高层管理人员重视和支持 50

6.3营造绩效管理文化 50

6.4建立绩效管理制度体系 51

6.5引入绩效管理信息化系统 51


参考文献

图、表目录

图3.1 公司组织架构 14

图3.2 公司各部门人员分布情况 15

图3.3 公司人员性别分布情况 16

图3.4 公司人员年龄分布情况 16

图3.5 公司人员学历分布情况 17

图4.1 绩效管理对战略实施的作用评价 23

图4.2 个人和公司目标一致性评价 23

图4.3 绩效考核的结果与员工的职业发展关联性评价 25

图5.1 公司绩效管理优化路径 30

表3.1 员工定量指标考核评分表 19

表3.2 员工定性指标考核评分表 20

表4.1 绩效管理体系维度的调查结果 22

表4.2 绩效管理认同维度的调查结果 24

表4.3 绩效管理执行维度的调查结果 24

表4.4 绩效考核结果应用维度的调查结果 25

表5.1 公司SWOT分析 30

表5.2 公司KSF表 32

表5.3 公司KPI要素表 33

表5.4 公司KPI汇总表 33

表5.5 公司级KPI在各部门的分担 34

表5.6 公司安全生产管理部KPI表 35

表5.7 公司一车队KPI表 36

表5.8 公司各层级员工绩效构成表 36

表5.9 运管员工作业绩指标 37

表5.10 公交驾驶员工作业绩指标 38

表5.11 运管员工作业绩指标权重分配 39

表5.12 运管员工作业绩指标评价标准 40

表5.13 运管员能力态度指标评价标准 40

表5.14 员工绩效合同 41

表5.15 绩效沟通的步骤 42

表5.16 工作业绩指标考核主体权重分配表 44

VII


表5.17 能力态度指标考核主体权重分配表 44

表5.18 考核等级表 45

表5.19 部门考核等级分布表 45

表5.20 部门考核等级对所属基层员工影响程度表 46

表5.21 绩效面谈流程表 47

表5.22 绩效考核申诉表 47

表5.23 绩效奖金系数表 48

1绪论


1.1研究背景


改革开放以来,我国经济迅猛发展,城乡一体化进程不断加快,人民群众生活水平得到显著提高,人们对城市公共交通的发展提出了新的要求,从以前的有车可坐,发展到追求舒适性、便捷性、经济性以及安全性的出行体验。同时,随着我国汽车工业的快速发展,私人汽车拥有量快速增长,城市道路交通面临巨大压力,交通拥挤问题已经成为制约城市发展的重要问题。城市公共交通具有节约道路、节能环保等优势,优先发展公共交通是缓解城市交通拥堵、转变城市交通发展方式的必然要求。

2005年11月,《国务院办公厅转发建设部等部门关于优先发展城市公共交通的意见》一文中明确指出,要在基础设施、运营机构等方面做出调整,在道路使用上要确保公共交通的优先权。2012年12月,国务院发布了《国务院关于城市优先发展公共交通的指导意见》,提出树立公交优先发展理念,把握科学发展原则,实施加快发展政策等意见。由此可见,随着公交优先政策的明确,公共交通发展越来越受到重视。

面临当前良好的外部环境,城市公共交通迎来发展黄金时期。然而,我国很多公交企业,由于受到旧有观念、旧有制度的影响,仍然存在着工作效率低下、服务质量不高、绩效管理观念落后等问题,严重制约了公交企业发展。因此,如何提高公交企业管理水平,提升服务质量,增加企业效益,成为公交企业面临的迫切任务。公交企业作为劳动力比较密集的单位,人力资源管理在企业管理中占据着非常重要的位置,而绩效管理作为其核心内容,更是需要不断得到提升。公交企业必须加强绩效管理,建立一套既适应外部环境需要,又能促进企业健康可持续发展的绩效管理体系,利用科学的考核方法,促进企业管理水平的整体提高,更好地发挥公交企业在城市交通中的主体作用。

本文的研究对象N县公共交通有限公司(以下简称“NJ公交公司”)是由N县交通集团有限公司(国有控股公司)设立的全资子公司,实行政府补贴与自主运行相结合的模式。N县地处浙江东部沿海,随着经济迅速发展,人民群众出行日益频繁,出行方式越来越多样化。虽然N县仅有一家公交公司,但还是面临着其他出行方式的竞争和威胁。如何保持高效运转并实现公司的发展目标,成了NJ公交公司亟待解决的问题。在这一过程中,公司迫切需要改变当前绩效管理落后的局面,建立一个全面的系统的绩效管理体系,提升企业管理水平,促进企业健康可持续发展。


1.2研究目的及意义


公交企业在城市交通中发挥着主体性的作用,而当前公交行业普遍存在公益性和经营性并重的状况,常常出现亏损的现象。本文基于绩效管理相关理论,以NJ公交公司为研究对象,分析公司绩效管理中存在的问题,构建起一套能够有效改善地方公交企业绩效管理的体系,以期能够提升公司的绩效管理水平,提高公司的竞争力,为公司未来的发展奠定坚实可靠的基础,更好地满足当地人民群众的出行需求。

本文研究的意义主要体现在两个方面:

绩效管理作为人力资源管理的重要内容,当前国内多数企业尽管已经认识到绩效管理的重要性,但却只有少数企业能实现正确有效的绩效管理。绩效管理理论来源于西方国家的企业管理实践,将其与本土化的公交企业管理结合起来,是对绩效管理理论的充实与升华,也有利于县级国有企业特色的绩效管理体系的建立。

另外,本研究与具体行业相结合,填补了绩效管理在公交行业管理中运用的空白,也开启了公交行业管理研究的新视角、新方向。在研究中,立足于NJ公交公司绩效管理实践,对公司的概况,特别是人力资源的分布与构成等进行深入分析,从而归结出NJ公交公司绩效管理中存在的问题,从指标设计、流程实施等方面提出相应的改进措施,进而优化绩效管理方案,提高公司管理的绩效。公交企业同其他公益性企业在绩效管理方面存在一定的共性,因此本文提出的相关观点对其他类似企业也具有一定的参考价值。


1.3国内外研究现状


1.3.1国外研究现状


目前,国外关于绩效管理的研究比较成熟,已经形成了比较完善的理论体系,并且在企业管理实践中得到广泛的应用。

绩效管理的渊源,可以追溯到绩效考核。根据Deris等人的考证,19世纪初RobertOwen将绩效考核引入苏格兰工业领域。美国的绩效考核最早于1813年开始应用于军队,从1842年起联邦政府对政府公务人员实施绩效考核[1]。美国管理学大师PeterDrucker(1954)在《管理实践》中提出“目标管理”的概念,认为一个组织应先确立期望达到的目标,进而将目标层层分解为组织中各个成员具体的可执行的工作任务,并根据其最终完成情况进行管理评估[2]。20世纪70年代后期,美国管理学家AubreyDaniels(1975)正式提出了“绩效管理”的概念,此后学者们便开展了系统而全面的研究[3]。


(1)绩效管理实施

近年来的绩效管理研究方向已经从侧重于方法的研究转到了实践应用领域。MikeBourne等(2000)提出,完整的绩效评价体系的建立和实施由四个步骤组成,包括绩效评价指标的设计和选取、绩效评价体系的应用和战略假设的验证[4]。CoreyMiller等(2006)认为,对员工进行绩效评价至少要选择10至14个评价要素,才能确保绩效评价的准确性;上级的绩效评价结果相较同事和下属评价更准确,考虑到直接上级数量较少,可以通过加权平均的方式处理所有同事和下属的评价结果[5]。NicoleStricker等(2016)研究了线性规划在生产线KPI指标优化上的应用,认为通过线性规划能够减少KPI指标的数量[6]。Martin等

(2016)在构建汽车工业物流绩效评价体系时,提出设计绩效管理的原则包括组织内部愿景、效率和效力提高、价值提升、员工积极性提高、开发员工潜能等因素[7]。

(2)绩效管理作用

Jawahar(2006)认为,员工对绩效考核的满意度能够提高员工对工作的满意程度,同时也提高了员工对组织的忠诚程度,可以实现员工流失比例降低[8]。BardKuvaas(2006)的研究结果表明了员工对组织的绩效评价满意度直接决定了员工是否忠于组织,以及是否存在离职的倾向[9]。JamieGruman等(2011)非常注重对员工的激励,认为员工是企业长远发展的保障,只有增强员工的责任感与使命感,培养员工的主人翁意识,才能把个人价值的实现与企业的发展结合起来,进而提升企业的整体绩效[10]。

1.3.2国内研究现状


20世纪90年代,绩效管理相关理论传入我国,国内学者开始了绩效管理理论研究。随着我国市场经济的快速发展,众多企业管理者认识到绩效管理的重要性,将绩效管理理论运用到管理实践。近年来,国内学者在吸收借鉴国外研究成果的基础上,结合我国企业管理的实践经验,对绩效管理进行了深入的理论研究及实践探索。

(1)绩效管理认识

朱瑜(2001)提出PDCA管理循环的使用方法,把360度、BSC、MBO、KPI等四大测评体系运用到企业绩效管理中,实现有效管理[11]。李宗圣(2005)认为绩效管理是实现企业发展战略的最佳途径,必须突出抓好四个关键性环节:绩效管理的计划体系、绩效管理的流程控制、绩效管理的评判依据和绩效管理的奖惩措施[12]。陆俊华(2011)认为当前企业管理已进入战略管理阶段,平衡计分卡与经济增加值是企业绩效管理未来的发展方向,需要结合实践不断完善[13]。廖建桥(2013)认为我国企业绩效管理具有绩效至上、重视结果甚于过程、与战略脱节等特点,不利于企业的发展,提出绩效管理应基于战略驱动,最大化发挥企业的执行能力,从而实现企业的战略目标[14]。任大荣(2014)认识到了绩效管理在企业管理中的实际价值,认为实施绩效管理能够汇总并分析每个员工的绩效数据,从而对员工的工作状态和成果做出合理评价[15]。王艳芹(2015)认为信息化对企业绩效管理有较大影响,要对绩效管理理念、管理方式、管理人员角色、激励方式等方面进行变革,建立以企业战略为导向的绩效管理体系[16]。

(2)国有企业绩效管理

陈宇瑾(2012)认为国有企业绩效管理存在着领导层不够重视、企业目标分解不到位、绩效管理没有全员参与、忽视反馈机制等问题,提出提高领导层认识、建立合理的考核评价制度以及有效的绩效考核反馈机制等改进措施[17]。胡伟

(2012)对国有企业绩效考核评价制度不完善问题作了重点论述,认为目前主要考核财务指标的做法不利于企业整体战略目标的实现,应充分借鉴平衡计分卡的理念,根据企业的战略目标建立绩效管理体系[18]。严赛男(2010)认为我国国有企业绩效考核存在着考核工作流于形式、绩效考核评价标准不科学、忽视绩效考核反馈等问题,国有企业应当更新绩效考核观念,确定科学的评估标准,建立动态的绩效考核体系[19]。王诗月(2016)认为国有企业绩效管理中存在着认识不到位、应用不恰当、激励机制不科学等问题,针对上述问题,要坚持绩效管理的原则,在明确管理目标及战略定位的基础上,构建合理的、操作性强的绩效管理体系,完善员工的晋升机制,有效发挥绩效管理作用[20]。郑建辉(2016)提出电力行业绩效管理指标体系要从业绩考核、同业对标、重点工作任务、短板工作等维度进行构建[21]。朱顺宁(2017)认为国有企业行政管理人员绩效管理中存在薪酬绩效机制不健全、认识不到位、缺乏企业文化以及个性化的心理需求等问题,需要采取健全薪酬绩效考核机制、提高绩效管理认识、建立以人为本的企业文化、关注员工的心理状况等措施,从而提高绩效管理水平[22]。金琳(2017)指出国企员工绩效管理存在认识不到位、考核指标设计不合理、各部门配合不到位、考核受个人主观因素影响等问题,提出提高思想认识、科学设置指标、健全绩效考核体系以及提高考核制度执行力等针对性措施[23]。

(3)公交企业绩效管理

徐嘉蔓等(2013)在采用平衡计分卡评价快速公交绩效时,结合了快速公交的运行特点,从公民、财务、内部流程、学习与成长等四个维度出发建立绩效考核指标体系[24]。王海燕等(2011)认为影响城市公交行业绩效的因素有行业环境和资源、公交企业、乘客等方面,需要从这三方面出发构建城市公交行业绩效评价体系[25]。戴雅婷(2015)认为我国公交营运企业绩效管理存在理念落后、企业战略缺失、绩效考核指标设置不合理等问题,需要通过内部改革更新观念、制定战略、完善指标,从而改进公交企业的绩效管理体系[26]。宋波(2011)提出了公交行业的绩效评估办法,包括交替排序法、叙述式表格法、强制分布法、关键事


件法、尺度评价法以及基于计算机和网络的绩效评估方法等[27]。赵光娜(2016)认为公交企业构建绩效考核指标体系时,要基于关键绩效指标并结合实际,绩效考核指标根据性质的不同分为定性指标与定量指标[28]。

1.3.3研究现状评述


当前,绩效管理在企业整个管理系统中的地位越来越突出。西方国家绩效管理经过长期的研究和探索,积累了丰富的经验,理论体系也趋于完善。绩效管理在我国的发展虽然逐步深入,但与西方国家相比,还存在很大差距。国内绩效管理的研究大多偏重于绩效管理理论及考核方法运用,后来逐渐与具体行业的管理实践相结合,但是与公交行业相结合来进行具体分析和研究的较少,特别是对带有部分公益性质的县级公交企业的研究尚有欠缺。


1.4研究内容和方法


1.4.1研究内容


本文根据绩效管理的基本理论,以NJ公交公司现行绩效管理体系作为研究内容,分析其存在的问题,通过绩效考核指标体系以及绩效管理流程的优化,达到改进公司绩效管理的目的。本文将公司战略目标层层分解,形成公司级、部门级和员工级三个层级绩效考核指标体系。在绩效管理体系的实施过程中,结合绩效管理循环理论,对各个流程进行优化,确保绩效管理的顺利实施。需要说明的是:由于该公司经理层是由N县交通集团任命并考核,因此经理层的绩效管理本文未作研究,而是着重对中层管理人员和基层员工的绩效管理进行了深入研究与分析。

论文主要分为七个部分:

第一部分绪论。简要介绍了本文研究的背景、研究目的和意义、研究内容以及研究方法。

第二部分相关理论基础。对绩效、绩效管理的概念进行界定,在此基础上分析绩效管理流程和作用,并介绍了绩效管理的基本方法。

第三部分NJ公交公司绩效管理现状分析。首先对公司的组织架构与人力资源现状进行分析,在此基础上介绍公司现行绩效管理状况。

第四部分NJ公交公司绩效管理问题的调研分析。此部分的研究中,采用问卷调查方式,围绕公司绩效管理的流程,针对各个管理流程中存在的问题展开调查与分析,并从绩效管理的体系维度、认同维度、执行维度以及结果应用维度对问卷调查结果进行分析,进而指出公司绩效管理存在的问题:绩效考核指标与公



司战略目标脱节,各级机构执行力有待提高,绩效管理缺乏过程沟通与结果反馈,绩效考核结果有失公平,绩效考核结果应用不充分。

第五部分NJ公交公司绩效管理体系的优化方案。对绩效管理体系优化原则、路径进行了分析,通过对公司目前内外部环境进行分析以确定发展战略,在此基础上,分别就公司级、部门级、员工级绩效考核指标体系的优化进行了介绍,并对绩效计划、实施、考核、反馈与结果应用等流程的优化进行了详细分析。

第六部分绩效管理优化方案的实施保障。对优化方案的实施保障做了进一步的分析,确保本文所提出的绩效管理优化方案得到有效落实,并取得实效。

第七部分结论。对本文研究的结果和主要观点进行归纳总结。


1.4.2研究方法


本文主要采用以下研究方法:

(1)文献研究法

通过查阅文献资料,学习国内外关于绩效管理的理论知识,梳理分析企业绩效管理体系应用的实际情况和存在的问题,确定NJ公交公司绩效管理体系优化的整体思路。

(2)问卷调查法

通过问卷调查的方式,掌握NJ公交公司目前绩效管理的状况,了解员工对现行绩效管理体系的满意度,并对绩效管理存在的问题进行分析,为公司的绩效管理优化奠定基础。

(3)案例分析法

以NJ公交公司的实际情况为研究模板,进行深入地研究分析。针对公司绩效管理实施的情况,通过实地调查,寻找存在的主要问题,并对问题给出具体的优化方案。


2相关理论基础


2.1基本概念的界定


2.1.1绩效的含义


目前理论界对绩效的概念还存在很多争议,总体而言可以分为四种。第一种是结果论,认为绩效是由特定工作产生的结果,代表人物有Bernardin和Kane[29]。第二种是过程论,认为绩效是实现组织目标相关的行为,代表人物有Campbell、Opler与Sager[30]。第三种是能力论,认为绩效是实现组织当前目标以及未来目标的能力,包括当前能力和潜能,代表人物有Spencer[31]。第四种是综合论,认为绩效是结果、行为和能力的综合体[32]。本文认同第四种观点,认为绩效是组织或个人,在具备一定能力的条件下,通过一系列行为,达成组织目标的综合体现。

绩效一般具有三个特征。一是多因性,是指绩效不是由单个因素决定,而是受到多个因素共同影响,主观性影响因素有激励条件(员工的需要结构、感知与价值观等个人特点)和职业技能(员工天赋、智力与经历等个人特点),客观性因素有环境(内部工作环境和外部客观因素)与机会(承担某种工作任务的机会)。二是多维性,是指绩效要沿多个维度分析,进行综合考评,既要考核工作完成的结果,又要考核完成工作过程中展现出来的能力、行为、态度等多个方面。三是动态性,是指绩效是会变化的,随着各种因素的变化,绩效差的可能转好,绩效好的也可能变差,因此不能以主观印象看待绩效[33]。

2.1.2绩效管理的概念


绩效管理始于绩效考核,是管理界研究者总结绩效考核不足的基础上产生的,20世纪80年代国际经济竞争日益激烈,绩效管理得到了快速发展。经过长期发展,学术界对绩效管理的定义产生了分歧,总体来说主要有三种观点。

第一种观点是组织观,即从组织的角度出发,把绩效管理定义为对组织绩效进行管理的系统,由三个过程构成:绩效计划、绩效改进以及绩效考察。绩效计划包括制定企业的战略目标、对绩效进行定义等相关活动。绩效改进是从过程的角度出发进行分析,包括改进生产工艺、优化业务流程、提升质量管理等活动。绩效考察包括绩效衡量及绩效评估,这种观点认为绩效管理的核心不是员工,而是确定企业的战略目标并付诸实施。这种观点的代表人物有Rogers和Bredrup[34]。

第二种是员工观,是从员工的角度出发,认为绩效管理是对员工绩效进行管理的系统,是一个循环的过程,包括与员工达成绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效考核结果反馈应用等过程。这种观点的代表人物包括Quin、Ainsworth和Smith[35]。

第三种是综合观,这种观点综合了组织观和员工观,认为绩效管理包括了各个层次,是把组织绩效和员工绩效结合在一起进行管理的系统,通过将员工的个人目标与组织的战略目标紧密联系,确保实现组织的战略目标。这种观点强调动态和变化,组织及其成员通过加强学习,能够持续改进,不断实现自我超越。这种观点的代表人物有Costello[36]。

目前来看,第三种观点更加完整,本文也赞同这种观点,认为绩效管理既对组织绩效进行管理,包括战略、组织架构、企业文化、激励等各个方面,又对员工绩效进行管理,通过对员工进行培训等手段提升个人技能,提高其绩效,实现企业的战略目标。


2.2绩效管理的流程和作用


2.2.1绩效管理的流程


在对绩效管理概念及其相关内容的分析中,必须要搞清楚绩效管理流程狭义和广义的区别。在狭义层面,绩效管理的流程,形成典型的绩效管理PDCA循环,即计划、实施、考核以及反馈四个环节。与之相对应,广义上的绩效管理包括了绩效管理的整个流程,既包括PDCA循环,同时还包括绩效管理之前的准备,如制定战略、管理目标等,以及绩效考核之后的结果应用等方面。本文基于广义的绩效管理流程展开相关研究。

绩效管理主要是由五个部分组成:

(1)绩效计划

绩效计划是通过管理人员和员工之间的相互沟通,就员工应该实现的工作目标达成共识,形成书面协议的过程。绩效计划制定的依据是企业的战略,企业最高层首先根据战略制定企业层面的目标,然后将目标层层分解到各部门及各子企业,最终落实到每个员工。

绩效计划需要企业上下各个层级人员共同参与,在管理人员和员工之间进行充分的双向沟通,而不是管理人员单方面的决定。管理人员应与员工充分沟通,使员工明白工作的具体职责、时间进度、能够动用的资源等各个方面,将员工的个人目标与企业的战略统一起来,促进企业整体目标的实现。

(2)绩效实施

绩效实施是绩效管理的关键环节,在此环节工作的落实中,必须以绩效计划为依据,并根据实践中的特殊情形,在沟通与反馈顺利的情况下进行修正,以期


适应新的计划和要求。在绩效实施中,包括两个环节,即沟通与辅导。前一个环节是指管理人员就绩效管理中存在的问题及未来发展打算等关键性的信息与员工进行沟通交流,切实解决好员工绩效管理中存在的问题,以期提升员工的工作绩效。而后一个环节,则是指管理人员就绩效管理中涉及的问题及解决方案等方面对员工进行辅导,帮助员工尽快地投入工作实践,确保员工圆满完成工作任务。

(3)绩效考核

绩效考核是绩效管理的重要环节,对绩效管理工作起到非常关键的作用。在绩效考核工作中,根据考核工作实际确定考核的周期,一般分为月度考核、季度考核、半年度考核以及年度考核,对考核周期的选择,采用具体情况具体分析的方式。而在绩效考核中,最主要的就是考核结果,也是对员工是否达到预期绩效的评价与判断。因此,在绩效考核中,对数据及其真实性的要求极高,相关数据信息是考核结果的重要衡量依据。

(4)绩效反馈

绩效考核结束,并不是意味着考核工作或者整个绩效管理工作的结束,还需要管理人员对考核结果进行分析,并与员工进行谈心,对员工积极的方面要及时表扬,而对于消极的方面则要查找原因,及时调整管理方案,以期转变工作局面。同时,在绩效反馈中,员工可以畅所欲言,必要时可以向管理人员寻求帮助,请求与其一起克服工作中存在的不足之处,提升员工的个人绩效。

(5)绩效考核结果的应用

绩效管理的最终目的在于对绩效考核结果的应用,绩效考核结果应用主要涉及的内容如下:

首先,薪酬方面的应用。基本工资是薪酬的主要组成部分,除此之外还包括岗位津贴以及绩效工资等,绩效工资对员工的薪酬水平影响很大,而绩效工资收入是以员工的绩效为依据的。

其次,职务晋升。对于某一特定岗位上的员工,如工作业绩突出且对其他员工也能起到带头作用,为了更好地调动其工作积极性,应将考核结果与员工的职务晋升相挂钩。与之相反,一些员工由于懒惰、不思进取、不作为而难以胜任某一职位时,就需要对其岗位进行调整,更为严重的甚至是解雇。

再次,改进工作。管理者将绩效考核的结果与员工进行沟通与交流,使员工认识到自身工作中的缺点和不足,从而不断地提升业务能力和工作水平。

最后,培训和再教育。企业的发展需要员工不断提升自己,而在实践中依靠单纯的自我学习,效果不佳,也难以完成工作任务。因此,必须要放在一个学习和提升的大环境中,通过培训和再教育,提高员工的理论素养和工作能力。


2.2.2绩效管理的作用


绩效管理对企业的发展所起到的作用非常关键,归结起来体现在对员工的激励、控制、指导三个方面,最终促进企业绩效管理及其目标的实现。

(1)激励作用

绩效管理最重要的作用就是激励。在企业管理中,激励的对象是员工,因为员工是促进整个企业发展的最活跃的生产力。员工在企业工作,首先是为了满足生存和生活,也就是为了达到物质、精神、成长等需求的满足,而绩效考核结果的应用,使其需求得到满足,进而调动员工的工作积极性。在当前企业绩效管理实践中,往往以量化的形式来进行考核,从而使考核结果更易于得到员工的认可,同时也能够更加直观地反映出员工工作中所存在的低效率、不作为等问题,这样就为企业对员工实施激励提供了有力的依据。激励的方式是多种多样的,常见的有职务晋升、增加绩效工资等,这两项是对员工最有说服力的,也是激励作用最明显的。因此,在企业管理实践中,支持与鼓励对员工进行绩效考核,对表现优秀的员工进行奖励,能够提高员工的满意度,提升员工的工作积极性。

(2)控制作用

绩效管理,还有一个重要的作用就是控制。如何来控制员工的行为呢?首先,从绩效管理体系的设计来说,对绩效管理的原则、目标、计划以及结果预测都有规定。因而,在绩效管理实践中,特别是在考核中,符合预期发展方向、能够完成预期目标的员工行为,是得到企业认可和提倡的,将会得到相应的奖励。与之相反,企业就会阻止员工的某种行为。从企业发展的全局来讲,绩效管理是一种工具性质的管理行为,对员工管理过程及结果的考核,能时刻对员工的行为进行控制,进而确保考核评价的科学性、合理性,并及时进行反馈,依据反馈来对管理活动进行调整,从而提高员工的绩效,促进企业的发展。

(3)指导作用

绩效管理还具有指导作用。一方面,绩效管理能够让员工知道哪些行为及工作策略是对企业的发展起到积极作用的,是值得提倡和鼓励的,因而对员工起到指导作用;另外一个方面,员工绩效考核的结果,是员工职务晋升、岗位调整以及去留的重要依据,也指导着每一位员工朝什么方向努力,如何努力,进而提高员工的工作绩效。


2.3绩效管理的基本方法


在当前世界各国的绩效管理实践中,平衡计分卡和关键绩效指标深受企业欢迎,并得到广泛应用。另外,360度绩效考评与经济增加值也逐渐被企业所熟悉和应用。


2.3.1平衡计分卡


平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由美国的RobertKaplan和DavidNorton(1992)在《哈佛商业评论》上提出的[37]。这种绩效管理方法产生的初衷在于突破以前的绩效管理模式,即改变以往过分注重从财务会计上对员工的绩效进行度量的模式,以期在绩效管理策略上做出调整。

什么是平衡计分卡?它是绩效管理的一种具体方式,而这种管理方式侧重于对企业发展战略及计划的调整,在绩效考核中,以内部运营、学习和成长、财务以及客户等四重维度来确定指标权重,并逐一进行测算,得出员工个体及企业整体的绩效,从而实现企业的发展目标。

为此,依据上述四重维度,把企业管理中的各个环节或各个方面以量化的形式在管理实践中得到落实,增强其可操作性,因而这种管理方式也被称之为是实现企业目标的最有力工具之一。

平衡计分卡的基本框架由以下四个方面构成:

(1)财务层面:创造价值是企业经营和发展的根本,考核内容主要包括收入增长率、净利润率、资金利用率等。

(2)客户层面:能否满足客户的需求,是衡量企业发展潜力的重要指标,其考核的内容主要包括客户满意度、忠诚度、以及新客户的增长和老客户的保持率等。

(3)内部运营方面:运营状况是否与企业发展的预期不断接近,是否能够满足股东对利益的追逐,是企业发展的关键性因素,也决定着股东是否加大投入,确保再生产的顺利进行。

(4)学习与成长方面:企业的可持续发展,离不开员工与管理者的不断学习和创新,在学习和培训中提高经营的技术和水平,加快员工的成长。

总体上来说,平衡积分卡是一种常见的绩效管理方法,运用比较普遍,能够使用财务及非财务方法对企业的整体经营状况进行综合性评价,在注重企业短期目标实现的同时,为企业的可持续发展奠定基础。


2.3.2关键绩效指标


20世纪90年代,美国麦肯锡咨询公司提出了关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator,KPI),针对评价目标建立关键绩效指标评价体系,对目标进行量化,分解到各单位,从而确保企业战略目标实现[38]。

企业实施关键绩效指标法需坚持SMART原则,即确定的企业关键绩效指标

必须满足具体(S)、可度量(M)、可实现(A)、相关性(R)和有时限(T)五项标准。

关键绩效指标的建立,还要遵循一定的原则,如计划性、流程性以及系统性,这是由绩效管理的性质及特点所决定的。KPI指标体系的构建包括五大流程,各流程之间层层细化、逐层分解,共同对企业的绩效做出考核和评价。这五大流程分别是:(1)确定企业战略目标。战略目标是企业发展的方向,也是员工努力的方向,必须制定清晰的企业发展的总体目标;(2)确定战略子目标。针对企业的总体目标,还必须进行部门级、员工级目标的细化,从而确定战略子目标;

(3)确定关键成功要素。促进企业发展的因素有很多,有些因素是起关键性作用的,因而无论是企业战略总目标及子目标的实现,都需要确定好关键性因素;

(4)转化成关键绩效指标。将提炼出的关键性成功因素转化成关键性指标,从而达到将考核指标量化的目的;(5)确定企业关键绩效指标。在经过上述流程后,最终确定企业关键绩效指标,以此来对企业的绩效进行科学而又合理的考核。

关键绩效指标的构建,还得到诸多管理理论的指导与支持,如关键结果领域理论与目标管理理论,依据这些理论对绩效管理的流程进行分解,其实质是将战略目标进行分解,细化各级指标,得到更加真实、有效的数据及信息,从而对企业战略的实施效果进行衡量。


2.3.3360度绩效考核


360度绩效考核(360-DegreeFeedback),又称“360度评估反馈”或“全方位考核法”,由美国英特尔公司首先提出并加以运用。该方法的考核主体来自多个方面,包括员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体,从多个不同的角度全面考核员工的工作绩效,帮助员工找到优缺点,从而提高员工工作绩效[39]。

传统的考核方法只是自上而下的考核,考核结果就比较片面,而360度绩效考核则是多方面进行,因此获取的结果更加客观公正。该方法的优势是全员参与,信息渠道多,能够对员工进行多方面的评估,结果更加准确,同时通过较为全面的反馈促进员工多方面能力的提升。它的劣势是考核成本较高,工作量较大,容易受考核主体主观因素干扰以致影响考核结果的公正性。


2.3.4经济增加值


EVA(EconomicValueAdded)即经济增加值,EVA系统作为一种绩效评价与激励系统,是由美国斯图尔特咨询公司提出的。EVA作为绩效管理的一种有效方式,是衡量企业财富增加量的指标及方法,从其定义上来看,是指在一定的运营周期内,企业所取得的税后净利润与投入的总成本之间的差额。EVA方法的实施应遵循相应的行为准则,目的在于实现股东价值最大化,确保企业的再生产及发展。

与传统的绩效管理方法相比,EVA具有一定的优越性:(1)EVA不受会计准则的限制,给绩效管理腾出更大的空间,在管理实践中可以依据需求进行调整,从而减少来自于会计准则理解所造成的绩效管理混乱;(2)EVA在绩效管理中,从利益博弈的视角,把股东利益的实现,与员工及中层管理人员价值的实现联系起来;(3)EVA在绩效管理的评估中,作为一项工具性评估手段,也是资本市场管理的手段和方式。



3NJ公交公司绩效管理现状


3.1公司基本概况


NJ公交公司是N县交通集团有限公司全资的国有公交公司,注册资本1亿元人民币,业务范围包括客运:县内包车客运,客运公交;站场:客运站经营。公司具有社会公益性,由县政府直接拨款,企业对国有资产进行管理和经营。

2007年,N县推行公交国有化改革,N县交通集团有限公司向民营企业N县公路运输有限公司整体收购公交线路、车辆及人员,成立了NJ公交公司。随着公交优先发展政策的落实,公司得到了快速的发展。2015年,根据当地城乡客运一体化发展工作部署,公司收购了部分乡镇线路,公交线网进一步增加。2017年以来,为打造绿色交通,发展低碳经济,推进节能减排,公司开始将传统的燃油车辆逐步更换成新能源公交车,实现公交车辆的更新换代。

经过多年的努力,公司的运营网络进一步拓展,服务水平进一步提升,公司整体上有了很大发展。目前,公司拥有员工超过400人,运营车辆285辆,运营

线路61条,为当地的出行做出了非常大的贡献。但是,由于公司实行政府补贴与自主运行相结合的模式,带有部分公益性,存在公益性和经营性的矛盾,亏损现象较为严重,为此必须从绩效管理着手,提高公司经营效率。


3.1.1公司组织架构


NJ公交公司设董事会、监事会和经理层,内设办公室、人力资源部、计划财务部、稽查部、安全生产管理部、信息中心、工会等7个管理部门和8个车队。

公司的董事会和监事会成员均为兼职人员。公司现有的组织架构如图3.1所示。


图3.1 公司组织架构

(资料来源:公司内部信息)


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3.1.2公司人力资源现状


(1)各部门人员分布情况

公司共有员工401人,其中总经理1人、副总经理4人、部门中层正职7人、

部门中层副职8人、车队长8人、队长助理10人、基层职工363人(其中站务

管理人员81人,公交驾驶员282人)。公司各部门人员分布如图3.2所示:




图3.2 公司各部门人员分布情况

(资料来源:公司内部信息)


(2)员工性别和年龄结构

公司在职员工总数为401人,男性为295人,女性为106人,分别占总人数的73.57%、26.43%,如图3.3所示。各个年龄段的人数分布情况为:20-25岁有26人,26-30岁有98人,31-35岁有116人,36-40岁有68人,41-45岁有45

人,46-50岁有36人,51岁及以上有12人,如图3.4所示,员工在(26,30)、

(31,35)和(36,40)这3个区间内人数较多,分别占总人数的24.44%、28.93%、16.96%,合计超过总人数的70%,说明公司员工中青壮年的比重较大,年龄结构较为合理。



















图3.3 公司人员性别分布情况

(资料来源:公司内部信息)








图3.4 公司人员年龄分布情况

(资料来源:公司内部信息)


(3)员工学历分布情况

公司人员学历分布情况如图3.5所示:本科学历人员为25人,占全部员工

人数的6.23%;大专学历的人员共有43人,占全部员工总人数的10.72%;高中(含中专)学历295人,占比73.57%;初中及以下38人,占比9.48%。从图

3.5可以看出,公司大专及以上学历人员68人,只占员工总人数的16.95%,说明公司员工总体学历水平较低,高层次人才比较缺乏,需要持续对员工进行业务和技能培训,以满足公司改革发展的需求。







图3.5 公司人员学历分布情况

(资料来源:公司内部信息)



3.2公司现行绩效管理体系


公司自成立以来,由于国有体制的桎梏,员工普遍存在“吃大锅饭”的思想,公司的经理层尽管已经对绩效管理的重要性有了充分认识,并且做出了一定的改变,但目前尚未形成完善的绩效管理体系。


3.2.1现行绩效管理的模式


公司自2013年开始实施绩效管理,目前还处在初步发展阶段,实施过程中强调自上而下,现行的绩效管理模式主要由绩效计划、绩效考核、绩效考核结果应用三部分构成,基本做法如下:

(1)绩效计划

公司是N县交通集团的子公司,发展战略与经营目标来源于集团公司和当地交通运输主管部门的要求,自己并没有独立的发展战略与发展目标。公司在绩效计划制定过程中,主要侧重于实现公司年度经营目标。公司经理层将年度经营目标分解到各职能部门和车队,形成本部门的绩效计划。部门和车队的负责人根据部门的绩效计划,将目标细化到各个基层员工。公司绩效计划的制定是由上一级决定,是自上而下的,缺乏上下级之间的沟通。

(2)绩效考核

①考核对象。由于公司经理层由上级集团公司实施考核,因此本文研究的考核对象未包括经理层。本文调研的考核对象,主要是公司能够实施考核的员工,包括中层管理人员(部门正职与副职、车队长和队长助理)、基层员工(基层管理人员和公交驾驶员)。中层管理人员由各自分管副总经理实施绩效考核,基层员工由各自所在部门或车队的负责人实施考核。人力资源部负责绩效考核具体组织工作,做好绩效考核数据的汇总、归档,建立规范详实的绩效考核台账。

②考核周期。中层管理人员与基层员工考核周期相同,均实行月度考核与年度考核相结合的方式。

③考核等级。站务人员(公交驾驶员除外)分为A、B、C三个等级,分别对应称职、基本称职、不称职三种类型。公交驾驶员分为五星级、四星级、三星级、二星级、一星级五个等级,分别对应优秀、良好、基本称职、不称职、不合格五种类型。

(3)绩效考核结果应用

绩效考核的最终目的是提供人力资源管理的参考和依据,NJ公交公司绩效考核结果与员工绩效奖金的发放以及薪酬等级的调整相挂钩。月度绩效考核结果与每月绩效奖金挂钩,年终绩效奖金则根据年度绩效考核结果确定。根据年度考核等级的评定结果,连续两年年度考核等级称职(公交驾驶员对应四星级及以上),薪酬等级在本岗位范围内提高一档;连续两年年度考核等级不称职(公交驾驶员对应二星级及以下),薪酬等级在本岗位范围内降低一档。


3.2.2中层管理人员绩效考核指标与方法


(1)中层管理人员绩效考核指标

中层管理人员绩效考核内容由定量指标考核和定性指标考核构成。中层正职人员的绩效考核成绩实际就是部门或车队的绩效考核成绩。部门负责人的定量指标是本部门工作任务完成情况,部门副职的定量指标根据部门的定量指标进行分解。车队长的定量指标包括车队生产、安全责任、服务质量、车辆管理和文明创建等工作任务完成情况,车队助理的定量指标根据车队的定量指标进行分解。中层管理人员的定性指标主要考核员工工作态度和劳动纪律,由扣分项和加分项两部分组成。扣分项按所扣分值的多少分为六类:扣一分、扣二分、扣三分、扣五分、扣十分以及其它违规行为扣分。加分项是视贡献程度或功绩大小给予不同的加分,单项加分三至二十分不等。中层管理人员的定性指标还包括本部门所属人员的定性指标加扣分情况。

(2)中层管理人员考核方法

中层管理人员绩效考核时,首先由公司各部门或车队的中层管理人员在每月28日前把个人定量指标评分表和定量指标未完成情况说明报送至分管副总经理,由分管副总经理核定定量指标得分情况;其次由人力资源部汇总各部门中层管理人员定性指标得分情况及管理责任加扣分,将结果报送至分管副总经理,由分管副总经理核定中层管理人员月度定性指标得分情况;最后由分管副总经理在次月



5日前核定中层管理人员的月度考核成绩,并下达次月定量指标的目标值。中层

管理人员月度绩效考核和年度绩效考核得分最高为100分,其中定量指标70分,

定性指标30分。年度绩效考核得分为12个月绩效考核得分的平均值。


3.2.3基层员工绩效考核指标与方法


(1)基层员工绩效考核指标

部门基层管理人员考核内容分为定量指标考核和定性指标考核。基层管理人员定量指标主要考核员工本职工作完成情况。基层管理人员定性指标与中层管理人员的指标相同(不包括管理责任),具体考核岗位的工作态度、劳动纪律、遵章守法等方面。

公交驾驶员考核内容分为生产考核、安全责任考核、服务质量考核(含劳动纪律)和车辆管理考核。生产考核是考核生产完成率,每月由车队长下达生产完成率指标,月底根据生产任务完成百分比进行评分。安全责任考核、服务质量考核、车辆管理考核实际为定性考核,分为扣分项和加分项,扣分项根据违规行为的轻重程度进行分档扣分,加分项则根据贡献程度给予加分。

(2)基层员工考核方法

基层管理人员绩效考核时,首先由基层管理人员在每月28日前把个人定量指标评分表和定量指标未完成情况说明报送至部门负责人,由部门负责人核定定量指标得分情况,见表3.1所示;其次由人力资源部汇总基层管理人员定性指标得分情况,将结果反馈到部门负责人,由部门负责人核定定性指标得分情况,见表3.2所示;最后由部门负责人在次月5日前核定基层管理人员月度考核成绩,

并下达次月定量指标的目标值。月度绩效考核和年度绩效考核得分最高为100

分,其中定量指标70分,定性指标30分。年度绩效考核得分为一个年度内各个月绩效考核得分的平均值。



公交驾驶员绩效考核时,首先由公交驾驶员在每月28日前把生产完成率指标和指标未完成情况说明报送至车队长,由车队长核定生产完成率指标得分情况;其次由人力资源部汇总公交驾驶员安全责任、服务质量和车辆管理考核得分情况,将结果反馈到车队长,由车队长核定指标得分情况;最后由车队长在次月5日前核定公交驾驶员月度考核成绩,并下达次月的生产完成率指标的目标值。

月度绩效考核和年度绩效考核得分最高为100分。年度绩效考核得分为全年各月份绩效考核成绩的平均值。




4NJ公交公司绩效管理问题的调研分析


4.1调研内容与问卷发放


4.1.1调查内容的设计


本文围绕绩效管理流程的各个步骤,以员工对公司现行绩效管理的满意度为视角,设计了较为全面的调查问卷,以期能够全面了解公司绩效管理体系的现状,并对存在问题做进一步的诊断和分析。

调查问卷的内容主要包括调查样本背景情况、绩效管理满意度两个部分。调查问卷第一部分主要针对调查样本的人口学基本统计资料,具体内容包

括:性别、年龄、学历、工龄、职位等。

调查问卷的第二部分,采取莱克特量表的形式对公司的绩效管理现状及效果进行调查。该量表采取Likert式的五点记分法,通过由一系列描述公司绩效管理现状和效果的语句组成,每一语句均有五种回答,“完全符合”、“基本符合”、“说不清”、“不太符合”、“完全不符合”代表的分数分别为5、4、3、2、1。因此,员工对调查问卷中问题的评分,是其对公司绩效管理的认知及运用情况的综合考量,得分的多少,也表明其对绩效管理所持态度的强弱。


4.1.2调查问卷发放和回收情况


为了使本次问卷调查更加全面、可靠,在正式调查开始之前,先在公司内部随机抽取15个样本进行预调查,对本次问卷调查的问卷设计及调查方案进行验证和测试。通过小范围测试,结合被调查对象的反馈意见,对问卷的内容、表述方式和题型设计等方面进行了修改和完善,形成了正式调查问卷。

本次调查针对NJ公司所有部门和车队,采用无记名的方式对公司各个岗位的员工进行了全面的调查。本次实地调查共发放问卷382份,在公司经理层及人

力资源部的支持下,问卷收回375份,经确认的有效问卷有360份,有效问卷占

94%。

由于本次调查覆盖公司的所有岗位,所以问卷调查样本的人口学基本统计资料与上一部分提到的公司在职人员相关资料基本一致。


4.2问卷调查结果分析


本文对360份有效问卷进行统计分析主要通过EXCEL软件来进行。统计分



析的内容可分为绩效管理体系、绩效管理认同、绩效管理执行、绩效考核结果的应用情况四个维度。


4.2.1绩效管理体系维度分析


本文针对“绩效管理体系”的调查共设计了五道题目,调查的具体内容和调查结果如表4.1所示。通过调查结果可以发现,公司绩效管理体系维度整体平均

分值为3.04分,其中指标“公司的绩效管理能有效地促进战略目标实现”得分

最低,为2.48分;指标“公司的绩效管理使员工的个人目标与公司目标趋于一

致”得分也较低,为2.77分。


从图4.1可以看出,有2.78%的员工认为公司现行的绩效管理能够强有力地促进公司战略目标实现;11.94%的员工认为公司现行的绩效管理能够在一定程度上促进公司战略目标实现;21.95%的员工态度比较模糊;剩下的员工认为现行的绩效管理体系不能适应公司战略发展的需要。由此可知,公司只有一小部分员工持肯定意见,现行的绩效管理体系还需进一步完善,才能够更好地达成公司的战略目标。






图4.1 绩效管理对战略实施的作用评价


从图4.2可以看出,对于员工的个人目标与公司目标一致性问题,大约23%的员工持肯定的态度,其中5.83%的员工表示完全肯定,17.22%的员工基本支持;29.17%的员工态度模糊;而其余的员工则持否定态度。由此可见,NJ公交公司员工个人的工作目标与公司目标的紧密相关性存在较大的偏差。




图4.2 个人和公司目标一致性评价



4.2.2绩效管理认同维度分析


本文关于“绩效管理认同”的调查共设计了三道题目,调查的具体内容和调查结果如表4.2所示。绩效管理认同维度得分平均值为3.54分,其中指标“公司

目前的绩效管理有助于提高员工的工作效率”得分最低,为2.96分;指标“你

非常支持和赞同公司实行绩效管理”得分相对较高,为3.97分。


由此可以看出,大多数员工对公司实行绩效管理比较支持,但是对目前绩效管理所发挥的作用评价不高,需要进一步发挥绩效管理的作用。


4.2.3绩效管理执行维度分析


本文关于“绩效管理执行”的调查共设计了七道题目,调查的具体内容和调查结果如表4.3所示。绩效管理执行维度整体均值为2.73分,其中指标“管理人

员对你的绩效考核成绩每次都进行反馈”得分最低,为2.31分;指标“管理人

员和你通过事先商量,共同确定绩效考核的内容”得分次低,为2.58分。


由此可知,公司大部分员工对绩效考核内容形成的过程及其民主程度表示不满。同时大多数员工普遍认为绩效考核实施过程中,缺乏绩效辅导和绩效反馈,过程管理缺失,信息传递受阻。


4.2.4绩效考核结果应用维度分析


本文关于“绩效考核结果应用”的调查共设计了三道题目,调查的具体内容和调查结果如表4.4所示。绩效考核结果应用维度平均得分为3.27分,其中指标

“绩效考核的结果与员工的职业发展进行了全面结合”得分最低,为2.39分;指标“你的绩效工资与绩效成绩关联很大”和“你对你的绩效奖金很满意”得分相对较高,分别为3.86分和3.57分。

从图4.3可以看出,只有2.23%的员工完全肯定绩效考核的结果与员工的职业发展进行了全面结合;9.72%的员工认为绩效考核的结果基本上与员工的职业发展进行了结合;19.72%的员工态度比较模糊;其余员工认为绩效考核的结果未能与员工的职业发展进行全面结合。由此可知,绝大多数员工并不认同公司绩效考核结果与个人的职业发展实现了有效融合,绩效考核结果应用的科学性与合理性有待加强。


图4.3 绩效考核的结果与员工的职业发展关联性评价


以上是对问卷调查的结果进行分析得到的一些结论,结合NJ公交公司绩效管理的实际执行情况,可以归纳出绩效管理体系本身以及绩效管理流程中存在的一些主要问题。


4.3公司绩效管理存在的问题及相应分析


通过对NJ公交公司员工进行问卷调查,可以得出公司现行绩效管理中还存在诸多问题。调查发现,公司经理层高度重视通过激励等方式来提高员工的绩效,虽然在管理中投入大量的人力、物力及财力,但是绩效管理的激励、控制、指导等作用发挥不明显。通过对问题的归纳总结,NJ公交公司绩效管理主要存在以下问题:


4.3.1绩效考核指标与公司战略目标脱节


根据绩效管理体系维度的问卷调查数据分析,指标“公司的绩效管理能有效地促进战略目标实现”得分比较低,为2.48分。指标“公司的绩效管理使员工

的个人目标与公司目标趋于一致”得分也相对较低,为2.77分。由此可以看出,公司的绩效考核指标未能以公司战略目标为导向。公司目前的战略目标来源于集团公司,强调社会效益,主要是满足当地的出行需求。公司的年度经营目标根据集团公司绩效考核的要求来制定,之后按照公司的年度经营目标分解得到各部门的工作目标。但公司的经理层未能有效地将这些经营目标分解到各个部门,仅仅是为了考核而考核。比如公司年度经营目标要求调整部分公交线路,并对运力不足的线路适当增加运量,但公司经理层下达部门年度目标时只是要求对部分公交线路进行调整,没有将增加运力不足线路的运量这个目标分解到各个部门,导致年底时该项考核指标被集团公司扣分。另外,部门负责人下达基层员工的考核指标和评价标准时,有的部门负责人没有将部门目标完全分解到基层员工,某些员工的考核指标属于很容易就能完成的日常工作任务,结果目标很容易实现,难免会使员工满足于现状,达不到通过绩效考核提高员工绩效的目的。综合以上情况来看,管理人员制定员工绩效考核指标和评价标准时,没有完全依据公司的战略目标及公司的整体绩效,难以保证公司目标任务的实现。这样的结果是,绝大部分员工个人的绩效完成情况较好,而公司的绩效考核目标却没有完全达成。


4.3.2各级机构执行力有待提高


在对公司各级机构执行绩效管理的调查与分析中,发现各级机构执行力有待进一步加强,如指标“绩效管理制度实施非常严格”得分仅为2.92分,说明员工对这个指标满意度较低。同时,绩效考核人员的专业素质及业务能力还需进一步提升,指标“绩效考核人员受过专业培训,并掌握了绩效考核技巧”指标得分只有2.75分。上述数据显示,在企业各级机构执行绩效管理制度的过程中,考核人员的考核意识还比较淡薄,执行能力还有待加强。诸多的企业管理实践证实,绩效管理是企业人力资源管理的核心内容,而管理人员在整个管理活动中发挥着主体性作用,因此其考核意识与执行能力对企业整体的绩效管理水平的提升至关重要。绩效管理是由多个流程所构成,每一个流程的管理活动都必须严格执行,但是实际执行中,一些部门负责人在绩效的计划与实施中随意性很大,与公司的发展目标背道而驰,同时也忽视绩效管理对员工工作积极性的调动作用。另外,在绩效管理中,管理人员的随意性也很大,特别是在绩效的实施及反馈阶段表现突出。因此,绩效管理不仅需要在公司的大环境中稳步推进,同时还需要绩效考核相关人员履行好各自的职责,以科学的方式来提高绩效管理的有效性,进而提高企业整体的绩效水平。


4.3.3绩效管理缺乏过程沟通与结果反馈


根据绩效管理执行维度的问卷调查数据分析,指标“管理人员对你的绩效考核成绩每项都进行反馈”得分最低,为2.31分;指标“管理人员和你通过事先

商量,共同确定绩效考核的内容”得分相对较低,为2.58分;指标“为达成更

好的工作绩效,管理人员对你的工作进行指导”得分为2.67分,水平偏低。上述数据表明,NJ公交公司的一些管理人员在绩效管理过程中只注重效率,而缺乏管理过程的沟通与反馈,从而削弱绩效管理的效果。在绩效计划与实施流程中,管理人员很少与员工进行沟通,进而也难以在计划中渗透员工的意愿及建议,员工对绩效管理的方向及未来发展的思路也缺乏了解,致使员工在工作中行为出现偏差。在绩效考核结果反馈环节,管理人员往往会忽视绩效反馈的作用,没有组织绩效反馈环节,以致员工不知道相关指标的评分来由,也不知道哪些方面需要改进,从而不利于公司整体绩效的提升。总体来说,无论是在绩效管理的任何一个环节,如果缺乏沟通与反馈,特别是在考核结果与员工预期值相差甚远时,未能对员工做出有力的解释,将会使一些员工对绩效管理及考核体系的科学性及合理性表示质疑,也会对管理行为产生抵触情绪,继而影响绩效管理的有效实施。


4.3.4绩效考核结果有失公平


根据绩效执行维度的问卷调查数据分析,指标“绩效考核基于大量的数据和信息,结果客观公正”得分相对较低,为2.74分,说明考核结果存在不公平的现象,员工对考核结果的认可度也较低。NJ公交公司在绩效考核中,根据企业的实际情况,采用月度考核以及年度考核相结合的考核周期对员工进行考核,在考核过程中,上级管理者的打分成为其考核结果的直接来源。由于不同的考核主体对评分标准的把握尺度存在差别,特别是对于一些定性指标的执行情况难以统一评分标准,尺度的严与宽,直接影响到员工的考核得分。所以,在绩效管理中,一些部门的员工对考核结果不满意,认为缺乏公平,一些员工提出“我们的领导要求太高了,自然我们的考核成绩就低了”。因而不同的部门在考核结果上很难达到平衡,这些都可能影响绩效管理的公平性,使员工对考核结果产生质疑,不利于公司推行绩效管理。


4.3.5绩效考核结果应用不充分


绩效考核的目的在于得到科学而又充分的运用,而指标“绩效考核的结果与员工的职业发展进行了全面结合”得分较低,为2.39分。这一分数直观地体现出公司在绩效考核结果的运用上,局限性很强。换句话说,从绩效管理理论上来看,绩效管理的结果应该与工资、薪酬、福利以及职务晋升等挂钩,能够体现出员工的职业规划及发展需求。但是,在NJ公交公司的绩效管理实践中,却并非如此,其考核结果只是简单地与员工的薪酬相关联,包括月度绩效奖金和年终绩效奖金的发放以及薪级的晋升,并没有体现员工的职业规划及职务晋升,以致一些员工对绩效考核结果产生抵触情绪,也对绩效管理的目的及意义在认识上产生偏差,从而难以调动员工工作的积极性,致使一些员工出现消极怠工、不作为的现象,进而影响员工对企业的忠诚度。


5NJ公交公司绩效管理体系优化方案


5.1绩效管理体系优化思路


5.1.1绩效管理体系优化原则


绩效管理体系优化设计时要遵守一些特定的原则,以保证绩效管理体系在执行过程中稳定地运行,确保整个体系的效率与效果。

(1)制度公开原则。在绩效管理中会涉及到诸多的制度,如绩效管理的流程、标准、时间及方式等,都需要以制度的形式确定下来,为了便于操作、提高管理的透明度,必须对绩效管理的制度进行公开,这也是绩效管理必须遵循的原则。

(2)客观公正原则。公正是任何考核都必须遵循的原则,是对事实的尊重,也是对员工的负责及尊重,从而减少由于管理者主观意愿所导致的考核结果有失偏颇的现象发生。

(3)过程控制与信息反馈原则。绩效管理过程中,管理人员与员工进行持续的沟通,及时反馈信息,对员工绩效管理中存在的问题提出相应的解决方案及策略。

(4)以人为本原则。在绩效管理体系优化过程中要注重发扬公司传统,以员工为核心,接受全体员工的监督,使绩效管理体系更加公开透明。员工可以就绩效管理实施中存在的问题提出意见,公司应认真收集并研究相关意见,及时采纳有益的意见。


5.1.2绩效管理体系优化路径


针对NJ公交公司绩效管理中存在的问题,在现行绩效管理体系的基础上进行优化。


(1)根据NJ公交公司所处的内外部环境,确定公司发展战略;

(2)围绕公司战略目标及年度经营计划,对绩效管理指标体系进行优化;

(3)结合公司绩效管理运行现状,对绩效管理各个流程进行优化设计;

(4)加强绩效考核结果的应用,主要是针对公司绩效考核结果应用中存在的问题,如绩效与员工职业发展的关联性差等,提出相应的改进措施,在职位调整、教育培训等方面加以体现。


5.2公司战略目标的优化


5.2.1公司优劣势分析


公司绩效管理体系是基于公司战略目标的基础上,NJ公交公司要优化绩效管理体系,首先要确定公司的发展战略。公司自成立至今已超过十年,期间经营规模逐步扩大。公司需要清楚现阶段所处的内外部环境,才能确定公司的战略目标。本文采用SWOT分析法,对公司自身所拥有的资源状况及所处的外部环境进行全面分析,明确了公司当前发展的优、劣势以及面临的机会与威胁。

公司目前的优势(Strengths)是成立时间较早,运营经验比较丰富,具有运营技术和管理人才方面的优势;并且公司的管理制度比较完善,在经营中还引入现代化的经营理念及管理技术;另一方面,公司近几年已开始多元化发展,在拓展新业务、成本管理等方面有较明显的优势。

公司的劣势(Weaknesses)在于管理水平不适应公司发展需要,有待进一步提高;并且公司经营性和公益性定位不清晰,阻碍公司持续稳定发展;另外公司现行的绩效管理和薪酬制度不完善,难以调动员工的工作积极性;另一方面,公司国有体制以及文化传统桎梏,不利于引进现代企业管理制度。

公司当前面临的机会(0pportunities)在于具有一定的公益性质,在社会服务中深受人民群众的欢迎,得到较好的社会评价,国家在政策及财力等多方面给予大力支持;并且当下大力倡导绿色环保的出行理念,公交这种出行方式备受人民群众喜欢;此外,其它交通工具相比公交还存在一些不足。

公司目前面临的威胁(Threats)在于运营成本增加,如驾驶员工资、燃油费等增长较快;并且公交行业具有一定的公益性,政策性亏损现象比较普遍;此外,私家车增长势头迅猛,网约车市场迅速兴起,对公交出行人数增长造成影响。


5.2.2中短期战略目标的制定


公司战略目标的确立是建立绩效管理体系的前提。NJ公交公司带有一定的公益性,当前的战略来源于集团公司,侧重于实现社会效益。为了实现企业的长远发展,需要在注重社会效益的同时,追求经济效益。在SWOT分析中,公司在经营发展中具有明显的优势,但同时也暴露出经营中存在的不足之处;从公司发展所处的环境来看,机遇与挑战并存。通过SWOT分析,对公司具有的优势、劣势,以及面临的机遇和挑战有了清晰的认识,结合N县公共交通事业发展总体要求,可以确立NJ公交公司的中短期经营战略,主要目标包括:

(1)至2020年,公司的营业收入增加1倍;

(2)公司实现扭亏为盈;

(3)完成所有公交车辆更换成新能源汽车;

(4)实现所有运营车辆GPS运行全过程监控和管理;

(5)拓宽公司的业务范围,提高市场占有率。


5.3绩效考核指标体系的优化


公司现有的绩效考核指标偏向于定性指标,指标的评分标准不够明确,其评定结果随意性较强。结合NJ公交公司的发展战略和人力资源管理需要,本文主要运用关键绩效指标与平衡记分卡的方法进行公司绩效考核指标的优化,从而使绩效考核指标更加符合公司实际,增强可操作性,有利于公司战略目标的实现。


5.3.1公司级绩效考核指标的优化


绩效管理体系需要建立在公司的战略目标基础上,然后根据各部门的职责范围,将公司的战略目标按照各部门的职责进行分解,得到各部门的绩效目标,进而层层细化、逐步分解为员工的个人目标,从上到下形成一套完整的绩效管理体系。

(1)分解战略目标确定关键成功因素

公司战略目标确定之后,要在公司总体战略目标的指引下,进行深入分析,提炼出实现公司战略目标的关键成功因素。首先根据公司战略规划,识别所有的成功因素,另外还要根据公司所处行业特点、竞争对手、外部环境等情况,确定关键成功因素(KSF)。本文采用平衡计分卡的方法,从财务、客户、内部运营、员工学习与成长四个方面来分析和确定公司的关键成功因素。根据以上步骤,可以归纳得到NJ公交公司经营战略的关键成功因素,如表5.2所示。


(2)确定关键绩效要素

公司确定关键成功因素之后,还要对关键成功因素进行具体分析,确定每一项关键成功因素包含哪些内容,从而得到关键绩效要素(KPI要素),NJ公交公司的关键绩效要素如表5.3所示。通过对公司战略目标进行分解,确保关键绩效要素与公司战略的一致性,并适时对关键绩效要素进行修正和改进,从而促进公司战略目标的实现。

(3)确定关键绩效指标

关键绩效指标,对整个公司的发展起着决定性作用,因而在确定时要进行甄别选择。确定关键绩效指标必须遵循以下三个原则。一是指标的重要性。该指标在公司整体的绩效管理中,是否占据着重要位置,对公司整体的发展是否起关键性作用。二是指标的有效性。选取的指标,是否能够真实、全面地反映公司的绩效管理状况及其水平。三是指标的可操作性。该指标是否可量化或可行为化,评价标准是否具体,结果能否获得。根据NJ公交公司的实际情况,提炼出公司级关键绩效指标。


5.3.2部门级绩效考核指标的优化


部门是公司能够实现战略目标的强有力的支撑。部门的工作目标,是依据公司的战略目标制定出来的,因此部门级绩效考核指标的优化设计要以公司级绩效考核指标为基础。但是,一些公司级指标可以由某一部门单独承担,而另外一些指标,则需要由多个部门相互协作共同承担,因此就需要对公司级绩效考核指标进行详细的分解。为了区分不同部门与某项绩效考核指标的关联程度,本文对承担某项指标的主要部门用▲标注,对承担该指标的次要部门用△表示。NJ公交公司各部门具体承担公司级绩效考核指标情况如表5.5所示。


部门是公司的重要组成部分,其关键绩效指标更加具体、直观,部门绩效目标的实现有助于达成公司的绩效目标。部门级的KPI是根据公司级KPI一步一步分解得到,其建立方法和流程与公司级KPI的建立基本相同。根据部门的性质,公司的部门可分为管理部门和生产部门两类。本文在管理部门中选取了在公司战略中具有重要地位的部门安全生产管理部,在生产部门中选取了一车队,详细分析部门级KPI的建立。下面先分析安全生产管理部KPI的建立。

(1)明确部门职责

部门级绩效考核指标优化的前提是要明确公司每个部门的职责,包括工作目标、主要工作内容以及所承担的责任。同时要对各个部门在公司所处的地位及发挥的作用进行详细的分析,从而为下一步部门级绩效考核指标以及各个指标权重的确定提供充分的依据。

以安全生产管理部为例,该部门的主要职责是:负责公司安全、运营、机务管理等各项制度的编制工作;负责公司安全生产应急、安全防范教育、操作训练及各类业务的组织落实工作;负责公司运营成本的分析和控制工作;负责公交线路的运营环境管理和运力结构调整工作;负责车辆各级日常维护的保养计划的制定和落实工作;负责对企业技术经济定额指标的分析,控制油耗和车辆维修成本工作;负责对公司所属营运车辆的维修质量监督和考核;协助公司绩效考核工作。

(2)公司级绩效考核指标的分解

依据行业特点及企业未来的发展要求,企业一般都有预期的发展目标,绩效管理工作是围绕企业的目标展开的。NJ公交公司确定相应的公司级绩效考核指标后,对于由单个部门承担的绩效考核指标直接落实到该部门,而对于由多个部门共同承担的指标则根据各部门承担工作的重要程度进行分解,并落实到相应部门,这样就形成了部门绩效考核指标。按照以上步骤,将表5.4中的公司级KPI指标分解到安全生产管理部。

(3)确定部门级关键绩效指标

根据公司级绩效考核指标的分解,依据不同部门承担的职责及其战略地位,在部门绩效考核指标中加以体现。根据表5.5可知,安全生产管理部在公司战略实现中发挥了较大的作用。参照公司级关键绩效指标的确定流程,对安全生产管理部所影响的KPI要素进行分解,从而形成了安全生产管理部的KPI体系。参照安全生产管理部KPI建立流程,可以得到一车队的部门级KPI指标,

5.3.3员工级绩效考核指标的优化


员工是企业发展中最活跃的因素,也是企业各项管理措施得以落实的承载者。因此,在企业运营中,要调动员工的工作积极性和主动性,培养员工的主人翁意识,把员工自身的发展与企业的发展紧密联系起来。在企业发展目标的指引下,将部门的目标进行分解,落实到每个员工。

员工级绩效考核根据职务的不同,分中层正职人员、中层副职人员和基层员工三个层级进行考核。考虑到工作态度是完成工作的基础条件,工作能力是推动工作的有效动力,而工作业绩是工作取得的最终结果呈现,本文将员工的绩效考核指标分为工作业绩指标、能力指标和态度指标。工作业绩指标主要考核岗位关键绩效指标,能力和态度指标则分别考核岗位所需能力和态度。由于能力指标和态度指标偏向于定性,本文将两个指标进行合并,统称为能力态度指标。经公司绩效管理领导小组、中层管理人员和员工代表共同讨论,确定各层级员工的工作业绩指标和能力态度指标在绩效构成中所占的权重。


(1)中层正职人员绩效考核指标的确定

中层正职人员包括部门负责人和车队长,是所在部门的主要责任人,其负责的部门所取得的业绩就代表了该中层正职人员的工作成绩,因此可以将部门级KPI作为中层正职人员工作业绩指标。中层正职人员的能力态度指标,主要考核其作为所在部门的负责人应具备的能力和工作态度。

(2)中层副职人员绩效考核指标的确定

中层副职人员包括部门副职和车队助理,其工作业绩指标按照部门分管范围内的关键绩效指标来确定。如果中层正职人员某项工作业绩指标被扣分,那么具体分管这项工作的中层副职人员就要比中层正职人员多扣50%分数。中层副职人员的能力态度指标,主要考核其作为所在部门某些具体事项的分管人员及执行者应当具备的能力和工作态度。

(3)基层员工绩效考核指标的确定

①工作业绩指标

基层员工的工作业绩指标主要由两方面组成,一是为了完成公司的战略目标,由部门级关键绩效指标分解得到,二是通过对员工岗位职责进行具体分析得到。下面以NJ公交公司的安全生产管理部运管员岗位为例,说明公司基层员工工作业绩指标的构建。

第一步是分解部门级绩效考核指标体系,初步获得运管员相关的关键绩效指标,包括运营环境维护合格率、运力结构调整及时率、员工培训考核通过率。第二步是分析员工岗位职责,获取运管员关键绩效指标。根据岗位分工,运管员的工作职责有:负责对驾驶员运营服务规范的教育工作;负责重大活动、特殊天气等情况的车辆调度工作;负责服务标识、站点站牌等维护管理工作;负责车辆营运各类证件的办理等工作;负责公司线路开辟、调整的前期调查摸底工作;负责各线路、车队运营指标的分析上报工作。通过岗位职责分析,运管员的关键绩效指标有运营环境维护合格率、运力结构调整及时率、运营服务规范考核通过率、线路调整调查完成率、运营指标分析完成率和车辆运营证件办理及时率。第三步是对通过以上两个步骤得到的关键绩效指标进行对比筛选,最终确定运管员工作业绩考核指标。


参照安全生产管理部运管员岗位工作业绩指标建立流程,可以得到一车队公交驾驶员工作业绩指标。



②能力态度指标

能力态度指标由能力指标和态度指标组成。由于各个岗位要求的能力和态度有较大的相似性,本文以安全生产管理部运管员为例,介绍了该岗位所要求的能力态度指标。

员工能力指标主要考核从事该岗位应当具备的三到五种能力,比如创新能力、业务能力、沟通能力和应变能力等内容。每个岗位要求具备的各种能力略有差别,根据岗位的不同,要求的能力有所侧重。运管员要求具备四种工作能力:专业能力、沟通能力、计划能力和应变能力。

工作态度是连接工作业绩和工作能力之间的纽带,对于达成工作绩效有着重要的影响。工作态度考核通常选择那些对工作业绩有较大影响的内容,比如工作热情、责任感、服从意识等。运管员要求具备四种工作态度:责任感、积极性、团队合作和服务意识。


5.3.4绩效考核指标权重的确定


指标权重,在一定程度上反映出企业未来的发展趋势,指标权重越大,说明在企业运营中所占的份量就越重。在NJ公交公司绩效考核指标体系的设计中,各项指标的重要程度是不一样的,因此在权重的分配上要体现出来,而不是按照同一个标准来进行考核,这样绩效考核就能够较为准确地反映出员工的真实绩效。所以,公司在确定绩效考核指标权重时,要就各具体项目的指标采用加权处理,进而将各个指标的重要程度区分开来,使绩效考核能够真实地反映出每一位员工的工作绩效,明确其绩效管理工作下一步改进的重点及策略。

确定绩效考核指标权重的方法可以分为主观判断法与定量分析法。前者包括经验推断法、团体预测法等。后者包括时间序列分析法、回归分析法、层次分析法等。NJ公交公司确定绩效考核指标权重时,采用了定量分析法中的倍数加权法,主要原因是公司实施绩效管理时间较短,积累的经验不足,并且主观判断法所依赖的公司各级管理人员的能力水平还有待提高。使用倍数加权法确定权重时,公司将某一特定部门特定岗位的绩效考核指标按照重要性程度进行排序,将重要性最小的考核指标赋值为1,将其它的绩效考核指标依次与赋值为1的指标进行重要性比较,得出比较的倍数,再进行汇总即可确定各个指标的具体权重。

本文以安全生产管理部运管员岗位的工作业绩指标为例,阐述如何使用倍数加权法确定工作业绩指标权重,见表5.11所示。对于运管员岗位来说,经所在部门中层管理人员与绩效管理实施小组相关人员商量后,认为重要性最小的指标是“车辆运营证件办理及时率”,并将这个指标赋值为1。之后用另外的考核指标与“车辆运营证件办理及时率”指标进行两两比较,得到相应的倍数关系。最后将各指标对应的倍数除以所有指标倍数的总和,从而得到各个指标所占的权重。


5.3.5绩效考核指标评价标准的确定


绩效考核指标评价标准,是指企业、部门和员工的各个绩效考核指标的评分标准。绩效考核指标没有标准是无法进行考核的,在绩效考核指标以及指标权重确定以后,就需要确定绩效考核指标的评价标准。

在优化后的NJ公交公司绩效考核指标体系中,根据公司的实际情况,按照标准具体、标准适度、标准随环境变化而变化及标准应有时间限制的原则来制定绩效考核指标评价标准。本文以安全生产管理部运管员岗位为例,详细说明了该岗位的工作业绩和能力态度指标评价标准。



运管员工作业绩指标评价标准表介绍了该岗位的工作业绩指标、指标的定义、评价标准以及权重。



运管员能力态度指标评价标准表介绍了该岗位所需要的能力和态度指标以及指标的定义、评价标准和权重示。



5.4绩效计划的优化


绩效计划是绩效管理循环体系的起始环节,是实施绩效管理的基础。NJ公交公司绩效计划分为三个层次:公司级绩效计划、部门级绩效计划、员工级绩效计划,目前公司制定绩效计划时没有根据战略来确定经营目标,也没有将经营目标进行有效分解,另外在绩效周期开始时没有以面对面讨论的方式就绩效目标达成共识。

鉴于这些情况,NJ公交公司要对绩效计划的制定进行优化。在制定绩效计划前需要明确员工的工作目标、工作的重点内容、工作结果的评价标准,以及能够采取哪些措施以达到工作目标等问题。在绩效计划制定过程中,公司管理人员要充分发扬民主,鼓励员工积极参与,与员工充分沟通交流,从而达成一致意见。最终确定的公司级绩效计划必须是对公司战略目标的分解,而部门的绩效计划也必须是对公司级绩效计划和部门职责的有效落实,而员工的个人绩效计划则是部门级绩效计划及员工岗位职责的基本体现。

绩效计划达成后,双方在绩效合同上签字确认,让员工对自己的绩效目标做出正式承诺,见表5.14所示。部门级绩效计划由公司级绩效计划分解后,经部门负责人及分管该部门的经理相互沟通,双方签字确认后报人力资源部备案。公司基层员工绩效计划由员工及部门负责人签字确认,并向人力资源部报备。


在绩效计划实施过程中,还要根据外部环境变化以及绩效计划实际完成情况,及时对绩效计划进行调整、完善。比如当公司战略发生重大调整或者部门职责有了较大变化时,管理人员要根据出现的新情况,及时对绩效计划进行调整。


5.5绩效实施的优化


绩效计划完成制定后,各级员工就可以根据绩效计划加以实施。绩效计划实施过程中,管理人员需要及时了解员工工作的具体情况,针对发现的问题及时进行沟通,并进行必要的辅导。这一过程主要包括:绩效沟通和绩效辅导。目前NJ公交公司的绩效管理流程中,员工执行绩效计划时,缺乏与管理人员的沟通,得不到有效的辅导与支持,以致不能达到预期的目标。因此,NJ公司绩效计划实施时,有必要增加绩效沟通和绩效辅导环节。


5.5.1绩效沟通


绩效沟通是管理人员与员工在绩效管理过程中就绩效有关的信息进行沟通交流,沟通的问题可以是绩效管理过程中的不足,也可以是绩效管理制度的问题,沟通目的是解决工作中存在的问题,提升员工的工作绩效。在绩效沟通过程中,管理人员需要收集与绩效相关的信息,全程观察并记录员工工作中的表现,对绩效实施过程中存在的不足之处及时进行沟通。根据NJ公交公司的实际情况,绩效沟通可以分为三个步骤,见表5.15所示。通过管理人员和员工的绩效沟通,能够有效地解决问题,充分发挥绩效管理的作用。管理人员也能够根据员工在绩效执行过程中存在的问题和实际情况,及时对绩效计划进行调整。


5.5.2绩效辅导


绩效辅导是指管理人员为了帮助员工提升工作绩效,向员工提供相关辅导、培训,并支持和引导员工完成工作目标。在实施绩效辅导时,管理人员和员工需要对工作进度、工作中存在的问题、解决问题的方法、需要改进的内容等进行共同探讨。绩效辅导是管理人员与员工共同参与的过程,与绩效管理过程相互依存。

NJ公交公司管理人员在确定员工绩效考核目标后,应当对员工的工作表现给予客观的评价,并及时进行反馈,使员工清楚自己的优点和不足,及时对不足之处加以改进,从而使员工保持较高的绩效水平。如果员工的绩效没有明显改善,管理人员应该帮助员工分析原因,找到问题的症结,提升员工的工作绩效。

绩效辅导的前提是管理人员要及时与员工进行充分的沟通和交流,全面掌握员工完成绩效计划的全过程。所以,在绩效辅导实施过程中,NJ公交公司的管理人员要加强与员工的沟通交流,在沟通中做好相关情况记录,从而为下一阶段对员工实施绩效考核提供参考和依据。


5.6绩效考核的优化


5.6.1绩效考核周期


绩效考核的周期是指多长时间进行一次绩效考核。NJ公交公司确定绩效考核周期时,需要结合公司的实际情况及业绩形成的周期,根据职务和岗位的类别以及绩效考核指标的性质,同时综合考虑绩效考核需要投入的人力和财力等因素来确定。如果绩效考核周期过短,会增加公司考核成本,且对一些跨周期的业绩无法考核;如果绩效考核周期过长,则不能进行过程监督,不利于员工改进工作绩效,从而影响绩效管理的实施效果。

根据考核对象的不同,NJ公交公司分别制定了月度、季度和年度考核。月度、季度考核分别在月度、季度结束后的5个工作日内进行,年度考核则在年度

结束后15个工作日内进行。公司级绩效考核由集团公司进行考核,每年度实施一次。部门级绩效考核等同于部门负责人工作业绩考核,按中层正职人员工作业绩指标进行考核。考虑到中层管理人员工作目标比较明确,计划延续性较强,因此对中层管理人员均按照季度和年度进行绩效考核;基层员工的绩效需要中层管理人员经常性督促,因此对基层员工按照月度和年度进行考核。


5.6.2绩效考核的实施方式


NJ公交公司各层级员工的绩效考核指标由工作业绩指标和能力态度指标组成,绩效考核成绩由工作业绩指标得分和能力态度指标得分加权得到。

(1)工作业绩指标考核

NJ公交公司员工的工作业绩指标考核分为月度、季度和年度考核,考核指标得分主要通过对关键绩效指标进行评价得到,最高分均为100分。本文将工作业绩指标的考核主体从原来由一个上级考核,改为两个上级考核,使考核的结果更加客观、公正。各层级的指标权重根据考核主体的职位,由绩效管理领导小组来确定,见表5.16所示。考核实施时,被考核人首先对照绩效考核目标进行自我评分,再由不同的考核主体根据工作业绩指标及其评价标准,结合人力资源部汇总的各指标的信息,对被考核人工作业绩进行考核,然后按照权重进行计算,确定本期被考核人的工作业绩指标成绩。



年度工作业绩指标最终成绩,由季度(月度)成绩和年度成绩加权计算所得。经公司绩效管理领导小组、中层管理人员和员工代表共同讨论后确定,中层正职、副职人员工作业绩指标季度和年度成绩分别占年度最终成绩的70%和30%,基层员工工作业绩指标月度和年度成绩分别占年度最终成绩的70%和30%。

(2)能力态度指标考核

NJ公交公司针对各层级员工能力态度指标的考核分为月度、季度和年度考核三种方式,考核指标得分主要通过对各项指标进行评价得到,最高分均为100分。由于中层管理人员经常与公司经理层、其他部门人员、所在部门基层员工发生业务往来,所以能力态度指标考核时,引入了360度考核评价法。基层员工的能力态度指标考核则改由所在部门的中层正职人员和分管的中层副职人员共同进行评分。各层级人员的能力态度指标考核的权重分配根据考核主体的职位,由绩效管理领导小组来确定,见表5.17所示。进行能力态度指标评价时,先由被考核人进行自我评分,再由相应考核主体根据被考核人在考核期内的工作表现,依据考核评价标准并结合人力资源部汇总的各指标的信息进行评分,然后按照权重计算和汇总,形成被考核人本期能力态度指标考核的成绩。

年度能力态度指标最终成绩,由季度(月度)成绩和年度成绩加权计算所得。

经公司绩效管理领导小组、中层管理人员和员工代表共同讨论后确定,中层正职、副职人员能力态度指标季度和年度成绩分别占年度最终成绩的70%和30%,基层员工能力态度指标月度和年度成绩分别占年度最终成绩的70%和30%。

(3)绩效考核成绩汇总

根据表5.7可以得到,员工的工作业绩指标成绩占绩效考核总成绩的权重为60%,能力态度指标成绩则占40%。员工各个考核周期的绩效考核成绩可以由工作业绩指标成绩和能力态度指标成绩按照各自所占权重加权计算得到。


5.6.3绩效考核等级的确认


(1)考核等级

为了对员工取得的绩效成绩加以区别,需要将员工按照考核等级进行分档。目前NJ公交公司将公交驾驶员的考核分为五个等次,其他人员则分为三个等次,员工考核等级评定标准不一,导致员工薪酬激励标准不统一,由此产生的矛盾较为明显。考虑到划分等级越细,越能够评价到位、彰显绩效差别,实现较强的激励,促进员工改进工作绩效,因此本文将年终绩效考核结果统一分为五个等级,分别用S、A、B、C、D五种字母符号来代表绩效考核的优秀、良好、合格、需改进、不合格,每个等级对应不同的分数区域。


(2)考核等级比例的控制

NJ公交公司目前考核等级的比例没有明确的规定,导致考核等级评定的结果比较随意,等级评定呈现出居中的“大锅饭”趋势。为克服考核等级评定时的平均主义,严格按照绩效成绩进行等级评定,公司应该按照强制分布的原则,首先确定部门考核等级分布,然后按照部门与员工等级的相关性,确定部门所属员工的考核等级,等级分布比例由公司绩效管理领导小组确定。

对于部门的年终绩效考核等级评定,NJ公交公司根据表5.19中的比例实行强制性分布。中层管理人员的年终绩效考核等级分布比例与部门绩效考核等级分布比例相同。


在确定部门考核等级的基础上,进一步确定部门所属基层员工年终绩效考核等级分布。如果部门考核等级为优秀或良好,那么部门所属基层员工考核等级中优秀和良好的比例较高,具体影响见表5.20所示。从表中可以看出,基层员工的考核等级分布比例与部门考核等级正相关,以此强化部门绩效考核与员工绩效考核之间紧密的因果关系,促使员工树立全局观念,培养员工努力完成部门和公司目标的自觉性和积极性。



5.7绩效反馈与申诉优化


绩效反馈是指通过管理人员与员工之间的沟通,将绩效考核的结果反馈给员工,使员工能够全面了解自己的考核结果,并就考核结果达成一致意见。通过绩效反馈,员工对自己的绩效表现有了清晰的认识,促使员工自觉提升工作能力。


5.7.1加强绩效面谈


NJ公交公司应重视绩效面谈的作用,管理人员应当在绩效考核结果公布后的10个工作日内,与相关员工进行绩效面谈。公司中层管理人员绩效考核结果由分管经理负责反馈,基层员工绩效考核结果由所在部门的中层正职人员进行反馈。为了使绩效面谈流程更加清晰,本文对各个环节的工作内容都做了明确的规定,从而使面谈双方能够快速掌握绩效面谈的具体流程,提前作好相应的准备。

如表5.21所示,绩效面谈的流程由面谈前准备、沟通绩效考核结果、讨论绩效表现并确定改进措施、拟定下阶段考核内容、确认绩效考核结果等步骤组成,各个步骤都需要提前做好准备,通过面谈双方的沟通将绩效考核结果进行反馈,最终达到提高工作绩效的目的。


5.7.2设置绩效申诉渠道


客观公正是绩效管理的重要原则,NJ公交公司应当设置绩效申诉渠道,从而避免个别管理者考核时不公正对待员工等问题的发生,减少内部矛盾和冲突,促进绩效管理稳步推进。如果员工不认同自己的绩效考核结果,可以向人力资源部查询绩效考核具体评定情况;如果员工还是不认同考核结果,或者认为考核主体实施考核时未能做到客观公正,可以就具体问题向公司人力资源部提出申诉。员工提出申诉时,需提交《绩效考核申诉表》和说明材料。



人力资源部受理申诉后,须在7个工作日内进行调查取证,并就核实后的情况提出具体处理意见,经公司绩效管理领导小组复核确认后反馈给申诉人。经过核实,如果员工的申诉理由成立,那么必须对考核结果及时更正,相关管理人员



也要视情节轻重承担相应的责任;如果申诉理由不成立,申诉被驳回,要及时向员工反馈意见,对其进行批评教育,并视情节轻重进行必要的处罚。

人力资源部作为公司绩效管理主要实施部门,要依据公司的相关规定,及时整理绩效申诉意见,从而查找出公司绩效管理中存在的问题,并对照绩效管理体系,对绩效考核指标、指标权重、实施流程等进行审视,确定是否需要做出相应调整。值得注意的是,绩效管理体系及其方案的调整要谨慎,切忌肆意、频繁地调整,否则将失去绩效考核的意义,使其流于形式,难以达到预期的激励效果。


5.7.3绩效考核的监督机制


为督促公司各级管理人员认真履行绩效考核的工作职责,确保绩效考核公正公平,NJ公交公司应当建立绩效考核的监督机制。公司人力资源部通过访谈及问卷调查等方式对绩效考核的过程进行了解和评估,对执行绩效考核不当的部门进行处罚,对执行绩效考核优秀的部门进行奖励。


5.8绩效考核结果应用的优化


绩效考核的结果如果不与人力资源管理其它机制相结合,就会影响绩效考核的目的及效果。绩效考核结果应用是绩效管理体系中一个相当重要的环节,NJ公交公司当前的绩效考核结果应用范围比较窄,应当在多个方面得到应用。


5.8.1薪酬应用


公司绩效考核结果在薪酬方面的应用包括员工绩效奖金的发放以及薪级的调整。

员工的绩效考核结果应与月度、季度以及年终的绩效奖金挂钩。NJ公交公司根据不同的职务和岗位,制定了公司的薪酬制度,明确了每位员工绩效奖金在薪酬中的比例以及绩效奖金的基数。根据员工月度或季度的绩效考核得分,可以得出员工的月度或季度绩效奖金系数,而根据员工年终考核等级评定结果,则可以得出年终绩效奖金的系数。


根据员工年终绩效考核评定的等级,NJ公交公司可以对员工进行相应的薪酬调整。对当年度考核等级评定为优秀的员工,其薪酬等级在下一年度本岗位范围内提高一档。对连续两年考核等级评定为良好的员工,其薪酬等级在下一年度本岗位范围内提高一档。对年度考核等级评定为不合格的员工,其薪酬等级在下一年度本岗位范围内降低一档。


5.8.2绩效改进


与以往的绩效考核不同,现代绩效管理的目的是促进组织和个人绩效的不断提升,从而确保组织战略目标的实现。在绩效考核结果公布后,NJ公交公司的管理人员将和员工共同制定绩效改进计划,从而持续提升工作绩效。管理人员与员工经过充分沟通,找到员工工作中存在的具体问题,对问题进行详细分析并找出产生的原因,选择那些迫切需要改进的项目,制定有针对性、具体的行动方案。在管理人员的指导下,员工根据绩效改进计划不断提高工作能力,提升个人绩效,从而促进公司整体绩效的提升。


5.8.3职位调整


公司目前的晋升机制没有与绩效考核结果挂钩,员工普遍积极性不高,并且由于国企的弊病造成员工思想僵化,因此要建立能上能下的晋升机制和能进能出的用人机制。NJ公交公司的管理层可以通过对考核结果的分析和讨论,及时发现并选拔出有能力的员工,对其委以重任,而对那些绩效考核排在末尾的部门,可以调整中层管理人员的岗位。公司对优秀的骨干员工可以进行培养,提升其能力水平,最终满足公司的用人需求;对有部分问题的员工,可以采取如岗位调动、教育培训等相应措施来解决问题;对于那些年度考核等级评定为不合格的员工,公司可对其当前的工作岗位进行调整,如重新上岗后仍不能胜任工作岗位,公司可予以解聘。


5.8.4教育培训


公司平时对员工开展一系列的教育培训活动,但由于培训内容缺乏针对性,影响了教育培训活动取得的效果。公司可以将绩效考核结果与员工教育培训活动进行结合,通过绩效考核找到工作中存在的薄弱环节,把薄弱环节作为教育培训的重要内容,补齐制约公司发展的短板。比如,对于公司的各级管理人员,进行先进管理理念和管理方法的培训,使其能够转变思维,掌握更多的管理知识,促进公司发展。对于公司内的工作态度消极的员工,针对改善工作态度等方面进行相关培训,使其提高工作的主动性。对于技能不足、知识欠缺的员工,开展提高工作技能方面的培训,使其提升业务能力和知识水平,更好地服务于公司发展。

6绩效管理优化方案的实施保障


本文在上一部分制定了NJ公交公司绩效管理的优化方案,但是优化方案的实施需要采取一定的措施予以保障。公司应当结合自身实际情况,分析使方案顺利实施所需要的保障措施,以保证优化后的绩效管理方案能够得到顺利实施。


6.1设置绩效管理专门机构


NJ公交公司目前的绩效管理由人力资源部组织实施,公司分管副总经理、中层正职人员对相关员工进行具体评分,缺乏明确的领导机制和组织实施机制。因此,公司需要成立绩效管理领导小组,作为绩效管理的最高权力机构,由总经理担任组长,小组成员包括公司副总经理、人力资源部门负责人等。绩效管理领导小组的职责是负责制定并完善绩效管理的政策,规范绩效管理的实施流程,对绩效考核的结果进行审查等。绩效管理领导小组相关成员还直接负责分管范围内中层管理人员的绩效管理。绩效管理领导小组下设绩效管理实施小组,由人力资源部所有员工、各部门负责人和绩效专员组成,人力资源部负责人担任小组长。人力资源部负责绩效管理具体工作组织实施以及制度完善、流程优化、结果应用等。各部门负责人作为绩效管理重要的实施主体,对本部门绩效计划实施和考核评估落实等工作直接负责。


6.2高层管理人员重视和支持


公司的经理层作为公司高层管理人员,其对绩效管理的重视和支持程度是绩效管理能否取得成功的重要因素。公司高层管理人员必须正确认识绩效管理的作用,在遵守和执行绩效管理各项规章制度方面为员工做出表率,使绩效管理优化方案落到实处。在绩效管理优化方案实施前,高层管理人员在员工大会以及其他各类场合大力宣传和倡导绩效管理,统一员工思想认识,使员工形成绩效管理理念。同时,高层管理人员要重视培训工作,通过培训,使员工了解绩效管理优化方案的基本内容,还能使管理人员掌握绩效考核的相关方法和技巧。在绩效管理实施过程中,高层管理人员切身参与绩效管理各个流程,加强与员工的沟通交流,帮助员工达成工作目标。


6.3营造绩效管理文化


文化对绩效管理的作用重大,积极、健康的文化氛围,能够调动员工的工作积极性,形成员工与管理人员的良性互动。绩效管理的开展,离不开绩效管理文化的支持,为此从以下几个方面加强公司绩效管理文化建设:

第一,加强宣传,让员工认识到实施绩效管理的意义所在。向员工介绍公司的战略目标、经营策略、未来发展的方向以及公司所处的内外部经营环境,使员工认识到绩效管理对于促进公司长远发展的作用。通过这些措施,使员工能够了解公司实施绩效管理的目的,将员工自身的发展与公司的生存和发展紧密联系起来。

第二,以激励为导向,让绩效管理的理念深入人心。绩效管理作为一种激励方法,把员工的收入与绩效结合起来,与此同时不仅有物质上的激励,更重要的是与员工职业发展、职务晋升有机结合起来,让员工把提高自身工作的积极性看作是分内的事,进而达到公司与员工的双赢,为绩效管理提供广泛的群众基础。

第三,坚持以人为中心,满足员工的合理需求,将物质激励与人文关怀有机统一起来。在绩效管理中,根据部门、岗位、职务的不同分别制定不同的激励机制,以适应不同员工的需要。加强与员工的交流与沟通,了解员工的所需所求,及时帮助员工解决好工作及生活中的困难,营造出良好的绩效管理氛围。


6.4建立绩效管理制度体系


制度化、规范化的绩效管理体系,是公司绩效管理体系有效运行的重要前提。NJ公交公司需要将绩效管理的内容以制度的形式加以固化,明确绩效管理的目的和适用对象、绩效管理机构及考核人员的职责、绩效考核指标及评价标准、绩效计划的制定、绩效管理实施、绩效考核的方式方法以及绩效管理相关资料的归档等内容。在建立公司绩效管理制度的同时,还要对相关配套制度进行完善,主要包括:以激励为导向的薪酬制度、员工职业生涯规划管理制度、部门分工和岗位职责、工作流程及标准等。


6.5引入绩效管理信息化系统


信息化管理是现代企业管理的发展趋势,有效的信息处理能力是企业顺利实施绩效管理的保障,因此,要全面提升NJ公交公司绩效管理水平,还需要引进和建设绩效管理信息化系统。引入绩效管理信息化系统时,应基于全员参与、全过程互动的原则,帮助企业实现组织绩效管理价值提升[40]。公司目前已有财务核算系统、办公自动化系统、公交GPS监控系统等多个系统,绩效管理模块也将通过开发现有的人力资源管理系统来实现。借助绩效管理信息化系统,公司能够自动采集所需的数据,不仅可以减少工作量,还能克服绩效管理过程中主观因素的影响,提高绩效管理的科学性和准确性。


绩效管理,作为一种科学的管理方法及手段,在当前的企业管理中得到广泛地运用。企业的发展与员工的努力是分不开的,如何有效提高员工的工作积极性,是每个企业发展的关键。一些有志的管理者,寄希望建立一套适合本企业发展的绩效管理体系,以此来激发员工的工作积极性。当前公交行业的竞争越来越激烈,如何在激烈的竞争中脱颖而出,这就需要引入现代化的企业管理方法,提高企业管理的有效性。因此,优化企业绩效管理体系就变得势在必行。

本文以NJ公交公司为研究对象,运用问卷调查法,在绩效管理及相关理论的指导下,归纳总结出公司绩效管理存在的问题,并根据公司实际情况提出了绩效管理体系的优化措施,主要的结论如下:

第一,针对NJ公交公司当前绩效管理存在的问题,综合运用绩效管理相关理论,提出具体的优化措施,确立了公司的中短期战略目标,将绩效管理与公司战略目标结合起来,突出绩效管理在公司管理中的作用和地位。

第二,绩效管理有其特定的管理流程及环节,是一个系统的管理方法。突出了NJ公交公司绩效管理流程,从绩效管理的各个流程和环节,对现行绩效管理体系存在的不足进行了优化。

第三,结合NJ公交公司绩效管理的现状,基于关键绩效指标和平衡计分卡的有关思想,提出了适应NJ公交公司现阶段发展的新的绩效管理体系。该绩效管理体系所包含的内容较为广泛,如绩效管理优化方案的思路、经营战略、绩效考核指标体系以及科学合理的实施流程,并把这些内容以制度的形式确定下来,成为公司员工必须了解和掌握的管理规定,从而为公司绩效管理体系的完善奠定了基础。

本文的研究对NJ公交公司绩效管理体系优化有着较强的指导作用,对行业内其他公交企业绩效管理体系的构建和完善也有一定的启示。受本人知识水平和研究时间的限制,本文的研究还存在一些不足:一是绩效管理相关理论研究还不够深入;二是提出的绩效考核指标优化方案以公司的重要部门——安全生产管理部与一车队为重点进行阐述,缺少对其他部门的分析。本文提出的绩效管理优化方案,还需要结合绩效管理理论在实践中进一步应用和发展,并根据实际运行状况进行不断的调整和完善,才能更好地促进公司持续稳定发展。

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