3431 浏览第4章JZ商业银行绩效考核体系设计及实施
从第三章的调查结果看，JZ商业银行绩效考核存在绩效考核流程设计不完善，JZ商业银行绩效考核体系的执行迫在眉睫。事实上，这一执行体系是否能发挥实质性的作用，这在较大程度上与银行的财务管理水平，客户，内部业务流程，银行员工的学习能力与成长有着寄到的关联。当上述四个要素全部发挥作用之后，银行绩效才能朝着合理的方向逐步攀升。所以本章将基于财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面对JZ商业银行绩效考核体系进行设计，为JZ商业银行提供一个更加完整、更加科学的绩效考核体系。
4.1JZ商业银行绩效考核体系设计工具的确定
4.1.1平衡计分卡优势
结合当前情况分析来看，大多数银行职工仅仅是将个人绩效考核放在重要层面，对于部门考核过于忽视，这样的结果与整个部门开展绩效考核存在着严重失衡的情况。考虑到银行前台员工数量比较多，后台员工则相对比较少。鉴于客户资源的问题，前台并不乐意将资源分享给后台的员工。平衡计分卡能够使这种现象得到改善，平衡计分卡削弱了个人考核，而增加了团队考核权重。员工将更加看重整体利益，忽视个人绩效成绩。
4.1.2JZ商业银行实施平衡计分卡评价体系的必要性
结合JZ商业银行发展的情况来看，要在内部发挥平衡记分卡的作用，那么则要结合该银行的内部与外部条件加以考虑，以顾客需求出发，充分考虑到银行长远战略目标，增加资金投入用于金融创新、市场应对、风险管理以及人力资源建设工作，提高服务意识，为企业谋求更多获利，重视管理手段、技术手段的创新。除此之外，平衡计分卡的可操作性较强、操作简单，因此在银行的绩效评价中应用平衡计分卡方式近年来较为普遍。平衡记分卡的优势较为显著，操作便捷，且能覆盖绩效考核方方面面，在财务、管理、风险等方面能反映出银行经营的不足，这是完善绩效考核的关键所在。银行在实施绩效评价的过程中，应用基于平衡计分卡的评价体系，对比其他评价体系在成本控制、周期效率方面呈现出较大优势。现阶段，平衡计分卡、关键绩效法、EVA法在各类商业银行的绩效管理中都得到了频繁的应用。相对而言，由于该评价体系涵盖面比较广泛，因此EVA评价体系在复杂的银行经营环境下以及银行特定的管理要求下难以提供有效的风险经营评价，应用过程中难以发挥效果。事实上，关键绩效评价法的运用需要有特定的环境，那就是要依靠财务信息设定一整套的绩效评价体系，但是却存在着一定的问题，一是权重赋值设定不稳定，其他指标主次划分难度较大，得到的结果与实际存在较大的偏离度，与既定设定的目标相比存在较大的问题，在实际层面使用并不合适。基于平衡计分卡设立的绩效考核体系将非财务指标引入到体系中，发挥出更加有效的评价作用。事实上，真正设计绩效评价权重要从多个方面加以考虑，那就需要通过实际调研才能对绩效权重加以设定，但是较为常见的办法就是管理者仅仅结合自身的主观经验设计，那么这样的方法在当前内外部因素多变的情况之下则欠缺合理性。采取平衡记分卡的作用，则能充分发挥绩效考核体系的有效性，其得到的结果更符合实际运用层面。JZ商业银行突出服务客户、深入细节的工作要求，基于平衡计分卡的基础上深入理解服务行业特点，这能有效地提升用户满意度，银行工作人员可结合客户的差异性，在服务各个环节进行动态调整，以便于更好地以客户为导向开展服务，形成具有特点的JZ商业银行竞争优势，力求在白热化的市场竞争中力压对手、拔得头筹。正是因为考虑到平衡记分卡的独特价值，能帮助商业银行加强风控管理能力，因此平衡记分卡中将风险管理设置为较高权重，因此能够确保商业银行风险管理质量的提升。
4.1.3JZ商业银行实施平衡计分卡评价体系的可行性
在分析JZ商业银行在绩效考核工作中应用平衡计分卡评价体系的可行性方面，重点阐释三方面内容：第一，JZ商业银行结合自身特点制定了战略规划实施细则，并且将平衡计分卡作为衡量战略规划实施是否偏离目标的工具。这就能将银行战略目标与绩效考核体系两者之间密切关联。另外，这一方法的运用可有效分解战略目标，将分解的目标银行各级员工的岗位职责无缝对接，确定员工的工作性质，逐步完善了绩效评价机制。第二，JZ商业银行经营状态很好，这为平衡计分卡的推行夯实了基础，同时也是平衡计分卡得以顺利推行的必备条件。JZ商业银行信息系统水平较高，结合当前商业银行已经运用了一整套的信息处理体系，这样能有效地加强风控预警，发挥各个信息系统的价值作用。第三，JZ商业银行的内部管理机制非常全面，发挥出较高的管理效率。除此之外，JZ商业银行的领导重视平衡计分卡的引入工作，因此保障了银行内全体员工专业素质的不断增强。
4.2JZ商业银行绩效考核指标体系的构建
4.2.1财务指标识别
绩效评价体系中，财务指标能够反映出银行在一定时间范围内盈力水平。结合平衡记分卡的各项指标内容的设计，可对四个不同维度的记分卡进行平衡，这样当商业银行确定了财务指标之后，便能更好地保障股东的利益。一般来说，财务指标包括三方面内容，银行股东可以将平衡计分卡用于评价JZ商业银行绩效，这种方式能够促进JZ商业银行增加获利。平衡计分卡能有效发挥财务指标与非财务指标的价值作用，在不断修正传统绩效评价中的这种劣势，使财务指标和非财务指标呈现出平衡状态。总的看来，财务指标在整个绩效考核体系当中发挥着较为重要的价值，高管同样会将财务指标作为绩效评价中的首要指标。此外，平衡计分卡可以有效连接银行发展和评价指标体系，落实JZ商业银行各项制度，良好地过渡战略计划的制定和具体实施。但是，每种指标体系不可避免都存在劣势方面，应用平衡计分卡绩效评价时有必要注意下列问题：
（1）将财务指标与绩效指标两者之间密切相关；
（2）选择财务指标应突出系统性、层次性、结构性特点，避免跳级、多选、漏选；
（3）选取财务指标应结合市场环境动态特点；
（4）选取财务指标应考虑到能够良好地掌控绩效管理工作的实施；
（5）各个财务指标之间存在明显的因果关系，各个指标均能够使用简洁的语言阐释其逻辑关系；
（6）选取的财务指标具备发现背离目标的功能；
（7）选取的财务指标应注重“精”，而不注重“多”，在多项财务指标中有必要突出最关键指标，有利于银行管理层更加重视主要指标的实施价值作用。
（8）选取财务指标应注重简单、定量的特点，如果财务指标过于复杂、多变，应尽量使其定量化，向组织中的每个人传达银行战略，运用平衡记分卡在全体员工当中开展绩效考核，则需要适当引导员工。
4.2.2客户指标识别
事实上，客户与财务指标指向有着较大的差异性，前者主要是指在以客户为导向的时代，是将重点放在如何服务好客户。当前金融行业发展更为迅猛，各个商业银行将提高客户服务作为竞争的本质，并依靠提高服务质量获得盈利。所以，商业银行的经营成果完全由客户决定，商业银行客户满意度最终决定了商业银行的成败。
JZ商业银行面对经营绩效目标以及盈利目标，必须注重结合客户需求，推出高质量的服务和产品。从客户的角度出发，JZ商业银行要注重产品价格、产品成本、服务方式、服务时间、服务周期、服务质量等因素。并且在设计平衡计分卡各个指标时将上述各项因素考虑在内，将这些因素直接转化成量化指标，这些指标涉及到客户满意度指标、业务拓展能力指标等。
4.2.3内部流程指标识别
所谓的内部流程是指基于银行内部体系当中的一个信息系统的整个运作流程，对此明确内部流程指标能将这些流程加以定量。结合上述所提到的各项指标分析来看，当银行整体服务质量上升，那么银行绩效指标得分比较高，其盈利能力指标同样比较高。所以当银行服务质量越高，那么内部价值链效益便能有所表现。能够达到这一目的，需要每一个内部流程环节发挥价值。那么一般来说，当银行绩效得以提升，涉及到银行能在服务流程优化，研发层面投入来达到这一目的。结合该商业银行的内部价值链予以分析来看，可选择内部价值链存在较大关联的指标，从而发现银行内部各项问题，针对性地实施改进措施，从而达到JZ商业银行管理效率提升的目标。JZ商业银行设计的内部流程指标主要包括以下几个方面，一种是风险控制，另外一种是业务规范标准等。
4.2.4学习与成长指标识别
该指标主要是指能更好地反映银行取得较大进步，能在发展方面选择的一种特色的方法。该指标的主要作用能促进银行的进步和发展，基于此，JZ商业银行应侧重于自身可持续发展能力的提升，结合四个主要指标体系，明确相关对策，这对于整个JZ商业银行的发展具有实质性的推动作用。
由此可以得出JZ商业银行绩效考核指标体系如下表。
4.3JZ商业银行绩效评价指标权重设计
4.3.1构建层次分析结构
结合JZ商业银行在开展绩效考核当中，决定银行绩效高低的因素主要为四个，分别为财务、客户、内部流程、学习与成长因素。本文采用层次分析法，找出对JZ商业银行造成重要影响的权重指标，以此为基础对影响JZ商业银行绩效评价的重要因素进行控制，从而实现改进JZ商业银行发展中出现的各种问题，提高JZ商业银行的综合实力，使其在白热化的市场竞争中始终处于不败之地。
4.3.2构建判断矩阵
在完善层级分析机构的条件下，接下来要做的就是对不同指标进行两两对比，结合构造比较建立判断矩阵，如此一来，能够将各个指标之间的区别以及关联明确地表现出来。
4.3.3JZ商业银行绩效考核指标权重
从理论维度分析，可通过计算出矩阵特征向量值，便能反映出指标权重，其权重的确定就有方向。但是从实际操作层面来看，所谓的矩阵特征向量是对指标权重的一个基于概念层面的表达。下面分析权重的数学表达公式。
为了有效计算出矩阵A的最大特征向量，同时要对其他特征向量进行分析，那么可采用层次分析法进行操作。接下来可采取归一化的方式进行操作，这样便能得到不同的评价指标权重。公式4.1是权重计算公式，4.2为矩阵根计算公式：
基于上述的分析内容来看，JZ商业银行绩效指标权重方面的判断，从四个不同的指标确认各自对应的权重，最终便能得到整体的权重。
4.4JZ银行绩效考核体系实施
4.4.1明确企业战略目标
我国市场经济体制的发展具有其自身的特色，但是仍然存在着一些诟病，主要表现为不少企业管理基础不牢固，尤其是企业不能确定长远发展战略目标。伴随企业逐步意识到平衡计分卡的重要性，更多的企业建立起基于平衡计分卡的绩效考核指标体系。但是企业必须具备明确的长远发展战略目标，这也是运用平衡计分卡的必要条件，否则将很难实现战略管理。除此之外，平衡计分卡的初衷是为企业制定重要决策带来参照，企业利用平衡计分卡指导日常运营活动，要确保企业上下之间做到协同方向一致。在企业战略管理当中，较为常见的一项内容便是平衡记分卡的运用，然而平衡计分卡与企业战略规划二者不能互换。基于此，企业明确战略目标才能够为实施平衡计分卡提供必要前提，JZ商业银行有必要结合自身的经营状况确立战略目标。本文重点研究商业银行制定战略目标，以此为了实施平衡计分卡而提供相应的基础，有些部门评分较低，有必要针对于这些低评分部门在某些方面进行完善、改进，制定与JZ商业银行发展更加匹配的策略。
4.4.2编制部门绩效考核体系
整体看来，JZ商业银行实施绩效评价工作完全建立在结合企业特点制定的平衡计分卡的基础上，但是，JZ商业银行编制平衡计分卡存在某些偏差和不足。JZ商业银行应结合各个部门特点制定出各部门绩效考核体系，从而使平衡计分卡内容更加全面、细致、客观。除此之外，编制平衡计分卡的部门，在构建绩效考核体系时应注重分层次、系统化的特点。表4-9展示了人力资源部绩效考核指标的编辑，其中确定了五个关键指标，分别是保证利润、基础管理、费用控制、企业文化建设、人才储备等。
4.4.3建立沟通反馈系统
绩效评价完全建立在应用平衡计分卡的基础上，最终实现向企业管理层反馈绩效评价结果，然而向企业管理层传递的绩效评价结果缺乏客观性、实时性
特点，这将为企业管理层制定重要决策造成负面影响。所以，有必要建立沟通反馈机制，这将保障绩效评价发挥出其有效性，有利于JZ商业银行依据绩效评价结果制定重要决策。想要建立高效的沟通反馈机制，JZ商业银行有必要注重下列几方面问题：第一，高层管理者有必要建立专门的小组，在各个部门驻扎，以此来增加沟通机会。第二，这些小组不受到任何部门的管辖和领导，和各部门的利益无直接关系，所以，这种方式有利于绩效评价的公平性。第三，各小组根据收集到的信息内容开展深入分析，分析结果中产生最终评价结果。所以，小组负责人应和高层管理者进行频繁而有效的沟通，向高层管理者汇报评价结果，以此作为科学决策的依据。
4.4.4考评结果应用
考评结果的应用体现在：作为员工绩效工资发放的重要依据。其中开展月度绩效考核，则与员工月薪有关联；执行年度考核则与员工的年终奖有着较大的关系。具体分配如下：
员工月度考核分数不足六十分，那么本月度的绩效工资将会被取消。公式：员工月度绩效工资=(部分平均绩效工资∗当月绩效考核得分)/100倘若员工在年度绩效考核当中获得A，且能保持2年获得C，那么在当前岗位的工资基础上予以晋升，具体晋升一级。此外，绩效考核结果同样也在员工岗（职）位管理中有所体现。如果经营管理人员或者工程技术人员的年度考评连续两年在良好以下级别，不允许其参加岗位竞聘活动。如果中层管理人员或者基层管理人员连续两年的年度考评结果为较差，可以将其降职或者免职。如果员工的年度绩效考核评价结果为基本合格或者较差，将不允许其参加各种评优。
