750 浏览摘要:物流企业作为服务主体之一，致力于为生产企业提供后勤服务。生产企业为了将所有资源和精力集中于核心竞争力提升上，对物流企业提出了更多更高的要求。国内外大型物流公司意识到这一变化趋势，纷纷致力于提升物流综合服务能力，物流企业横向一体化战略成为发展趋势。尽管近年来并购案例不断涌现，但成功案例少之又少，长远发展、持续发展的意识较为薄弱。本文以A物流公司为研究对象，综合PEST分析、五力模型、SWOT分析、典型案例研究、问卷和访谈等相关方法,对A物流公司进行横向一体化战略研究，一方面有助于解决制约A物流公司发展的瓶颈问题，另一方面可为其他类似物流企业横向一体化发展提供借鉴，为国家出台横向一体化相关政策提供参考。
本文主要研究内容如下：第一，从创新能力、财务状况、业务范围等维度，对企业内部环境进行分析；釆用PEST方法，从政治维度、经济维度、社会维度、技术维度，研究A公司面临的外部环境，采用五力模型，对行业竞争力进行分析；利用SWOT方法，分析公司面临的优势、劣势、机遇和挑战。第二，确定A公司横向一体化的战略目标，并提出相应实施措施，构建横向一体化战略实施评价体系，并利用层次分析法进行算例研究。最后，提出A物流公司横向一体化战略实施保障措施。
关键词：A物流公司，横向一体化，战略
第一章绪论
1.1研究背景和窟义
1-1.1研究背景
近年来企业面临的压力日趋增大，在日趋激烈的市场竞争环境下，以客户需求为出发点的个性化增值服务成为企业抢占制高点和保持竞争力的重要手段。物流企业作为服务主体之一，致力于尽最大所能满足生产企业的需求，在这种背景下，物流企业面临着更大的挑战。除了传统业务之外，在业务多元化、综合化方面也提岀了更多要求。为了在市场上占据和维持竞争地位，部分大型物流公司开始从客户需求出发，致力于提升物流综合服务能力，物流企业横向一体化战略成为发展趋势，横向并购现象不断涌现。
在国外发达的物流市场上，许多著名物流企业通过横向并购，逐渐在市场上站稳脚跟，大规模的横向并购成为全球物流市场资源整合的主要方式。目前欧洲物流市场发展迅猛，据统计，近年来共有近900宗收购或联盟活动。部分大型物流企业较为活跃，相继完成了多起并购或联盟活动，如德国邮政、Dansha货运、DHL快递等。除欧洲外，美国物流业的并购浪潮也逐渐高涨，如FedEx与USPS结盟、UPS收购Menlo和亚洲合资公司、联合包裹服务公司(UPS)兼并飞驰(FRFTZ)、FedEx收购Kinkos等。物流企业通过并购，将物流相关资源进行重新整合和优化配置，综合服务能力不断提升，“一揽子”、“个性化”等服务特点不断凸显。大型物流企业逐渐发展成为庞大物流集团，在全球市场上的地位不断扩大。
但是，与国外相比，我国物流市场仍有较大差距。我国横向一体化发展较为滞后，仍停留在简单的分段物流服务上。尽管近年来并购案例不断涌现，但是从规模和质量上看，与国际大型物流企业相比差距较大，仍处于“多、小、散、弱”的状态。2005年底，中国按照加入世贸组织的承诺，全面放开物流市场。中国物流业成为最早完全放开的行业之一，国际大型物流企业纷纷进入我国物流市场，开始了大规模的并购整合活动。2007年，我国最大公路零担货运商——黑龙江华宇集团被荷兰TNT快递公司以8亿元收购，开始使用“天地华宇”新业务品牌。此次并购，TNT将资源整合起来，并获得完全控制权。2008年，美国耶路全球(YRCWorldwide)以4470万美元收购中国最大卡车运输和零担道路运输服务商——上海佳宇物流有限公司65%的股份。同年底，民营快递企业全一快递被德国物流公司收购，这是外资在国内民营快递业陷入困境之际发起的又一次攻势。2010年，全一快递被收购，并改名为“中外运全一”。2012年，TNT被收购，收购价格接近51.6亿欧元，约合67.7亿美元。除此之外，外资企业开始涉入国内市场，我国物流企业面临着越来越激烈的竞争，进入市场的方式包括合资、并购、再独资形式，外资围猎局面初步形成。除了外资巨头外，风投企业也对物流业表现出浓厚的兴趣。此背景下，处于起步成长阶段的我国物流企业面临着巨大的机遇和挑战。然而，我国物流企业的强强联合或强强并购的成功案例少之又少，具有相关经验的企业数量较少，部分企业出于成败考量，往往畏惧釆取并购活动，并购意愿不强，且由于缺乏长远发展规划，往往难以取得较好效果。在需求日趋精细化的物流市场上，能够提供“一揽子”和
“个性化”服务的企业仍相对较少。因此，在实践中我国物流企业亟需构建横向一体化战略，综合提升物流服务能力。在理论领域，我国物流企业也需要相关理论来解释并指导实践，同时进一步丰富和完善相关理论。
1.1.2研究意义
有助于解决制约A物流公司发展的瓶颈问题
近年来，A物流公司已发展成为行业龙头，服务网络已覆盖全国，也形成了较为良好的品牌优势，但是，公司资产减值损失大幅增加，对盈利造成较大不利影响；公司涉及多笔未决诉讼，面临一定的经济损失风险；公司下属子公司较多，业务范围较广，公司也面临着一定的管理压力，这些问题严重制约了A物流公司的发展。同时，我国经济保持中高速增长，物流需求逐渐旺盛，物流需求模式有所改变。在这种背景下，A物流公司应把握住机遇和挑战。开展本研究，有助于帮助解决制约A物流公司发展的瓶颈问题，有助于提升A物流公司综合服务能力和水平。
有助于为其他类似物流企业横向一体化发展提供借鉴
目前，在我国物流市场上，横向一体化发展较为滞后，服务能力相对薄弱，仍停留在简单的分段物流服务上。尽管近年来并购案例不断涌现，但成功案例少之又少，长远发展、持续发展的意识较为薄弱。本文以A物流公司为研究对象，综合PEST分析、五力模型、SWOT分析、典型案例研究、问卷和访谈等方法，对A物流公司横向一体化战略进行研究。开展本研究，有助于探索物流公司横向一体化的有效路径,为类似物流公司横向一体化实践提供参考和借鉴。
有助于为国家出台横向一体化相关政策提供参考
近年来我国物流行业保持稳定发展，国家发布了一系列扶持政策，为行业发展提供了良好的环境，尚不存在专门针对横向一体化的相关战略和政策。相关政策制定不完善，不利于规范企业横向一体化行为。开展本研究，有助于从市场环境营造、企业自身发展等维度，探索物流公司横向一体化的有效路径和措施，可为国家出台横向一体化相关政策提供一定的参考。
1.2研究内容与方法
1.2.1研究内容
本文综合PEST分析、五力模型、SWOT分析、典型案例研究、问卷和访谈等方法，在梳理战略管理理论、横向一体化战略等相关理论，以及横向一体化、物流企业横向一体化战略等相关概念和范畴,在分析A物流公司横向一体化现状的基础上,利用典型案例研究、问卷和访谈等方法对内部环境进行分析，利用PEST方法、五力模型对横向一体化的外部环境进行分析，并剖析其中存在的问题，最后提出具体战略措施和实施保障措施。
本文主要研究内容如下：
第1章绪论。本章主要阐述研究的基本要素，包括背景、目的、内容和方法。
第2章理论基础。本章对相关理论进行梳理总结，包括战略管理相关理论、横向一体化相关理论和概念，为后续研究奠定理论基础。
第3章A物流公司横向一体化的内外部环境分析。本章利用典型案例研究、问卷和访谈等方法对内部环境进行分析，采用PEST方法，从政治维度、经济维度、社会维度、技术维度等，研究A公司的外部环境；利用五力模型对行业竞争力进行分析。最后对A物流公司进行SWOT分析，为后续战略的提出奠定基础。
第4章A物流公司横向一体化战略研究。本章基于公司发展愿景，对A公司进行战略研究，在战略目标的基础上，针对性地提出相应战略实施措施。利用层次分析法，构建A物流公司横向一体化战略实施评价体系，并进行算例研究。
第5章A物流公司横线一体化战略实施保障。围绕A物流公司横向一体化的战略目标和具体举措，并相应提出保障措施。
第6章结论与研究展望。本章总结研究结论，提出研究展望。
本研究的技术路线如图1-1所示。
1.2.2研究方法
1.文献梳理和理论研究
对横向一体化相关参考文献进行收集、梳理，总结国内外研究综述，对相关概念进行总结，为后续研究奠定理论基础。
2.典型案例研究
本文以A物流公司为研究对象，全面探讨横向一体化现状及存在的问题，在此基础上提出战略措施和实施保障，一方面有助于进一步丰富已有研究成果，促进相关理论的细化和完善；另一方面有助于解决A物流公司横向一体化的实际问题。
3.问卷调查和访谈
对A物流公司横向一体化现状进行分析，并釆用问卷调查、访谈等方法，对A物流公司横向一体化的内外部环境进行分析。
1.PEST分析和行业竞争力分析
进行PEST分析和五力模型分析，对可能会影响A公司横向一体化的影响因素进行梳理，为后续提出更适合目前形势的战略奠定基础。
2.SWOT分析方法
釆用SWOT分析方法，对优势、劣势、机遇和挑战进行分析。基于公司的战略目标，有针对性地提出相应举措，并提出相应战略实施保障措施。
第二章理论基础
2.1战略曾理理论
2.1.1故略管理理论的演变
战略管理概念首次出现于20世纪中期，美国企业在发展过程中为克服存在的问题，首次提出要重视战略规划对企业发展的重要指导意义。随后战略管理的范畴不断扩展，非营利性也被纳入其中。随着研究的不断深入，学者们发现无论何种组织形式，战略的制定和实施均具有重要意义。20世纪80年代，高校引入了战略管理思想。战略管理经过多年发展，已形成较为成熟的体系，对其发展历程和特点进行梳理，大致分为三个阶段。
2.1.1.1传统战略管理理论
此阶段战略管理理论相关研究仍较为宽泛，重点集中在概念界定、重要性和作用分析等方面。Andrews提出战略管理涉及整个发展阶段，任何一个阶段和环节都应纳入其中。在战略制定和实施的整个过程中，领导发挥着至关重要的作用；为了保证战略的顺利实施，企业内部沟通也非常重要，战略除了体现整体发展思路之外，还应具体细化为各项措施，且应简洁易懂。除此之外，Andrews首次提出釆用SWOT分析方法，应用于战略实践研究中。综上，虽然此阶段的理论尚未清晰描述，但为后续理论的完善和深化奠定了较为雄厚的基础。
2.1.1.2竞争战略理论
此阶段的战略管理理论主要应用于企业分析实践中。开展此理论研究的学者主要分为两大学派：一是从产业发展维度对战略管理理论进行研究。MichaelE.Porter提出，企业在发展过程中，除了自身发展基础的作用之外，外部环境也同样发挥着至关重要的作用。企业内部资单纯依靠购买是难以获得的，外部环境处于不断变化的状态，只有将不同时期外部环境的特点梳理出来，积极应对外部环境下的机遇和挑战，才能将企业竞争力培育和发挥出来。除此之外，MichaelE.Porter提出了五力模型，并将其应用于战略相关研究中。二是从企业内部发展维度对战略管理理论进行研究。在该类观点中，较为典型的如下：企业内核能力是企业核心竞争力，充分发挥企业自身优势和特色，才能长久地促进企业发展；
企业内核能力是长期积蓄和发展的结果，不能单纯依靠外部获取；企业内核能力越独一无二，在市场上越有可能占据和维持竞争地位。综上，此阶段的战略理论虽然在研究视角上存在较大差异，但是各具优点，为后续相关理论具有重要支撑作用。
2.1.1.3动态战略理论
在竞争战略理论后，学者们更加关注到战略的动态性，即在不同时期，外部环境存在较大差异，企业自身基础和条件也有所不同，因此在这种背景下，提出的战略也应有所不同。动态性成为现代战略管理理论的重要特点之一。“竞争动力学派”和“动态能力论"是此阶段的典型理论，核心观点如下：外部环境不断变化，对企业发展提出了新要求，为适应形势变化，企业应适当调整战略方向；企业竞争优势是短期的，不能以固化思维对待。
2.1.2战略管理的概念和特点
战略管理(StrategicManagement)的概念已较为统一，是企业或组织在未来一段时间的发展导向，是与具体目标、具体任务、资源配置融合在一起的。战略管理对于企业发展具有较强的指导作用。战略管理涉及企业发展的各个阶段、各个环节，一般来说，重点包括五大方面的内容：①企业愿景的明确。愿景一般是指企业在未来较长时间内的总发展方向。②企业目标的制定。企业愿景一般是定性的，直接落实存在较大困难，因此应将愿景细化为可以度量的目标。③提出具体战略举措。为了达到相应发展目标，企业应提出相应的措施。④进行战略实施。⑤根据形势的发展变化，对企业战略进行相应调整和完善，以应对新形势的机遇和挑战。综上得出，战略管理是一个来回交替、不断循环的过程，主要环节包括战略分析、设计、实施、监测、评价等(如图2-1所示)。
战略管理一般具有以下特点：①战略管理涉及企业发展的各个阶段、各个环节，在不同阶段没有明确的边界，且可能存在交叉。②战略管理是一个循环往复的过程，需要随时关注和调整。③战略管理工作不是独立存在的，是与具体任务、工作落实、内部基础和条件融合在一起的，不能孤立对待。④战略管理具有较强的动态性，外部环境不同，内部发展基础不同，战略目标和相应举措存在较大差异。⑤战略制定和分析过程中可积极引入其他非企业主体参与，以充分发挥其他非企业主体的重要作用。图2-1企业战略管理图
2.1.3战略管理的步骤
战略管理是一个动态性、循环性的过程，一般包括以下六个阶段（如图2-2所示）。
①企业外部环境分析。外部环境是影响和制约企业发展的重要因素。根据影响范围和影响程度，一般外部环境分为两大部分：一是宏观环境，包括经济、政治、文化、技术等各个方面。二是行业发展环境，重点分析企业在行业中所处的地位、相比其他企业的优势和劣势所在。
②企业内部环境分析。内部资源和能力是企业核心竞争力，只有内部资源和能力基础雄厚，才能保证企业在市场竞争中占据有利地位。判断企业核心竞争力，除了对在行业中的地位进行研究外，还应从独特性、延展性、持续性、价值性等维度入手。
③提出企业使命和愿景。使命和愿景是企业总体发展方向，是企业内部各个部门发展的最终依据。企业愿景一般反映企业价值观、股东利益的，除此之外，应考虑社会公众对企业使命和愿景的接受度和认可度。
④制定企业战略目标。战略目标是对企业使命和愿景的细化和量化。只有将使命和愿景转变为易理解、易量化的目标形式，才能被企业内部了解。战略目标制定过程中，应重视其科学性和可行性。可釆用评估方式，对其可行性、合理性、适应性进行评估。
⑤实施企业战略。根据战略目标、实施期限等，制定相应战略实施计划，并明确不同阶段的进度安排。同时将企业总体战略进一步细化，提出较为具体的措施。
⑥提出战略实施保障措施。企业战略不是孤立存在的，而应细化和渗透到企业发展的各个阶段、各个环节，因此应从人力、物力、财力等方面，提出战略实施保障措施。
图2-2企业战略管理步骤图
Fig.2-2EnterpriseStrategyManagementStepDiagram
2.2横向一体化战略理论
2.2.1横向一体化研究综述
(1)国外研兖综述
国外学者们针对横向一体化开展了一系列研究，科斯和威廉姆森的观点较具代表性。科斯研究中发现，企业在内部交易和市场交易之间进行选择时，往往会对市场交易成本与企业内部成本进行比较。Klein(1978)提出，可占用性专用租金与契约关系可能性成反比，租金越低，釆取契约关系的可能性越大，就较少依赖一体化关系。威廉姆森(1981)认为较多因素会影响到交易模式，除了频率和不确定之外，专用性也是重要影响因素之一。迈克尔•波特(2005)认为，一体化决策受“生产还是购买”的影响。Brouthers等(1998)认为企业可能处于多方面考量，选择进行并购行为，除了企业进一步发展的动因之外，为应对外部环境的变化也是发展动因之一。在横向一体化运营模式方面，Salant等(1983)构建了并购动机研究的具体模型(SSR模型)，实证研究得出横向并购并没有导致利润的增长.虽然并购活动在实践中经常发生，但是并没有产生预期的收益，即存在“并购悖论”现象。Mentzer(1997)对是否应进行外包、外包时机选择等进行了详细研究oBallow(1999)认为，物流企业釆取何种组织形式，往往取决于两个方面的实际情况，一是企业自身发展基础和条件，二是企业发展的外部环境。
在物流企业横向一体化方面，国外学者开展了一系列研究。在概念和范畴方面,Caputo等(1996)重点关注资源整合，从范围和内容上看，资源整合主要分为几种类型：内部整合、横向整合、纵向整合等。外部环境发展阶段不同，内部条件和基础存在较大差异，应选用不同的资源整合方式。戴维•泰勒开展了实证研究，对物理一体化现状及问题进行梳理和总结。在特点方面，Ojala(1993)对公路运输和航空运输的并购进行比较研究，以欧洲运输类企业的典型案例，对并购的特点及形成原因进行梳理。在横向一体化的优势和效应上，Quinn和Frederick（1994）研究得出，适当地将非核心业务进行外包，集中精力关注核心业务，可有效提升运营效率。Caputo和Mininno（1996）以意大利零售企业为例开展实证研究，研究得出并购整合是降低物流成本的重要手段。Drucker（1988）研究得出，在进行战略选择时，要考量并购方的能力和基础、以及并购后的适应能力。
（2）国内研究综述
国内学者也开展了一系列研究。定义上，学者们的研究视角不同，所得论述存在差异。莫庆鹏（1999）认为，横向一体化属于一种自愿建立起来的经济关系，一般是出于共同的利益考量。根据双方关系的紧密程度，又可划分为协作、集中和合并三类。金占明（2004）更关注于描述关系的竞争性或补充性。吴娉娉（2007）认为横向一体化是将多个单位集聚为一个集团的过程，这些单位往往是处于生产一一营销链上的同一层级。茅嘉（2007）认为，横向一体化是以规模扩张、成本降低、竞争优势获取为目标，以规模经济为最终效果。刘晓丽（2010）的定义更加强调横向一体化的优势和效应。韦丽红（2011）认为，它是资源优化配置的一种方式，是通过充分利用外部资源，以快速获得市场响应的过程。在这种模式中，企业通过合作，将非核心业务外包出去，精力全部集中于不易模仿、创新性强的业务上。
在横向一体化的优势与效应方面，王讳瀚（2001）基于模型分析了横向一体化的作用，结果表明一体化能够校正R&D的外部性，即一体化能够增进福利。俞安平和张瑾（2003）研究得出，横向一体化一般是纵向一体化发展到一定阶段的产物。唐凯和谢艳珊（2002）对兼并与收购的优势和劣势进行分析，研究得出除了企业自身利益外，国家利益也是应该考量的内容之一。霍沛军和陈剑等（2002）认可双寡头市场相关理论可应用于分析一体化相关问题，研究得出其在R&D活动中的效应较为显著。茅晶（2007）以宝钢为研究对象，再一次印证了一体化对核心竞争力提升的重要性。黄臻峰（2011）更加关注企业横向一体化的影响因素，并构建模型对绩效进行研究。赵伟（2011）以近代苏南企业集团为研究对象，开展一体化战略实证研究。
在横向一体化运营模式方面，刘可新（1997）基于Petri网理论，对企业并购战略进行描述。王淑云（2004）指出，企业应将非核心业务外包完成，将资源集中在核心业务上。郭琴（2011）在研究多式联运物流企业并购的基础上，通过实证研究构建了相应衡量体系。刘彦平（2005）比较研究了自营和外包的特点、优势和不足之处。陈宝国（2005）研究发现，在外包过程中，委托代理关系的正确处理至关重要。卢志舟等（2007）对影响企业组织形式的因素进行梳理，为后续相关研究奠定了基础。黄剑军（2007）基于产业演进曲线，构建并购能力计分卡，对并购能力进行评价。蔡勇（2008）认为并购活动的选择是一个动态过程，不同阶段企业发展需求存在较大不同，企业应对各个生命周期的特点进行梳理，并相应釆取适合的一体化手段。
在横向一体化实践方面，胥朝阳(2004)对并购风险的影响因素进行研究，因素主要有战略、匹配和过程等。陈仕娜等(2005)基于我国市场环境和行业特点，对并购动因进行了研究。邹建平(2005)在分析我国物流上市公司并购现状的基础上，提出相应推动上市的措施。刘志刚等(2006)对物流横向一体化、纵向一体化、区域一体化进行比较研究，指出一体化是现代物流企业未来发展趋势。周良毅(2005)研究发现影响并购的因素众多，且较为繁杂。叶伟龙(2006)论证得出并购对规模经济的重要意义，目前中国第三方物流企业业务功能单一、服务能力薄弱。张艳(2007)通过分析上汽集团发展现状，提出下一步改进建议。宋懿连和吴勇民(2008)认为随着需求的不断变化，物流企业应相应作出调整和改进，增值型服务成为必然发展趋势，在此背景下综合型物流服务是未来转型方向。张妍(2008)从宏观、中观、微观等维度，明确了并购的重要性。史新峰(2008)认为一体化实施属于一个大体系的过程，应从理念到举措贯彻和落实。李晓华(2008)对我国物流企业面临的机遇和挑战进行分析，在借鉴发达国家经验的基础上，提出一体化的经营策略。刘晓丽(2010)对发电集团进行实证研究，探讨了物流一体化对规模经济效益的作用和效应。余朋林和梅巧萍(2012)认为并购整合有助于企业核心能力、在市场上占据有利地位。姚冠新(2012)对我国物流企业一体化现状进行梳理，得出存在综合一体化服务能力薄弱、业务发展较为单一等问题。
(3)研究述评
由上得岀，虽然众多学者开展了一系列研究，但是研究体系尚未形成，仍存在较多不足之处。学者们多从自营、外包运营、联盟合作等方面开展研究，从横向一体化的作用、管理方法、存在的问题等进行初探，但是对战略选择的影响因素、战略具体实施等方面的研究仍不足，理论体系尚未形成。在横向一体化的战略选择方面，大多数学者认定一元因素决定论。但是在实际中，战略选择受多种因素的影响，不能简单归并于某一或某几因素，应将众多影响因素进行归纳总结，便于实践指导。由于理论研究欠缺、典型案例研究不够深入，以及物流活动本身的复杂性和多样性,已有文献所得结论存在较大差异，未形成一个统一的、可行的、可直接借鉴的框架，同时仍找不到完整的理论依据和有说服力的样本案例，可借鉴的经验不足。因此，开展物流企业横向一体化战略研究，是对本领域己有理论的积极探索。
2.2.2横向一体化的内涵和特点
关于一体化战略，学者们普遍认为属于增长型战略的一种。增长型战略以提高组织经营的层次、获得更好规模经济效益、占据或拓展市场份额为目的。它主要包括两种类型：一体化扩张、多样化扩张。两种类型存在较大不同，一体化战略是广度和深度拓展的方式之一，以达到将优势不断扩大的结果。依据业务拓展方向的不同，分为横向一体化、纵向一体化和混合一体化三种类型，具体特点如表2-1所示。
横向一体化是指针对同一市场或相关市场的扩张，釆取这种措施的目的较为多样，除了占据更大市场之外，降低成本、提高竞争力也是重要动因之一。当企业发展到一定程度，已在某一方面或某几方面具有较强优势后，逐渐出现于市场不相适应的情况时，可釆取此种战略形式。横向一体化的核心思想是关注核心业务，将非核心业务委托或外包给合作伙伴，充分发挥企业的核心竞争优势。一般来说，横向一体化的实施表现为“强-弱”联合，大型企业是联合的母体，中小企业或专业性企业是被联合的主体。在物流业，本文认为横向一体化战略是指为了实现向客户提供综合性的全方位服务，在各相关业务领域进行的联合经营。
纵向一体化是指企业在产业链方向上对现有业务领域的拓展，可分为前向一体化和后向一体化。两种在扩展方向上是相反的，前者是指向其下游产业拓展；相反地，后向一体化是指向上游产业扩展。本文认为物流企业的纵向一体化是指企业依据供应链，进行跨行业的非相关市场扩张，实质是供应链上经营范围链条的延长。非相关市场是指与企业生产相关的原材料、半成品、零部件、设备供应、产品销售等市场。
实施横向一体化战略的动因有以下几点：①整合资源，实现优势互补。通过并购或合作，能快速获得互补性的资源和能力，企业现有资源可在更大范围内共享，进而提高投入产出比，实现资源在更广范围内的优化配置。②实现规模经济，降低成本。通过收购同类企业，可实现企业规模扩张、运营成本降低、经营效率提升。③减少竞争对手。通过一体化，将竞争对手转变为合作者，形成为实现统一目标的联合体。④生产能力扩张。横向一体化作为生产能力扩张的途径之一，因与企业原有生产活动有关，实际表现为内部增长，因此更容易实现。
2.2.3物流企业横向一体化的定义
近年来物流行业竞争越来越激烈，为了在市场上占据和保持竞争优势，越来越多的企业更加关注核心业务，外部环境变化为企业提出了更多新要求，企业致力于通过“一体化”、“一站式”等方式，实现规模经济。与此同时，消费者对物流企业的需求越来越高，不再仅限于简单的运输或存储，全程化、个性化的要求日益凸显，管家服务、货物状态跟踪等新要求被提出。在此发展趋势下，我国物流企业，特别是大型物流企业应改变传统简单的物流业务服务模式，拓展业务范围，探索新型服务内容，以客户为需求提供全方位服务，以提升服务价值。新型服务内容包括多式联运服务、订货决策服务、退换货服务、配送服务、报关报检服务、快递服务、流通加工服务、物流方案制定、供应链资金结算等。物流企业横向一体化运营模式如图2-3所示。
图2-3物流企业横向一体化运营模式图
Fig.2-3Horizontalintegrationoperationmodeoflogisticsenterprises
部分学者在文献中提到“企业内部物流一体化”、“供应链物流一体化”、“区域物流一体化”等概念，这与“物流企业横向一体化”存在较大差异。“企业内部物流一体化”更强调资源的整合；“供应链物流一体化"是指供应链各成员集中资源于核心业务，并与供应链上下游企业协同，以实现较为共同一致的目标。“区域物流一体化"是指将一定区域范围内的资源集中起来，如基础设施的集中、软硬件条件的规划和配置等。与上述概念不同，“物流企业横向一体化"重点强调业务的综合性、全面性和系统性。综上所述，开展横向一体化运营，企业需具有以下特点；
(1)物流业务范围较为宽泛，不能仅限于某一种或某几种业务活动；
(2)已经过较长时间发展，在基础设施建设、软硬件条件等方面已具有一定规模，运营网络已较为完善；
(3)组织机构较为完善，人员配备较为充足；
(4)已在全国市场内建立了较为完善的客户网络，客户来源较为稳定，客户需求较为明确；
(5)信息服务系统已建立，并形成一定规模，可应用于需求收集、信息存储和传输、信息查询等方面。
2.2.4物流企业横向一体化的途径
西方经济学家威廉姆森基于不完全契约理论，对企业性质进行研究，重点考量影响交易水平的因素。他研究得出，交易组织形式决定着运营效果，其中联盟是介入市场和企业之间的一种形式，具有其他两种形式无法比拟的优点。对物流横向一体化的类型进行划分，主要有以下几种形式。
(1)市场外包
外包是指在市场范围内动态配置企业的资源和能力，从而实现为客户提供全方位一体化综合服务的目的。在实际运营过程中，部分物流企业依据客户需求，提供多种业务服务。对于非核心业务服务，企业可选择外包出去，从外部市场上直接获取资源，而只需要履行监督和管理的义务。此种模式存在一定的局限性，企业对外包业务的控制能力较弱，难以确保服务质量。
(2)并购自营
此种方式可在较短时间内获取所需资源和能力，所以速度快是其特点之一。并购自营模式具有以下几点优势：①可以缩短项目周期，在较短时间内集聚人力、财力、物力；②减少竞争对手，通过与原有竞争对手并购，扩大企业的市场占有率，有效避免价格战或恶意竞争。③可快速、较为廉价地获得资源。与其他运营方式相比，并购自营模式由于对企业有直接控制权，稳定性更强。
(3)战略联盟
战略联盟属于长期合作方式之一，开展合作是行为，提升能力是目标和结果。在这种模式下，企业之间建立互惠互利的关系，为了实现共同目标而努力，同时利益和风险是共享的。由于战略联盟的性质，决定了在决策过程中存在相互信任和促进的关系。因此这种模式是合作模式的一种重要形式，具有其他几种形式无法比拟的优点，即各企业可以发挥各自的优势，达到优势互补的效果。
（4）投资新建
与并购模式一样，投资新建也是快速获取资源的方式，但是两者存在较大不同。从参与主体上看，并购是两个或多个企业的合作行为，而新建是投资方优势资源的单方面转移。从建设周期上看，并购周期较短，新建周期较长，同时对人力、财力、物力等方面的要求较高。从成本上看，并购的整合成本要高于新建。选择何种模式，要根据企业的实际情况进行权衡。
对四种途径进行比较研究，如表2-2所示，得出市场外包和战略联盟属于借助外部市场的交易模式，能在较短时间内获取所需资源和能力，一般来说建设周期较短，面临的风险较小。并购和新建涉及到产权交易，一般来说建设周期较长，市场反应速度减慢。但是，并购和新建不会改变对业务的控制程度，能有效降低业务不确定性和风险性。
第三章A物流公司横向一体化的内外部环境分析
3.1A公司概况
中外运全称中国对外贸易运输总公司，简称中外运，成立于20世纪50年代。经过近70年的发展，中外运己发展成为一个集陆运、空运、海洋运输、国内及国际快递为一体的综合运输企业。从物流市场占有量上看，中外运是中国最大的国际货物运输、国际快递代理和航空货运企业。
20世纪50年代，中央贸易部成立，主要负责我国外贸管理工作。1950年中国对外贸易运输总公司成立，中央贸易部指定中外运为全国外贸运输的总代理，通过在各省市设立分支机构。此阶段属于计划经济时期的统一经营阶段。十一届三中全会后，我国为了推动经济贸易的快速发展，分别于1984年和1992年下发改革我国国际海洋运输管理工作的通知，指定符合条件的国有企业进行交叉经营，其中中外运公司、中远公司、外轮代理公司被纳入其中。进入货运代理行业的企业增多，虽然中外运的绝对优势逐渐丧失，但是其市场地位仍较为重要。随着物流需求的多样化发展，中外运顺应形势发展需求，逐渐拓展业务范围，业务的综合性越来越强，业务范围逐渐涵盖集装箱运输、货运代理、快递、航线、仓储等多方面。20世纪80年代开始，中外运开始探索国际化经营模式，1980年与香港环球集团合作，成立国际联合船舶投资公司；随后成立华美航务公司和华运公司，地点设在纽约；1988年成立中外运加拿大公司、威林船务有限公司（香港）、宏光发展有限公司（香港）。中外运经过多年发展，已形成一定规模。目前，中外运已与约200个国家和地区的约500家航运企业建立联系，在全国范围内设立全资子公司70余家、独立法人单位500余家，业务范围覆盖较广-1997年，中外运被列为国家120家试点企业之一,依法成立了法人治理结构，改变了以往分散经营的局面。2000年，中外运制定发展战略纲要，对现有业务进行归类排序。2008年，中国对外贸易运输总公司与中国长江航运（集团）总公司重组，正式更名为中国外运长航集团有限公司（简称中国外运长航）。重组后初期，两家企业将所涉及的航运干散货运输、货物代理、快递代理等业务进行整合，但仍停留在表面，出现“集而不团、整而不合”的局面。2015年，釆用战略重组方式，中国外运长航整体并入招商局。
截至2017年5月末，中国外运长航注册资本为1,201,585.87万元。中国外运长航下属境内企业1000余家，境外企业100余家，其中二级子公司48家，包括1家香港上市公司中国外运股份有限公司；三级子公司237家，其中包括1家A股上市公司中外运空运发展股份有限公司，另有1家香港上市红筹公司中外运航运有限
公司；此外1家四级子公司中国长江航运集团南京油运股份有限公司在全国中小企业股份转让系统挂牌。目前中国外运长航的业务范围覆盖较广，除了全国所有省市之外，还在日本、美国、加拿大、韩国等多个国家或地区提供相应物流服务。
1.组织结构
中国外运长航总部主要由综合办公室、党委办公室、战略发展部、市场运营部、资产管理部、监察部、财务部、人力资源部、法务及风险管理部、安全监督管理部、大数据创新中心等部门构成。
公司设董事会，不设股东会，董事会是公司的决策机构，由8名董事组成，其中董事长1名，副董事长1名，董事6名；公司不设监事会，设监事1名，由股东任命，对股东负责；公司经理层对董事会负责，并依照《公司法》、《企业国有资产法》、《公司章程》等法律法规和董事会的授权行使有关职权。
2.业务范围
目前，中国外运长航的核心业务是物流，除此之外，航运是重要支柱业务，船舶重工是相关配套业务，由此看出中国外运长航的业务范围覆盖极其广泛。
a.物流业务板块
核心主业物流又划分为货运代理、专业物流、仓码汽运三大部分。在货运代理方面，中国外运长航具有近70年历史，是全球第五大货运代理商、第八大第三方物流供应商，中国领先的国际货运代理公司。目前业务平台已覆盖全国及国际上多个国家或地区，服务供应商网络在不断扩展。依据运输方式的不同，货运代理又分为水运货代、空运货代、铁路货代、船务代理四大板块。专业物流分为合同物流、工程及能源物流、化工物流、冷链物流三大板块。仓码汽运业务分为汽车运输、仓储业务、码头堆场三大板块。
3.4.1货运代理业务
3.水运货代业务。作为中国领先的海运代理企业，为客户提供最优化的集装箱、散杂货海运代理服务，包括订舱、清关、分拨、仓储、拖车及多式联运等。同时，中国外运长航的经营范围覆盖全国各地，并积极拓展国外市场，营销网络已覆盖了亚洲、欧洲、非洲、北美洲、南美洲和大洋洲等地区。
4.空运货代业务。通过合作方式，中国外运长航积极拓展此类业务，目前合作的航空公司共40余家。服务内容包括：进出口货物的运输代理服务及包机服务、进口或出口的门到门服务。
5.铁路货代业务。主要提供国际铁路联运及大陆桥运输服务，业务覆盖俄罗斯、中亚五国、蒙古、越南、欧洲等地区，主要类型包括国际铁路联运、铁路车皮或集装箱运输等。
6.船务代理业务。主要服务内容包括船舶进出港业务、货运业务、供应业务和其它服务性业务。
3.4.2专业物流业务
(1)合同物流业务。致力于为电子电器、会展、快速消费品、轮胎、汽车零配件、零售等领域，提供专业化合同物流服务（第三方物流）。
(2)工程及能源物流业务。该类服务对象是大型进出口成本工程，服务内容除了提供多式联运、租船订舱等单一业务外，还提供整体解决方案，服务多元化不断提升，服务范围不断拓展。
(3)化工物流业务。釆用合作方式，构建化工物流服务体系，主要合作对象有中化、中石化、中海壳牌、拜耳等国内外知名化工企业。中国外运长航构建了HSE管理体系，并通过IS09001-2000（质量管理）、IS014001（环境保护）、OHSAS18001
（职业安全）三个体系的认证。
。仓码汽迎务。
汽车运输业务。汽车运输网络、车辆资源等较为丰富，这为汽车运输业务的发展奠定了较为雄厚的基础。
仓储业务。目前拥有丰富的仓储资源，根据资源特点和存储条件的不同，提供相应的仓储服务，如干货库、温控库、海关监管库、危险品库等。
码头堆场业务。此类业务发展较早，已发展成为一定基础，自建码头、泊位等已形成一定规模。
（2）航运业务板块
中国外运长航航运业务包括干散货运输、石油运输、集装箱运输、滚装船运输、件杂货运输和燃油贸易。
①散货运输。各类拖轮、驳船、江海直达、沿海和远洋干散货运输船舶已形成一定规模，干散货及大件、特种运输业务已成为重要业务内容之一。
②油运业务。业务领域覆盖长江、沿海、近洋和远洋的石油运输，已拥有一定基础的运输条件，如油轮共240余艘，实现872万载重吨。
③集装箱运输业务。目前拥有和控制集装箱船舶190余艘艘，箱位超过82000TEU,班轮和驳船业务发展较为成熟。
④滚装船运输业务。目前拥有汽车滚装船20余艘，车位45000余个，经营范围涵盖商品车、工程机械滚装运输、外贸滚装运输、运输代理和码头业务等。
⑤燃油贸易业务。业务内容包括水上成品油及石油化工产品的运输、储存、销售、代理及淡水供应为主。
⑥船员培训及派遣业务。目前已拥有交通部海事局批准的甲类船员服务机构资质，并获交通部海事局授权可以申请办理全部船员证书。
（3）船舶重工业务板块
中国外运长航也有船舶建造与修理业务。目前船舶产品有化学品/油船、滚装船、散货船、多用途船、集装箱船、海洋工程及其他船舶。
中国外运长航集团有限公司侧重于开展水运货代、铁路货代、仓储业务、码头堆场等业务，其他业务由各下属公司或分支机构负责，如空运货代由中外运空运发展股份有限公司负责，船务代理由中国船务代理有限公司负责，合同物流由中国外运物流发展有限公司负责。中国外运长航各下属公司的业务范围。
3.2A物流公司横向一体化的内部环境分析
3.2.1A公司创新能力
中国外运长航围绕物流、航运、船舶重工三大业务领域推进创新工作。物流板块的科技创新涵盖物流管理模式创新、物流业务模式创新、物流装备技术、物流节能减排技术、物流标准化技术、供应链物流一体化技术、物联网技术、物流优化技术八个方面。航运板块的创新工作着眼于解决船型升级换代、航运产业盈利模式创新、航运安全技术创新、航运节能减排、内河船型标准化及大型化、沿海及远洋船型优化六个方面。船舶重工着力于提高船型开发能力、提升造船工业水平、创新造船企业管理、突破一体化管理瓶颈、推广节能减排技术、解决安全问题、开展现代生产物流技术在造船工程中的应用研究七个方面的科技创新工作。
3.2.2A公司财务状况
（1）资本质量
中国外运长航的资本质量情况如图3-2所示。2016年末，由于受到招商局集团往来款，公司资产规模有所增长，仍以非流动资产为主，2016年末非流动资产占比为50.46%。2017年3月末公司资产规模较2016年末略有增长。公司货币资金有所增加且规模较大，2016年货币资金为382.53亿元，占流动资金的比例达58.5%。公司存货规模较大，2016年公司存货为57.41%,主要是原材料、工程施工、房地产开发支出及库存商品等，同时存货周转效率有所下降，应收账款数据较大，存在一定的回收风险。
图3-2中国外运长航的资本质量情况
Fig.3-2CapitalqualityofSinotransChanghang
（2）资本结构
中国外运长航的资本结构情况如图3-3所示。2016年末，公司负债规模有所增加，负债规模同比增长31.48%,仍以流动负债为主。2017年3月末，公司负债规模为788.82亿元，较2016年末有所减少，其中流动负债占比61.32%。公司未决诉讼总标的金额较大，2015年末及2016年末，公司未决诉讼涉案金额分别为37.28亿元和38.34亿元，面临一定的经济损失风险。
图3-3中国外运长航的资本结构情况
Fig.3-3CapitalStructureofSinotransChanghang
(3)盈利能力
中国外运长航的盈利能力情况如图3-4和表3-4所示。2016年公司营业收入为868.94亿元，同比略有下降，但毛利率有所上升，为8.7%,同比增长0.81个百分点。2016年公司资产减值损失22.50亿元，同比增加18.96亿元，主要是由于重庆钢铁计提坏账、中国经贸船务有限公司下属红筹和中国长江航运集团青山船厂造船资产计提船舶减值。计提损失大幅增加，对盈利能力产生较大的不利影响。2016年公司营业利润为11.98亿元，同比减少25.33亿元，公司营业利润减少，且对非经常性收益依赖程度仍然较高。
综上，近年来中国外运长航综合物流已处于行业龙头地位，物流业务逐渐向多元化发展，从财务状况看，公司经营性现金流有增长趋势，但是，除以上有利因素外，中国外运长航仍存在部分不利因素：公司资产减值损失大幅增加，对盈利造成较大不利影响，且营业利润对非经常性损益依赖程度仍较高；公司涉及多笔未决诉讼，面临一定的经济损失风险；公司下属子公司较多，业务范围较广，公司无法将资源集中于核心业务上，同时公司也面临着一定的管理压力。
3.3A物流公司横向一体化的外部环境分析
3.3.1外部环境PEST分析
3.3.1.1政治环境分析
（1）我国物流业相关政策
近年来与国外发达国家相比，我国物流企业发展相对滞后。为了改变这种落后面貌，我国政府相继出台了相关政策法规，具体见表3-5所示。
2001年3月，《关于加快我国现代物流业发展的若干意见》印发，文中明确指出现代物流对我国经济发展的作用不容小觑，《若干意见》指出，应关注第三方物流，推进企业物流转变为社会专业物流；工商企业应将原材料釆购、运输、仓储和产成品加工、整理、配送等业务分离出来。《若干意见》的发布，为物流业发展营造了良好的外部环境。
2004年8月，《关于促进我国现代物流业发展的意见》印发，文件中提出改善行政监管、健全税收管理是支撑物流业发展的重要途径和方法。
2005年12月，《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》印发，首次明确物流业属于现代服务业范畴。同年12月，《关于试点物流企业有关税收政策问题的通知》印发，提出相关营业税政策，此文件对物流企业发展提供了一定支撑作用。
2006年12月，《中共中央国务院关于积极发展现代农业扎实推进社会主义新农村建设的若干意见》发布，进一步明确物流业对农业发展的重要促进作用。因此，应建设农产品流通设施和发展新型流通业态，采取优惠财税措施，支持农村流通基础设施建设。
2007年3月，国务院发布《关于加快发展服务业的若干意见》，再一次强调了物流业的重要性。目前形势发展为物流业的专业化提出了更高的要求，因此应积极发展专业物流机构。2008年3月，《关于加快发展服务业若干政策措施的实施意见》印发，规模化、网络化、品牌化是未来服务业发展的方向，物流业作为服务业的重要组成部分，也应以此为发展方向。
2008年3月，《关于加快中国流通领域现代物流发展的指导意见》印发，提出要建立现代物流服务体系，且应积极发展物流龙头企业，形成一定的示范效应。同年3月，交通运输部印发《快递市场管理办法》，对快递市场进行规范，以保证快递服务健康发展。
2009年，我国提出十大产业调整和振兴规划，其中物流业在产业发展中的重要位置。同年3月，《物流业调整和振兴规划》发布，文件中指出可借助资产重组
的优势，发展形成具有重要影响力的物流企业。文件中提出，目前我国物流业发展己取得一定成绩，但是也存在着不少问题：全社会物流运行效率偏低，现有供给能力往往难以满足所有需求；物流基础设施建设不够完善等。此规划明确了物流业下一步发展目标，为物流企业健康发展提供了有力支撑。
2011年8月，《关于促进物流业健康发展政策措施的意见》印发，其中提出兼并重组、联盟合作等均是促进物流业发展转变的重要方式，应根据当前发展现状和形势特点，选择合适的资源整合方式。同年，《关于快递企业兼并重组的指导意见》发布，积极鼓励快递行业进行适时适当的兼并重组。
2014年9月，《物流业发展中长期规划（2014-2020年）》印发，提出参股控股、兼并重组、协作联盟是培育大型物流示范企业的重要手段。2016年10月，《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》发布，首次将物流业与供应链融合起来，作为标志性文件，其推动了物流业的转型升级。
除以上总体规划和政策外，促进物流业发展的专项规划和政策也相继印发，如《全国药品流通行业发展规划纲要（2016-2020年）》（商秩发［20161486号）、《农产品冷链物流发展规划》（发改经贸〔2010）1304号）、《商贸物流发展十三五专项规划》等。同时为支持物流业发展，我国实施了一系列金融措施，《关于当前金融促进经济发展的若干意见》（国办发［2008］126号）发布，其中将“促进企业兼并重组”列为主要工作之一。《商业银行并购贷款风险管理指引》对并购业务的具体金融问题进行了规定，有助于拓宽物流企业并购重组的融资渠道。
（2）我国物流管理机构设置
物流业务范围较广，物流系统涉及环节较多，覆盖行业较广，因此运作过程中涉及到多个部门、多个主体，如计划、邮政、海关、经贸、铁路、交通、财税、工商、民航等。通过对发展历程进行回顾，我国物流管理机构大致分为两个阶段。
第一阶段是分头管理阶段（2008年前），此阶段物流业被多个部门分职能管理。如铁路由铁道部管理，快递由国家邮政局管理，城市配送由商务部管理，城市客运由建设部管理，公路运输由交通部管理，航运由中国民用航空总局管理。这一阶段，不同管理部门只考虑所管辖运输方式的建设和发展，对其他运输方式涉及和考量较少，不同运输方式之间缺乏协同。在这种背景下，部门分割、分头管理、管辖独立带来的问题逐渐显现出来。
第二阶段是统一管理阶段（2008年后）。在2008年3月国务院机构改革方案上，组建了交通运输部。原中国民用航空总局、交通部、建设部的职责划归交通运输部。交通运输部下设国家民用航空局、国家邮政局、公路局、道路运输局、水运局，分别负责航运、快递、城市客运、货运与物流等管理职能。铁路仍由铁道部管理。改革后的机构从总体协调优化的角度，对物流系统进行全面管理，更有利于物流业的健康发展。
综上，近年来我国物流行业保持稳定发展，国家发布了一系列扶持政策，为行业发展提供了良好的环境，尚不存在专门针对横向一体化的相关战略和政策。
3.3.1.2经济环境分析
物流业的行业需求受国民经济发展水平的影响。国民经济发展向好，物资交易量越高，物流总额也越高。相反，国民经济萧条，物流总额则越低。近年来，我国国民经济发展保持总体平稳、稳中向好的趋势，工业生产、固定资产投资等呈现增长态势，与之相关的物流服务需求有所高涨。如图3-5所示，2008年国内生产总值为32.2万亿，2017年达82.7万亿，2008-2017年均增长率达11.1%02008年社会物流总额为89.9万亿，2017年252.8万亿，2008〜2017年均增长率达12.5%。总体看来，近年来我国经济持续增长，同时中国作为一个发展中大国，拥有强大的消费市场，未来物流需求强劲。据预测，2018年我国物流业将保持稳定增长态势，全国社会物流总额增速近6.5%\
注：国内生产总值数据源于国家统计局，社会物流总额数据源于中国物流与采购联合会
虽然近年来物流行业已具备了一定的发展规模，但是与发达国家相比，仍存在较大差距。一个国家托盘的拥有总量，可看作是衡量国家物流现代化运作水平高低的标志。据统计，如表3-6所示，美国托盘拥有总量高达15〜20亿个，人均为7〜8个；日本托盘拥有总量达10亿个，人均占有为4〜5个；韩国托盘人均占有为1.1个。与美国、日本、韩国相比，我国托盘拥有总量仍较低，仅为1.2〜1.4亿个，人均不足0.1个。从使用情况看，我国尚为建立合理的托盘周转流通机制，仍停留在仓库内部和运输环节的搬运作用。因此，我国物流业发展仍面临着较大的挑战。
综上，近年来我国经济运行稳中向好，作为一个发展中大国，我国未来物流需求强劲，物流消费市场不断扩大。同时，也应该注意到，与发达国家相比，我国仍存在较大差距，行业机制仍不够健全，发展仍面临着较大挑战。
3.3.1.3社会环境分析
近年来我国物流需求旺盛。以中国物流业景气指数（LPI）中的物流新订单分项指数为例，2017年物流业新订单指数月平均值为56.4%,中国仓储指数新订单分项指数月平均值为55.1%'。
从需求结构看，单位与居民物品物流总额是物流需求的重要组成部分，2017年增速达到29.9%,显著高于其他类型。其中，随着互联网的迅速普及，网络消费所占比例逐年上升，全年网上零售额规模超过5万亿元，增长率达到28%。“提袋消费”网络模式成为主体，“电商+物流”模式更为普及。另外，物流业需求结构呈现岀“黑冷白热，网涨店缩”的态势。钢铁、煤炭、水泥、矿石等“黑货”运输增速进一步放缓，而生活消费品等“白货”则增长迅猛。这也说明物流业的流通主体正在发生变化，主体趋向于平民化。
综上，在物流需求不断旺盛的同时，受网络消费驱动的影响，物流业需求结构也在发生变化，专注于生活消费品的物流业发展迅猛。
3.3.1.4技术环境分析
近年来，高新技术不断被提出，并逐渐应用到物流业的各个方面。高新技术应用于物流业，产生的重要影响有两个，一是提高配送效率，二是提高安全管理水平。人工智能、大数据、云计算、区块链、地理位置服务等技术的高速发展，有效提高了物流配送效率，保障了物流配送的安全性。京东、顺丰、菜鸟网络等企业逐渐进入物流行业。无人机、无人车被提出并应用，一方面有效避免了受区域限制的缺陷，有效提高配送效率，另一方面机器人取代入库、存储、包装到分拣等环节的人工作业，发货时间有所缩短，发货质量也有所提高。除此之外，管理机器人被研发且使用，安全性得到有效保障，事故逐渐减少。随着互联网、物联网、区块链、大数据等技术的发展，物流业特别是供应链发生了变革，且随着供应链和物联网的深度融合，智慧供应链的发展前景巨大。
目前部分物流企业相继构建了管理系统，建立更为科学化、系统化的体系。
3.3.2行业竞争力分析
3.3.2.1供应商议价能力
供应商指为企业提供产品或服务的上游企业。在物流行业，供应商是指为物流企业提供硬件装备或软件技术的企业。《物流业发展中长期规划(2014-2020年)》中也对供应商的范围进行了明确。由于物流装备涉及产品种类极其繁多，因此不同物流装备或软件的供应商市场存在较大差异。物流装备和技术涉及货运车辆、物料搬运及输送分拣、仓储及系统集成、包装技术与服务、配送、信息化设计与咨询、运载安全等方面。
在物流装备市场上，我国物流运输设备数量迅速增长，技术性能日益提高，随着计算机网络技术的应用，先进物流设备系统不断，如自动化立体仓库、多层穿梭车、四向托盘、高架叉车、自动分拣机、输送机、自动引导搬运车(AGV)等。货架、托盘、叉车等传统实用性物流设备的增长率将达到20%以上。目前我国物流装备业发展迅猛，已相继超过美国、日本等其他国家。
物流装备业中传统产品受到越来愈多的竞争，如货运车辆、叉车、货架等。这些装备产品技术含量较低，产品普遍聚焦在中低端市场，产品过于同质化。经过多年发展，已逐渐形成几家龙头企业，如重卡市场上的东风、一汽、重汽、福田、陕汽等，已占据80%以上的市场规模；叉车市场上的合力、杭叉、龙工、柳工等，已占据60%以上的市场规模；大货架市场上的南京音飞、江苏六维、南京华德等企业，已占据60%以上的市场规模。因此，除以上大型企业外，其他物流装备供应商的议价能力仍相对较弱。在自动化立体仓库方面，虽然已具有一定规模，但是由于分布不平衡的问题，存在供应不足的现象，供给与需求的匹配效果较差，存在部分空置、部分资源紧缺的情况。此类物流装备供应商的议价能力仍不强。
在物流管理软件市场上，目前物流软件品牌众多，竞争也日趋激烈。据统计，我国物流软件企业约500多家，主要包括以下几类：一是国外大型企业管理系统供应商，如SAP、12、ORACLE>SSA等厂家，这些企业提供的软件一般价格较高，市场规模较小。二是国内传统企业管理系统供应商，如用友、金蝶、博科等，在物流行业快速发展的背景下，这些公司开始步入物流软件领域。三是专注于软件物流软件、具有一定实力的供应商，如招商迪辰、络捷斯特科技等，这些公司专业化程度高，产品更为完善。四是中小企业物流软件公司及物流企业信息部门转型企业，这些企业产品功能较为单一，市场占有率较低。近年来，我国物流软件业快速发展，主要有以下几个特点：产品专业化程度不断提高，产品不断细分；新技术广泛应用，如基于WEB的B/S架构和平台化发展趋势明显，条码设备、移动设备、GPS/GIS.RFID、电子商务、数据挖掘等技术获得广泛应用。目前很多企业介入物流软件市场，供给能力不断增长，但从市场整体情况看，仍处于供大于求的状态，竞争异常激烈，因此软件供应商的议价能力仍偏低。
综上，供应商市场竞争不断加剧，大型企业的议价能力较强。除大型企业外，其他供应商的议价能力仍相对较弱。另外，软件供应商处于竞争较为激烈的局面，因此议价能力较弱。
3.3.2.2买者议价能力
买者指购买公司所提供产品和服务的单位或个人。在物流行业，购买者可划分为工业物流购买者、商业服务业物流购买者、农业物流购买者。从中国社会物流总额构成情况看，如图3-6所示，工业品物流总额占比最大，2011-2017年比例均在90%以上，2017年高达92.76%。一般而言，购买者在价钱、质量、服务等方面提出有利于购买者利益的条件，从而促使物流企业互相竞争，从而降低了企业的获利能力。在竞争激烈的市场中，民营快递的价格调整较快；对于大型物流企业，议价能力则相对较强；而对于一般散户来说，单票或多票快件为主要消费模式，议价能力不强。另外，目前物流企业数量众多，由于买者更换物流服务企业的转换成本较低，这在一定程度上将提高购买者讨价还价的能力。
综上所述，对于大型物流企业，买者议价能力较弱，对于小型物流企业，买者议价能力较强，且随着物流行业竞争日益激烈，买者讨价还价的能力不断增强。
图3-62011-2017年中国社会物流总额构成情况
Fig.3-6CompositionoftotalsociallogisticsinChinain2011-2017注；数据来源于中国物流与釆购联合会
3.3.2.3进入者的威胁
潜在的进入者指有能力进入而尚未进入该行业的单位或组织。目前我国物流行业呈现出市场集中度低的特点，分析其原因，是由于物流行业自身的复杂性、进入门槛偏低。从货物供应链的各个环节看，物流行业包括釆购、发货、通关、运输、仓储、配送、库存管理、包装等多种类业务。不同的下游行业对物流需求亦不同，物流环节和下游行业的相互交错形成一个错综复杂的格局。
我国物流行业没有太多的政策限制，政策壁垒很低，只要在工商部门申请营业执照即可进入市场，国企、民营均可进入（且以民营为主），行业的政策进入门槛偏低。以仓储行业为例，民营企业的数量占据全部仓储行业数量的59%0同时，该行业没有有效的技术壁垒，除了航空物流、铁路物流和海运物流外，其他资金壁垒均比较低，加上政策支持，造成物流公司规模不断扩大。除了第三方物流企业作为物流业务的主要供给主体外，一些生产企业还存在自营的物流部门，承担本企业的物流流通功能。政策、技术、资金壁垒低，准入门槛不高是导致物流业价格竞争激烈的重要原因之一。除此之外，部分国际知名第三方物流企业和快递业巨头，如TPG、UPS、DHL、FedEx、德国邮政等对中国市场虎视眈眈，通过或结盟、或并购股权、或组成专业化物流企业，进入中国物流市场。
综上，由于物流行业技术壁垒低、进入门槛低、政策限制少，我国物流行业整体上呈现出“多、小、散、弱”的特征，且由于国外物流企业的进入，造成进入者的威胁日益增大。
3.3.2.4替代品的威胁
功能基本相同、相互可以替代的产品或服务称之为替代品。在物流行业，替代品指可以替代物流服务的产品或服务。由于物流行业属于服务性质的行业，且物流行业仍处于发展阶段，其他行业还未出现能够替代物流服务的替代品，因此替代品的威胁较小。
3.3.2.5同行业间的竞争
同行业竞争者指提供同种类产品或服务的企业。据统计，我国约有900万家运输经营业户。其中中小型物流企业数量较多，比例在90%以上。我国物流行业“多、小、散、弱”的结构性问题仍然较为突出，一方面难以形成行业集约效应，难以在具体业务上实现规模化、标准化、高效化；另一方面，恶性竞争、利润微薄、软硬件设施落后等“并发症”滋生，不利于物流业的健康发展。
从物流市场集中度看，如图3-7所示，目前物流业务较为分散。2016年，全国物流总收入达7.9万亿，前50强物流企业物流业务收入共达8299亿元，占全国物流总收入的10.5%050强物流企业门槛由2008年的7.62亿元上升至28.5亿元，比上年增加6亿元。2016年，有20家企业营业收入突破100亿元大关，如表3-7所示。以上数据显示，我国物流企业规模开始扩大，行业集中度有所提升。
前50强物流企业2016年实现利润同比增长6.4%,收入利润率为6.1%,同比提高0.1个百分点。由上得出，50强企业盈利水平有所提升，企业发展迅速，发展特点有以下几点：①物流业与供应链的融合越来越紧密，业务内容逐渐向供应链服务转变。②精细化程度越来越高。电子设备、快速消费品的物流企业发展迅猛，大宗商品物流企业则不断降低。③国际化步伐明显加快。多家物流企业开始涉足国际化服务，50强物流企业中的46%已开始了国际化业务探索。
综上，我国物流行业较为分散，尚未形成具有较大影响力的大型物流企业，各个物流企业之间的竞争较为激烈，由于能力相对较弱，产品或服务同质化严重，较难提供差异化服务，价格战是主要竞争手段。因此，单个物流企业在市场中的议价能力仍较弱。
3.4A物流公司横向一体化SWOT分析
3.4.1优势分析
(1)公司综合物流业务处于行业龙头地位
2016年，公司综合物流业务收入为518.31亿元，同比增长5.27%；毛利润为39.40亿元，同比增长7.42%O截至2017年3月末，公司拥有自有车辆4500辆，仓库堆场占地面积1365万平方米，铁路专用线42条，自由码头90余个，泊位300余个。从业务结构来看，陆上物流和海运物流业务对公司的收入和利润贡献仍较大。公司综合物流业务处于行业龙头地位。据统计，公司的市场规模较大，其中海运和陆运货代业务均位列第一名，空运货代业务位列第二名，公司同时是国内第二大船务代理公司。
(2)公司拥有覆盖全国的服务网络
中国外运长航下属境内企业1000余家，境外企业100余家，其中二级子公司48家，包括1家香港上市公司中国外运股份有限公司；三级子公司237家，其中包括1家A股上市公司中外运空运发展股份有限公司，另有1家香港上市红筹公司中外运航运有限公司；此外1家四级子公司中国长江航运集团南京油运股份有限公司在全国中小企业股份转让系统挂牌。网络范围覆盖范围较广，除了全国所有省市外，还覆盖国外多个国家或地区。
(3)公司拥有良好的品牌优势
近年来公司主要服务于国内大型企业，并签订长期战略合作协议，如中国石油天然气集团公司、中国五矿集团公司、中国海洋投资有限公司、中国铝业股份有限公司、中铁物资集团有限公司，以及多家政府客户。2016年7月，公司与中国广核集团有限公司在深圳签署战略合作框架协议，大客户的贡献度日益显著，公司品牌优势日益凸显。
综上，中国外运长航综合物流业务处于行业龙头地位，在全国范围内已形成了较为完整的服务网络，经过多年发展，中国外运长航己拥有良好的品牌优势，这为后续发展奠定了坚实的基础。
3.4.2劣势分析
公司经营业务较为分散
公司主要从事综合物流、航运及配套业务以及船舶制造及修理业务，综合物流业务和航运及配套业务仍是公司主要的收入和利润来源，其他业务主要包括房地产开发、汽车销售与修理、材料物品销售、旅游、资产出租、物业管理及客户等业务，总体来看，经营业务较为分散，部分非核心业务对公司收入和利润贡献率同比有所减少。公司经营业务较为分散，虽然有利于分散单一业务波动带来的风险，但公司无法将资源集中于核心业务上，公司也面临着一定的管理压力。
公司涉及多笔未决诉讼
公司下属公司较多，产业领域涉及物流、航运、船舶重工等多个行业，且业务范围及分布地域较广，尽管各个业务板块的子公司都由专业人员进行运营和管理，但由于各业务板块拥有不同的内部业务运营制度和管理体系，关联交易频繁，管理链条长，增加了公司进行资源调配、业务协作和实施有效管控的难度。截至2017年，公司非物流监管业务未结案件136起，涉案金额13亿；物流监管纠纷案件未决诉讼涉案数量131起，涉案金额为37.75亿元。综合看来，公司面临着一定的经济损失风险。
综上，公司资产减值损失大幅增加，对盈利造成较大不利影响；公司涉及多笔未决诉讼，面临一定的经济损失风险；公司下属子公司较多，业务范围较广，公司也面临着一定的管理压力，公司应积极摒弃这些不利因素。
3.4.3机会分析
(1)我国物流行业保持稳定发展
物流业是融合运输业、仓储业、货物代理业和信息业等的复合型服务产业。随着2008年国际金融危机爆发，以及欧洲主权债务危机深化、蔓延，世界经济复苏明显减速，国际市场需求下滑。2016年以来，我国物流行业总体仍保持稳定发展，全国物流总额和物流业增加值平稳增长。根据中国物流与釆购联合统计，2016年全国社会物流总额229.7万亿，比上年增长6.1%。其中，工业品物流总额仍是推动社会物流总额增长的主要动力，规模达214.0万亿。
(2)我国物流需求模式改变
从竞争环境看，物流行业随着国际贸易规则变化、电商流通模式变化和企业生产模式转型带来物流需求模式改变，物流活动的聚集化、行业管制放松以及电商物流开始逐渐深入传统物流领域，使市场竞争区域白热化。从投资环境看，资本市场看好物流业的发展潜力，多家产业积极投资快递、公路快运、冷链物流、化工物流、物流低产等领域。
(3)我国出台扶持政策给予支持
国家一系列政策的出台，为我国物流业发展提供了良好的政策环境。其中，“一带一路”战略，对于物流行业是一种良好的发展机遇。为促进物流业发展，国家多个部门也印发了多个支持性的细化政策和规划。2014年，《物流业发展中长期规划(2014-2020年)》印发，为物流业的未来一段时间的发展指明了方向。《规划》明
确了发展目标，即到2020年，物流业增加值年均增长8.0%。2016年9月，国家发改委印发《物流业降本增效专项行动方案(2016-2018)》，这些政策为物流行业的规范运行和快速发展起到了很好的指导作用。
综上，近年来我国经济保持中高速增长，物流需求逐渐旺盛，物流需求模式有所改变，同时在国家扶持政策的支持下，为我国物流行业稳定发展和规范运行提供了良好的机会。
3.4.4挑战分析
3.3.2世界经济复苏存在不稳定和不确定性
从国际发展形势看,近年来经济开始复苏，但是复苏速度较慢，世界银行于2016年6月将2017年世界经济增长预期由3.1%下调至2.4%O分析得出，世界经济仍存在增长速度慢、发展不平衡、震荡较大等特征。在宏观经济发展方面，部分发达国家增长趋势有所减缓，部分新兴国家经济下滑，为全球物流行业的发展提出了较大挑战。在金融市场方面，发达国家和新兴国家仍面临着较大的债务负担。2017年起,美国将联邦基金利率目标区间上调25个基点到0.75%至1.0%的水平，其他国家货币面临贬值的风险，我国不可避免地面临着世界经济带来的冲击。
3.3.3我国物流业整体发展水平和运营效率不高
2016年全社会物流总费用11.1万亿元，同比增长2.9%,虽然有所增长，但是增速显著低于社会物流总额和GDP的增速。2016年我国物流总费用与GDP的比率有所下降，从整体上看，我国物流效率有所提升，但整体仍相对较低，物流费用仍相对较高。
3.3.4全球航运运力过剩的情况难以改变
原油、煤炭和铁矿石等大宗货物是沿海及内河干散货运输的主力商品，其需求与宏观经济周期紧密相连。因此，大宗货物的运输具有很强的周期性特征；宏观经济景气高涨带来的航运业的繁荣，对船舶制造业造成激励，而新建船舶较长的建设周期，使得船舶新增运力的投放往往与大宗货物运输量增长不匹配，加剧了行业的周期性特征。2017年以来，波罗的海干散货指数(BDD依然有所波动。作为国际干散货运输市场的一部分，中国干散货运输约占全球市场的70%左右，受国际航运市场低迷及我国宏观经济减速影响，航运运价始终保持低位。在运力方面，地方航运企业新增运力较多，行业集中度下降。行业整体供求方面，一方面沿海跨省运输干散货船运力不断投放，另一方面沿海干散货运输行业产能持续过剩，在行业分散度高的背景下，导致行业内价格竞争更加激烈。
综上，除了面临的机会之外，我国物流行业仍面临着较大的挑战，如世界经济复苏存在的不稳定和不确定性，我国物流业整体发展水平和运营效率不高，全球航运运力过剩的情况难以改变等。
基于以上对A物流公司横向一体化的机遇、挑战、优势和劣势的分析，列出SWOT分析矩阵，如表3-8所示，据此研究提出A物流公司未来发展的战略方向。战略主要包括四类：SO战略、W0战略、ST战略、WT战略。其中，SO战略包括：①实施横向一体化战略，发展成具有国际竞争力的综合物流企业；②为生产制造企业、贸易流通企业和终端消费者提供一体化物流服务产品和解决方案。W0战略包括：①将资源集中于核心业务上；②加强公司的资源调配、业务协调和有效管控。ST战略包括:依据市场地位优势、地理位置优势、品牌优势，按步骤推进实施横向一体化战略。WT战略包括：暂缓横向一体化战略，以现有业务发展为主。
通过分析A物流公司的内部环境、外部环境，可以看出优势大于劣势，机遇大于挑战。为了进一步增强A物流公司发展，应釆取SO战略，即实施横向一体化战略，发展成具有国际竞争力的综合物流企业，为生产制造企业、贸易流通企业和终端消费者提供一体化物流服务产品和解决方案，不断降低社会物流成本。
第四章A物流公司横向一体化战略目标及战略实施措施
1.A物流公司发展愿景和战略目标
企业定位描述企业发展的根本方向，是企业使命和企业愿景存在的基础。中国外运长航将公司定位为具有国际竞争力的综合物流企业集团一一“集团将围绕综合物流事业专注发展，通过对相关产业的深耕细作，把企业建设成为具有国际竞争力的综合物流企业”。中国外运长航秉持“综合物流、服务全球”的企业使命，坚持“服务创造价值”，不断完善覆盖中国、辐射全球的服务网络，致力于为生产制造企业、贸易流通企业和终端消费者提供更快捷、更便利、更安全、更绿色的一体化物流服务产品和解决方案，不断降低社会物流成本，促进世界的互联互通，与全球客户共同成长。
依据公司使命和意愿，公司确定战略目标如下：综合物流、服务全球。其中，“综合物流”是指通过横向一体化战略，构建一个综合物流产业集群，以物流服务为核心主业、以航运产业为重要支柱业务、以船舶重工为重要配套业务。“服务全球”是指集团专注于为全球客户提供铁、水、公、空、仓、码、港等物流和船舶重工相关配套的专业服务。
2.A物流公司横向一体化战略实施措施
4.2.1慎重选择并购对象和战略含作伙伴
公司应对自身资源和能力进行分析，在明确自身优势和劣势的基础上，对市场环境、行业发展和企业核心竞争力进行剖析，并需要的外部资源的业务进行梳理及分类，根据外部资源的特点，选择合适的获取方式、合作或并购标的、合作伙伴或并购对象等。在合作伙伴选择方面，首先要对合作伙伴的发展基础、核心竞争力、业务范围等进行信息收集、整理和分析，包括合作企业的价值取向、文化品牌、自身能力等方面。
4.2.2选择适合的横向一体化运营途径
目前我国大型物流企业经过多年发展，已在仓储、运输等方面形成一定发展规模，但是与国外大型企业相比，仍存在较大差距，如联邦快递、UPS、德国邮政等。市场外包、并购自营、战略联盟、投资新建四种途径有不同的优势和劣势，我国物流企业应抓住市场整合的机遇，根据公司定位和战略导向、发展基础条件等，选择适合的横向一体化运营途径，发挥其优势，弥补其劣势，以达到快速扩大市场范围的目的。我国企业横向一体化发展历史尚短，起点较低，虽然近几年在资本经营和低成本扩张的促使下，我国企业兴起并购热潮，但部分企业只注重企业规模的扩大，而非强强联合，此种横向一体化运营模式不利于企业可持续发展。因此公司在横向一体化战略实施前，首先要明确哪些是核心业务活动，哪些是非核心业务活动，根据业务活动的特点，选择适合的横向一体化运营途径。
4.2.3扩大与其他公司的合作联盟
公司战略目标是一个需要较长时间达到的目标，不可能一蹴而就，必须循序渐进，分阶段实施。与外部强势企业的横向一体化，属于强强联合，目标是为了做强企业实力，做优企业品牌。中国外运长航的外部横向一体化战略，主要包括与铁路企业合作联盟、与航空企业合作联盟、与国内外其他物流公司的合作联盟。
首先，扩大与铁路企业合作联盟。目前中国外运长航的基础设施建设较为完善,公司依托覆盖国内所有省份，以及国外多个国家或地区构建了相应服务网络，提供多元化的综合性服务，且随着全球化的不断加深，公司逐渐拓展了国际化业务。
其次，扩大与航空企业合作联盟。在航空业务方面，公司由于相关基础设施建设不足，发展受到一定程度的限制，业务发展较多依靠外部资源，不利于公司的持久性发展。因此公司己积极拓展与航空企业的合作，避免单纯依靠单一供应商造成的发展限制。
第三，拓展与国内外其他物流公司的合作联盟。单一依靠自身服务网络，公司难以满足所有需求，且经营风险性较大。为了保持公司的可持续发展，公司应积极与中国远洋、中国海运及中国邮政集团等多家物流公司合作，建立相应联盟，一方面降低运营风险性，另一方面融入到物流大市场环境中，可为其他物流公司提供相应服务。另外，公司应与国外物流企业建立合作联盟，应积极拓展海外物流网络。
4.2.4围绕核心业务拓展个性化岫艮务
为顺利实施横向一体化战略，公司应以原有核心业务为出发点，通过深入拓展核心业务的价值增值，拓展企业经营规模和经营范围，提高企业核心竞争力；专注于核心业务，尽量减少不必要的投入，避免运营风险；对核心业务进行分析和梳理,进行核心业务的市场细分和客户需求分析，针对客户需求，提供相应的个性化增值服务，如“江海联运”、“江铁联运”、“门到门”等，一方面积极扩大核心业务的市场规模，充分其核心竞争力，另一方面经过多年发展，围绕核心业务建立核心
品牌。
4.2.5提高公司物渤艮务综合程度
近年来经济全球化不断深化，以客户需求为出发点的个性化增值服务成为企业抢占制高点和保持竞争力的重要手段。物流企业除了需要提供传统的运输服务，还需要提供个性化服务。国内大型物流公司应清楚认识到与国外典型企业的差距，在分析核心竞争力的同时，明确未来发展方向和目标。我国物流企业应顺应形势发展，突破原有发展路径，对客户需求进行细分和分类，并相应进行业务活动的创新，不断提升公司核心竞争力。目前在中国物流市场，大多属于销售物流模式，釆购物流模式较少，虽有少数企业自称能够提供全供应链服务，但从实际运营情况看，远未达到目标和要求。大型物流企业要明确自身发展优势和劣势，围绕核心业务不断提升服务能力和水平，以更全面、更系统的思路探索业务创新。
3.A物流公司横向一体化战略实施评价体系构建
4.3.1指标体系构建
本文釆用文献梳理、专家咨询、问卷调查和访谈等相结合的方法，对A物流公司横向一体化战略实施的影响因素进行研究。首先，对A物流公司横向一体化的具体措施进行细化和梳理，提出初步的指标体系构建。在此基础上，邀请业内专家，对拟定的指标进行调整和完善。在对指标体系构建的过程中，应注意以下几点：①随着横向一体化发展阶段的不同，指标体系也会随着变化。应依据发展基础、发展阶段，对相应指标进行改进。②采用文献梳理、专家咨询、问卷调査和访谈等方法,对指标进行更为详细的细化，提高指标体系构建的科学性。③由于发展基础和阶段不同，各指标的重要性也存在较大差异，应对权重进行一定的调整。
本文釆用层次分析法，对A物流公司横向一体化战略实施的影响因素指标体系进行构建。该指标体系分为两个层级：一级指标主要包括六个方面，五个横向一体化战略措施，以及战略实施保障。在实际调查的基础上，对以上六个一级指标进行详细划分，最终形成20个二级指标。
4.3.2问卷调査设计4.3.2.1问卷内容
本文采用文献梳理、问卷调查和访谈相结合的方法，设计完成调查问卷，并邀请业内专家，对调查问卷进行修改和完善。问卷主要包括两大部分，第一部分是被调查对象的基本资料，属于真实性问题。第二部分与A物流公司横向一体化战略实施效果的评价指标体系中的六个一级指标相对应。调查问卷见附录。
4.3.2.2调査方式
本次问卷调查为抽样统计，根据统计学最小抽样量的计算公式:
此处”为所需样本量大小；Z%为双侧检验中，a时Z的统计值;b为估计标准差;E为容许的误差。本文置信区间a取95%；b取0.5,E取0.05。因此最小抽样量为385份，但由于问卷调查样本数量往往比最小样本量多出10%~20%,因此最佳的样本需求量应在422~461之间。此次调查共发放调查问卷520份，回收有效问卷426份，回收率达82%。
4.3.3算例分析
为了保证战略实施评价体系的可行性，本文选取已实施横向一体化战略的X物流公司作为算例进行分析，具体内容如下。
4.3.3.1建立递阶层次结构模型
递阶层次结构模型中，目标层是横向一体化目标的选择，准则层是有关决策的影响因素：公司并购对象和战略合作伙伴的选择、公司横向一体化运营途径的选择、公司与其他公司合作联盟的构建、公司个性化增值服务的拓展、公司物流服务综合程度的提高、公司横向一体化战略实施保障。次准则层是6个一级指标下设的二级指标。
4.3.3.2确定各二级指标的权重
递阶层次结构建立后，上下层元素之间的隶属关系即被确定下来。利用层次分析法、专家调查法，对权重进行计算，主要过程有评价指标体系的建立、专家咨询与决策，权重向量的计算、判断矩阵的一致性检验以及层次综合权重确定等几个阶
4.3.3.3确定各二级指标的得分
釆取Delphi专家调查法，确定各项指标的评分标准和范围，评分釆取百分制（0-100分），分为五个等级。A等级（90-100分）：表示公司在此方面做得非常好;
B等级（80-89分）：表示公司在此方面做得好；C等级（70-79分）：表示公司在此方面做得一般；D等级（60-69分）：表示公司在此方面做得不好；E等级（60分以下）：表示公司在此方面做得非常不好。被调查者依据确定的评分标准和范围，对各二级指标给出得分。在所有二级指标中，部分指标属于定量指标，属于定量指标，可用具体的数值进行比较，给不同指标进行打分；部分指标属于定性指标，直接采用打分的方法。
4.3.3.4综合加权评价
建立综合加权评估模型计算总得分，计算公式如下：
D
、Bi=£%Zij
j=i
其中XBj是位维度的得分，％是一级指标位下属的第丿个二级指标的权值，金是一级指标Bi下属的第丿个二级指标的百分分值，n为Bi下属的二级指标的个数。
总体得分的计算公式如下：
7n
X=Z£b；jZ|j
i=lj=l
其中*是总体得分，b£是一级指标gi.下属的第丿个二级指标相对目标层的综合权值。
通过计算得出X物流公司横向一体化战略实施效果的得分为82.5,这说明战略实施效果处于B等级，即X物流公司横向一体化战略实施取得较好的效果，与实际情况较为相符，该指标体系具有一定的可行性，该指标体系可适应于分析A物流公司横向一体化战略实施情况。
第五章A物流公司横向一体化战略实施保障
5.1组织机构保障
5.1.1建立横向网络化组织结构
合理的组织结构是实施物流横向一体化的重要保证。在传统的物流企业中，大多釆用职能型组织结构，各大职能部门相互独立，往往处于相互隔离的状态，这将严重影响到物流系统效率。从物流业务的特点来看，每项物流业务虽然并不复杂，但需要协调的环节较多，且难度较大，这就需要建立一个高效的组织系统，能有效应对衔接过程中出现的问题，能有效控制物流实施状态和业务运作情况。因此，在物流企业内部，使用横向网络化组织结构替代职能型组织结构，将有助于提升物流企业运营效率。
5.1.2搭建物流倍息管理系统
信息技术的应用是信息化时代企业发展的必要条件。信息技术是中国外运长航发展的挑战，但是更多的是机遇。借助电子商务平台，中国外运海航可实现物流业务流程优化，创新服务方式，提升服务效率，改善服务质量，提升客户满意度。
目前信息己被广泛应用于物流业中，如物理管理系统的建立，提升了公司管理的效率，将多个阶段、多个环节、多个流程、多个部门的相关信息收集、整合和存储起来，便于后续的信息使用和决策支撑。
②条码技术
条码技术的自动识别功能，为物流业中产品识别奠定了基础。条码技术将EDI、电子商务、供应链管理相关技术融合起来，实现了物流业的智能化、信息化发展，有助于提升公司的管理水平。
③EDI技术
EDI是基于标准化的格式，利用互联网进行结构化数据的传输和交换。数据标准化是EDI系统的前提和基础。
④射频技术
射频技术属于非接触式的自动识别技术。射频技术一般不受人工干预，不受油渍、灰尘等恶劣环境的影响，环境适应能力更强，识别距离更长，多用于交通上。
⑤GIS技术
GIS技术是将地理信息作为信息分析的重要维度之一，GIS技术是多种学科交叉的产物，可实现将表格型数据转换为地理图形显示，显示形式更为直观、形象。
⑥GPS技术
GPS技术是在海、陆、空进行全方位实时三维导航和定位的技术。目前GPS技术已广泛应用于物流业，如汽车自定位、跟踪调度、物流运输管理等。
5.1.3建立电子商务平台
近年来，互联网技术涌现并发展起来，客户消费习惯发生了极大改变，物流服务作为服务的内容之一，也应顺应这种变化，以针对性地满足客户的需求。电子商务平台是企业与客户之间交流和沟通的桥梁。客户在电子商务平台上办理合同签订、货运运输申请、订舱、提交单据和结算等业务，企业提供物流服务定制、运输航线设计等服务。在这种模式下，物流服务效率显著提高。另外，基于电子商务技术，与物流相关的金融服务也被相应解决，最终实现了线上与线下相配合，推动企业由传统模式向集中化、网络化、信息化发展。
基于条码技术、EDI技术、射频技术、GIS技术、GPS技术、电子商务技术等，大量产品信息、服务信息、客户信息等被汇集在一起，通过信息整合、分类、分析,对后续决策提供支撑，这一方面有助于提升服务效率和质量，另一方面有助于降彳氐相应运营成本。利用信息技术对传统物流业务进行革新，以客户需求为导向，构建涵盖商品流通信息、物流基础资源信息、物流金融综合信息等的信息管理系统和电子商务平台，有助于企业快速适应市场发展趋势。
5.2人力资源保障
人力资源是物流公司实施横向一体化战略的保障和基础。为了保证公司可持续发展，人力资源投入是必不可少的。在人才选拔或聘用过程中，员工的能力至关重要，会对服务的质量和效率产生较大影响，因此应关注员工的专业知识、专业技能、专业技术；人才使用过程中，注重对员工专业能力的培育，同时釆用相应的考核和激励措施，促使人才的成长；人才培养过程中，除了专业知识外，服务意识和服务思维也是至关重要的。
5.2.1引进专业曾理人才
中国外运长航要实施横向一体化战略，专业管理人才必不可少。自身培育固然是重要途径之一，但由于资金投入往往较大、时间花费往往较长，难以短时期满足所有要求，因此应重视专业管理人才的引进。专业人才的引进，一方面可以解决短时期内人力资源不足的情况，另一方面可以将其他企业的成功经验和管理模式进入，帮助员工快速建立起一体化运作的思维和意识，快速提升一体化运作能力。
随着信息技术的广泛应用，信息技术已成为横向一体化战略实施的核心。目前信息技术应被应用于物流业务的各个阶段、各个环节、各个部门。只有充分发挥信息技术的作用，才能保证横向一体化的顺利实施。专业的信息技术人才可以帮助企业提高信息技术管理水平，更可为横向一体化战略实施后的业务流程优化提供硬件和软件上的支撑和保障。
5.2.2加强员工专业技能培训
中国外运长航横向一体化战略的顺利实施，需要依赖企业全体员工参与，员工的专业技能和水平直接影响到战略实施的成败。因此，基于横向一体化的业务流程优化需要每一位员工参与，每一位员工应明确一体化的目标和具体内容。因此，企业要设置相应课程，对员工进行相应教育和培训，让各个员工明确其职责，同时激励每个员工的积极性，激发起一体化相关工作热情。
5.2.3建立科学的绩效管理体系
中国外运长航应建立科学的绩效管理体系，将一体化贡献程度引入到体系中，设立相应绩效考核指标，引导员工树立一体化思维和意识；根据各员工的特点，帮助其进行工作规划，制定相应年度考核目标，推荐相应培训计划和方案等，帮助员工快速成长，并培育对公司的归属感和责任感。另外，积极增强员工福利，保障员工的正常生活需求。
5.3运营资金保障
5.3.1拓展运营资金来源
资金保障是影响公司运营的重要因素，因此中国外运长航应保证运营资金来源，近年来公司在业务拓展方面做出了很多努力，综合性物流服务代表着资金投入渐多。单一依靠某一融资渠道，必带来较大运营风险，因此，中国外运长航应积极探索多种融资渠道，如股票和债券融资、无形资产融资、特许经营融资、项目融资、层际融资等，一方面有助于帮助公司提供发展所需的资金，另一方面有助于降低运营风险，保障公司的可持续发展。
5.3.2加强运营资金风险控制
运营资金在公司运营过程中的作用不容小觑。只有拥有充足的运营资金，才能保障公司的正常运营。因此运营资金的安全性不容忽视，公司应加强运营资金的风险控制。可釆取的控制措施主要有：制定详细的风险管理计划和资金管理方案；实时对运营资金进行监控和管理，并及时形成报告；对资金使用情况进行总结，并形成相应总结报告。
第六章结论与研究展里
6.1主要研究结论
本文以A物流公司为研究对象，综合PEST分析、五力模型、SWOT分析、典型案例研究、问卷和访谈等相关方法，在分析现状、总结问题的基础上，对A物流公司进行横向一体化战略研究。主要内容与结论如下：
①A物流公司横向一体化的内外部环境分析
首先，从业务范围、创新能力、财务状况等方面，对中国外运长航的内部环境进行分析。业务范围方面，中国外运长航己发展成为以物流为核心主业、航运为重要支柱业务、船舶重工为相关配套业务的综合物流服务供应商。创新能力方面，中国外运长航围绕物流、航运、船舶重工三大业务领域推进创新工作。物流板块的科技创新涵盖物流管理模式创新、物流业务模式创新、物流装备技术、物流节能减排技术、物流标准化技术、供应链物流一体化技术、物联网技术、物流优化技术八个方面。财务状况方面，公司经营性现金有增长态势。但是，公司资产减值损失大幅增加，对盈利造成较大不利影响，且营业利润对非经常性损益依赖程度仍较高；公司涉及多笔未决诉讼，面临一定的经济损失风险。
其次对A公司进行PEST分析，近年来与国外发达国家相比，我国物流企业发展相对滞后。为了改变这种落后面貌，我国政府相继岀台了相关政策法规，如《物流业调整和振兴规划》(2009)、《国务院办公厅关于促进物流业健康发展政策措施的意见》(2011)、《国务院关于印发物流业发展中长期规划(2014-2020年)的通知》(2014)O除总体规划和政策外，促进物流业发展的专项规划和政策也相继印发，如《全国药品流通行业发展规划纲要(2016-2020年)》、《农产品冷链物流发展规划》、《商贸物流发展十三五专项规划》等。同时为支持物流业发展，我国实施了一系列金融措施。物流管理机构方面，我国经历了两个阶段：分头管理阶段(2008年前)、统一管理阶段(2008年后)6经济环境方面，物流业的行业需求受国民经济发展水平的影响，保持良好发展势头。但是，虽然近年来物流行业己具备了一定的发展规模，但是与发达国家相比，仍存在较大差距。社会环境方面，近年来我国物流需求旺盛。从需求结构看，单位与居民成为物流需求增长的重要驱动力。网络消费驱动的物流需求在上年高增速的基础上持续快速增
长。“提袋消费”网络模式成为主体，“电商+物流”模式更为普及。技术环境方面，新技术、新模式在物流领域的广泛应用，极大推动了物流业的迅猛发展。
第三，利用五力模型进行行业竞争力分析。供应商议价能力方面，物流企业的供应商指为物流企业提供硬件装备或软件技术的企业。由于物流装备涉及产品种类极其繁多，因此不同物流装备或软件的供应商市场存在较大差异。其中，货运车辆、叉车、货架作为物流装备中运输、搬运和仓储的传统产品、自动化立体仓库等，市场竞争不断加剧，议价能力较弱。买者议价能力方面，物流服务的购买者可划分为工业物流购买者、商业服务业物流购买者、农业物流购买者。对于一般散户来说，单票或多票快件为主要消费模式，议价能力不强；对于大型物流企业，议价能力则相对较强。进入者的威胁方面，我国政策、技术、资金壁垒较低，准入门槛不高。替代品的威胁方面，由于物流行业属于服务性质的行业，且物流行业仍处于发展阶段，物流服务的替代品较少。同行业间的竞争方面，我国物流行业“多、小、散、弱”的结构性问题仍然较为突出，市场集中度较低，竞争较为激烈。
第四，构建A物流公司横向一体化的SWOT矩阵，分析公司优势、劣势、面临的机遇和挑战。优势包括公司综合物流业务处于行业龙头地位，公司拥有覆盖全国的服务网络，公司拥有良好的品牌优势。劣势包括公司经营业务较为分散，公司涉及多笔未决诉讼。机会包括我国物流行业保持稳定发展，我国出台扶持政策给予支持，但同时物流需求模式改变。挑战包括世界经济复苏存在不稳定和不确定性，我国物流业整体发展水平和运营效率不高，全球航运运力过剩的情况难以改变。
（二）A物流公司横向一体化战略研究
基于公司愿景，从围绕核心业务拓展个性化增值服务、慎重选择并购对象和战略合作伙伴、选择适合的横向一体化运营途径、提高公司物流服务综合程度等方面，提出具体战略举措。利用层次分析法，构建A物流公司横向一体化战略实施评价体系，并进行算例研究。研究得出，即作为算例的X物流公司横向一体化战略实施取得较好的效果，与实际情况较为相符，该指标体系具有一定的可行性。
（三）A物流公司横向一体化战略实施保障
基于以上研究，提出战略实施保障措施。其中，建立横向网络化组织结构、搭建物流信息管理系统、建立电子商务平台等方面加强组织机构保障，从引进专业管理人才、加强员工专业技能培训、建立科学的绩效管理体系等方面加强人力资源保障，从拓展资金来源、加强资金风险控制等方面加强资金保障。最后，运用AHP对横向一体化战略实施效果进行实证研究。
6.2研究晨里
本文以A物流公司横向一体化为研究对象，综合PEST分析、五力模型、SWOT分析、典型案例研究、问卷和访谈等相关方法开展了本研究。虽然取得了预期研究成果，但仍存在一些不足，如数据支撑不够、研究有待进一步细化和深入等，期望在后续研究中予以改进和完善。
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