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销售管理是指通过销售报价、销售订单、销售发货、退货、销售发票处理、客户管理、价格管理等功能，对销售全过程进行有效的控制和跟踪。可以帮助企业的销售人员完成客户档案管理、销售报价管理、销售订单管理、客户订金管理、客户信用检查、提货单及销售提货处理、销售发票及客户退货、货款拒付处理等一系列销售管理事务；可以通过内部的信息共享，使企业的领导和相关部门及时掌握销售订单内容，准确地做出生产计划及其他计划安排，可以及时了解销售过程中每个环节的准确情况和数据信息。同时，通过减少订单准备时间，降低出错率及迅速解答客户查询来提供企业的服务水平。该系统与库存管理系统、应收管理、生产、成本等子系统结合应用，能提供企业全面的销售业务信息管理。
销售管理的核心就是客户关系管理(CustomerRelationshipManagement，CRM)，其目的在于管理与老顾客的关系，从而满足顾客个性化需要的产品服务，提高顾客的忠诚度、留住率与利润贡献度，并同时有效的、选择性的吸引好的新顾客。基于CRM理论的销售管理系统为企业提供一个良好的自动化解决方案，从而为企业实现利润最大化，提高市场竞争力度。因此，基于CRM理论的销售管理系统已经发展成为一种企业战略管理的理念，是近年来国际管理界和信息技术界发展最迅速的领域之一。
BC公司作为一家传统定制型产品制造企业，随着行业竞争环境的恶化，同样需要销售管理系统，加强与客户的沟通，不断挖掘新客户、保留老客户，提高客户的忠诚度和价值，提高团队的执行力和企业运营水平，以达到客户价值最大化，为企业创造更多收益。因为企业规模和管理方式的不同，对于销售管理系统的需求也不完全一样。BC公司的销售管理平台（简称SM）是基于CRM理论，同时包含项目管理功能的销售管理系统。因为有特殊要求，无法直接拷贝或移植市场上通用销售管理系统，而是需要与软件开发公司合作，进行深入的二次定制开发。BC公司高度重视此项目的开发，这是BC公司第一次涉及移动端软件开发，为了配合此项目研发，在相关的组织、流程、制度上都有不同程度的创新，积累了很多经验，为以后BC公司的软件项目研发管理提供借鉴。
关键词：客户关系，研发管理，销售管理论文类型：工程/项目管理研究
1绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
随着企业竞争的日益激烈和市场进程的加速，中国企业面临严峻的考验，对企业而言，市场营销管理的规范化，标准化已成为提升自身竞争力的决定性因素
[8]。橱柜行业在国内经过多年的发展，市场上的品牌不断增多，竞争也日趋激烈。
随着规模企业综合实力的不断增强，整个行业将面临新一轮的竞争，小、弱橱柜企业将在竞争中退出市场，综合实力强的企业将会成为占据市场主导地位，国产品牌会不断缩小与外来品牌之间的差距。未来一段时间内，整体橱柜企业将向规模化、自动化、现代化方向发展；产品将向精品化、个性化、人性化方向发展，服务将向专业化、协作化、便捷化方向发展。行业利润随销量上升，价格趋降，整体收益将趋于稳定和透明，在这种环境下，企业中有不断的提升内部运营效率和外部销售能力，才能在市场中占有一席之地。要提升内部运营高效率，企业软件信息系统已经成为提高企业管理效率和生产力的最重要的工具，它可以帮助企业实现卓越的运营，推出新的服务和商业模式，提高决策能力，取得竞争优势等等，因此受到企业管理者的青睐[9]。目前公司已运用SCM系统，OA系统、ERP系统、条形码系统，销售设计软件等信息系统，这大大提高了企业内部运营效率，提高企业的竞争能力。
随着市场的发展，仅仅靠提升内部运营效率是不够，还要提高企业的销售管
理能力。什么是销售管理？企业销售理是指过合理、有效的利用企业内部人力、财力、物力以及信息数据等企业资源，对企业销售活动进行全面计划，进而确保实现企业销售目标，有效保证企业销售活动的良性发展[21]。提高企业销售中最重要的就是客户关系管理（CRM）[2]。橱柜是定制产品，他的销售方式、渠道有自己的特色。BC公司有两大销售渠道，一个是零售业务，以加盟店为主，直营店为辅，主要关注追求高品质生活的中高端客户。如何对这些门店及门店销售人员进行有效的管理，及时准确的销售数据，掌握竞争品牌的动态，市场促销的情况，客户拜访的有效性，以及销售人员行为规范性的管理等等。另一个渠道是工程渠道，主要为金地、中海、朗诗、九龙仓、万科等房地产商精装楼盘定制开发橱柜，此类橱柜以开发商定义的风格为主导而设计，材料基本都是指定的，且要配合楼盘交付的进度，交付周期长，现场交叉施工，管理很难，安装服务部分外包，是以项目管理的形式在运作，公司计划将这一块也要纳入到销售管理平台范围，提
升工程业务项目管控能力。
目前市场上的CRM在银行、证券、保险、电信、电力、高新技术、咨询服务等行业使用较多，且效果明显。但是，市场上目前还没有适用橱柜定制企业的CRM软件，因企业产品特点，无法直接移植市场上的CRM产品，需要定制开发；为支持公司的长远发展，提升公司的竞争力，开发一套适应本公司的定制橱柜企业的销售管理平台势在必行。
1.1.2研究意义
在经济国际化的趋势下，各行业的产业结构乃至整个社会的管理体系都发生着深刻变化。BC公司研发的销售管理平台主要集成的最新的信息技术主要包括Internet和电子商务、多媒体技术、专家系统和人工智能、呼叫中心、数据仓库和数据挖掘、CRM相关咨询技术等。该平台的研发成功，有重大意义。
借助此平台可以有效增加销售量，使产品的销售额不断增加，从而提高产品的市场占有，扩大产品市场份额；可以快速掌握宝贵的客户资源，挖掘客户价值，避免客户资源的流失；可以提高为客户服务的能力，达到高效、快速、准确地为客户提供服务，并有效提高客户满意度等；同时，真正有效的销售管理不只是一种管理技术，他首先是一种转变经营观念的文化。因此此平台的开发除了对专业技术的要求更苛刻，对研发管理要求更看全面、系统[11]；为配合此平台的开发，对公司部分运作流程、组织、人员、绩效等管理里做了重大创新，为此平台开发成功奠定基础，为以后类似软件研发管理提供借鉴。
1.2国内外研究现状
销售管理理论有很多，比较有名的有营销的4C理论即顾客需求（Consumer’sNeeds）、成本（Cost）、沟通（Communication）、便利性（Convenience），还有4R理论即关系(Relationship)、节省(Retrenchment)、关联(Relevancy)、报酬(Rewards)，以及4I理论趣味原则（Interesting）、利益原则（Interests）、互动原则（Interaction）、个性原则（Individuality），而这些理论中包含了客户以及客户意愿、与客户沟通的重要性，从这些理论可以看出，在销售管理中，客户关系管理的重要性。
客户关系管理（CRM，CustomerRelationshipManagement）最早是美国GartnerGroup于上世纪90年代提出的[3]。GartnerGroup（1997）认为客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视觉，赋予企业更为完善的客户交流能力，获取最大化的客户收益率。客户关系管理一直在发展，没有统一的定义，齐佳音、万映红总结了国内外对客户关系管理不同的观点并归纳为三种思路，分别从商业理念、企
业策略以及系统开发的角度进行分析。国内研究CRM较有代表性的机构是CRCC（CRMResearchCenterofChina），对客户关系管理理念、模式、实施方法、应用等方面进行了创新，结合中国实际情况，率先提出了中国客户关系管理方法论，并设计了相对适宜中国的CRM生态体系，为各组织提供了中立、完整的CRM应用方法，以及清晰的CRM主要行业需求、产品方案和应用建议，并每年评选一次最佳CRM应用企业。许多研究认为CRM也是信息技术、软硬件系统集成的管理办法和解决方案的综合。主要包括两个面：
一是如何利用数据仓库、数据挖掘等技术来发现、建立、选择和优化客户关系，强调有价值数据的发现；
二是利用信息技术来构建CRM系统，强调CRM系统首先是一种管理信息系统。
佟婷和翁钢民（2007）在对国内外客户关系管理文献研究的基础上总结了自己的看法，他们认为，CRM是一种以客户为中心的思想、经营管理策略，它以信息技术为手段，并对工作流程进行重组，以赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。CRM的产品表现为一套管理软件和技术，同时也是一种管理思想的反映[32]。
在功能需求分析方面，郭宁和周晓华（2007）认为，软件需求是需求开发和需求管理的桥梁。需求应该来源于用户调查，某个特定行业的一些抽象的提炼；需求是考虑用户自身的特性与要求，并参照行业规范进行业务分析的结果。功能需求分析则是指软件人员通过研究用户在软件问题上的需求意愿，分析出软件系统的功能、性能、数据等诸方面应该达到的目标，从而获得有关软件的需求规格定义的过程[10]。需求分析需要实现将用户对软件的一系列要求、想法变成软件开发人员所需要的有关软件的技术规格说明，它涉及面向用户的用户需求和面向开发者的系统需求两个方面内容。
CRM软件从上世纪九十年代的对电子邮件、电话等的集成到呼叫中心，发展到今天作为商务套件中与CRM一样重要的软件，其功能也日益完善[4]。不同行业/企业的业务不同所需要的功能也不尽相同，那么应用的CRM软件也不一样。根据功能不同和应用的深度不同可以把CRM分成三种，分别是运营型CRM、分析型CRM和协作型CRM。运营型CRM是客户关系管理软件中最为基本的应用模块，主要在于提高员工的工作效率，有一定的统计功能，但缺乏以数据挖掘为基础的分析功能。这类系统在一般制造性企业应用较多；分析型CRM系统可以对运营型CRM所产生的大量数据应用商业智能技术，获取有价值的信息，并以可视化的形式展示出来。这类型系统在银行、保险公司、电信等企业应用较广[33]；协作型的CRM系统支持企业工作人员与客户的交互活动、如呼叫中心、客户多渠道联络中心、自助服务等。这类型系统在以电子商务为营销手段的网上商城、房地产企业应用较多[6]。
在功能实现方面，通过CRM系统的体系结构设计，把系统分为3个层次，即界面层、功能层和支持层。其中功能层由执行CRM基本功能的各个子系统（模块）构成，各个子系统又包含若干个具体业务功能，具体包括市场管理子系统、销售管理子系统和服务管理子系统。在CRM系统的网络结构设计上，针对外地用户充分利用Internet的便捷性，采用浏览器/服务器（B/S）模式，针对同一地办公的企业内部用户采用客户机/服务器（C/S）的模式。在CRM系统功能模块设计方面分别进行市场管理模块、销售管理模块和服务管理模块，各模块对应相应的业务流程。
对于CRM的应用，CRM自提出之后，其市场就一直以惊人的速度在增长
[5]。随着国外先进管理理念传和信息时代的到来，国内的学者越来越认识到客户
关系管理的重要性。国内不同的学者专注不同的领域，从不同领域对客户关系管理进行了相关研究。在房地产领域，杨晔（2012）运用相关理论分析房地产公司实行客户关系管理的必要性[26]。在机械制造领域，王功伟（2014）分析了哈重工实行客户关系管理存在的问题及改进对策研究[27]。在家电制造领域，谭小龙
（2010）讨论了海尔公司的客户关系管理的现状及实施的重要性[28]。
在学术理论研究方面，国内一些学者在这方面做了一些有益的研究。徐忠海
（2003）等人将客户生命周期分为三个核心阶段，即客户关系的建立、客户关系的维系和客户关系的恢复，而每个核心阶段又可分为若干具体阶段[36]。王健康
（2002）等人提出了一个客户关系管理价值链模型，并且对该价值链模型的基本环节和支持条件进行了深入的、系统的分析[34]。齐佳音（2002）等提出了一种评价客户一企业价值(客户流向企业的价值)的充分价值评价体系，不仅能充分地反映客户在现在和将来所能带给企业的利润的净现值，还强调了销售量与客户带给企业发展潜力的贡献两项指标的重要性[26]。刘英姿（2011）等构建了一个将企业价值和客户价值联系起来的价值链模型，表明了企业价值与客户价值之间联系与互动的过程，企业必须从客户视角来分析企业的价值增值过程，结合客户需求的状况，通过更经济、更有效的方法提供更有价值的产品和服务，增大客户感知价值，从而提高客户忠诚度，进而提升企业的客户价值[21]。
学术界对于CRM的研究，近几年来也主要集中在客户关系管理研究和数据挖掘在客户关系管理中的应用等方向。邹鹏（2011）等基于决策树方法给出了一个客户利润贡献度的评价模型[39]。
目前在我国中小企业CRM市场日趋成熟，而大型企业的CRM市场已经饱和。CRM在我国的市场体系并不完善，我国企业大多还处于CRM的教育和培育阶段。无论从产品、区域、行业，还是销售来看，整个市场都还不健全。不过CRM也逐渐被国内企业熟知并应用，较早实施CRM的企业主要集中于银行、电信、保险、航空等行业，此外主要是一些大型高科技企业。面对国外著名厂商的大量进入，国内软件公司也积极投入到CRM软件的开发当中。
产品的开发管理方面，甄子健（2018）分析了日本跨国公司技术创新的总体情况及其发展特点，并以丰田汽车为典型实例，研究日本跨国公司在技术创新战略与方向定位、创新资源配置与研发管理体系和机制等方面的具体做法，供我国有关企业等参考[41]。他提出一是要长期存在、长远计划，持续创新、不断改善；二是要自成体系、以我为主，适应环境、善用资源；三是要自我培养、造车育人，系统分解、团队作业。薛晓楠、傅冠生（2017）对于小型制造企业的研发管理进行了深入地研究，他认为研发能力是衡量企业发展的核心因素，对于小型制造企业而言，能否研发出适合市场需求的新产品，决定着企业能否实现良好、持续发展。行之有效的研发管理决定了企业新产品更新的速度，从而决定了企业的市场竞争力。因此他从新产品开发到正式生产等角度，探讨了产品研发管理。详细论述了这些过程中需要注意的项点及产生的文件。结合了质量管理的相关工具及理念，针对产品设计开发的每个阶段进行了详细的阐述[35]。针对小企业的产品开发管理，白玉（2017）也做了深入地研究，他从国内中小型研发企业的特点出发，探讨并给出了一些思路[8]。
1.3主要研究内容与方法
1.3.1研究的内容
本文通过对目前市场上销售管理平台产品内容框架及销售管理平台开发企业情况的了解，并结合企业目前的销售管理现状及开发需求，分析了销售管理平台开发的重要性、必要性及支撑条件；同时，为了该平台的研发成功，企业对项目组织管理、人员管理、绩效管理等方面进行进行了改善，建立一套新的管理制度，为销售管理平台研发成功及企业以后的项目开发管理提供保障。
1.3.2论文架构
论文具体的研究内容主要包括以下几部分：
第一章为绪论，主要介绍了本文的研究背景、目的和意义，提出了本文的研究内容和研究思路、研究方法，列出了总的研究框架结构。
第二章为企业层次业务发展管理平台开发管理的相关理论分析，这一章主要说明此类平台项目的开发管理的主要内容与关键管理环节，提出此类平台项目开发管理的的系统解决方案。
第三章为BC公司销售管理平台开发的主要工作内容的及其立项决策分析，这一章主要介绍BC公司的概况，分析现在销售管理平台存在的问题，分析此平台开发的必要性、可行性，并提出了平台软件架构和整体解决方案。
第四章为BC公司销售管理平台的开发过程管理与绩效管理，BC公司从平台研发的组织、人员、过程、绩效等方面，提出一套研发管理配套制度，为销售管理平台研发成功保驾护航。
第五章结论与展望，对全文做了总结，分析存在的不足与今后的研究方向。文章的结构框架如图1.1所示：
图1.1论文总体结构图
1.3.3研究方法
1、文献分析法
本文通过对查阅销售管理相关理论和发展趋势的收集和整理，分析目前国内市场上销售管理（CRM）主要框架与内容，从中研究出适合BC公司销售管理平台的框架内容的设计与研发方案。围绕企业层次业务发展平台开发的相关管理理论、方法，主要开发内容、平台软件架构，及软件研发过程中组织、人员、绩效配套制度等方面展开。实践软件研发的相关理论，从理论到时间中得到启发，总结经验，找到解决实际问题点的有效方法，指导类似定软件研发管理工作，达到良好的项目目标。
2、调查分析法
通过对BC公司销售业务开发现状的调查，分析BC公司销售管理平台开发的必要性和可行性，同时对BC公司以前软件开发项目和实际实施情况的调查研
究，了解BC公司软件开发管理的情况，结合实际情况，在项目管理方面制定相关的制度，为销售管理平台的研发成功保驾护航。
3、理论与实践相结合法
本文通过对销售管理相关理论的掌握与分析，了解其与其他技术的关系，以及未来在企业销售管理中的发展趋势，从而将其作为本研究的科学理论基础，将其运用到BC公司的销售管理平台的开发管理研究中，并对BC公司销售管理平台开发过程中提供理论指导。
1.4论文的创新之处
本论文的创新之处主要表现在以下两个方面：
第一，本文在全面分析BC公司业务开发管理现状及其存在问题的基础上，分析了BC公司销售管理平台开发的必要性及销售管理平台开发的主要工作内容与开发可行性，提出了BC公司销售管理平台开发的具体目标，并通过对于BC公司销售管理平台开发的过程与绩效评价管理。本文研究所给出的BC公司销售管理平台开发的过程与绩效评价管理的模式，创造性地解决了BC公司目前的业务开发管理存在的问题。
第二，本文中所提出的构建公司的销售管理平台，主要吸收了“关系营销”、“数据库营销”、“一对一营销”等现代管理思想的精华，通过满足客户的特殊需求，来建立长久稳定的客户关系，能够紧跟技术以及销售思维的发展，推动公司业务增长和战略实现，从而解决了BC公司销售管理所存在的问题，具有很强的创造性。
2企业销售管理平台开发管理的相关理论分析
2.1企业销售管理的相关理论
2.1.1销售的4C理论
营销学家菲利普科特勒认为，企业所有部门为服务于顾客利益而共同工作时，其结果就是整合营销。其意义就是强调各种要素之间的关联性要求它们成为统一的有机体。具体地讲，整合营销更要求各种营销要素的作用力统一方向，形成合力，共同为企业的营销目标服务。4C的营销观念:4C分别是:消费者、成本、便利、沟通。4C强化了以消费者需求为中心的营销组合其内涵与应用是:
(1)消费者(consumer)指消费者的需要和欲望(Theneedsandwantsofconsumer)。企业要把重视顾客放在第一位强调创造顾客比开发产品更重要满足消费者的需求和欲望比产品功能更重要不能仅仅卖企业想制造的产品而是要提供顾客确实想买的产品。
(2)成本(cost)指消费者获得满足的成本(Costandvaluetosatisfyconsumerneedsandwants)或是消费者满足自己的需要和欲望所肯付出的成本价格。这里的营销价格因素延伸为生产经营过程的全部成本。包括:企业的生产成本即生产适合消费者需要的产品成本;消费者购物成本不仅指购物的货币支出还有时间耗费体力和精力耗费以及风险承担。新的定价模式要求:消费者支持的价格—适当的利润=成本上限。因此企业要想在消费者支持的价格限度内增加利润就必须降低成本。
(3)便利(convenience)指购买的方便性(Conveniencetobuy)。比之传统的营销渠道新的观念更重视服务环节在销售过程中强调为顾客提供便利让顾客既购买到商品也购买到便利。企业要深入了解不同的消费者有哪些不同的购买方式和偏好把便利原则贯穿于营销活动的全过程售前做好服务及时向消费者提供关于产品的性能、质量、价格、使用方法和效果的准确信息。售后应重视信息反馈和追踪调查及时处理和答复顾客意见对有问题的商品主动退换对使用故障积极提供维修方便大件商品甚至终身保修。
(4)沟通(communication)指与用户沟通(Communicationwithconsumer)。企业可以尝试多种营销策划与营销组合如果未能收到理想的效果说明企业与产品尚未完全被消费者接受。这时不能依靠加强单向劝导顾客要着眼于加强双向沟通增进相互的理解实现真正的适销对路培养忠诚的顾客。
2.1.2销售的4S理论
4S是指满意(satisfaction)、服务(SERVICE)、速度(speed)、诚意(sincerity)，4S的行销战略强调从消费者需求出发，打破企业传统的市场占有率推销模式，建立起一种全新的“消费者占有”的行销导向。要求企业对产品、服务、品牌不断进行定期定量以及综合性消费者满意指数和消费者满意级度的测评与改进，以服务品质最优化，使消费者满意度最大化，进而达到消费者忠诚的“指名度”同时强化了企业的抵御市场风险经营管理创新和持续稳定增效的“三大能力”。
（1）满意(satisfaction)。指顾客满意强调企业以顾客需求为导向以顾客满意为中心企业要站在顾客立场上考虑和解决问题要把顾客的需要和满意放在一切考虑因素之首要以他人利益为重的真诚古人云:“感人心者莫先乎情”。要想赢得顾客的人必先投之以情用真情服务感化顾客以有情服务赢得无情的竞争。
（2）服务微笑服务待客(SERVICE)。指随时以笑脸相迎客人因为微笑是诚意最好的象征，提高顾客满意度。
（3）速度(speed)指不让顾客久等，而能迅速的接待、办理。
（4）诚意(sincerity)指以具体化的微笑与速度行动来服务客人。
总之4S要求企业行销人员实行“温馨人情”的用户管理策略用体贴入微的服务来感动用户向用户提供“售前服务”敬献诚心向用户提供“现场服务”表示爱心向用户提供“事后服务”以送谢心。
2.2客户关系管理（CRM）相关理论
不管是4C还是4S理论，其主要内容都包含了客户的需求及客户满意度，加强与客户关系的管理，以提高企业核心竞争力，而客户关系管理（CRM）就是要利用相应的信息技术以及互联网技术协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互，从而提升其管理方式，向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户，增加市场。
2.2.1CRM的概念
CRM（CustomerRelationshipManagement，客户关系管理）的理论基础来源于西方的市场营销理论，在美国最早产生并得以迅速发展。在1980年初便有所谓的“接触管理”(ContactManagement)，即专门收集客户与公司联系的所有信息；巴巴拉•本德•杰克逊（1985）提出了关系营销，是将营销活动看成是企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生交付作用的过程，
其核心是建立和发展与这些公众的的良好关系[1]。对于CRM的定义，至今还没有一个统一的表述，不同的研究机构、专家学者和相关企业都有不同的表述。
综合来看，CRM是一个获取、保持和增加可获利客户的方法和过程，是企业利用IT技术和互联网技术实现对客户的整合营销，是“以客户为核心”的企业营销的技术实现和管理的实现[37]。同时，CRM也是一种以信息技术为手段，对客户资源进行集中管理的经营策略，该策略的顺利实施需要相关CRM软件的支持。企业以追求最大赢利为最终目的，进行客户关系管理是达到上述目的的手段，CRM的应用是立足企业利益的，同时方便了客户，让客户满意[12]。在企业管理中，CRM将首当其冲地应用于各企业的销售、销售组织和服务组织，为企业带来长久增值和竞争力[38]。
2.2.2CRM的内涵
（1）以客户为中心：客户是交易的主要组成部分，客户的满意度直接关系到企业利益是否能够达到最大化[9]。以客户为中心的经营理念有三个重要的关注点：即客户利润率，客户购买的选择标准以及客户细分，也就是根据客户需求特征细分客户，满足客户购买的选择标准，最终实现客户利润率的最大化。
（2）一种现代经营管理理念：CRM主要吸收了“关系营销”、“数据库营销”、“一对一营销”等现代管理思想的精华，通过满足客户的特殊需求，来建立长久稳定的客户关系。
（3）集合了最先进的信息技术：CRM主要集成的最新的信息技术主要包括Internet和电子商务、多媒体技术、专家系统和人工智能、呼叫中心、数据仓库和数据挖掘、CRM相关咨询技术等。CRM主要实现手段是融合了各种IT技术的CRM软件。
（4）企业与客户的一种竞合性博弈：客户关系管理理论指出，客户和企业之间不再是供需矛盾的对立关系，而是一种竞争条件下的合作性博弈，是一种持续型的学习关系[30]。
（5）是一套完整的业务解决方案：成功的CRM软件可以帮助企业建立一套完整的业务解决方案，在提高服务质量的同时，还可以通过信息共享和优化商业流程，有效降低企业的运营成本。
2.2.3CRM与其他技术的关系
（1）客户关系管理与电子商务的结合问题
电子商务的发展将客户关系管理推到了一个新的高度，是建立在现代信息技术之上的“非接触经济”，Forrester研究所把基于Internet平台和电子商务战略
下的客户关系管理系统称作“eCRM”。他们认为，eCRM是一个把跨通信渠道、跨事务功能和跨用户的客户关系统一在一起的网络中心方法。客户关系管理应用在企业电子商务应用架构中承担着关键角色，客户关系管理的成功与否直接导致企业电子商务实践的成败[31]。
（2）客户关系管理与数据仓库、数据挖掘技术的融合问题
实施CRM的基础就是客户数据，数据仓库是目前国际上解决此项问题的比较成熟、应用较为广泛的技术。在CRM中，数据仓库的目标就是决策支持，数据仓库技术在改善交易系统数据方面取得了显著成效。数据挖掘就是从庞大的客户数据中挖掘出潜在的、尚不为人知的趋势或模式，从而使企业能更好地进行客户关系管理。数据挖掘软件能自动地从庞大的数据堆中找出好的预测客户购买行为的模式[40]。
（3）客户关系管理与ERP的集成问题
CRM注重改进企业和客户关系，ERP注重企业的内部作业流程，二者的结合将更有利于提高企业的核心竞争力[20]。在CRM诞生之前，很多北美大中型企业已实施了ERP，而且正是在独立依靠ERP已无法取得独特竞争优势的大背景下，CRM才在这些国家盛行起业。
2.2.4CRM未来的发展趋势
（1）社交型CRM势不可挡
CRM可以将各种业务流程、人员和技术结合在一起，实现并保持让客户满意这一目标。而用户与企业的联系仅靠功利性异常强烈的消费所维系，同时以企业为中心向群体消费者扩散的单向关系维护手段绝难取得优秀的效果。社会化网络的诞生使CRM化主动为被动、柔化直接销售、关系建立更为可控和可靠、效果指标可考量。从理论上说，准确把握社交网络的脉搏可以促进变革，提高客户忠诚度，并刺激销售，提高服务质量[15]。将CRM与社交网络相互连接，形成销售管理、客户服务、客户反馈、员工合作等为一体的管理模式，带来了传统管理模式和管理理念的新突破。随着网络的普及与技术的发展，社交型CRM的发展浪潮即将到来，未来5年无疑会成为“社交型CRM”年，而利用这种新型CRM系统为企业建立并维护客户关系，无疑将成为企业发展的新思路。
（2）基于云的CRM服务将继续获得进一步发展
传统的CRM其实就是员工在公司内部讨论分析用户的相关信息，然而真正的有价值的用户信息还是存在于公司的外部[13]。用户自己的行为活动以及相关社交网络信息将最能反映用户的兴趣以及需求，掌握住这部分信息将对企业做好CRM起至关重要的作用。基于云的应用程序非常适合收集这些信息，并且能够将它们转化为有用的情报。基于云的CRM是通过Internet为各种规模的企业提
供CRM应用程序。CRM可以在不提高市场预算的前提下有效提高商机增长数量；减少业务员工作量，规范销售工作流程，解决效果过程中的撞单、忘单等现象；缩短客户服务解决时间，提高客户满意度；定期维护核心客户，提高客户忠诚度[16]。
（3）CRM将与其它关键业务系统整合在一起
CRM与其它关键业务系统整合在一起将是一大趋势，在整合的过程中也将会存在诸多的困难，决策者必须提防那些各自独立发展并在后期被硬性整合在一起的应用，从而实现整合利益的最大化[17]。
（4）CRM将成为信息的汇聚地
随着企业与客户之间互动方式的持续增多，CRM系统将在构建坚实合作关系方面发挥更大的作用[18]。社区化的运用，必然带来的后果就是信息的大量汇聚，CRM将会成为信息的汇聚地[29]。
2.3企业销售管理软件构成及其主要架构模式
销售管理平台必须有强大的技术和工具支持，CRM软件是实施销售管理必不可少的一套技术和工具集成支持平台[19]。BC公司的销售管理平台（SM）是基于客户管理管理理论基础上建立的，因此对于市场上的CRM销售管理软件做了深度的调查。目前市场上的CRM销售管理软件由客户信息管理、销售过程自动化（SFA）、营销自动化（MA）、客户服务与支持（CSS）管理、客户分析
（CA）系统、进销存6大主要功能模块组成。
销售管理软件一般采用的是B/S结构下的无限量用户访问，在数据备份方面，可设定每天固定时间自动备份，系统自动将所有数据打包备份在服务器硬盘的备份目录下，每天1个备份文件，根据硬盘大小可存储任意多个备份文件，平时只需经常从服务器硬盘的备份目录下使用U盘或移动硬盘复制备份文件即可增加保险系数[22]。一旦发生意外，只须一份最近的备份文件就可还原恢复所有数据。同时，对异地分支机构访问的安全性惊醒控制，使用VPN软件或设备，可对在互联网上传输的数据进行打包加密，提高访问速度，防止数据被窃取泄密，还可进行身份认定，只有通过远程访问身份验证的设备和用户才可连接到公司服务器，这样大大提高系统的安全性与便捷性，有效的降低数据遗失或被恶意攻击的风险。
目前国内市场上的做CRM销售管理软件的企业很多，软件的质量也参差不齐，但其中不乏有很多优秀的企业，他们的产品各有特色，具体见附录1，但是其主要的内容大同小异，内容大都会涵盖最基础、最常见的几个模块，具体见表
2.1销售管理软件主要功能模块与内容。
2.4企业层次销售管理平台开发的主要内容与关键管理环节
2.4.1销售管理软件主要框架与开发内容
CRM销售管理软件系统，按照目前流行的功能分类方法，美国的MetaGroup把CRM分为操作型、分析型和协作型三类，如图2.1所示，这一分类方法已得到业界的认可。
图2.1系统功能结构图
操作型对销售、营销和客户服务三部分的业务流程和管理活动进行信息化。其目的在于提高前台的效率，并实现销售、营销和客户服务部门的协同一致[23]。
协作型对与客户进行沟通的渠道包括电话、传真、网络、电子邮件等集成和实现自动化处理，旨在帮助企业更好地与客户进行沟通和协作，大大提高客户的满意度。它还能够支持营销活动，通过主动的客户接触创造出更多的销售机会。
分析型使用商业智能，对上两个层次在应用中产生的各种信息进行加工处理，为企业的战略决策提供支持。主要包括客户数据库、产品数据库、客户细分系统、报表和分析系统，提供对客户数据和客户行为模式处理分析的能力。
2.4.2BC公司销售管理平台开发的关键管理环节
一直以来，软件项目开发成功率并不高，特别是需要深层次定制开发的系统，其开发出来的效果，往往不尽人意。一个系统开发成功，需要具备很多的条件，以下几个管理环节是关键。
（1）企业高层的关注是成功前提
在项目管理薄弱的传统制造型企业，高层领导的态度决定了项目在公司的重要度[25]。不被高层关注的项目往往都会被下面忽视，项目工作往往会被排在职能工作后面，项目经理职能和权限会受到制约，项目成员没有工作积极性，各部门领导不配合，资源配置不到位等等，最后导致系统开发效果无法达到预期，给企业造成重大的损失。只有企业高层重点关注，并积极配合内部关键工作流程的改革，使项目开发有一个良好的组织管理氛围。
（2）关注过程管理，是项目成功的基础
项目管理过程一般是由五种不同的项目管理过程构成的[24]。这五种项目管理具体过程构成了一个项目管理过程组，一个项目管理过程组所包括的五种具体管理过程如下：起始过程、计划过程、组织过程、控制过程、结束过程。这五个过程，是相互独立又承上启下的关系，在整个项目管理过程中，一环扣一环，只要一个环节没有控制好，就会引起连锁反应，直接影响下一环节的效果。因此，把握好项目过程中的每个环节，是项目成功的保障。
（3）以人为本，关注项目成员的培训与绩效考核
再好的制度与方法，离开了人都是虚无。项目管理更应该注重成员的专业能力、团队精神以及绩效考核。因为项目团队成员都是从不同的职能部门抽调出来的，是临时性，同时又兼有职能工作，如何提高这些人员的项目管理专业能力，这就需要对他们进行分批、分层次的系统的培训，使他们对项目及项目管理有正确的理解和认识，掌握基础方法与技能，提升他们的专业度，同时，建立项目管理人员专业队伍，为以后的项目开发提供储备力量。另外，需要鼓励项目成员，提高他们工作积极性，提升项目经理权限，制定一套独立的项目绩效考核管理体系是比不可少的。只有制定更科学的项目成员绩效考核体系，让他们的项目绩效不在成为职能考核的附属，或仅仅是职能经理管控，而是由项目经理根据项目开发过程中项目成员的表现及贡献度进行客观、公正、公开的评价，项目经理拥有绝对的权威。这样，才能调动项目成员的工作热情，提升工作效率，确保项目开发质量和进度，为项目开发顺利完成提供保障。
总之，项目开发成功不是某一方面的事情，而是一个系统工程，需要从各方
面着手，适当的调整组织架构与业务流程，完善各项管理制度，建立健全项目管理体系，培养项目管理人才，才能提高项目开发的质量与成功率。
3BC公司销售管理平台开发的主要内容及其条件分析
3.1BC公司业务开发管理现状及其存在问题分析
3.1.1BC公司及其业务发展的特点
BC公司是位于浙江省慈溪市，是一家橱柜生产企业，公司自1996年创建以来，始终坚持“高端厨房领导者”的品牌定位，专注于高端嵌入式厨房电器的研发、制造、销售和服务，为追求高品质生活的人们提供可靠的产品与优质的服务，以提供用户极致的体验为一贯追求。BC公司以“人品、企品、产品，三品合一”为核心价值观，以“让家的感觉更好”为企业使命，以专业驱动厨房科技，致力于“以用户为中心，以员工为根本”，打造极致用户体验，帮助每位员工成功，立志成为“受人尊敬的世界一流企业”。经过多年的努力，公司在产品、质量和售后服务等方面一直得到顾客的认可，公司也正在努力将公司打造成国内“高端橱柜领导者”，立志成为一家“受人尊敬的世界一流企业”。
目前公司主要有零售和工程业务渠道两大业务渠道。这两大业务开发管理完全不一样，零售业务开发主要是以加盟形式，在外是由公司招商人员负责与意向加盟商负责接洽、商谈、签订合同，协助加盟商选址、开业宣传等等，内部销售管理部人员负责培训、打样、活动策划、销售技能培训、款项跟进、内部任务跟进、售后投诉处理及处理其他销售前方与内部其他部门的沟通，并通过企业网站、网店、微信等网络手段，收集分析销售习惯与趋势，客户喜好等等。其组织架构如图3.1所示：
图3.1零售业务部组织架构图
而工程业务的开发主要与大型的房产开发企业实行战略合作，配合他们完成全国各地的楼盘橱柜、卫浴柜、衣柜等等定制架构产品的设计、安装。在以项目管理为主，内部只要负责配合招投标、商务谈判、接待、培训、会议安排、任务跟踪、款项跟进、合同管理、投诉处理及其他需要协调事宜。其组织架构如图
3.2所示：
图3.2工程业务部组织架构图
3.1.2BC公司业务开发管理的现状分析
因为公司存在两种销售渠道，其业务开发管理也方式也不一样，但是都是传统的模式，无法与时俱进，制约了企业的发展。首先，在客户开发方面，零售业
务开发管理主要是在公司的品牌宣传下，通过企业网站、家居商场的招商、大型的展销会或是加盟成员的推荐，招商业务员收集意向加盟商信息，同时，并由内部对加盟商信息定期的更新汇总分析，制定各类报表，供高层参考，并制定相应的销售策略。而工程业务开发主要是通过参与房产公司全国性、区域性战略投标，与房产开公司达成战略合作伙伴关系，为房产公司精装修楼盘提供产品和服务，并形成良性循环，为后期的合作奠定基础，其次，实地业务人员通过当地报纸、网络、展会及实地扫楼行为，收集楼盘信息，参与竞标、出样，达成合作意向，并最终签订供货合同。其次，在内部管理上，虽然两大业务都有对应的支持部门和相应的流程，但他们的内部运营、客户信息收集维护、实地业务人员的管理、数据收集与反馈、任务的下达与跟进都还是统过月度、季度、年度的会议、统计报表进行反馈，手段单一、时效性不高，真实度需要考证。
另外，销售业务的开发离不开内部其他部门的支持，良好的沟通建立在相互
理解、相互信任的基础上。内部人员无法直观的、即时了解客户信息和业务开发需求，只是通过电话、邮件、报表等沟通方式，严重影响事情处理的速度和效果，从而影响到销售业绩。
销售业务是企业生存的基础，是企业发展的引擎，因为在业务开发可管理上存在以上问题，公司的业务发展速度缓慢，在激烈的市场竞争中，很容易被淘汰，因此我们需要寻找先进的、科学的管理手段和方法，提升业务开发效率，为公司的发展保驾护航。
3.1.3BC公司业务开发管理存在的问题分析
基于以上BC公司业务开发现状，可以看出，公司在业务开发管理上存在很多问题，这些问题成为制约业务发展的关键，这些问题归结起来，主要以下几点：
（1）客户信息管理粗放。客户是企业赢利的来源，客户信息资料是企业的重要财产，它可以影响到企业的营销决策，也是维护企业竞争力的保证。从客户数据中，企业分析出客户的喜好，不同地域客户的特点等等企业能够发现给企业带来收入的客户在哪里，客户最大贡献价值是多少，客户价值的消耗在哪里，这对企业的生存和发展起到至关重要的作用。但是，目前BC公司对企业客户信息资料的管理仅仅是收集和管理一些与企业业务直接相关的简单信息，这些数据仅仅能保证对客户信息情况的粗浅反映，还不足以形成为企业带来附加值，这“谁拥有客户，谁就拥有未来”的激烈的市场竞争的环境下，是远远不够的。
（2）驻外人员管控不到位。业务的开发离不开主要人员的付出，如何有效的实施对驻外业务人员的工作效率，工作任务、考勤等实施有效的管理与监督，一直是困扰总部的一个问题。目前对驻外业务人员的考勤、日报，实地拜访路线，只能依靠业务员自己掌控和驻地负责人自己把握；不能及时真是的反馈实际情
况，且成本非常高，效率低，作用不是很大。公司总部更是无法实时监督，更不要说提出有效的帮助和建议。这严重的影响到了企业市场开发和人力资源的管理。
（3）项目管理能力低。对于工程业务来说，整个项目从设计、下单、生产、安装、检查、交付及后期维护要经历相当长的时间，在整个交付过程中，绝大多数时间是在楼盘现场，同时，项目负责人还要同时与甲方、总包方、分包商及相关事业单位多方人员沟通与协作，总会发生顾此失彼或管理不到位的地方，而总部总部对于楼盘交付看的情况仅限于项目负责人的汇报及一些相关的资料，无法及时有效的对其提供建议和指导，更别说帮他们差缺补漏。因此，项目的交付过程大多磕磕绊绊，造成人力、物力、财力的浪费，大大增加公司的成本，减少了公司收入。
（4）数据分析管理粗浅。有句话这样描述数据的重要性“三分技术，七分管理、十二分数据”，数据分析对企业信息化至关重要。在这个激烈的竞争时代，人人都想脱颖而出。但问题是如何实现这一期望?虽然公司与竞争对手持有相同的运营模式，但公司应当如何展现其独一无二?答案在于公司采用的策略。为了表现优于竞争对手，做出良好和智慧决策的能力在每一步中发挥关键作用。这些决定不仅应该是好的决定，而且应该尽可能做出又快又明智的决定，使公司能够积极的主动出击。将数据分析纳入流程的做法揭示了非结构化数据，从而有助于管理者以系统的方式分析其决策，并在需要时采取替代方法。目前公司对于数据的收集还停留在简单几项数据上，且数据分析的频率还停留在周报、月报、年报上，总部更是无法实施汇总分析并作出策略调整，这种数据分析管理能力在大数据管理时代下是严重滞后的，严重阻碍的公司的发展。
3.2BC公司实施销售管理平台的开发需求分析
软件的开发是以软件的需求为依据的，所以在软件开发管理中，最重要的环节就是软件的需求管理。需求管理是以用户需求获取为开始的，而且贯穿于整个软件的生命周期。需求管理的含义有以下几个：一是用户的需求的到完整、一致理解的保证；二是将所有的需求都标识出来；三是跟踪、监督与验证所有需求的实现过程，四是控制、理解和处理所有需求的变化。
在很多大中型的软件系统开发过程中，一旦用户的需求发生变化，往往造成巨大的代码更改、系统集成、接口设计工作，需要浪费难以估计的的人力和财力。若需求分析及需求的变更非常的重要，从软件开发的角度看，需求变更越少、越早，越节约成本，反之，则成本无法估算。因此，软件项目开发设计接单的需求分析，无论从后续工作持续性保障，还是对于系统深入了解以及后期维护都有着重要的作用。
BC公司之前的软件开发在需求分析方面也存在很多的问题，最后导致大量的变更，软件实施效果也不理想，相关部门抱怨不少。因此，关于销售管理开发平台的需求分析，公司非常重视，因此在项目正式启动之前，先分层次、分步骤、全面的收集需求分析、归纳、总结与论证，确定该项目实施的必要性和可能性，具体操作如下：
首先要提升用户参与度。项目的需求的提出者不仅仅是中高层的领导，更重要的下面进行具体操作的员工，他们才是软件的使用者，且也是现有流程的执行者，他们更清楚操作细则，更明白什么样的软件才是他们需要的。所以需求讨论参与者范围应包含软件操作者，甚至还邀请其他部门参与，进行发散性思维，让他们从第三方的角度提出意见和建议，避免漏项，提高需求广度和深度。
其次要严格控制项目需求变更。软件需求分析开始之前，再三与各部门领导强调需求变更艰难程度及其带来的影响，要求相关部门在需求提交之前需要反复的分析论证，需求细节越细越好，最好目视化，流程化、步骤化，避免后期与软件开发商因沟通理解差异导致无法到达客户的期望。
基于以上两点，再经过公司高层会议讨论确定此项目总体需求目标是开发面向零售业务及工程业务的销售管理平台，其内涵包括：从管理思路和业务流程入手，提供基于PC系统+移动终端相结合、一体化的先进销售管理平台；提升总部与经销商及驻外业务人员的工作协同，让工作进度及结果更加透明化，管理更加简单、高效；拓展渠道与市场，扩大销售，增强赢利；良好的售后服务体系、客户体验，提升柏厨的高端品牌的传播。需求主要涉及4个方面，见表3.1需求分类汇总表。
图3.3公司销售管理平台E-R
对BC公司销售管理平台E-R图进行分析，其中员工实体与订单实体为1：n的关系，客户与订单也同样为1：n的关系，产品实体与订单明细实体、订单实体与订单明细实体、订单明细实体和生产订单实体、生产订单实体和订单明细实体、供货商实体和生产订单实体都为1:n的关系，而生产订单实体和退货单系统为1:1的关系。
3.3BC公司销售管理平台开发的主要内容与可行性分析
3.3.1BC公司销售管理的主要内容
SM项目启动后，成立项目小组，因零售业务与工程业务差异较大，项目组内又分为零售小组和工程小组，独立负责两大业务的需求分析、需求调研、UE、UI原型设计、代码实现、系统测试、手册编写整个过程，但该项目的研发工作不外乎以下几点（如图3.4所示）：
（1）需求的确认
软件开发产品经理需要在对相关部门职能与组织架构，岗位职责，业务流程，每个功能模块操作步骤要有深入的认识，推敲每个工作流所要达到的目标，要挖掘客户更深层次的需求，并结合自己的经验，提出自己的意见，最后达成统一。客户需求的调研、确认是后续软件开发的基础与依据，是软件开发成功的关键，因此，这个环节非常重要，一旦确认，不能轻易变更，否则会给代码实现带来很大的工作量。经过调研并确认，BC公司工程业务、零售业务共29个功能模块，558个功能点，并对各个功能模块进行详细细节说明并输出《项目需求说明书》并经双方确认。
（2）系统UE及UI原型设计
各功能模块的需求确认后，IT开发人员进行系统总体框架设计，并输出每
个功能模块的UE、UI架构原型，经双方讨论、修改、确认。UE、UI原型是后续代码编写的基础，需要反复的评估，后期修改成本很高，双方都要重视，并慎重决策。
（3）代码实现及测试
根据UE、UI原型设计，进行代码实现，是系统从构想到现实最重要的一步，是系统能够运行的基础，这块的工作量非常大。避免重大的修改，各个单元功能模块实行独立开发、测试、修改、再测试，直到双方都确认后，再集成测试，修改、测试、最终确认后，最后统一部署上线，从而减少因大规模更改造成成本增加，给双方造成不必要的损失。
（4）编写用户手册和培训
系统UAT测试完成后，有一个为确保系统日后正常操作，需要编写《操作手册》，此手册详细的记录系统登录、密码设置、功能模块操作步骤，图文并茂，简洁明了，让操作者一看就明白，容易上手，也便于后期新员工的培训。
图3.4销售管理平台开发的内容流程
3.3.2BC公司销售管理平台的软件架构与系统实现
（1）平台的架构设计
浏览器/服务器（B/S）。该系统运用的是现在运用广泛的B/S结构，此结构的特点是可以适用于局域网和广域网环境，具有普遍适用性，在B/S结构结构中的各服务器分别进行数据处理、业务处理和Web页面组织。使系统负载均衡，当用户增加时，不会引起系统性能的明显下降，更适合销售管理平台。。
平台运行硬件环境。该系统需要强大的存储空间，需要配备合适的硬件，
BC公司销售管理平台（SM）的硬件配置及功能见表。
平台运行的软件环境。公司销售管理平台（SM）在软件开发方面，PC端采用的是webserver+push，可以快速便捷的交换数据或集成；手机端采用的前海圆舟公司自己的xSimple移动开发平台，数据库采用的是mysqlcluster7.4.4，是最好的管理数据库管理系统。具有良好的灵活性。
平台压力测试。在开发实施过程中，IT技术人员该平台分模块分阶段进行压力测试，确保系统在整体功能达到预期的要求。针对该平台，我们使用的是Windows7操作系统，并运用LoadRunner、nmon和fio压力测试工具，对系统进行测试，并找出产生冲突矛盾的地方，进行相应的调试，找出问题的原因和位置，从而进行修改完善。
（2）平台的实现
平台UI风格。平台UI风格以黑色现代风格方案为主；顶部黑色底，内容框白色底，中间以灰色窄框或线条分割；辅助颜色为红色及灰色等；图标颜色简洁；
登录设置。平台PC端与移动端登录都使用用户名与密码登录，用户可以自
行设置6位数密码，系统管理员可以初始化密码，操作简便。如图3.5和3.6所示。
图3.5移动端登录界面
图3.6PC端登录界面
接口数据实现。为了实现对销售工作过程的全面管理，涉及到客户，门店，产品，订单，入库，售后服务等环节的贯通。订单业务在6M系统已经成熟应用，为实现信息一体化，提高订单流程的清晰化，精确性，在销售管理平台与6M系
统之间通过接口连接的方式，实现订单，合同，收货等各项业务数据与订单系统数据之间的无缝衔接。销售管理平台有很多数据要从制造的6M系统中提取，为实现信息一体化，提高订单流程的清晰化，精确性，在销售管理系统与6M系统之间通过接口连接的方式，实现订单，合同，收货等各项业务数据与订单系统数据之间的无缝衔接。销售管理系统与6M交互的数据分为日常业务数据，主要有物料基础数据（促销）、订单信息，发货单信息，发货单包明细基础信息，项目信息，合同信息，销售组织架构和产品目录所有接口都采用增量方式传递。接口总示意如图3.7所示：
图3.7销售管理平台与6M系统接口示意图
平台UE功能的实现。除了通用的公告、通讯录、考勤管理、客户信息管理、消息提醒、出差申请、任务计划、报表管理，后台设置、权限管理等等，零售和工程有自己的功能模块，零售功能包含样品管理、促销物料、订单管理、培训管理、安装管理、渠道拓展等等，工程功能包含项目立项、跟进、签单、下单、项目技术交底、收货、安装、回款、售后管理等，零售后台管理功能如图3.8所示，零售部分功能如图3.9,所示及工程部分功能如图3.10所示。
图3.8零售后台管理功能效果图展示
图3.9零售部分功能效果图展示
图3.10工程部分功能效果图展示
3.3.3BC公司销售管理平台的开发可行性分析
（1）技术的可行性
在软件开发方面，PC端采用的是webserver+push，可以快速便捷的交换数据或集成；手机端采用的xSimple移动开发平台，实现云架构下企业云端的分层管理，它可以提供先进的CoUI开发框架，实现多终端适配，即可完成一次开发，多平台适配，在多种分辨率的移动终端上保持相同的体验，用Html5做到原生APP的效果，并公开技术给开发者，提高终端的适配性和自主性，从而大大缩短开发周期，提高项目成功率，数据库采用的是mysqlcluster7.4.4[10]。在硬件方面备用有4台redhat6.5的服务器，344G的内存，完全可以满足平台的存储要求。因此，该系统不管是在软件上还是硬件上，都具有技术开发可行性。
（2）管理的可行性
在开发管理上，首先，BC公司有自己的IT人员，并参与过之前开发系统项目，有一定的软件开发管理经验。其次，软件开发商前海圆舟公司是一家专业为企业提供移动化技术创新、研发、平台、技术产品及整体解决方案的互联网公司，公司员工80%来自Orcle、IBM、SAP的咨询顾问和腾讯、中兴、华为的移动化精英，拥有85%的研发团队，为南方电网、科勒厨卫、比亚迪、中广核等大型企业成功开发案例，拥有丰富的项目研发管理经验。第三，BC公司之前也有开发软件系统，企业员工不管是高层或基层，都一定程度的参与项目开发工作，有一定项目管理基础和实施经验，对项目研发的认可度和配合度较高。
因此，销售管理平台项目的开发不管是在技术方面还是在管理方面，都具有可以行性，降低了项目风险。
3.4BC公司销售管理平台的开发支撑条件分析
BC公司销售管理开发平台项目的研发成功，还需要一些支撑条件，提升项目的成功率，使项目最大可能的达到预期效果。
更新传统的观念和认识，对企业现有流程进行必要的反思和调整以适应新系统的运行。一个新的系统必然会带来新的观念，而且这些观念往往是最前沿的理论与技术，这会给传统的观念带来冲突，这需要企业以积极开放的心态去理解与接收这些新的技术与管理理念，并结合公司实际，达成最佳的解决方案。
获取实施双方高层领导的重视、一贯承诺与支持，获取相关业务部门的积极参与和配合。项目的实施过程需要双方人员及组织的支持与配合，比如为实施方提供项目所需的各种资源如人员配合、及时的收集数据、办公通讯环境等；特别是在遇到需要重大决策的时候，高层领导的支持往往会起到关键性作用。这样才能保证项目顺利实施。
建立明确的阶段目标和业务处理需求，严格控制项目范围。为保证项目的进度和质量，需要建立明确的目标，及时审阅和响应对方提交的文件（在3个工作日内），定期检查项目进度与阶段目标及阶段成果；严格控制项目需求的变更，避免项目需求无限膨胀，最后导致项目目标变更，项目偏离原定轨道，无法兑现预期的承诺，给双方造成严重的后果。
选派合格人员进入项目小组，挑选合适的人员在项目小组中承担合适的职责。项目组成员需要要相应的项目开发管理实施经验，并有能力做好项目工作与职能工作的平衡，并按照各自的职责及时解决实施过程中出现的问题。
建立严格的项目管理制度。项目管理过程需要一套管理制度支持项目的日常运转，要要层次结构合理、功能齐全、职责明确的项目组织结构，严格的质量管理制度、完善的项目协调和快速反馈机制，明确、统一的系统集成接口标准，确保系统的高度集成性。这样才能在项目实施过程中遇到问题时做到有法可依，有章可循，才能保证项目高效运行。
加强项目管理的系统培训。过去的几个研发项目几乎没有比较专业的人员担任项目经理，一般都是在技术上能够独当一面的员工或是IT经理被任命为项目经理，这些人往往在对项目管理方面不够专业，对管理知识比较匮乏。公司高层管理人员也没有接受过项目管理的培训，更没有什么项目管理经验，无法深刻的体会项目研发过程中，项目管理的重要性，所以无法紧密的配合项目经理的工作。
建立科学的管理制度。为保证项目计划目标实现，BC公司对公司的项目过程控制、组织、人员、绩效方面做了重大的改革，建立相关的管理制度，填补公
司在项目研发管理制度方面的空白，初步建立BC公司的项目管理体系，为项目研发成功奠定基础。
4BC公司实施销售管理平台的开发过程与绩效评价管理
BC公司是传统的制造型企业，涉及项目管理的主要在新品开发和办公应用软件开发及为支持战略实现而实施的一些项目，从之前一些项目管理资料可以发现，BC公司在项目管理是缺乏项目管理理论和方法指导的，也没有配套的制度或体系支撑的，因此导致项目最终的无法达成项目的目标，给公司造成很大的损失。鉴于此，BC公司在销售管理平台开发过程中，同步实施了一系列的措施，建立能更好提供项目管控力度的组织架构，提升和培养项目人员专业能力，明确项目目成员绩效考核制度，调动项目人员的积极性，从而提供项目开发的成功率。
4.1BC公司销售管理平台的开发组织管理
4.1.1建立项目职能平衡型组织架构
BC公司属于传统制造企业，其组织架构也是传统的职能式组织架构，职能式组织，是一种横向的部门化组织架构表现形式，按专业化的原则设置一系列职能部门的组织，最突出的特点就在于其层次化的结构，这也是当前国际上运用最广泛的的一种组织形式。企业中的具体经营活动通常也是依据设计、制造、营销、服务、人事、财务等具体职能而细分出不同的部门。项目型组织，是一种纵向的项目化组织架构表现形式。在这种形式的组织中，不存在固有的职能部门，所有人都被划分到不同的项目团队中，每个项目配备有专门的人力资源、财务资源，所有这些资源专门为对应的项目服务，项目经理拥有完全的项目权力和行政权力。为了兼顾职能与项目两项管理，BC公司采用矩阵式组织，它的最大优势是既可以发挥项目组织的横向优势，也可以发挥职能组织的纵向优势，保证企业既可以通过日常的运作管理，保持企业的持续稳定，同时通过项目管理，促进企业战略的有效实现，确保企业的持续发展。BC公司的整体组织设计如图4.1所示。
图4.1BC公司项目职能平衡型组织架构
4.1.2项目决策委员会（PDC）
为了更好地确保BC公司立项的质量及项目实施成功率，成立项目决策委员会（PDC），项目决策委员会是企业组织层面的项目管理决策和管理机制，为公司项目管理的最高决策机构，委员会主席由总经理担任，委员会成员由公司执行委员会会、项目办主任组成。根据项目的性质和需要，必要时，公司聘请行业专家进入项目决策委员会任临时委员。
4.1.3项目管理办公室（PMO）
项目管理办公室是公司项目管理的业务支持机构和内部咨询机构，在公司项目决策委员会的领导下开展一系列相关的管理活动，其形成的目的是支持项目经理达成项目目标。PMO的主要作用是对所有项目进行管理，规范企业项目的运
作，协调资源以保证项目工作的有效性。
4.2BC公司销售管理平台的开发人员管理
4.2.1项目人员工作管理
BC公司之前软件项目开发的整个过程，没有针对项目和项目成员相应的管理制度进行规范，工作内容随意性较大，也得不到大家的重视，为了确保项目人员能清楚认识、理解自己的项目工作职责，BC公司从公司层面，建立相关制度，规定项目组成员的通用职责，以确保项目人员各司其职，积极合作，圆满达成项目组分配的任务。项目人员职责如表4.3所示。
4.2.2项目人员培训管理
因为缺乏项目管理方面知识培训与宣导，项目管理的相关理论和方法的缺乏，绝大多数的人还没有项目管理的概念，公司没有形成项目管理氛围，更不可能有项目管理相关研究的沟通与交流。但一个项目的成功需要有一批既有专业领域知识又有项目管理知识的人，缺少任何一样，项目都会存在很大的风险。因此，在项目启动之初，BC公司对项目成员进行相关的项目理论及技能的培训，这些课程要涵盖项目管理知识的10大内容，作为内部项目管理知识培训的基础，提升他们的项目专业能力，具体见表4.4BC公司项目管理内部培训课程。同时，为了公司以后的项目开发，就需要培养一批项目管理骨干，储备一批项目管理后备人才，建立项目管理人才梯队，为项目组输送合格的项目成员。因此，BC公司以后每年在公司内部挑选有一定项目管理经验的人员，送到专业培训机构进行集中培训，比如PMP、IPMP培训，树立项目管理人才的标杆，调动员工积极性，
也为后续项目经理或项目核心成员做储备。
4.3BC公司销售管理平台的开发过程管理
4.3.1运作流程及组织管理
为了避免之前BC公司在项目管理方面的不足，提升项目管理水平，确保此次项目在质量、进度、成本方面取得良好的效果。根据项目相关理论，结合公司实际，确立了公司项目运作流程，指导销售管理平台开发管理，提高的项目质量及项目实施成功率。
BC公司本次的项目管理主要分为四个阶段，即立项阶段、计划阶段、实施和控制阶段以及验收评价奖励阶段。
（1）立项阶段。主要是分为战略需求和业务需求两方面。业务需求方面，BC公司的销售部门提出了关于建立销售管理系统的需求，将具体的需求形成报告以后提交给了项目办。项目办通过对于方案的分析和帅筛选反馈给销售部门，并提出立项申请，销售部将项目办的项目立项初审结果以及具体的销售管理系统需求形成报告交给了项目决策委员会进行立项评审。战略需求方面每年项目办都会根据公司的发展需求提出下年度公司得项目规划，企管部针对项目办所提出的这个规划，组织公司年度战略委员会进行研讨，确定战略项目以后提交给总经理，总经理批准后交给项目办提出立项申请，交由BC公司得项目决策委员会进行综
合审批，审批结果经总经理批准后交由项目经理进行执行。
（2）计划阶段。项目经理接到总经理关于项目的立项任务书以后，着手编制项目计划，接着交由项目办进行项目计划的审核，项目办对于销售系统开发项目计划审核后，再次交给项目经理进行确定。在项目管理中，项目计划的合理性是非常重要的，制定项目计划制要有一定的余量，可以运用好进度管理工具会事半功倍比如PROJECT，不但会提高效率，还会使得工作任务分配更科学，更合理，一目了然。
（3）实施和控制阶段。项目经理主导项目的整体操作，并联合财务部、项目成员以及项目办进行实施和控制。财务部对于财务成本等进行评估和控制，具体的项目人员对于项目计划进行实施，项目办进行项目的辅导和控制。在整个执行的过程中，项目成员将对于项目的里程碑、项目变更以及重大突发事件或者是项目的实施与项目目标大幅度偏离、失去推进的意义等的情况交由项目决策委员会进行裁决。
（4）验收评估和奖励阶段。决策委员裁决结果为项目的正常推进，那么则继续交由项目办进行总结并继续执行，完成后交由项目决策委员会对于项目进行验收。项目办对于BC公司得销售系统开发管理进行评价和奖励等。
4.3.2严格控制项目过程中的变更
项目变更对于项目的进度等都会提出一些新的挑战[14]。软件的开发是以软件的需求为依据的，所以在软件开发管理中，最重要的环节就是软件的需求管理。需求管理是以用户需求获取为开始的，而且贯穿于整个软件的生命周期。需求管理的含义有以下几个：一是用户的需求的到完整、一致理解的保证；二是将所有的需求都标识出来；三是跟踪、监督与验证所有需求的实现过程，四是控制、理解和处理所有需求的变化。在很多大中型的软件系统开发过程中，一旦用户的需求发生变化，往往造成巨大的代码更改、系统集成、接口设计工作，需要浪费难以估计的的人力和财力。因此，需求分析人员以及软件开发人员都非常的希望在软件系统的设计和开发过程中，用户能一次提出所有的需求，并且在软件需求分
析开发过程中，能够不再变换，保持稳定，但是，在在软件的开发前期将作为开发依据的软件需求完全确定下来却很难做到，可以说现在没有一个系统可以做到完全避免需求变化。需求变化带来的影响难以估算，比如：软件人员费用上升、开发工期延长、软件质量降低、甚至整个软件项目的失败。所以若需求分析及需求的变更非常的重要，从软件开发的角度看，需求变更越少、越早，越节约成本，反之，则成本无法估算。为尽量避免项目需求的变更，在项目需求分析阶段，就要做好风险防范，具体如下：
（1）提升用户参与度。项目的需求的提出者不仅仅是中高层的领导，更重要的下面进行具体操作的员工，他们才是软件的使用者，且也是现有流程的执行者，他们更清楚操作细则，更明白什么样的软件才是他们需要的。所以需求讨论参与者范围应包含软件操作者，减少需求遗漏。SM软件在需求调研是，参与需求讨论主要是高层定方向，中层区域经理及部分主管参与具体需求的讨论，极少设计到具体业务人员或终端客户，因为没有参与，只是被动执行，可想而知，下面员工对此项目的积极性也不会高。
（2）严格控制项目需求变更。软件开发过程中，不可避免的会存在需求变更，需求变更在实践中往往更多的是需求扩大。随着软件开发的进一步深入，涉及部门对软件的认识也越来越深入，越来越清晰，因此就会有更多新的想法，或是以前没有考虑到的问题被发觉，需求也随之而来，其实这是很常见的现象，所以我们要正确对待。BC公司也认识到这个问题，为了控制需求范围，避免因需求无限膨胀而影响到软件的正常开发，BC公司内部与合作供应商经过多次的讨论后，梳理出详细的项目需求共90条，但是，在项目第一个模块的第一次的测试后，业务部门又提出来了几十条需求，在基于软件使用完整性、合理性原则下，双方沟通与相互妥协下，最终确认增加23条需求，这样导致部分分支的流程需要推到重来，在时间进度上有一定的延迟。
（3）稳定的组织与人员是需求稳定的重要保障。软件的开发不可能完全脱离公司内部组织运营环境，而组织和人员的稳定性也会给需求带来影响，在软件开发过程中，高层管理者要尽量避免做新的组织和人员安排，因为，新的组织就有新的流程产生，新的人员就会有不同的想法，才能保障软件开发正常开展。遗憾的是，在SM平台开发过程中，其中的关键部门零售业务部内部又重新划分了几个小的部门，且业务部的负责人也更换了，新的负责人对业务有新的想法，对软件的功能又有不同的意见，直接导致了原先确定的业务流程有一部分不得不重新梳理、确认，并且调整和增加了部分需求。
（4）加强用户与开发人员的合作。需求开发人员与用户的合作非常重要，用户在功能需求方面有自己的见解和要求，开发人员有娴熟的技术，但对于用户的业务流程细节，用户功能及其他方面的技术要求了解相对不足，理解上也会不一样。因此，加强彼此的沟通交流。能够快速形成对用户系统功能的深入理解，
容易做到系统功能要求全面理解。
为了控制需求变更，公司成立项目决策委员会（PDC），项目决策委员会是企业组织层面的项目管理决策和管理机制，为公司项目管理的最高决策机构，委员会主席由总经理担任，委员会成员由公司执行委员会会、企管部经理组成，必要时，公司聘请行业专家进入项目决策委员会任临时委员。
进一步严格控制项目过程中的变更，对项目变更流程及表单（见表4.6）也进行了规范，还建立了一系列的标准工作模板，供项目团队在开展项目过程中使用。
4.3.3规范项目文档
为了避免为了掌控和管理项目各阶段完成状况，须在项目前期根据项目整体情况（目标、范围等）定义项目各阶段文档输出要求，项目文档是项目各阶段评审的重要依据和参考，见表（4.7项目各阶段文档清单）。项目进展过程中，项目经理需对各阶段的交付件进行规范命名及版本控制，格式为：文件名称+V+流水号，流水号从01开始，如：****项目计划V01，****项目计划V02。所有的交付件经项目管理师审核并经项目经理签字确认后，按项目进行整理后归档至项目办，以备后续调用、查证；项目办按《公司档案管理制度》规定定期将项目文档归档至企管部。
4.4BC公司销售管理平台的开发绩效管理与评价
BC公司员工绩效考核一直以来都是是以职能工作设计的，没有考虑到兼任项目人员的绩效，对项目目标达成评价标准，项目绩效、项目成员的绩效等没有详细的标准，这样导致虽然他们做很多项目工作，而且也做得很好，但是，考核他们的确实职能领导，因职能领导往往看中的是职能工作的工作量及成绩，不重视也不是很了解项目人员的工作情况，因此在绩效评分方面会有失偏颇。这造成项目成员在工作积极性不高，投入精力不够，还是以日常的职能工作为主，项目工作没有尽全力去做，这也造成了项目经理管理难度大，项目进度不理想。同时，项目结束后，对项目的效果及给公司带来的效益也没有评审标准，项目奖金的分配没有制度规范，无章可循。因此，为了鼓励和挖掘项目人员的潜能，不断提升项目人员的效能，激励并表彰不断突破自我、做出优秀业绩的项目团队和个人，综合评价的结果作为晋升、调薪、培训机会等相关工作的依据，建立一套项目及项目人员的绩效考核制度是非常必要的。具体考核标准如下：
4.4.1项目考核
4.4.2项目人员考核
项目人员的绩效考核包含两部分，一部分是项目工作，一部分是职能工作，两者的比率根据项目人员在项目中承担的角色及任务量而确定，具体视不同项目而不同，各项目人员的考核权重由被考核人员、职能经理、项目经理三方共同确定。
项目人员的项目工作评价项包括项目考核结果、参与程度、个人成果交付质量、及时性、成本等，根据项目人员在项目中的角色不同，其考核比例不同（表4.11BC公司项目人员工作评价项权重分配表），其中，项目经理对项目结果负责，项目考核结果直接作为项目经理的项目工作绩效结果。项目人员的“态度与行为”重点关注项目成员在团队协作、坦诚沟通以及团队氛围方面的正向或负面
影响，作为关键事件记录，并相应进行加减分，由项目经理根据项目实际情况选用。一般在上述考核指标没有覆盖，且相关内容对于本项目而言十分重要的情况下适用。例如：廉洁作风问题，一票否决；项目文档的规范性与完整性，则为扣分项。经理项目工作评分即为项目考核结果得分，项目成员的项目工作的分由项目经理负责，项目经理及项目成员的职能工作由其所在部门的职能经理负责。其中，关键事件由项目经理或项目办及职能经理分别视项目人员在项目工作及职能工作中的表现进行记录并考核。项目人员最后考核得分及定级见表4.12BC公司项目人员考核分计算表和表4.13BC公司项目成员考核定级标准表。
4.4.3项目及项目人员考核结果的运用
项目组内部定级分布参照表4.14BC公司项目人员定级分布比例表，确定项目成员的绩效等级，项目办每年年底根据季度项目考核结果，组织项目决策委员会确定各个项目的年度考核结果。各项目团队根据年度考核结果可获得对应的奖金数额。
4.4.4项目评价
BC公司销售管理平台项目研发成功并试运行后，平台使用者的反馈是很重要的，该平台是否满足他们的需求包含UI、UE和是否符合便捷，系统的培训是否到位，还有没有需要改进和完善的地方，这些对平台后期的改进很有意义。因此，在平台试运行后，对所有使用者和相关部门做了一个全面的满意度调查问卷见附录2。通过对问卷调查，了解系统的实用情况，对于反馈的问题和提出的建议，当下能改的先改，暂时不能改的，可以先记录下来，留到未来二期或三期考虑。
参考文献
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