1034 浏览本研究也有一定的局限性，主要是在库存管理绩效评价中，将生产厂的前端原材料仓库和后端成品配送中心作为一个整体。因此，评价结果掩盖了前端和后端仓库管理之间的差异。未来，在评价舍弗勒中国公司整体库存管理绩效的基础上，可以分别评价前端原材料仓库和后端成品配送中心的管理绩效，使绩效改进战略更有针对性。
第1章绪论
1.1研究背景和意义。
1.1.1.1研究背景。
目前，国际经济和政治形势复杂，存在诸多不确定性。全球经济复苏势头减弱，宏观经济环境复杂严峻，全球经济增长乏力，多边主义和自由贸易体系受到严重挑战。贸易保护主义导致经济增长的脆弱性增加，贸易战打击了市场信心。2020年，新冠病毒在世界各地继续传播。疫情的持续恶化直接导致了全球经济和贸易。实体工业经济停滞不前。据世界银行预测，2020年全球经济总量同比增长率可能大幅下降至1.25%，甚至严重下降。受新冠肺炎全球化、经济增长下降、关税政策制裁、严格污染物排放法规等诸多因素的影响，主要汽车产品的市场需求同比下降。2020年上半年进入汽车市场的黑暗时刻，全球供应链的安全稳定也将受到极大挑战。
根据公开数据，2018年全球汽车市场销量首次同比下降。由于中国占全球汽车市场销量的30%，不可避免地会受到全球汽车市场销量下降的影响，中国汽车行业也面临着巨大的下行压力。目前，我国汽车行业已经结束了生产和销售的快速增长，并呈现出降速调整和动能转换的新趋势。市场增长放缓，企业竞争加剧，消费升级步伐加快，产业链价值向外转移和用户出行方式多样化，突出了行业的明显变化趋势。汽车行业将从单一的制造功能转变为制造+服务的多功能形式，重塑现有的产业链、创新链和价值链模式。
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1.2国内外研究现状。
1.2.1国外研究现状。
(1)库存管理的概念和作用。
关于库存管理的概念。Bititci、Umits.(2000)等学者认为，库存作为企业生产的重要组成部分，主要集中管理生产所需的材料，包括各种辅助材料，在满足客户服务水平的前提下，掌握库存动态，控制库存资金占用率，从而降低库存成本，加快资金周转率[3]。
Johnmangan(2004)等学者指出，供应链流通中的原材料、半成品和成品统称为库存。供应链是监控和控制流通环节的信息流、物料流和资金流。从原材料采购到最终产品的生产，销售网络将产品发送给消费者的供应商、制造商、经销商和零售商是一个集成的系统，直到最终用户连接到一个整体的功能网链结构[4]。
关于库存管理的作用。Swamid-ass(2007)根据业绩差异对美国制造企业进行分组研究，最终发现企业业绩好坏与企业库存管理业绩直接相关[5]。
Capkun(2009)利用1980-2005年美国出口制造业的统计数据，分析和计算一个企业的业绩是否受到库存控制和管理的因素，指出企业利润总额与其销售商品库存规模之间存在积极关系[6]
Eroglu(2014)等一批美国学者通过对2003-2008年美国最大制造集团企业1600家库存的研究样本，对这些美国企业库存绩效的非线性管理关系及其企业库存环境精益(Inventoryleannesss)的内在相关性进行了深入研究。结合这两个行业的库存特点，研究得出结论，明确指出企业库存精益管理与美国企业库存绩效的线性关系受库存环境动态调整特征因素的影响，环境具有明显的动态调整驱动作用[7]。
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第二章库存管理绩效评价理论与方法。
2.1库存管理理论。
2.1.1库存管理理念。
库存管理(Inventorymanagent)，又称库存管理。是指对库存货物的数量、品种和成本进行有效管理。是指在特定的服务水平下(如不允许缺货、减少或降低服务水平等。)，根据商品供应和市场需求的特点，建立商品库存和数量的分配界限，最大限度地降低库存成本。也是根据商品供应和市场需求的规律，确定商品在生产流通过程中保持低成本的管理[34]。库存管理在仓储过程中应发挥缓冲作用，使实物流通平衡，渠道畅通，保证生产所需材料的安全，快速供应和供应，合理控制库存，减少企业资金占用。
2.1.2库存管理功能。
库存管理作为企业日常经营管理活动的重要环节，是否科学合理，将直接影响企业的经营成本。自亨利·福特发明汽车装配线生产模式以来，汽车制造过程一直采用装配线生产模式，其生产过程对零部件的配送和供应有严格的要求。为了确保生产的有序进行，尽可能减少和消除因材料供应不及时而造成的生产因材料供应不及时而造成的生产停产线和停机材料的经济损失。然后，库存意味着企业资本成本的占用，但也面临着由于市场需求波动、计划变化导致的过时、停滞和报废而造成的经济损失。因此，如何确保生产的连续运行，而不是过度积压的库存，在资金占用之间找到平衡，是库存管理的重点和难点，也是衡量库存管理成果的标准[24]：实施有效的库存管理对企业的作用。
(1)提高经济效益，发挥资源作用。
实时可靠的库存信息不仅可以帮助企业了解自己的现状，还可以为企业的营销策略提供输入，还可以为企业调整生产安排甚至业务决策提供数据支持。从而有效避免库存积压，降低库存管理成本，提高企业的经济效益。库存管理本身还具有分配企业资源配置的属性，如：通过监控存储区域利用率、设备使用效率、货架利用率、人员工作效率等参数，结合企业生产计划和客户需求计划灵活，动态调整库存管理资源，最大化企业库存管理资源利用率。
(2)消除供需差异，确保订单交付。
汽车由数千种零部件组成。对于汽车零部件供应商，需要生产或购买数万种零部件和原材料。在生产经营过程中，零部件供应商通常需要在收到订单前准备相应数量的原材料，而零部件供应商所需的原材料由原材料供应商提供，生产前需要提前留出足够的原材料交付周期。
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2.2供应链管理理论。
2.2.1供应链管理理念。
英国克兰菲尔德大学马丁·克里斯多夫教授认为，供应链管理是通过供应链网络实施下游客户需求和上游供应商交付的网络管理，以更低的成本将更多的价值传递给客户[35]。具体表现形式为：为了满足客户服务水平，最大限度地降低供应链网络的综合成本，高效组织网络中的原材料供应商、成品制造商、配送仓库、终端配送中心和经销商，通过网络实现产品制造、转移和销售活动。
供应链管理是规划、协调、操作、控制和优化整个供应链系统的各种活动和流程，包括计划、采购、制造、配送和退货。其最终目的是满足客户服务的要求，在正确的时间(Righttime)将客户需要的正确产品(Rightproduct)送到正确的地方(Rightplace)，使总成本最小，从而获得稳定的竞争优势。
2.2.2供应链管理特点。
供应链管理被认为是一种先进的企业管理理念，以服务客户需求为主要业务指标，以满足客户的最终需求，推动产品的生产和供应。何明科教授指出，以供应链为单位的管理是以企业为单位的传统管理革命。供应链管理将在未来几十年或更长时间内带来发展模式的变化，真正成为经济和社会发展的新动力[35]。供应链管理是一种复杂的系统管理方法，其具体特点体现在以下几个方面：
(1)全过程战略管理。
供应链管理是将整个供应链网络中的所有企业视为一个整体，实现供应链网络全过程的战略管理。信息流、物料流、资本流和价值流的管理贯穿于供应链的整个过程，涵盖了原材料及其零部件的采购和供应、产品生产、设计和生产、仓储和配送到终端销售等功能。通过连接供应链网络中的所有企业，实现各企业之间的信息共享、风险共享和利益共存，就供应链网络管理在战略决策维度上的重要性和必要性达成共识，实现企业整体的有效控制。
(2)综合管理模式。
供应链管理是一种集成的管理模式，其关键是采用集成的思想和方法。是指涵盖上游供应商、制造商、经销商等终端客户的全要素、全过程的综合管理模式，是一种新的管理战略，整合多种不同类型的企业，提高和提高整个供应链的质量和效率，强调多企业之间的协调合作，实现供应链的最佳目标。
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第 3 章 舍弗勒中国公司库存管理绩效评价指标体系构建 .......................... 16
3.1 公司库存管理概述 .................................... 16
3.1.1 公司简介 ..................................... 16
3.1.2 公司库存管理流程 .................... 17
第 4 章 舍弗勒中国公司库存管理绩效调查与评价 ............................. 32
4.1 库存管理绩效评价矩阵的建立 ................................. 32
4.1.1 定量指标隶属度向量的计算 ............................ 32
4.1.2 定性指标隶属度向量的计算 .................................. 34
第 5 章 舍弗勒中国公司库存管理绩效提升策略 .................................. 42
5.1 客户服务绩效改进策略 ........................................ 42
5.2 财务贡献绩效改进策略 ................................ 43
第 5 章 舍弗勒中国公司库存管理绩效提升策略
5.1 客户服务绩效改进策略
根据第 4 章 4.3 库存管理绩效评价结果分析，客户服务维度在舍弗勒公司库存管理绩效评价体系中所占权重最大为 0.514，但是其绩效得分仅为 82.30 与学习与成长维度的得分相同且最低，足以证明较低的客户服务得分是制约库存管理绩效偏低的主要原因。客户服务是库存管理的最终目的，因此，公司必需高度重视客户服务绩效，应针对绩效分值较低的订单完成率、交货准确率、客户投诉，制定相应改进策略，以提升客户服务水平。
（1）积极处理客户投诉
仓库管理团队应积极与下游生产部门、销售部门沟通，与物流部门、质量管理部门协作建立客户投诉处理团队，形成投诉处理联动机制，从收集客户投诉、事故调查、问题改善到投诉反馈，形成闭环。同时，客户投诉处理过程需严格遵循问题解决流程，即发现问题、分析问题、解决问题和反馈结果，并将整个投诉处理过程中的信息，客观、及时、透明地共享给各利益相关方，尽可能消除因信息壁垒导致的理解和认知偏差。 此外，要建立问题回顾和经验教训总结机制，对过往发生的客户投诉举一反三，积极采取应对措施，避免相同的事故再次发生。
（2）确保物料交付准确
交货准确率主要反映物料交付给客户时的数量与客户需求数量之间差异情况。交货准确率受上游供货方交付质量、内部包装标准化等客观因素的影响，因此，舍弗勒仓库管理团队应积极主动与上游供应商沟通，跟踪上游供应商的物料交付，及时发现问题并反馈给物流部门与生产部门，推动改善供应商交付质量；同时，与公司包装管理团队协作，积极反馈包装问题，推动建立标准化的包装规范，从而消除因包装不规范导致的较低的交货准确率。
（3）确保订单严格履行
较低的订单完成率是公司内部长期存在的顽疾，究其原因主要在于下游客户需求频繁变动、公司生产排产波动振幅太大、物料拉动的基础逻辑设计不合理。这就需要公司客户服务团队积极与下游客户保持密切沟通，掌握客户需求变化动态，并及时评估对公司生产的影响，尽可能与客户就订单冻结周期和预测变化范围达成共识，消除牛鞭效应的不利影响。
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第 6 章 研究结论与展望
6.1 研究结论
库存管理是企业供应链管理的关键环节，是控制企业经营成本、提升供应链响应能力、提高客户服务水平的重要抓手。本文以舍弗勒中国有限公司作为研究对象，主要使用文献研究法、问卷调查法、层次分析法、模糊综合评价法，对公司库存管理绩效进行了全面评价与数据分析，以期提高舍弗勒公司库存管理水平。主要研究结论有如下几个方面：
（1）构建了库存绩效评价指标体系
从舍弗勒公司实际出发，结合国内外库存管理绩效评价相关文献梳理，基于库存管理绩效评价指标的建立原则，依据平衡计分卡，从四个维度构建了库存管理绩效评价指标体系，并使用层次分析法分别计算了一级指标与二级指标的权重。 其中，一级指标的权重大小与对库存管理绩效对影响程度依次为：客户服务 0.514、财务贡献 0.241、仓储运营 0.177、学习与成长 0.068。
（2）评价了舍弗勒公司库存管理绩效
依据模糊综合评价法，首先明确定量指标的评价标准并计算了定量指标的隶属度向量，同时，借助调查数据计算了定性指标的隶属度向量；其次基于隶属度向量与评价矩阵，对公司库存管理绩效进行了评价。评价结论是，总体库存管理绩效评价得分 83.85，绩效等级属于良好。四个一级指标绩效评价得分分别为：客户服务82.30，财务贡献88.41，仓储运营 82.69，学习与成长 82.30。从一级指标绩效得分可知，客户服务、仓储运营、学习与成长是导致总体库存管理绩效评价得分偏低的主要原因。
（3）制定了库存管理绩效提升策略
通过深入分析舍弗勒公司库存管理绩效评价结果，对标汽车零部件行业的标杆企业，找出了影响舍弗勒公司库存管理绩效的主要因素，并从客户服务、财务贡献、仓储运营、学习与成长四个维度进行了分析，针对性地制定了提升公司库存管理绩效的改善策略。
参考文献（略）
