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1.1硏究背景
近年来，我国电信运营企业经历了多次的合并、重组，通过最近一次的重组，所有电信企业都获得了通信运营全部资质，这表明我国电信行业进入了全新的发展阶段。但是随着电信企业的高速发展，业务收入增长速度已经放缓，特别是在用户发展方面，除政企专线业务外，个人通信业务需求已经趋于饱和状态，手机业务和宽带业务均出现下降趋势。提速降费政策已经连续三年写入政府工作报告，要求运营商继续提高上网速度,降低手机流量费用和中小企业宽带费用。据国资委公布的最新数据显示，2018年三大电信运营商优惠费用累计超过1200亿元。中国联通也完全免除了移动互联网流量的漫游费用，相比于2017年移动流量资费平均单价下降57.4%，家庭宽带资费下降41%，互联网专线资费下降10%，国际语音及数据漫游资费分别下降44%和75%[1]。对于运营商来说，依靠新增市场来提升业务收入变得越来越困难，企业未来只有通过提升现有客户的价值和寻找市场空白点才是最重要的发展趋势。
为了改变企业当前经营不善的局面，运营商管理者也在学习先进的管理理论和营销方法，通过变革来改善经营业绩，提高企业收入。中国联通作为国有企业，需要通过变革来适应社会主义市场经济制度，来解决企业的效率问题。国企改革最重要的是在体制、制度、机制这三方面进行改变⑵。当前中国联通通过混合所有制的试点改革，已经解决了体制和制度上的问题，机制的变革便成为企业下一步改革的重要阶段。打通企业与经营者、劳动者之间的利益关系，让员工共享企业发展带来的效益，为企业的发展推开最后一扇门【3】。网格化经营管理在这样的背景下应运而生，目的是让人力资本参与企业财富的分配，适应企业高质量发展阶段的新要求。
中国联通早在2014年就已印发了《激发基层责任单元活力工作实施方案》，正式开启网格化管理试点改革的探索；2015年改革范围延伸至山东、河南、贵州、江西、甘肃等多个省份；2016年又增加了重庆、吉林；2017年联通集团公司制定并下发《全面推进全生产场景划小改革实施方案》；2018年根据这一方案，北方公司全面推进，南方公司依据各地情况逐步推进，网格化管理改革进行至攻坚阶段，全国30个省分别制定推进计划［4］。L联通公司根据集团公司和省公司部署，为了充分调动基层员工主观能动性，拓展公司盈利空间，提升公司经营活力和价值创造力，在2016年启动了网格化经营管理改革。经过多年的实践，在推进过程中也产生了一些问题，比如对划小的理解不统一、组织划分不清晰、考核指标过多、激励机制不健全等方面的问题。在此背景下，L联通公司需引入阿米巴模式优化完善全生产场景的网格化管理，由粗而全的管理模式向精细化管理模式转变，建立以区域为单位独立核算的准利润中心，自行制定计划，独立核算，开展量化分权经营，激发员工的工作主动性，让企业价值和员工获得感得到共同提升。
1.2硏究目的和意义
1.2.1研究目的
随着国家互联网化的演进，电信行业竞争不断加剧，三大运营商之间的竞争已经不单纯是产品的竞争，更多的是企业整体实力、客户个性化需求、优质服务、产品定价、宣传与推广等方方面面的竞争。如何贯彻国家改革，创新机制体制，激发员工活力，为企业健康、持续发展注入新动能，已成为运营商亟待研究解决的重要课题。在通信行业整体收入增长速度放慢，以及国家提速降费政策等诸多不利因素影响下，中国联通积极实施管理机制变革，降低内部运营成本，提升企业效率，激发内在活力，落实全生产场景网格化经营管理新模式。网格化管理可以把大企业变成小企业，建立遵循市场经济原则的组织关系，从而灵活、快速响应市场变化。然而在网格化管理实施的进程中，管理方式仍需要不断的优化改进，通过引入阿米巴模式便为网格化管理提供了理论指导与支撑，实现公司全员参与经营；通过对组织的重新划分，以独立的核算体系作为员工的考核指标，实现高度透明的经营管理模式。
本文以L联通公司为主要研究对象，对当前企业网格化管理进行了全面地分析，总结企业在网格化管理中存在的各种问题，其主要目的是为了准确理解网格化管理要求，深入查找其中存在的问题和原因，发现错误偏差，为企业变革提供有效的解决措施。深层次推进网格化管理进程，利用阿米巴的管理模式不断优化公司的网格化管理制度，推动企业战略目标的实现，激发一线员工活力，实现员工自身价值与企业价值的共同提升。
1.2.2研究意义
阿米巴模式在日本企业中的成功足以证明这种全新管理模式是有效的。研究将阿米巴模式切实应用到企业的网格化管理中，增强对理论的诠释，丰富相关的研究成果。同时将理论与实际紧密结合，完善网格化管理理论体系。考虑到国有企业转型期的特殊性,所以将这种管理方式应用于企业，具有丰富的现实意义。L联通公司基于阿米巴的网格化管理模式有助于进一步深化企业改革，既可以使企业的网格承包经营制度更加完善，也可以使企业的管理更加明确，更加流畅。同时也有助于改善企业的管理水平，推动和促进企业的经营总体目标的实现。
在我国通信业面临史无前例的困境中，为了更好的解决发展问题，帮助通信运营商努力走出困境，中国移动、中国电信和中国联通这三家运营商都在积极地思考和探索，以期望在传统的企业架构上通过变革实现新的发展活力。L联通公司基于阿米巴模式的全生产场景网格化管理体系是以物理网格、逻辑网格相结合的方式建立的，范围包含公众、政企、校园、家庭、网络、营业厅等相关领域，标准是能够独立核算可量化的投入产出，并且可以开展承包经营。通过对阿米巴理论的研究，做到规模适当、有效覆盖、边界清晰、不交叉不重叠，与承包人精力能力、承包收益等相匹配，形成与L联通公司实际情况相适应的网格单元。同时解决在L联通公司网格化管理模式推进过程中产生的一些问题，包括明确网格划分的对象、确定核算规则、构建考评体系以及建立通用的信息支撑系统等方面，这都需要有与之相适应的理论支撑，在相应配套的措施保障之下，才能确保网格化管理取得进展，从而帮助企业发展战略的有效实施，开辟联通公司发展的新航程。
1.3国内外硏究现状
1.3.1国外研究现状
阿米巴管理模式起源于工业化进程快速发展的日本，被誉为经营之圣的稻盛和夫先生在自身的实践经营中开发出来的，经过50多年在诸多企业中的实践，该模式被逐渐地完善起来。阿米巴管理模式的核心思想就是把传统的儒家思想贯穿到现代企业的经营治理中来，既讲儒家的忠恕之道，又讲精打细算赚钱之术。由于文化的差异，西方国家以自由民主立国，很难接受具有东方文化色彩的阿米巴管理模式。所以，在阿米巴模式创建后的很长一段时间里，仍然局限在日本本土的研究机构和企业中。
在国外学者对阿米巴模式的研究中，美国学者CooperR.教授的研究成果是最具代表性的，其研究成果被日本神户大学的三矢裕教授称赞为唯一的先导性的研究成果。他用微型利润中心(简称MPC)的概念，来分析研究了京瓷公司的阿米巴管理模式，也帮助我们更好地理解阿米巴组织结构【5】。微型利润中心和传统利润中心相比，他认为企业在制定经营计划、经营决策、成本控制时，两者具有相同的管理意义。不同之处在于，微型利润中心可以缩短绩效考核周期，进行实时监控；内部财务系统和绩效系统的公开透明，使各个微型利润中心自身或其他微型利润中心的绩效情况都能够时时了解，以激发员工的竞争意识，提高企业绩效水平⑹。SullivanJ.J.通过解读日本管理哲学，认为阿米巴核算体系是通过精神方面的无形激励来提升绩效结果的一种有效的经营核算方式【7】。这种精神上的激励作用可以渗透在工作中的每一个环节，在小团体的日常工作中管理者对运用权利、对应对失败、以至对公司经营业绩都产生深远的影响凶。
日本本土学者从不同的角度研究分析了阿米巴模式。来自神户大学的经营学博士三矢裕、谷武幸与加护野忠男作为阿米巴管理模式的研究专家，共同著有《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》《创造高收益的阿米巴模式》等书，将阿米巴模式延伸至管理学的角度，进行科学系统的研究。学术领域的研究者广本敏郎(Toshiro)的研究侧重于分析阿米巴模式如何帮助企业提高经营效率，他从京瓷公司的管理思想入手，分析了阿米巴管理模式在企业实际操作过程中产生的效果囹。他认为，在通信行业、高科技制造产业、金融等竞争激烈的领域，阿米巴模式显得更加适用于企业强烈的创新需求。他认为“人”是决定阿米巴模式能否在一个企业推行并取得成功的重要因素，对于一个企业的领导层，必须有掌控企业的能力，当各个阿米巴之间产生利益冲突时，要及时地进行有效地制衡和平衡；对于一个企业的员工，也要不断改善和提高自身能力，并且每个阿米巴员工都需要随时关注工作的成果。
综合国外学者对阿米巴管理模式的研究，其在国外学术界或是企业中都取得了一些成果，但是在应用范围和理论深度的研究方面还有很大的提升空间。国外学者普遍认为阿米巴模式在企业中获取成功的关键，取决于企业的高层管理者对企业的控制力。在学术领域和产业领域中，西方的学者对于阿米巴管理模式的研究就显得十分匮乏。由于东西方文化背景的差异，以及西方社会的契约精神，他们的商业分工方式并不存在东方社会的人浮于事的情况，因而对于东方的管理思想是否适应国际环境，西方学者仍然保持谨慎的态度。综上所述，阿米巴模式的探索研究仍以东方社会为主，涌现出来的成果也更多的是在日本本土企业中取得的。
1.3.2国内研究现状
从我国当前对于阿米巴模式的研究来看，主要来自于两大群体。一类是以研究学者为主，包括在校的硕士博士，主要从管理学、会计学、人力资源、组织行为、企业文化等多个角度进行分析，从运营环境、当前管理趋势等方面研究中国企业运用阿米巴模式的实践效果。另一类是以企业家为主，通过学习阿米巴管理模式，在企业内部应用方面着手，从务实的角度出发，对其进行落地化的尝试。这两类群体都处于阿米巴研究的前沿，前者来自于理论体系，后者则来自于实践，二者充分结合在一起，进一步深化阿米巴模式的研究[10]。
国内学者曹岫云在研究稻盛和夫创立的阿米巴管理模式时认为，阿米巴管理模式实际上是由实学和哲学两部分组成。作为一种管理模式，它属于实学，是方式方法；但它有效实施的前提是“敬天爱人、追求正确”的哲学思想"。在他看来，中小企业更愿意尝试实践阿米巴模式，而多数大企业的管理方式更多的以西方管理经验为主，长时间的发展都形成了自己的一套管理方式，很难接受创新的管理方式。
国内学界对于阿米巴从精细化管理、会计制度、人力资源管理等不同领域进行了研究与探讨。刘焕荣从市场总量核算的角度，研究了阿米巴模型的管理水平［12］。邓鸿对阿米巴会计原则及其应用的进行了阐述，提出了会计管理思想，加强了会计管理社会地位的确立。尹晓磊在《人本主义与理性主义的融合》里，认为阿米巴模式是一种企业文化，将日本的人本主义与西方的理性主义文化相结合，构成了“人本”与“理性”的平衡，形成了特有的一种文化。
从落地实践的研究来看，“理念+算盘”经营实学的创始人田和喜，将阿米巴模式总结为“理念与算盘”并重的经营管理模式[15]。他认为对阿米巴模式的成功实施，要以概念、原理作为指导，配合企业自身的企业文化；以利润的目标为导向进行组织结构的划分，量化分权，责任与权力同时下放；利用阿米巴透明的独立核算体系，建立内部交易机制；目标量化，使绩效结果公正客观，管理者与员工都能实时掌握自身的绩效情况;对企业管理方式不断地调整，培养出优秀的领导者，来增进各个小团体的活性，实现全员经营，让企业保持持续地高速发展。
在传统文化背景下，中国企业需要中国式的阿米巴模式，即中国企业经营管理模式与阿米巴模式完美的结合。以华为、中国电信、阿里巴巴、苏宁云商等为代表的国内知名企业，都希望在自身经营特点之上，构建适合自身发展的阿米巴管理模式。研究整体导入的成功案例，就必须提到阳光100置业集团。它是中国第一个成功实践阿米巴经营的企业。其发起人吴影是将稻盛和夫的经营管理哲学引入阳光100,他所著的《阿米巴不是什么》，以阳光100成功实践阿米巴管理的经验为例，总结了中国企业践行阿米巴模式的误区，提取阿米巴管理模式的实践方法，结合中国企业实际情况，深入理解稻盛和夫的管理思想，阐述真正具有实用性的东方经营学【16】。
总而言之，国内学术界及企业对于阿米巴模式的研究和应用已成为管理学的一个新热点。研究的方向主要在提高内部管理，改进组织效能的层面，而对于如何从战略层面提高企业的竞争力，如何在创业企业中进行应用以及在人力资源方面的保障等方面缺乏理论研究和实际操作。
