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随着经济全球化进程加速，中国企业“走出去”步伐不断加快，但在国际化战略实施过程中，因目标国政治、法律、文化等环境差异，企业面临的风险日益多元与复杂。本文以安踏集团收购FILA（芬兰品牌授权中国区业务）为案例，深入剖析企业在国际化并购与整合过程中的主要风险类型及其成因，基于风险识别—评估—应对的管理流程，提出系统化的风险管理对策。研究发现，宏观政治法律环境风险、产业与市场风险、企业内部资源能力风险、文化融合风险及合规法律风险是企业国际化战略的核心挑战；而建立全面的风险预警机制、优化跨国组织架构、强化文化整合与品牌管理、健全法律合规体系，是提升企业国际化风险管理水平的关键路径。本文旨在为中国企业国际并购提供实践启示，实现可持续的全球竞争力提升。
关键词
国际化战略；风险管理；并购整合；安踏；FILA
第一章 绪论
1.1 研究背景
在全球化深入发展的今天，跨国并购已成为大型企业扩展海外市场、获取技术与品牌资源的重要路径。中国运动品牌在经历了多年高速增长后，亟需通过国际化战略提升品牌溢价与全球影响力。安踏集团于2012年并购FILA中国区业务，正是在此大背景下的一次典型尝试。通过此次并购，安踏不仅完成了品牌组合的升级，还在渠道管理、产品定位和供应链协同等方面积累了宝贵经验。然而，复杂多变的国际政治经济环境、目标市场文化差异及跨国整合难度，都对并购成效提出了严峻挑战。
从战略层面来看，安踏收购FILA既符合其“多品牌、多产品线”发展策略，也符合国内运动服饰行业由低端向高端转型的趋势。随着中高端消费群体的崛起，市场对高品质、高附加值运动休闲产品的需求不断增长。FILA作为国际知名运动休闲品牌，拥有独特的品牌基因和设计风格，能够帮助安踏打开中高端市场细分领域。然而，如何在保证品牌独立性的同时，实现资源共享与协同效应，成为并购后亟待解决的课题。
同时，国际并购也面临着宏观政策、资本市场、汇率波动等多重外部风险。以安踏并购FILA为例，当时正值欧美及新兴市场对外资政策调整频繁、全球经济增长放缓的阶段。如何在复杂的外部环境中保持经营稳定，最大化并购价值，是中国企业在“走出去”过程中普遍遇到的难题。因此，深入研究安踏—FILA并购案例，剖析其中的风险成因及应对措施，对其他拟开展国际并购的中国企业具有重要的借鉴意义。
1.2 研究意义
从理论层面而言，本研究在现有国际化战略与风险管理文献基础上，结合中国本土企业的实际运营场景，提出符合中国特色的风险管理框架。一方面，丰富了Uppsala模型、OLI范式等传统国际化理论的应用案例；另一方面，将COSO企业风险管理框架与跨国并购实践相结合，探索如何构建系统化、动态化的风险预警与应对机制，为学术界提供新的研究视角。
从实践层面来看，安踏并购FILA后所面临的品牌整合、渠道协同、文化融合等问题，具有高度代表性。研究其在风险识别、评估与应对方面的经验，能够为更多中国品牌的海外扩张提供具体操作指南。例如，如何在并购前开展全方位尽职调查、如何设计灵活的融资结构、如何搭建跨文化团队等，都具有较强的可复制性。此外，研究还将为政策制定者提供参考，帮助完善外商投资监管政策，降低中国企业“走出去”的制度性成本。
综上所述，本研究不仅具有重要的学术价值，也能为中国企业的国际并购实践提供可行性建议，推动中国品牌走向世界舞台，实现全球竞争力的持续提升。
1.3 研究内容与方法
本研究围绕安踏收购FILA案例，以风险管理流程为主线，具体包括以下四个方面的内容：
文献综述与理论基础：系统梳理国际化战略与风险管理的经典理论，构建研究框架；
案例背景与动因分析：回顾安踏并购FILA的过程，分析其战略动因与初期整合成效；
风险识别与评估：结合宏观环境、产业市场、企业内部能力、文化融合及法律合规五大维度，构建风险识别与评估模型；
风险管理对策：在现有实践基础上，提出完善的风险预警机制、组织架构优化、文化整合策略及合规体系建设建议。
在研究方法上，本研究主要采用：
案例研究法：深入分析安踏—FILA并购全过程，获取一手资料；
SWOT分析法：评估并购后优势、劣势、机会与威胁的相互作用；
利益相关者访谈：与安踏高管、FILA管理团队及行业专家进行半结构化访谈，获取多方观点；
定量分析：结合财务数据与市场份额变化，验证风险应对措施的有效性。
上述方法相互补充，既保证了研究的深度，也增强了结论的可靠性。
1.4 研究框架
本研究共分六章，逻辑结构如下：
第一章 绪论：阐述研究背景、意义、内容与方法；
第二章 文献综述与理论基础：回顾国际化战略与风险管理经典理论，形成分析框架；
第三章 安踏收购FILA案例背景：介绍并购过程、动因及初步整合情况；
第四章 国际化战略风险识别与评估：从宏观到微观层面全面识别、评估风险；
第五章 风险管理现状与对策：总结安踏已有做法，提出完善风险管理体系的建议；
第六章 结论与展望：概括主要发现，指出未来研究方向。
该框架既系统完整，又突出重点，确保研究目标的有效达成。
第二章 文献综述与理论基础
2.1 国际化战略理论
企业国际化研究始于20世纪70年代，其中乌普萨拉模式（Uppsala模型）强调企业在国际市场的扩张是一个逐步累积经验、降低不确定性的过程。该模型认为，企业初期应选择与本土市场相似度较高的国家，随着市场经验的积累，逐步进入风险更高的目标市场。此模式揭示了国际化路径选择的渐进性，但对并购型快速进入模式的解释力相对有限。
Dunning提出的折衷理论（OLI范式）则从所有权优势（Ownership）、区位优势（Location）和内部化优势（Internalization）三个维度解释跨国投资动机。所有权优势指企业通过自主创新、品牌影响力或规模优势在海外竞争中获得超额收益；区位优势强调目标国的市场规模、资源成本、政策环境等因素；内部化优势则说明企业为何选择直接投资而非许可或合同模式，以便更好地控制关键技术或品牌资产。OLI范式为并购型国际化提供了较强的理论支持。
网络理论（Network Theory）认为，企业国际化是一个嵌入网络关系中的过程。企业通过与供应商、分销商、合作伙伴的网络互动，获取资源与信息，并与风险共担。网络理论强调关系资产的价值，但在并购整合阶段如何重塑网络、维系关键利益相关者关系仍缺乏深入探讨。本研究将从以上三种理论出发，结合中国企业特点，构建适用于并购整合阶段的风险管理分析框架。
2.2 风险管理理论
企业风险管理经历了从单一风险防范到综合风险管理的演进。风险管理五步法（识别、评估、应对、控制、监测）为实践提供了系统性流程，但缺乏对跨国并购复杂情境的针对性指引。COSO企业风险管理框架则在内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、控制活动、信息沟通与监控等方面形成闭环管理体系，强调组织文化与风险管理流程的结合，为本研究提供了制度化思路。
此外，组合投资理论提醒企业通过多元化经营来分散风险。但并购后不同品牌与业务线之间的协同效应和资源配置效率，是衡量多元化成败的关键。因此，本研究将在风险分散的同时，关注并购协同效应的实现，对比单一投资与多品牌并行的效果。
第三章 安踏收购FILA案例背景
3.1 安踏集团概况
安踏体育用品有限公司成立于1991年，总部位于福建省晋江市。二十余年来，安踏凭借对供应链的高效管理和低成本生产策略，逐步发展为国内领先的运动品牌。至2010年，安踏已在全国拥有超过7,000家门店，产品覆盖跑步、篮球、户外等多个运动品类。面对国内市场竞争加剧和国际品牌涌入，安踏提出“多品牌、多渠道”战略，寻求差异化竞争与外延式增长。
