486 浏览摘要
农村商业银行是典型的政策产物，最早组建于 2001 年。经过近 20 年发展， 已成为我国银行业体系的重要组成部分，在支农支小领域发挥着无可比拟的作 用。作为地方性中小银行，H 农商银行通过体制改革和管理创新，取得了快速发展，成为农商银行领域内的标杆银行，并在地方经济社会发展中扮演着重要角色。随着我国金融体制改革不断深入，银行业竞争日益白热化，并逐步转向战略层面。H 农商银行如何培育更出色的核心竞争力、探索更适合的发展模式，如何制定更科学的发展战略，是一个值得关注和研究的课题。
本文基于笔者工作实际，主要研究 H 农商银行的发展战略。首先明确论文的写作目的和意义，主要在于运用所学所知指导实践工作。其次调研掌握 H 农商银行发展现状，确保理论实际有机结合。第三，运用 PEST 分析法和五力模型分析法研判外部环境，搞清 H 农商银行所处战略环境。第四，确定 H 农商银行的战略愿景、战略定位、战略目标，并运用 SWOT 分析方法，从备选战略中确立最终战略选择。第五，在既定发展战略下，从人力资源管理、资本管理、跨区域经营、业务发展等几个方面提出了实施对策，并提出完善法人治理、实施全面风险管理和加强企业文化建设的保障措施。通过本文研究，提出诸如 H 农商银行类似的中小农商银行，必须立足自身实际，走差异化、高质量发展的道路，才能在新时代市场竞争中谋得一席之地。本文的创新之处在于选题来源于企业实际管理问题，以 H 农商银行为例，深刻分析了 N 省农商银行诸多共性的优势劣势、机会威胁，对全省农村信用社发展战略研究以及推动同类企业高质量发展具有一定的借鉴意义。
关键词：H 农商银行发展战略保障措施
目录
第一章 绪论1
1.1研究背景1
1.2研究意义1
1.2.1理论意义1
1.2.2现实意义2
1.3国内外研究综述2
1.3.1国内研究综述2
1.3.2国外研究综述3
1.4研究思路和内容3
1.4.1研究思路3
1.4.2研究内容4
1.5研究方法5
第二章 企业发展战略相关理论概述6
2.1企业发展战略的制定6
2.1.1企业发展战略的基本内容6
2.1.2企业发展战略制定的基本原则7
2.1.3企业发展战略制定的程序7
2.2企业发展战略环境分析方法8
2.2.1PEST 分析法8
2.2.2五力分析模型9
2.2.3SWOT 分析法9
第三章 H 农商银行发展概况11
3.1我国农村商业银行整体发展概况11
3.2H 农商银行发展概况12
3.2.1H 农商银行历史沿革12
3.2.2H 农商银行发展现状13
第四章 H 农商银行发展战略环境分析14
4.1宏观环境 PEST 分析14
4.1.1政治法律环境分析14
4.1.2经济环境分析15
4.1.3社会文化环境分析15
4.1.4技术环境分析16
4.2行业竞争环境五力分析16
4.2.1潜在进入者的威胁能力16
4.2.2替代品的威胁能力17
4.2.3购买者的讨价还价能力17
4.2.4供应商的讨价还价能力17
4.2.5现有竞争者的竞争能力18
第五章 H 农商银行发展战略的制定24
5.1H 农商银行 SWOT 分析24
5.1.1优势分析24
5.1.2劣势分析26
5.1.3机会分析28
5.1.4威胁分析30
5.1.5H 农商银行的 SWOT 矩阵分析31
5.2H 农商银行发展战略框架34
5.2.1战略指导思想34
5.2.2战略愿景及价值观34
5.2.3战略定位35
5.2.4战略目标35
5.3H 农商银行发展战略选择37
第六章 H 农商银行发展战略实施对策及保障措施39
6.1H 农商银行发展战略实施对策39
6.1.1全面提升人力资源管理水平39
6.1.2全面提升资本管理水平40
6.1.3全面提升业务发展水平41
6.1.4全面提升跨区域发展水平43
6.1.5全面提升信息化水平43
6.2H 农商银行发展战略实施的保障措施44
6.2.1着力完善法人治理结构44
6.2.2着力完善全面风险管理体系45
6.2.3着力加强企业文化建设46
参考文献
第一章 绪论
1.1研究背景
我国改革开放 40 年以来，在经济全球化的带动下，凭借自身巨大的制度和
人口红利，经济社会取得巨大的成就。截至 2017 年末，我国经济增长率年均保持在 9.5%以上，外汇储备 31399 亿美元，GDP 总量 122377 亿元，成为仅次于美国的世界第二大经济体。随着中国实体经济强势崛起，银行业也实现了跨越式发展，成为国民经济的重要组成部分。特别是自 2001 年农村金融体制改革以来， 在各级政府、监管部门的支持指导下，以 H 农商银行为代表的农村商业银行， 体制机制不断完善，抗风险能力不断增强，发展活力不断释放，为地方经济和社会发展做出了重要贡献。与此同时，诸如 H 农商银行这类中小农村金融机构也面临着资本充足率低、信息化水平差、风险集中度高等突出问题，与国有大中型银行和股份制银行相比还存在显著差距。如何在日益多元化、跨领域的市场竞争中取得生存发展，是 H 农商银行必须思考和解决的关键问题。
2008 年，美国次贷危机爆发，全球经济陷入低迷，主权危机先后爆发，民粹主义和贸易保护主义抬头，部分国家出现了逆全球化的倾向。受外部环境影响， 中国经济发展动能减弱，快速发展中积累的问题开始显现，粗放式发展模式导致核心竞争力缺失，产业结构失衡引发产能过剩，脱实向虚问题日益严峻，整体经济形势不容乐观。各省市经济增速随之放缓，经济发展的不确定性增加。在后金融危机时代，受外部环境影响，H 农商银行这样的地方性中小银行，极易陷入信贷风险激增、业务拓展受限等不利的局面。加之利率市场化不断推进、互联网金融持续深化、金融脱媒日渐明显、监管态势持续高压，其资本管理、风险控制、盈利能力必然受到多重挑战。在此背景下，H 农商银行能否深入分析内外部环境，科学制定发展战略，有效实施发展策略，巩固发挥竞争优势，努力实现高质量发展，是其面临的重要课题。
1.2研究意义
1.2.1理论意义
自我国农村金融体制改革以来，各地农商银行数量日益增多，发展持续向好， 为当地经济发展做出了应有贡献。但是，由于农商银行普遍成立时间短，体量小， 影响局限，所以围绕这一主体的发展战略为研究对象的著作不够丰富、不够具体。
本文的研究对象 H 农商银行产权改革更是不足 5 年，有关其发展战略的理论研究处于空白。基于此，笔者希望通过本文的研究，推动 H 农商银行形成系统性、长期性的发展战略体系，使其发展战略更加科学、完备，为管理层科学决策提供理论依据和有益参考。
1.2.2现实意义
本文紧密结合 H 农商银行发展实际，通过运用科学的战略管理工具，全面分析企业发展战略环境，结合其资源禀赋，提出发展战略目标和实施对策，具有一定的前瞻性、针对性和可操作性，对 H 农商银行优化发展战略，找准发展方向，转变发展方式，实现高质量发展，具有一定的现实意义。此外，农商银行作为制度产物，具有先天的相似性。H 农商银行作为全国农商银行标杆银行，代表性较强，具有很大的研究价值，可以为地区同类农商银行发展战略研究提供实践示范，甚至可以为新一轮农村金融体制改革提供必要的参考。
1.3国内外研究综述
1.3.1国内研究综述
国内关于商业银行发展战略研究，葛清俊（2007）以环境、能力和资源为效率测度的主要因素，构建我国商业银行竞争战略效率模型和指标体系，研究商业银行竞争战略的效率及效率测度。中国工商银行产品创新管理课题组（2009）细化讨论了商业银行产品竞争力评估指标体系问题，构建银行产品竞争力评估模型，分析相关指标体系评价标准及评价流程和方法。赵昌文（2009）利用 2005
年和 2006 年数据，研究我国商业银行公司治理和绩效之间的关系，得出商业银行的政府持股比例和银行业绩之间存在显著的倒 U 形关系，董事会规模与银行业绩之间存在显著倒 U 形关系，传统的公司内部治理机制依然适用于中国的商业银行。陈曦（2011）发现中小银行的异地分支机构数、资产规模会降低经营效率，证明了扩张路径对中小银行有总量的提升作用但缺乏效率。巴曙松（2011） 以自愿加入新资本协议达标的个别股份制商业银行为蓝本，形成了关于股份制银行全面风险管理建设和应用的经验总结、标准选择、做法推广的内容。尚福林
（2014）认为，商业银行应充分认识行业新常态，把转变发展方式作为首要战略选择，从讲增速向讲转速转变，从讲数量向讲质量转变，从讲占比向讲战略转变。金煜（2017）认为商业银行应当聚焦转型发展，积极打造价值银行，强调长期价值的提升，注重可持续发展；强调资源使用效率，注重价值创造的效能；强调精细化管理，注重价值创造的合力；强调与实体经济融合发展，注重提升社会价值贡献。
1.3.2国外研究综述
国外关于商业银行发展战略研究，主要侧重于三个方面：一是研究商业银行体系的战略地位，主要从经济增长的视角研究银行主导型金融体系与市场主导型金融体系孰优孰劣；二是研究商业银行战略绩效，主要从商业银行效率比较和全球化背景下效率差异的视角加以研究；三是研究商业银行发展战略的要素，主要突出了公司治理和风险管理、信息科技、人力资源建设等战略要素方面。
在商业银行战略地位研究方面，Allen Franklin 和 GaleDouglas（1999）总结认为银行主导型金融体系便于储蓄的流动、有利于较好投资机会的选择、能够影响和促进公司治理，是经济发展初期和制度环境薄弱阶段的较好金融体系类型。Merton 和 Bodie（1995）和 Levine（1997）的金融服务理论协调了两类金融体系的分歧，认为合约、市场、金融中介构成的金融体系需要合理安排，以优化并提供金融服务。Hakenes（2014）针对欧洲地区研究了中小银行与区域经济发展的联系。研究结果证实，相比于跨区域经营的大型银行，中小银行对区域经济发展的作用更大，尤其是对于初始资源禀赋低、贷款配给严重、金融化程度低的地区。在商业银行战略绩效研究方面，Mester，L.J.(1996)利用数据分析发达国家商业银行效率，测度纯技术效率、技术进步效率及规模效率的大小，并实证各自商业银行规模经济的状况。Isik 和 Hassan（2003）的研究显示，发展中国家的商业银行效率在金融改革中逐步提升。在商业银行发展战略要素研究方面，Levine（2005） 研究得出公司治理通过有效支配资金，实现资本的优化配置，减少企业融资成本， 促进经济增长。Caprio et al.（2003）则实证分析了发展中国家公司治理的机制和效率影响。Song（2012）研究认为 IT 使得多样化的产品和服务成为可能，使银行和顾客之间的关系更加紧密了，有利于银行业务的巩固、可持续及稳定。关于人力资源的研究集中于人力资源相关概念基础上关于知识、创新、技能等人力资本提升对经济增长的作用及机制（Romer，1990）以及人力资本度量（Anoop， 2005）等。
1.4研究思路和内容
1.4.1研究思路
本文的研究对象是 N 省 H 市当地的 H 农商银行，注重理论联系实际，在掌握企业基本情况的基础上，运用企业发展战略管理理论的相关知识，采用 PEST 分析、五力模型分析方法，分析研判 H 农商银行所处的发展战略环境，并采取SWOT 分析法确定合理的发展战略，构建了企业愿景、战略目标、战略定位以及实施策略，最后得出了研究结论和下一步的研究方向。
本文的思路框架如下：
图 1-1 本文研究思路框架图
1.4.2研究内容
按照上述研究思路，本文从以下七个方面展开论述：
第一章，绪论。主要阐述本选题的研究背景和目的、国内外研究综述、研究思路框架、内容和研究方法，说明选题研究的必要性，是本文的开篇综述。
第二章，企业发展战略相关理论概述。主要梳理企业发展战略的基本内容、企业发展战略制定的原则、程序以及战略管理分析工具，为后续研究提供理论支撑和分析工具。第三章，H 农商银行发展概况。简要介绍中国农商银行整体发展概况，重点介绍 H 农商银行的历史沿革和发展现状，以便全面、准确的了解研究对象所处行业的整体状况和其自身具体情况，为第四章战略环境分析提供了背景材料。
第四章，H 农商银行发展战略环境分析。通过 PEST 分析方法、五力模型分析方法，全面梳理研究对象所面对的政治、经济、法律、文化、技术环境和行业竞争环境，为第五章合理做出战略选择奠定基础。
第五章，H 农商银行发展战略的制定。运用 SWOT 分析方法确定H 农商银行的发展战略备选方案，并进一步分析选择适应其现状的发展战略，进而确定研究对象的总体战略方向，包括战略愿景、战略定位和战略目标，以便 H 农商银行充分发挥自身优势，加快弥补自身劣势，抢抓当前重要机遇，沉着应对各类风险，实现健康、可持续、高质量发展。
第六章，H 农商银行发展战略实施对策与保障措施。主要介绍为保证 H 农商银行发展战略顺利实现，需要采取的具体措施，并为同类金融机构发展战略制定提供参考建议，是本文研究的核心所在。
第七章，结论与展望。总体概括全文，得出最终结论，总结论文研究过程中的不足之处，并提出研究选题的下一步研究方向。
1.5研究方法
文献研究法：笔者通过网络研读了百余篇发展战略研究相关论文、期刊等电子资料，翻阅了数十部相关的理论专著、地方志等图书资料，掌握了大量详实、可靠的第一手资料。经过搜集、鉴别、归纳、整理，对研究课题形成了宏观认识。同时根据现有事实和理论，利用笔者在校期间所学的战略管理、组织行为学、人力资源管理等相关知识和工具，进一步加以分析、总结，确定适用 H 农商银行发展战略研究的理论基础和参考资料，确保有关内容具有较强的说服力。
深度访谈法：本文写作过程中，先后对研究对象的基层员工、中层管理人员做了现场访谈，掌握不同岗位人员的意见建议，从多角度梳理了 H 农商银行发展中取得的显著成绩和面临的突出问题，并结合笔者在实际工作中的观察和体会，对 H 农商银行发展战略提出了工作建议。
第二章 企业发展战略相关理论概述
2.1企业发展战略的制定
2.1.1企业发展战略的基本内容
企业发展战略是动态的概念，并非一成不变，而是根据外部环境和自身实际因时而变、因势而变，既没有固定的模式，也没有固定的内容。概括来说，企业发展战略本质上包括三个方面的问题，即企业中长期向什么方向发展、依靠什么发展和如何实现发展。
（1）定位
企业中长期向什么方向发展，实际上就是企业的定位问题。当今社会，商品市场已不在属于紧缺经济时代，同类商品高度同质化，消费群体需求日益复杂化、多元化，市场竞争日益激烈。一个企业如何整合有限的资源，为消费者提供合适的产品，也为自身产品找到适当的销路，是至关重要的问题。而这一问题，恰恰可以通过市场定位予以解决。定位缺失可能导致企业品牌形象模糊，定位失误则可能毁掉企业良好发展势头。科学合理的市场定位就是要明确目标区域在哪里， 市场客户有哪些、业务类型有哪类，进而有针对性的配置相应的资源，制定规范性、长期性的发展措施。
（2）资源
一个企业中长期发展靠什么，靠的就是整合资源、拓展资源。整合资源是企业发展战略的重要抓手，拓展资源是企业持续发展的根本保障，资源不充足、配置不到位，再好的战略也无法实现。企业要想整合资源、拓展资源，必须树立正确的资源价值观。既要重视经济资源，又要重视政治资源；既要关注国内资源， 也要关注国外资源；既要善用物质资源，也要善用人力资源；既要投入体力资源， 更要投入智力资源；既要珍视空间资源，也要珍视时间资源；既要重视有形资源， 也要重视无形资源。广开资源要运用智慧，运用智慧就能够善用资源，善用资源则能够成就事业。
（3）措施
谋划企业中长期怎么干，关键在于制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业发展战略中关键的部分。为了实现既定目标， 先做什么、后做什么，从何处入手、何处开刀，这些都是战略措施的重要内容。战略措施就是要以定性为主，要紧贴实际、顺应大势、独特个性、机动灵活，更关键的是具有可操作性，但这种可操作性相对宏观，不同于与战术措施的微观操作性。
2.1.2企业发展战略制定的基本原则
一个良好的企业发展战略，应当符合的基本原则包括：
（1）长远性和一致性原则。保证企业长期盈利能力的最佳方法，是着力提高企业的核心竞争力，塑造长期竞争优势。针对有助于提高企业长期竞争优势地位的战略行动要优先予以制定和执行，并在战略规划期内保持一致性。
（2）目的性原则。战略制定的目的性原则，即要求企业的各级管理者明确开展每项活动预期达到的目标及对实现战略总目标的意义。坚持目的性原则，可以使企业经营既立足于当前，又着眼于未来。
（3）独特性原则。强调特色是企业确定自己竞争优势的关键，中庸式的战略几乎不会产生持久的竞争优势或者强势的竞争地位。追求差异化战略是企业突出自己独特竞争优势所采用的主要手段，所以企业应尽力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离，建立独特的品牌形象，从而使顾客更容易识别和记忆。
（4）灵活性原则。战略管理是一个循环往复、永无终点的过程，无论是企业的愿景使命、目标体系、具体战略，还是实施策略和保障措施，一旦遇到外部环境或内部条件发生变化时，都要根据实际需要对其本身作出适应性的调整。
2.1.3企业发展战略制定的程序
（1）分析企业环境条件。企业发展战略的制定，绝不是毫无依据的主管臆测，而是建立在可靠详实的信息资料以及科学客观的分析研究的基础上。因此， 分析企业发展战略环境，掌握内外部现实条件，为制定企业发展战略提供科学的依据，是战略制定过程中必不可少的前期准备工作。
（2）确定战略目标。战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。战略目标的确定就是在分析当前经营管理问题的基础上，确定解决有关问题的目标。首先，在既定的战略经营领域内，综合权衡外部环境、市场需求和各类资源等各类因素，确定出目标方向。其次，全面评估企业自身当前实际能力等条件，初步确定工作措施所要达到的预期水平，从而形成可供选择的目标方案。
（3）形成战略方案。企业发展战略方案是企业发展战略的核心部分，是把战略目标、战略重点和实现目标的主要对策、战略阶段等加以综合，通过协调平衡而形成的。企业应根据经营目标和发展要求，根据所面临的机遇和挑战，列出
所有可能的战略方案。企业发展战略方案一般包括以下内容：战略思想、战略目标、战略方向、战略重点、战略对策等。
（4）评价和比较战略方案。企业根据股东、管理人员、员工、社会公众及其他相关利益团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准评价和比较各项备选方案。方案的产生和评价过程，往往是相互交叉的，通过这个过程把可能解决问题的方案逐渐集中到可选方案上。
（5）确定战略方案。在客观评价和综合比较战略方案的基础上，企业选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案。有时候，出于增强战略适应性的目的，企业往往还要选择一个或多个方案作为备选的战略方案。
2.2企业发展战略环境分析方法
2.2.1PEST 分析法
PEST 分析法是战略环境分析常用的分析工具，其从四个方面因素分析把握宏观环境，并评价有关因素对企业发展战略目标和战略制定的潜在影响。
P 即 politics，代表政治要素，指实际或潜在影响组织经营活动的政治力量和相关的法律、法规等因素。当所在国家的政治制度与体制及政府对行业整体或企业所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律法规时，企业的发展战略必须及时作出适应性调整。
E 即 economic，代表经济要素，指一个国家的资源状况、产权制度、经济结构、产业布局、经济发展水平及趋势等因素。构成经济环境的关键要素包括 GDP 的变化发展趋势、利率水平、汇率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平等。
S 即 society，代表社会要素，指企业所在社会公民群体的价值观念、文化传统、民族特征、宗教信仰、风俗习惯及教育水平等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、种族结构、年龄结构、收入水平、消费结构和水平等。其中，人口规模直接影响着一个国家或地区市场的总体容量，年龄结构则决定消费品的可选种类及推广方式。
T 即 technology，代表技术要素。技术要素既包括那些引起全社会各个领域进步的历史性、革命性的科技发明，也包括一些改进企业生产效率、产品品质的新材料、新技术、新工艺以及相应的应用场景。
2.2.2五力分析模型
五力分析模型是 80 年代初期由迈克尔·波特提出的战略环境分析方法，在全球范围内产生了深远影响。五力主要五个方面的能力，即供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业竞争者现在的竞争能力。五种力量相互影响，产生不同的组合变化，最终影响行业利润的潜力变化。五力分析模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析企业的竞争环境。
图 2-1 行业中的竞争力量
2.2.3SWOT 分析法
SWOT 分析法是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典的方法，常常被用于企业战略制定、竞争对手分析等领域。通过分析研究对象内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，最终选择适宜战略的常用方法。SWOT 由 S、W、O、T 四个英文字母组成的，每个字母代表一个方面的因素。
S：strength，即优势，是在市场竞争中处于相对优势的方面，比如品牌优势、人力优势、价格优势等。
W：weakness，即弱势，是指在市场竞争中处于相对弱势的方面。一个企业具有明显的竞争优势，并不代表其绝对完美。企业只有客观认识自身弱势，才能真正制定出行之有效的经营管理对策。
O：opportunity，即机会，是指在外部环境中相比竞争对手更容易争取到发展机会，而这种机会往往可以轻松带来一定收益。
T：threat，即威胁，是指一些不利的经济背景、发展趋势带来的风险和挑战， 一般指一种会影响市场拓展、利润形成的力量。针对这些风险，企业应当提前制定相应的预警防范和应急处置机制。
运用 SWOT 分析方法，需要全面、系统、准确的研究企业所处的内外环境， 关键之处在于评价企业的优势和劣势，判断其所面临的机会和威胁，最终根据分析结果制定相应的发展战略、实施策略等。
图 2-2 SWOT 分析图
3.1H 农商银行发展概况
3.1.1H 农商银行历史沿革
1952 年，H 市城郊第一家信用社成立。
1954 年，H 市城郊农村信用社组建，在随后 20 多年里，曾先后划归乡政府、人民银行、人民公社、生产大队管理。
1979 年至 1996 年，按照国家要求，H 市城郊农村信用社由中国农业银行代管。1985 年，农业银行推动农村信用社改革，成立 H 市郊区信用联社，负责集中管辖各基层信用社。
1997 年初，N 省农村信用社与农业银行再次脱离行政隶属关系，实现独立自主经营，由人民银行负责行业监管。
2005 年 8 月，N 省农村信用社联合社成立，在 N 省政府授权下，依法对全省农村信用社实施管理、指导、协调和服务。
2009 年 8 月 18 日，H 市城郊联社完成股份合作制产权改革，更名为 H 农村合作银行。
2014 年 6 月 16 日，H 农村合作银行完成股份制产权改革，更名为 H 农村商业银行股份有限公司，简称 H 农商银行。至此，通过数十年艰辛创业，历经两级法人到一级法人两次变迁，历经合作制、股份合作制到股份制三次变革，H 农商银行成为具备规范公司治理的现代金融企业。近年来，在地方各级党委、政府的关心支持下，在 N 省银保监局的监管指导下，在 N 省联社的直接领导下，H 农商银行改革步伐不断加快，各项事业全面发展，成为地方金融体系的重要组成部分，发挥越来越重要的作用。
3.1.2H 农商银行发展现状
股份制改革以来，H 农商银行深入贯彻落实国家普惠金融、绿色金融理念， 紧紧围绕地方各级党委、政府战略部署，依托 H 市首府区位优势，秉承“善始一行 普惠一方”的企业精神，坚持“立足社区、面向三农、服务中小”的市场定位， 大胆改革创新，灵活稳健经营，加快推进转型升级，“三大板块”（公司、零售、金融市场）业务协同发展，资产规模持续扩大，经营实力不断增强，成为支持地方经济发展的重要金融力量。截止 2017 年末，H 农商银行共有 18 家支行，下辖
89 家分理处，1 家分行，193 个助农金融服务点，从业人员 2000 多名。总资产规模达 806 亿元，是 N 省地区资产规模最大的农商银行，居全国 1000 多家农商银行前 50 位；存款总量 498 亿元，居全市银行业第七位，其中个人储蓄存款总
量居全市银行业第二位。不良贷款率保持 1.8%以内。转制四年来，累计纳税 10 亿多元，荣获 N 省国地税“信用 A 级纳税人”称号，并连续三年被中国银监会评选为“全国农商银行标杆银行”。总体而言，H 农商银行具备良好的发展基础，正处于持续向好、向上的发展态势，具有广阔的发展潜力和空间。
第四章 H 农商银行发展战略环境分析
企业的战略环境包括外部环境和内部环境两个方面，而外部环境又分为宏观环境和行业环境两个关联部分。一个企业要想制定出适合自身实际的发展战略，就必须正确、客观的认识和分析所处的环境，H 农商银行也不例外。本章即运用 PEST 分析和五力分析方法，客观分析 H 农商银行所处的战略环境，为其制定和选择发展战略提供依据。
4.1宏观环境 PEST 分析
4.1.1政治法律环境分析
从国家货币政策上看，2018 年 10 月 20 日，国务院金融稳定发展委员会召开专题会议，会议强调货币政策继续保持稳健中性，做到松紧适度，处理好稳增长和去杠杆、强监管的关系；增强微观主体活力，完善商业银行考核体系，提高民营企业授信业务的考核权重；健全尽职免责和容错纠错机制，对已尽职但出现风险的项目，可免除责任。相对宽松的货币政策，差异化的准备金率以及对民营企业和中小企业授信的鼓励政策，将有利于以中小微企业为主要客户群体的 H 农商银行积极拓展业务。
从行业监管政策上看，强监管将成为常态。随着“巴塞尔协议Ⅲ”的实施，银行业务扩张和资本约束的矛盾将更加突出，特别是经营管理粗放、盈利模式单一的中小农商银行，将面临严峻的资本补充难题。根据新的监管要求，逾期 90 天以上贷款在贷款五级分类中至少计入次级贷款，传统逾期贷款 100%纳入不良贷款。受不良贷款指标提高影响，H 农商银行业务拓展、盈利能力和资本充足率将受到影响。此外，同业业务监管日趋严格，表外业务严格受限，已经成为中小农商银行重要收入来源的金融市场业务，将不得不缩减规模或清理退出，亟需培育新的利润增长点。
从地方政府产业政策上看，N 省金融业发展“十三五”规划指出，到 2020 年， 全省金融业增加值年均增长 12%以上，成为地区支柱产业。银行业资产总额年均增长 12%以上，涉农贷款和小微企业贷款年均增速高于全部贷款增速。同时提出做强做优做大地方金融机构，大力发展小微金融业务和零售业务，实现持续健康发展。可以看出，地方党委、政府对金融业发展的重视程度持续加码，支持力度不断加大，这将有利于 H 农商银行不断扩大业务规模，实现又好又快发展。
4.1.2经济环境分析
H 市是我国向北开放的桥头堡，HBE 经济圈核心城市，战略位置极其重要， 经济发展潜力巨大。2017 年，全市地区生产总值为 3100 亿元，GDP 总量位于 N 省第 3 位，经济发展相对平稳。全市规模以上工业增加值比上年增长 6.1%，全市社会消费品零售总额实现 1571.0 亿元，比上年增长 6.0%。近年来，H 市大力发展朝阳产业，绿色食品加工、电力等优势特色产业稳步发展，云计算、生物医药、新材料、新能源汽车等战略性新兴产业加速发展，金融业增加值实现翻番， 文化创意、现代会展、电子商务等新业态迅速发展。产业结构调整发生积极变化， 科技对经济增长的贡献率提高到 52%。H 市已经成为 N 省经济发展最具潜力的地区之一，这为 H 农商银行开展业务提供了极好的发展环境。
但另外值得注意的是，随着全国、全省经济放缓，H 市经济增长率也出现下调。2017 年，全市 GDP 增长率下降至 5.0%，全市固定资产投资完成 1490.8 亿元，比上年下降 19.4%。全年房地产开发投资 238.4 亿元，下降 54.2%。可以预见，未来一段时间，经济表现还会维持低迷状态。从短期看，社会资金总量有限， 新增贷款需求相对不足，企业经营形势不容乐观。受此影响，H 农商银行资产、负债业务将双向承压，潜在风险不容忽视，面临较大的发展压力。但是从长期看， 基于 H 市独特的区位和资源优势，随着全市产业结构加快调整，新型产业加快布局，营商环境不断优化，该市经济将有望走向平稳增长态势，H 农商银行未来仍有广阔的发展空间。
4.1.3社会文化环境分析
H 市，是 N 省首府和全省政治、经济、文化、科教和金融中心。全市总面积 17224 平方公里，辖 4 区、4 县、1 旗和 1 个国家级经济技术开发区、1 个国家级高新技术开发区。2017 年末常住人口为 311.48 万人，囊括 43 个民族。当地人深受游牧和农耕两大文明的影响，具有勤劳朴实，开拓进取的性格特征。全市教育资源相对丰富，有 24 所大中专院校，其中本科院校 10 所，专科学校 14 所， 毕业人数逐年增加，为商业银行持续输送了高素质金融人才。近年来，随着全市经济社会快速发展，居民生活质量明显提高，中等收入群体持续扩大，社会财富日益增加。2017 年末，全市城镇化率达到 69.1%，城镇常住居民人均可支配收入43518 元，比上年增长 8.2%。农村常住居民人均可支配收入达 15710 元，比上年增长 8.2%。居民收入快速增长，带动消费能力显著攀升，金融服务需求日益旺盛，为商业银行提供了广阔的业务增长空间。但值得注意的是，居民消费行为也在发生深刻变化，一方面居民理财意识逐步觉醒，理财产品需求日益旺盛，逐步涉足基金、保险、股票等投资领域，资产配置方式日益多元化。另一方面，居民消费观念呈现新变化，教育、健康、养老投资比重加大，超前消费、分期消费已经普及。特别是已成为社会中坚力量的“90 后”、“00 后”，金融消费需求更加多元化、个性化。这些新的变化，向金融机构提出了新的、更高的服务要求，倒逼H 农商银行必须加快转型升级，加快金融创新，以便应对不断升级的消费需求和更加激烈的市场竞争。
4.1.4技术环境分析
科学技术是促进人类社会进步的重要手段，每一次科技进步都催生不同的产业革命，进而深层次、全方位的影响着人们生活的方方面面。作为典型的资本、人力密集型企业，银行业的发展从来就离不开科技。从计算机运用、网络连接、电子化办公再到移动金融，科技理念、科技应用渗透到了银行业经营管理的全过程。当前，人类社会进入信息和技术爆炸的时代，迎来了以人工智能为代表的第四次工业革命。新技术带来新变化，银行业迎来了数十年未有之变局，充满机遇和挑战。一方面，通过云计算、大数据、生物识别、人工智能的逐步应用，传统银行业可以搭载新技术实现新发展。比如充分挖掘存量数据蕴藏的有效信息，实现更加精准的业务营销；再如建立大数据风控模型，科学稳健投放信贷资金；又如建立智慧银行，全方位改进客户体验。另一方面，新技术彻底改变群体消费习惯，加速技术脱媒步伐。互联网金融、移动金融、场景金融成为新趋势，安全、高效、全时全域成为新标准，传统金融机构面临更加激烈的跨界竞争，居于科技劣势的 H 农商银行更是首当其冲，亟需加快信息化建设，全面推进转型升级。
4.2行业竞争环境五力分析
4.2.1潜在进入者的威胁能力
我国目前的银行业属于相对垄断市场，存在较大的进入壁垒，需要满足政府审批、最低资本金、风险管理等诸多要求，新入者将遇到一定的困难。就目前情况而言，H 市银行业市场的潜在进入者主要为新型股份制银行、城市商业银行、其他农商银行新设的分支机构以及外资银行。其中各大股份制银行均在推进全国业务布局，在 H 市设立分支机构是打入 N 省的首要选择，目前平安银行、浙商银行即将入驻，其他股份制银行分支机构数量不断扩张，其凭借雄厚的资本实力、出色的科技实力，引起 H 农商银行优质客户外流。其他区域的城商银行、农商银行由于所在地域业务逐步饱和，也将不可避免的进入 H 市开展资源争夺，考虑到其产品、服务以及客户群体的同质性，将对 H 农商银行各层客户形成挤出效应。外资银行则可能以国际业务和财富管理为切入点，利用和跨国集团的合作关系来开拓业务，这必然会对 H 农商银行的部分优质客户产生很大影响。
4.2.2替代品的威胁能力
替代品往往是新需求或新技术催生的产物，往往伴随着社会进步、习惯变迁以及技术升级。当前，农商银行面临着两个方面的替代品威胁，即资本性脱媒和技术性脱媒。资本性脱媒主要是由于直接资本市场的不断发展，企业除了通过银行获得债权性融资以外，还可以通过资本市场获得股权性融资，这种融资可以满足大量而灵活的资本需求，是传统银行服务所无法比拟的。这也直接导致了银行信用中介地位不断弱化，传统以存贷利差为盈利来源的模式将难以持续。技术性脱媒主要是由于新技术彻底颠覆了人们的消费习惯和支付习惯，淘宝、京东等电商平台成为新的消费阵地，微信支付、支付宝成为新的支付工具，各类 P2P 平台则不断分流银行的存款和贷款业务，银行业的支付中介地位也岌岌可危。总体看，替代品的威胁能力当前还不足以威胁 H 农商银行生存发展，但是长期而言将是不得不突破的困境。
4.2.3购买者的讨价还价能力
农村商业银行销售的主要为金融产品和服务，而其主要购买者包括地方政府、企业和居民，他们的讨价还价主要体现在希望获得低成本的金融产品和高品质的金融服务。对 H 农商银行而言，储蓄客户群体主体为社区居民和农村居民， 资金量较少，更关注业务便捷性和服务效率，主动议价意识和议价能力不强。贷款客户则集中在农户和中小微客户群体，其中相当部分由于组织、财务不健全， 无法在同业获得贷款支持，只得在农商银行寻求帮助，因此其议价能力相对较弱。真正议价能力较强的客户群体集中在政府机构和优质大中型企业，其中政府机构往往采取招标方式选择目标银行，这就需要各家银行在产品价格、服务跟踪等方面做出巨大让步，以优于同业的条件获得订单。大中型企业往往所需资金量较大， 风险程度低，属于各家银行争夺重点，其谈判意识相当主动，往往将银行利润压缩在极其有限的空间内。对 H 农商银行而言，其产品附加值不占优势，要想获得客户，必须在价格上做出更大让步。
4.2.4供应商的讨价还价能力
商业银行是经营货币的市场主体，其供应商就是资金提供者，包括各级政府、企事业单位、同业以及广大居民，存款利率直接决定了经营成本。现阶段，H 农商银行存款利率执行最高上浮，且严格公开公平，对于小额储蓄存款而言，其议价能力很弱，H 农商银行也没有议价空间。而对于大额资金而言，特别是个人大额理财资金、企业大额资金储蓄，往往具有极大的议价空间，一般采取“一事一议”的方式经谈判确定资金价格，所获得存款称为协议存款。这部分存款虽然成本较高，但是通过规模效应以及妥善的投资渠道，仍然可能获得更高的收益。总体而言，H 农商银行对供应商的议价能力比较弱，这就要求其必须提高自身产品价值，以附加值提高议价能力或弥补利润损失。
4.2.5现有竞争者的竞争能力
目前 H 地区主要银行业共有 25 家,还有即将入驻的平安银行和浙商银行。就H 农商银行竞争对手而言,主要分为五类:一是大型商业银行,包括中国银行、中国工商银行、中国农业银行、中国建设银行、交通银行。二是政策性银行，包括中国农业发展银行、中国进出口银行、中国国家开发银行。三是全国性股份制银行， 包括中信银行、兴业银行、浦发银行、光大银行、华夏银行、招商银行、渤海银行、包商银行。四是地方性城商银行，包括 N 银行、E 银行。五是其他农村金融机构（包括农商银行、农村信用社）、村镇银行及邮政储蓄银行。六是外资银行， 包括渣打银行。
从整体上看，大型商业银行无论是品牌公信力、业务规模还是资本实力远远超过同业，具有超强的综合竞争力，是 H 农商银行的重要竞争对手。政策性银行主要经营国家政策性业务，与 H 农商银行业务交叉较少，反而有很大的合作空间，合作关系大于竞争关系。股份制银行凭借灵活的运营机制、较强的科技实力，不断渗透小微金融、社区金融领域，虽然网点数量居于弱势，但是业已成为H 农商银行的主要竞争对手。各城商银行与 H 农商银行拥有类似的资源禀赋， 市场定位高度重合，产品服务高度同质，特别是本土 N 银行是最强劲的竞争对手。其他农商银行、农村信用社目前均以县域为单位，经营地域严格受限，暂时无法对 H 农商银行形成有力竞争，但应当高度关注其发展态势。邮政储蓄银行虽然网点众多，但是人员素质、业务种类相对滞后，竞争实力不足，一定时间内难以形成威胁。村镇银行立足做微做小，在目标区域内深度介入，且业务拓展相当激进，对 H 农商银行农区业务展开强力争夺，是强势的新进市场竞争者。外资银行仅有渣打银行一家，其业务重点、客户群体与 H 农商银行并无太多重合， 非主要竞争对手。
第五章 H 农商银行发展战略的制定
战略的根本问题不是简单的你想要做什么、你能够做什么，而是你应该做什么，你靠什么来驱动。因此，战略决策归根到底就是选择，企业发展战略的选择应当充分考虑其内部条件，包括战略目标、当前资源和核心竞争力，同时客观审慎分析外部环境的变化及竞争趋势，最终确定企业真正应该做什么。
5.1H 农商银行 SWOT 分析
5.1.1优势分析
（1）地缘优势。H 农商银行的地缘优势体现在以下三个方面：一是经营环境一流。H 农商银行地处 N 省首府，各类资源相对丰富，产业基础雄厚，外部支持力度较大，相对县域农村合作金融机构，具有绝好的外部经济环境。二是社会资源丰富。一方面，作为 H 市 S 区纳税大户，H 农商银行与省、市、区、乡
（镇）、居民委员会（村委会）五级政府机构保持全面的业务关系，筹集资源全部用于当地经济建设，相互形成了高度的依存关系。另一方面，H 农商银行的股东多数为当地中小企业和自然人，员工大部分来自周边社区、乡镇和农村，群众基础极佳，社会关系丰富，业务动员能力出色。更重要的是，H 农商银行根植本土 60 多年，支持一大批小企业白手起家、扶助一个个农村家庭渡过时坚，建立了强大的品牌认知和情感基础，培养了数量庞大的、忠诚的客户群体。这种守望相助、共生共长的人文情感，超越了一般的商业利益，难以跟随复制，形成了 H 农商银行的核心竞争优势。三是信息优势明显。H 农商银行熟悉当地历史沿革、经济环境、产业结构、风俗习惯，有利于把握政策变化，提前决策业务重点，抢占营销先机。同时，基于强大的人脉资源，信息获取成本低、时效快，可以快速找到目标客群，深入了解其经营情况，甚至掌握客户三代以内的情况，这是传统调查手段所无法达到的，也是同业短期无法超越的。
（2）网点优势。目前，H 农商银行共有 18 家支行，辖 107 家营业网点（其
中农区网点 58 个），布设 ATM 机 269 台、POS 机 2000 多台，建立 193 个助农金融服务点，形成了以物理网点为基础，以自助机具为延伸，以电子银行为发展的服务网络，是 H 市地区营业网点最多、覆盖范围最广的金融机构。此外，随着城市空间扩容，H 农商银行不断在空白区域新增物理网点，新建特色网点，先后建立了 3 家小微贷款专营中心、5 家社区型支行、11 家金融便利店和专注财政和房产业务的专业支行，以满足企事业单位、众多中小微企业和广大居民的金融服务需求。凭借多元、广泛的服务网络，H 农商银行服务重心不断下沉，触角不断延伸，基本可以保证覆盖市区各社区、城乡结合部及广大农区，获得了稳定而庞大的客户群体。2017 年末，H 农商银行个人储蓄存款达到 287.54 亿元，连续三年稳居全市 25 家金融机构第二位，为未来业务发展奠定了扎实基础。此外， 依托 N 省联社网络渠道，可以与全省 90 多家旗县联社总计 2500 多个网点实现内部通存通兑，业务手续简单方便，有关小额账户管理费、银行卡年费、结算业务手续费等费用免除或调低，服务成本优势明显。
（3）管理优势。首先，作为一家纯民营银行，H 农商银行通过两次体制改革，产权模式从合作制转变为股份制，由信用社、信用联社两级法人过渡到目前的一级企业法人。在严格执行人民银行、银保监局的监管政策以及接受 N 省联社宏观监管和指导的基础上，H 农商银行拥有独立的经营决策权力，可以立足自身特色和发展阶段，灵活制定和执行竞争战略，不必担心受到行政干预或承担政策性金融业务。其次，H 农商银行资产规模适中，组织机构简单灵活，实行总行支行-分理处的三级管理模式，并正在转向总行-支行的两级管理模式，扁平化管理趋势显著。在此模式下，管理半径小、集中化高，信息传递快、失真少，决策链条短、效率高，内外协调更加灵活，执行落实更加高效，能够更好更快应对不断变化的市场需求。同时在授权经营模式下，分支机构在一定范围内具有业务决策权，可以根据客户的实际情况，灵活做出业务安排，比如实施业务考核激励、制定专项营销方案等。超权限业务需求，可以通过“一事一议”方式上报总部审批，符合中小微企业“短、小、频、急”的融资特点，有利于业务拓展和客户维护。第三，由于 H 农商银行发展起步晚、基础薄，思想理念、经营管理处于相对落后状态，具有极强的改进意识和创新需求，比较容易摆脱传统束缚、达成改革共识，并集中全行力量，短期完成重大任务。比如 2013 年以来，先后顺利实现流程银行建设、用人模式改革、物理网点转型、农户建档工程等重大而影响深远的战略性工作，为 H 农商银行奠定了可持续发展框架。
（4）文化优势。H 农商银行的文化优势主要体现在以下三个方面：首先， 独特的亲情文化。人力资源队伍基本由本土员工构成，早期员工间相当一部分具有血缘关系，甚至几代人含有“农信基因”，具有天然的情感认同和亲近感，员工相互信任度高，归属感、凝聚力、协作力、纪律性较强，忠诚度极高，队伍长期保持稳定。转制农商银行后，文化建设被提升至战略高度，大力弘扬诚信务实、艰苦朴素的优秀传统，促进文化传承、技能传承，为企业可持续发展提供了内生动力。其次，卓越的服务精神。由于自身系统和产品居于竞争劣势，H 农商银行更依赖于提高服务品质，通过服务效率和满意度提升，逐步争取客户资源，在市场竞争中占有一席之地。为此，全行不断强化全员服务意识，创新服务手段，提出后台为前台服务、前台为客户服务的理念，内化成自身的服务精神，大力推行限时服务、上门服务、普惠服务，创新推出社区生活服务，受到社会公众的普遍认可。第三，强烈的风险意识。H 农商银行属于典型的中小银行，抗风险能力差。特别是经历了农信时代艰苦反复的创业后，大部分管理人员和员工都具有很强的危机意识和风险意识，形成了独特而深入人心的风险文化。在业务经营中不片面追求快增长、高盈利，而始终坚守合规审慎、安全稳健的基本原则。比如 2012年起即逐步退出 500 万元以上贷款，贷款额度集中在 30 万元以下，以小额生产经营贷款和消费贷款为主，资产质量始终相对较好，不良贷款率在 N 省同业中属于较低水平。
5.1.2劣势分析
（1）人力资源素质处于劣势。从数量结构上看，员工数量和质量失调，员工人数总量大，但是高端人才少。一方面，虽然近年来不断从高校和社会中引入各类人才，但是选才范围主要集中在 H 市高校及同业，人才视野和能力相对有限。另一方面，由于企业品牌、待遇和发展潜力有限，对有才之士吸引力不强。此外具有同业经验的新加入者，有时无法适应农信系统的业务模式和企业文化， 难以发挥自身能力，流失率较高。从年龄结构上看，员工更新速度不够快，队伍老化、弱化问题突出。40 岁上员工数量占一定比重，部分员工向上动力减弱， 守旧思想较重，追求安稳状态，身心抗压能力减弱，难以适应未来竞争的需要。从文化结构上看，40 岁以上员工学历多为高中、大专，40 以下员工本科率逐步提高，总体研究生学历比例不高，注册会计师等业内高含金量资格拥有者极少。从能力结构上看，存在“四多四少”的现象：操作型员工多，思考型人才少；掌握传统业务员工多，学习新型业务人才少；业务型干部多，管理型人才少；专业型员工多，复合型人才少。从发展结构上看，人力资源总体规划和晋升通道不够清晰，培训教育不够到位，人才赋能效果不佳，后备人才储备严重不足，出现人才断档现象，导致新设网点无法选择合适管理人员，不得不寻求外聘。
（2）法人治理结构不够完善。主要表现在：一是股权和管理权出现倒置现象。各旗县级农村金融法人机构出资设立 N 省农村信用联社，从法律意义上属于该新设机构的股东，应当具有相应的权利。但是在实践中，N 省农村信用联社作为行业管理机构，对各法人机构高级管理人员任职等工作方面具有相当的话语权。二是股权机构不合理。改制农商行时，大量股东由农信社、农合行原有股东承接而来，股东多数为社员、员工组成，股东数量庞大、股金数额较小，甚至个别股东无法取得联系，管理协调难度很大。近年来，虽然不断引入企业法人股东，
但是占比仍显不足且多为财务投资者，缺少具有较强实力和宏观视野的战略股东，导致 H 农商银行长远发展受限。三是治理机制有待优化。决策机制不够健全，党委在公司治理中的身份不明、职责不定，定位体现不够明晰。董事会成员缺乏金融专业经验，判断能力和决策水平受到一定影响。董事会下设各委员会发挥不到位，更加偏重业务研究，辅助战略决策的作用没有发挥出来。监督机制不够健全，数量众多的“微小”股东出资少，利益相关性不大，对企业经营管理状况不甚关心，参与管理和监督的意愿不够强烈。外部监事履职主动性、积极性相对不足，外部监督作用发挥不够。
（3）资本实力不强。H 农商银行注册资本 12 亿元，资金实力相对不足，对业务发展形成较大制约。主要表现在：一是抗风险能力差。在当前经济环境下， 自然人和企业盈利能力有限，部分甚至出现经营困难，还款能力受到影响。作为区域性银行，H 农商银行业务集中度高，面临着资产下滑的问题，需要提高损失计提数量，对自有资本形成较大压力。二是业务经营受到局限。由于资本金规模较小，H 农商银行整体信贷规模与股份制银行差距明显，特别是单笔额度相对较小，难以介入 N 省、H 市地方发展战略中。个别重大项目可以银团贷款形式参与，但是组织、管理和协调难度极大，实践效果不佳。同时，在与上市公司、大型企业集团开展业务合作时，难免居于弱势地位，议价能力相对不足，盈利空间极其有限。此外，受资本实力和资产规模影响，H 农商银行暂时无法获得消费金融、金融租赁、理财子公司等牌照，多元化经营目标迟迟无法实现。三是资本补充渠道不畅。当前经济环境下，地区优质企业投资意愿不强，法人股募集普遍比较困难，难以持续补充资本，制约业务可持续发展。资本管理水平有限，管理的主动性和动态性欠缺，难以实现业务发展速度和资本补充的有机统一。
（4）信息科技水平严重滞后。主要表现在：一是科技管理体制束缚。一方面，N 省农村合作金融机构均沿用 N 省联社开发的核心业务系统，业务模块更新、新系统建设必须基于全省农村信用社发展现状，按照整体规划框架推进，难以保证系统建设的时效性、特色化，制约业务发展。另一方面，信息科技发展缺少宏观规划，对金融科技应用的前瞻性研判不足，导致科技建设呈现碎片化改进现象，与当前科技引领业务、金融科技高度融合的趋势不相符。二是自主开发能力较差。科技队伍素质能力有限，软件开发能力不强，新入高端人才受制于系统管理权等诸多因素，难以发挥自身科技实力，只能解决业务系统外围的小型需求， 作用发挥有限。项目管理经验不足，全流程管理相对薄弱，容易被第三方公司引导，系统开发应用成效有待提升。三是科技支撑能力不足。现有系统使用 10 多年，软硬件基础薄弱，系统更新难度大、周期长，难以满足日新月异的业务需求。后台系统的开发和支持能力不足，缺少强大的数据分析能力，仍旧需要人工操作弥补，业务经营关键的客户关系管理、资金转移定价等管理系统尚在开发过程中， 无法支持经营管理决策。线上业务和渠道严重不足，电子银行业务起步晚、功能少，无法满足客户客户多元化、个性化、移动化、场景化的金融需求。
5.1.3机会分析
（1）各级党委政府对农村金融的高度重视。从国家层面看，农村金融机构作为党和政府联系农民的金融纽带，农村金融服务的主力军，战略地位日益受到重视，扶持力度不断加大。央行在对存款准备金率进行调整时，给予农商银行一定的利率优惠。党中央的战略导向，为整体农村金融机构发展提供了良好的政策保障。从地方层面看，作为地方农村金融机构，H 农商银行服务对象主要为当地“三农”经济、社区居民和中小微企业，高度契合地方各级政府发展战略目标，与地方经济形成密不可分的命运共同体。因此，地方各级党委政府越来越重视地方性银行，多措并举加以支持。2017 年出台的 N 省金融业发展“十三五”规划，提出做强做优做大地方金融机构，大力发展零售业务和小微金融业务，适度加大支农支小再贷款和再贴现的力度。近几年来，地方政府把 H 农商银行作为归集社保基金、农林业补贴、水电缴费等公共服务资金的首选银行，并逐步授予其参与行政事业代发工资、财政性存款等业务的竞争资格。这些政策，为 H 农商银行公平参与市场竞争，推进可持续发展提供了强大的政策支持与发展机遇。
（2）乡村振兴战略带来发展机遇。随着乡村振兴战略深入推进，农村基础设施建设、农业产业化发展、农村流通体系建设、城乡一体化发展、农民工创业等项目显著增加，所需的资金量庞大，信贷资金需求必然旺盛。近年来，在国家政策的带动下，农民收入不断提高，消费升级趋势明显，衍生出大量的理财、消费等综合金融服务需求，这为 H 农商银行提供了资产、负债业务的巨大增长空间。同时围绕农牧业产业化经营的新趋势，供应链融资、订单融资、电商融资逐步增多，助推 H 农商银行加快业务创新、推进业务转型。更重要的是农村土地确权、集体建设用地入市、农村宅基地、农村牧区土地（草牧场）抵押贷款等改革试点工作，将彻底释放农村活力，农村土地财富将迎来爆发式增长，农村地区必然成为经济金融发展的新增长极，这对在农村地区具有显著亲缘优势的 H 农商银行是长期利好消息。
（3）新型城镇化带来发展机遇。随着新兴城镇化的推进，部分旗县居民迁居 H 市，众多农民转移城区，非农产业向小城镇集中，加之大量定居的外来人口，形成各领域巨大的消费市场，蕴藏着丰富的金融业务发展商机。2018 年， 为着力解决首府城区东西部发展不均衡、特别是西部城区发展不充分问题，H 市
制定了《关于推动西部城区一体化高质量发展的意见》，将 21 家委办局搬迁至西部城区，进一步拉动西部城区的发展，这将有利于填补 H 农商银行在西部地区的金融服务空白，带来新的发展机遇。此外，新型城镇化、新型工业化、新型农业化和信息化的建设也将有力地推动城乡居民收入增长，扩大社会中等收入群体，刺激带动城乡居民更多的金融需求。消费扩张升级，金融需求趋向多样化， 为 H 农商银行消费信贷、财富管理等零售业务提供了巨大的发展空间。
（4）小微企业蓬勃发展带来新机遇。近年来，H 市大力发展实体经济，积极引导新增信贷资源向“三农”、中小企业等薄弱环节倾斜，对重点推进的项目实施贴息或利率优惠，建立健全小微企业创业创新基金，积极培育各类创新创业平台，产生了大量的资金需求，H 农商银行迎来难得的业务机遇。同时金融监管部门持续推行差别化的监管和激励政策，明确“三个不低于”的政策要求，鼓励银行建立小微企业专营机构，并在存款准备金率、支农再贷款等方面给予农村合作金融机构放宽约束，为 H 农商银行拓展小微金融业务提供了良好条件。随着 H 市产业结构加速调整，高科技、高附加值产业以及绿色环保产业将有更大的发展空间，这其中很大一部分都属于小微企业。H 农商行在服务小微企业方面拥有熟悉当地企业状况、决策链条短等特有优势，可以为这些企业提供更符合其实际需求的金融服务。此外，党中央日益重视民营经济发展，习总书记在民营企业家座谈会上要求加大对民营企业,特别是中小微企业的扶持力度。国家各部委相继酝酿支持民营经济发展的具体方案，银保监会关于金融支持民营经济的指导意见也已推出。此外，N 省党委政府印发《关于促进民营经济高质量发展若干措施》，这对 H 农商银行是双重重大利好，一方面 H 农商银行属于 H 市民营企业的典型代表，将获得各级政府更大支持。另一方面，H 农商银行的客户群体集中在以小微企业和个体工商户为代表的民营企业，这一庞大主体有望在政策倾斜下获得新发展，进而带动 H 农商银行业务实现新的突破。
（5）金融科技带来的创新契机。当今时代，信息科技技术已经普及，在各类经济实体中得到充分应用。作为典型的资金技术密集型企业，银行业往往处于科技应用的最前沿，科技水平已经成为衡量一家银行竞争实力的重要指标。随着云计算、大数据、区块链、人工智能等新技术的发展应用，互联网金融对传统金融产生颠覆性的改变，形成跨界竞争的新格局。但是，值得注意的是，除了挑战和压力，信息技术也带给传统金融机构更多的转型机遇。一方面，新技术缩小了以农商行为代表的中小银行与强势同业的差距，特别在电子银行、互联网金融领域，各家银行可谓同时起步，公平竞争。中小银行如果能够充分利用新技术，大力布局线上金融、场景金融，一定会取得跨越式发展，进一步缩小与同业的竞争差距。另一方面，在信息科技的引领下，中小银行可以全面实施技术创新、管理
创新、业务创新和服务创新，有利于改进管理、降低成本、聚焦主业，走出一条差异化经营的发展道路。
5.1.4威胁分析
（1）信用风险威胁。当前，世界经济正处于调整期，中国宏观经济不确定性增加，下行压力仍然存在。随着区域产业结构调整，去产能、去库存、去杠杆深入实施，H 市经济长期有望转好。但是新动能形成尚需时间，短期内区域经济复苏乏力，这对 H 农商银行发展带来消极影响。在此背景下，一些企业特别是中小企业生产经营困难较多，还款能力出现问题，信贷违约风险加大，盘活存量难度倍增。相比其他股份制银行，H 农商银行本身资本实力弱，风控水平不强， 客户群体又集中在风险程度相对较高、补偿能力较弱的“三农”经济和小微企业， 贷款多以信用和保证贷款为主，抵押物有限，信贷资产面临更大风险。可以预见， 在未来一段时间内，资产质量将成为其经营管理关注的重点领域。另一个不容忽视的因素是，经济下行期间，社会各行业收益率收窄，传统客户还贷后普遍收缩经营项目，企业和居民新增信贷需求不足。加之内部严格的不良贷款考核压力， 客户经理投贷积极性受到一定影响，全行整体信贷规模增长放缓，业务发展的压力和困难进一步加大。
（2）市场竞争加剧。作为一个三线城市，H 市入驻 25 家银行，竞争环境颇为激烈。随着银行业壁垒进一步打破，金融业对外开放不断推进，H 农商银行将面临民营银行、外资银行、互联网银行等更多新入者的市场竞争，生存发展压力可想而知。现阶段，在乡村振兴、新型城镇化战略的带动下，农村金融和小微金融潜力将被激活，金融蓝海市场亟待挖掘。五大行和股份制银行找准时机纷纷推进战略转型，重新下沉重心，渗透农民和小微企业客户群体，对 H 农商银行形成挤出效应，优质客户及潜在客户流失严重。本土 N 银行近几年发展放缓，但是凭借与 H 农商银行相同的人缘、地缘和亲缘优势，在社区居民存款和小微贷款客户营销中，仍具有较大的竞争力，不容忽视。村镇银行发展迅猛，与 H 农商银行客户群体高度重合，其凭借激进的考核激励措施，对农区和城乡结合部渗透加重，业务拓展势头异常迅猛。H 农商银行传统市场日益被蚕食，优势地位逐渐被削弱。面对日益严峻复杂的竞争形势，H 农商银行亟待扭转不利局势，寻求新的发展之道。
（3）利率市场化威胁。随着利率市场化改革深入推进，存贷利差日益收窄，银行业利润高增长时代将不复存在，以利差收入为主的传统盈利模式难以为继，利润空间不断压缩，生存形势异常严峻。特别是 H 农商银行这样的地方性中小
农商银行，长期受国家利率优惠政策保护，对高利差盈利模式形成依赖，业务创新动力不足，中间业务基础薄弱，面临被市场淘汰的威胁，这迫使 H 农商银行必须加快创新经营模式，创新金融产品，走创新驱动、转型发展之路，走多元化、特色化发展之路。此外，由于当前银行业产品高度同质化，在各家银行集中涌入消费金融、农村金融和小微金融领域时，除了金融服务质量外，价格战将难以避免。面对高企的储蓄存款成本和压缩的贷款收益，H 农商银行在品牌、资本、规模均不占优的情况下，议价空间极其有限，客户极易流失，生存发展面临巨大威胁。有鉴于此，H 农商银行必须加快业务转型，大力推进业务创新，培育新的利润增长点，从追求规模增长向追求价值增长转变。
（4）互联网金融威胁。信息技术改变了人们的生活方式，“互联网+金融” 则改变了人们的金融消费习惯，技术脱媒现象日益凸显。传统银行业信用中介、支付中介的地位日益动摇，主要表现在：一是信用中介优势不再。互联网金融催生了大量的网络借贷平台，虽然不够规范、风险较大，但是发展相当迅猛，相比传统金融机构效率更快、手续更少、还款方式更灵活，对年轻群体、短期资金周转和紧急资金需求的群体具有很大的吸引力。二是支付中介受到挑战。在移动金融时代，支付宝、微信支付凭借巨大的流量入口、场景金融，成为广大居民的支付主渠道。H 农商银行物理网点客流量明显下降，运营成本收益比不断攀升，数量众多的营业网点未来将可能从优势变为劣势。如果无法快速布局移动金融，将不可避免出现客户流失。三是财富管理面临新竞争。余额宝、悟空理财等新型平台，储蓄灵活，按日结算，提取便利，收益适当，地推团队强大，对年轻客户群体的小额资金具有一定吸引力，银行储蓄存款被分流。而 H 农商银行理财产品规模和种类有限，移动金融功能不全，私人银行业务还未起步，业务发展受到极大的局限。
5.1.5H 农商银行的 SWOT 矩阵分析
（1）当处于优势-机会组合时，H 农商银行应当推行 SO 战略，可以利用外部机会扩大内部优势。H 农商银行可以抓住国家乡村振兴、新型城镇化、大力支持民营经济以及 N 省促进区域协调发展所带来的发展机遇，充分发挥人缘、地缘和决策优势，加快推进发展步伐。具体而言，一是积极融入地方发展战略，主动介入符合自身市场定位的地方重大项目工程，重点加强“三农”和小微企业服务能力，大力践行企业社会责任，在地方金融体系中占据更加重要地位。二是加快推进跨区域发展，大力拓展业务空间，促进区域业务协同互补，实现规模效应。三是积极推进专业化经营，继续健全小微企业专营机制，优化授信审批流程，提高业务专业化水平。四是加快布局线上金融，积极主动应用新型信息技术，提高电子化水平，降低运营成本，不断提升科技支撑能力。
（2）当处于优势-威胁组合时，H 农商银行应当推行 ST 战略，利用内部优势来规避外部威胁。H 农商银行可以发挥独立法人的优势，不断探索新的管理模式和业务产品，进而妥善应对各类威胁和挑战。具体而言，一是全面加强风险管理。有效发挥信息优势，实时掌握地方政府政策变化和企业经营状况，加强贷后检查和跟踪督导，加快存量不良贷款清收处置，切实保证资产质量。二是探索推进多元化经营。加快申领消费金融、金融租赁等牌照，努力培育新的利润增长点。积极加强金融创新，大力发展中间业务，加快布局财富管理、私人银行等高附加值业务，不断优化盈利结构，降低利率市场化的不利影响。三是积极推进网点转型。有计划的改造传统物理网点，大量引入智能设备，积极扩展跨界合作，不断增强营业网点的服务功能，促进网点从传统交易型向营销型、体验型转型，切实巩固和提升网点优势，以完善的服务功能弥补产品和科技劣势。
（3）当处于劣势-机会组合时，H 农商银行应当推行 WO 战略，利用外部机会弥补内部劣势。具体而言，一是全面提升人力资源管理水平，积极引入外部优质人才，重点加强内部人才培养，建立健全员工职业生涯发展通道，通过激活人力资源全面提高战略执行能力和企业发展内生动力。二是着力提升资本实力，不断优化股权结构，积极引入战略投资者，完善法人治理结构，加强资本动态管理， 着力降低资本消耗，走轻资产发展道路。三是大力加强信息化建设和金融科技应用，实施科技兴行战略，特别是全面升级移动金融和互联网金融平台，扭转科技基础设施薄弱的劣势，实现弯道超车。四是全面提升业务发展水平，坚定实施大零售战略，巩固提升农区金融和小微金融领域的传统优势地位，稳步发展公司业务和金融市场业务，切实形成“一体两翼”（以零售业务为主体，以公司业务和金融业务为两翼）的业务格局。
（4）当处于劣势-威胁组合时，H 农商银行应当采取 WT 战略，通过规避内部劣势来消除外部威胁。具体而言，一是缩减各项费用支出，各类资源集中到主体零售业务，主动退出非营利性业务和高资本消耗业务，降低业务激励标准和科技开发投入，以便维持发展现状并择机扭转局面。二是调整中高层管理人员，增加具有战略视野、风险意识的高级管理人员，任用专业能力突出、管理能力出众的中层管理人员，逐步激发团队士气，走出发展低谷。三是加强全面风险管理， 加大监督检查力度，严防各类风险和案件发生，保障企业安全稳健运营。
5.2H 农商银行发展战略框架
5.2.1战略指导思想
以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党和国家的经济金融政策，紧紧围绕国家重大战略和 N 省重要规划，坚持金融服务实体经济的宗旨，坚持稳中求进的工作总基调，以高质量发展为目标，以转型升级为主线，以改革创新为动力，促进各项事业全面、协调、可持续发展，努力建设“根植实体经济、服务地方民生的区域银行，规模适度、治理有效的上市银行，内控严密、管理高效的现代银行”。
5.2.2战略愿景及价值观
（1）H 农商银行的发展愿景是“根植实体经济、服务地方民生的区域银行， 规模适度、治理有效的上市银行，内控严密、管理高效的现代银行”。
“区域银行”的内涵是：始终坚持地方金融企业的基本定位，重点服务地区实体经济和百姓民生，取之于当地、用之于当地，建设“善始一心、普惠一方”的区域性银行。
“上市银行”的内涵是：始终坚持高质量发展的总体目标，摆脱规模、速度情结，保证业务规模和资本规模相互协调，治理架构和发展阶段相互适应，坚定走健康、协调、可持续发展之路，最终实现上市目标。
“现代银行”的内涵是：始终坚持面向未来的总体要求，以严密内控为前提， 以高效管理为要点，不断对标同业、追求卓越，打造一流的、现代化农村金融企业。
（2）H 农商银行的核心价值观是“诚信、务实、稳健、共赢”。
“诚信”的内涵是：以诚实守信为立行之本，诚实是服务的底线，守信是合作的基础。
“务实”的内涵是：以服务实体经济之实为基本宗旨，以改革创新创业之实为基本要求，不尚空谈、不图虚名，推进实干兴业。
“稳健”的内涵是：业务发展不轻浮冒进、制度体系不朝令夕改、内部管理不大破大立、风险控制不虚无形式，始终确保平稳有力、健康持续发展。
“共赢”的内涵是：坚持共享理念，追求价值创造，努力实现股东、员工、客户、社会四方共赢。
5.2.3战略定位
战略定位就是企业根据客户需求，通过其产品及品牌，将自身独特的文化、个性和形象，塑造于消费者心目中，并长期留存在他们的脑海中。基于 H 农商银行的企业性质、竞争环境以及自身禀赋，为保证生存发展，当前及今后相当长的一段时间内，H 农商银行必须坚守的战略定位是：“农村金融的主力银行、社区金融的普惠银行、小微金融的专业银行”。
“农村金融的主力银行”的内涵是：H 农商银行属于农村金融机构，以支农助农为使命，这是其本质属性。即使其城区业务占有一定比重，但是必须始终围绕农商银行定位，把农区业务置于基础地位。随着乡村振兴战略、新型城镇化战略深入施行，农区金融将迎来爆发式增长，蕴藏着巨大的发展空间，这将是支持 H 农商银行实现可持续发展的未来力量。
“社区金融的普惠银行”的内涵是：立足社区放在其次主要因为考虑其属于业务集中在城区及近郊地区的农商银行，与传统县域农村金融机构有明显差别，当前的社区居民以及城镇化后转移至城区的近郊居民是最主要的客户群体，争取社区居民客户将是保证当前发展的基石力量。
“小微金融的专业银行”的内涵是：服务中小主要考虑中小微企业的资本规模和融资特点与 H 农商银行的经营机制高度契合，且中小微企业、个体工商户日益成为地区经济的重要组成部分，在国家和地方经济、金融及税收政策的大力支持下，将是最具活力和创新的经营实体，也是 H 农商银行创造利润的主要来源。
5.2.4战略目标
（1）发展战略目标。
H 农商银行的发展战略目标是：“立足本市、辐射全省、布局全国”。具体而言，首先，立足本市即借助自身人缘、地缘、亲缘优势，以 H 市为立足点， 以乡村振兴战略和创新创业导向为契机，大力开发本土化金融产品，不断推出特色化金融服务，坚持守住农村金融的主力地位，持续巩固社区金融的竞争优势， 不断扩大小微金融的市场份额，加快成为县域金融的新生力量，成为 H 市首屈一指的零售银行，真正筑牢跨区域发展的根基。其次，辐射全省即在本市金融市场相对饱和、传统金融阵地稳固的基础上，逐步拓宽业务经营地域，把分支机构延伸至全省东西部各主要市区及县域。优先选择区域内产业集群完整、金融体系健全的中心城市作为业务起点，逐步延伸至周边城市、县域，成为与股份制银行同等重要、不可缺失的重要金融力量，并争取成为西北地区营业网点最多、覆盖
面最广、价值创造突出的农村金融机构。第三，布局全国，即引入全国性、外向型的企业集团作为战略投资者，吸收雄厚资本、先进技术和管理经验，通过布设分支机构、推广互联网金融业务等方式，率先向京津冀地区渗透，并借此打开局面，择机向国内其他地区扩张，成为在全国范围内有影响力、有竞争力的区域性农商银行。
（2）具体目标：
治理结构不断优化。优化股权结构，引入战略投资者，择机推进上市，到2023 年末，法人股占比提高 10 个百分点。完善法人治理结构，健全决策、监督、授权和信息披露机制，提高董事、监事和高级管理人员的履职能力，真正形成权责统一、相互制衡、治理有效的治理架构。
区域扩张稳步推进。2019 年，在 E、W 市设立分行，B 市分行营业网点数量达到 5 个，开始布局 HBE 经济圈网点规划。2020 年-2021 年，逐步拓宽 N 省西部区服务范围，力争覆盖重点城市。同时在 N 省东部 C 市、T 市设立分行， 并逐步扩张网点，开始拓展 N 省东部区业务。2022-2023 年，实现 N 省全境主要重点城市网点全覆盖，在京津冀和江浙地区探索设立分行，在东南沿海投资设立村镇银行，正式走出布局全国的战略步伐。
业务规模持续增长。2019 年-2023 年，全行资产年均增长 10%，2023 年末达到 1000 亿元，跨入全国农商银行前 50 位，成为地区更加重要的金融力量。各项存款年均增长 10%，2023 年末达到 646 亿元，储蓄存款规模提升至全市第一位，市场占有率达到 12%以上。各项贷款余额年均递增 10%，2023 年末达到 443 亿元，涉农贷款和小微企业贷款年均增速高于全部贷款增速。（以 2018 年末数据为基准）
盈利模式有效调整。2019-2023 年，全行各项收入年均增长 10%，利润年均增长 5%。盈利结构实现优化，利息收入和金融市场收入占总收入比重分别下调5 和 10 个百分点，2023 年分别达到 60%和 30%。中间业务收入稳步增长，占总收入比重年均增长 5%。资本充足率保持合理水平，2023 年末达到 13%。不良贷款率得到有效控制，2023 年末控制在 1.7%以内。贷款损失准备充足率得到充分保证，2023 年末达到 150%。综合费用率、固定资产比例每年分别控制在 45%、40%以内。（以 2018 年末数据为基准）
队伍建设取得成效。员工总量、结构、素质与业务发展相匹配，核心人才入库数量增加 3%。员工年龄结构得到优化，30 岁以下员工占比提高 5 个百分点； 员工文化水平稳步提高，本科及以上学历的员工占比超过 65%；中、高级专业技术人员占比提高 15 个百分点。
风险管理水平显著提升。建立有效运作的全面风险管理体系，形成制度完善、监督有力、改进有效的风险管理机制。战略规划期内不发生重大经济案件和安全生产事故。
信息化水平稳步提升。有效利用高端科技人才，部分实现自主开发和维护系统，科技对业务的支撑能力明显提升，并呈引领趋势。移动金融、互联网金融完成初步布局，网点智能化水平、办公电子化水平不断提高，电子银行替代率达到93%以上。
5.3H 农商银行发展战略选择
根据第四章 SWOT 矩阵分析结果，给出了四种不同的可选战略，需要进一步实施战略厘清，最终选择合适的发展战略。
从总体上看，当前 H 农商银行正处于快速发展阶段，发展质量相对较好。不良贷款率低于地区同业水平，资产总量、负债总量连续多年处于快速增长状态， 处于地区农村合作金融机构前列，并在全国农商银行范围内具有一定影响力。但是，值得注意的是，H 农商银行近两年利润增长率逐步放缓，优质客户出现流失现象，加之人员素质、科技水平、资本实力处于相对劣势，发展隐忧始终存在。如何在激烈竞争中谋求生存和发展是该企业必须直面的问题，而选择科学合理的发展战略显然是重中之重和关键所在。
具体而言，从优势、劣势对比看，H 农商银行优势多数为软件层面，体现在地缘优势、组织优势和文化优势，与地方性中小银行具有高度同质化，缺少差异化的绝对竞争优势。在市场充分竞争时代，在商业利益面前，无法称之为长久稳固的核心竞争力，也难以支撑企业可持续发展。而且，随着线上金融快速普及， 数量众多的网点将因为成本收益错配陷入亏损状态，优势极易转换为劣势，成为巨大的负担。H 农商银行劣势主要体现在人力资源、法人治理、资本实力和科技实力等方面，囊括了体制机制、基础设施、基本实力等多重行业竞争关键因素， 导致其在市场中不可避免的处于明显劣势，且差距在不断放大。对比看，H 农商银行劣势大于优势。从机会威胁对比看，H 农商银行最大的机会显然是乡村振兴战略、新型城镇化战略以及国家对小微企业等民营经济的大力支持，这是国家未来多年大力推动的重大历史性工程。考虑到 H 农商银行独特的亲缘优势和庞大的客户群体、HBE 经济圈高度的相关性以及地区协调发展的紧迫性，可以预见未来业务发展动能必将长久保持，业务空间更加不可限量。反观威胁方面，无论是利率市场化、同业竞争还是互联网金融，都是各家银行必须面对的，只是由于自身发展阶段和水平不同，受到影响程度各异而已。这些外部因素，长远看会对H 农商银行业务发展产生不利影响，但是短期内还不至于影响生存，可以通过正确的发展战略和科学的转型策略逐步予以解决。
综合以上分析，H 农商银行应当抓住外部机遇，利用自身优势，扭转当前劣势，推行内涵型发展战略。H 农商银行应当紧紧抓住乡村振兴和新型城镇化战略深入实施的契机，大力加强产品业务创新，为“三农”和小微企业提供差异化、专业化服务，不断巩固扩大零售业务优势，努力成为一流的零售银行。同时加快提升人力资源、资本管理和信息科技水平，尽快弥补短板，培育核心竞争力。此外，要紧抓 HBE 经济一体化的巨大机遇，探索实施跨区域经营，在巩固 H 市市场占有率的基础上，逐步扩大经营地域范围，大力支持和服务 N 省发展战略， 实现立足 H 市，辐射 N 省，布局全国的发展战略。第六章 H 农商银行发展战略实施对策及保障措施
6.1H 农商银行发展战略实施对策
通过上面分析，H 农商银行需要实行扭转型发展战略，才能在激烈的竞争中取胜。战略制定以后，并不能保证成功的战略实施，战略实施的过程比战略制定更加重要。H 农商银行在战略实施的过程中，必须做好以下各方面的工作。
6.1.1全面提升人力资源管理水平
（1）加快转变管理理念。把人力资源管理提升到企业战略管理高度，着力加强中长期规划，完善职位管理、绩效管理、薪酬管理和培养开发体系，促进人力资源管理和总体战略有机协同。优化完善组织架构，梳理简化部门和岗位，着力提升组织效能、降低管理内耗。加快优化人力资源结构，通过内部退养、撤并机构、智能替代、末尾淘汰等方式，实现人员分流重整，充实一线业务营销岗位， 缩减二线人员、管理人员，稳步提升人力平均价值。
（2）建立健全岗位任职管理体系。规范岗位管理，制定岗位中长期编制规划，严格执行定编、定岗、定员要求，解决冗员问题；明确岗位职责和岗位能力素质模型，确保人岗匹配、能岗匹配。根据业务营销战略导向，逐步提升客户经理数量占比，提高利润创造能力。完善员工晋升通道，建立管理、营销、技术、操作四大序列，配套相应的岗位层级，形成横向、纵向的职业发展规划，明确各岗位年龄段员工的职业规划和各阶段晋升标准，引导员工确定自己的职场目标， 培育员工的进取心、责任感。完善选人用人机制，建立“能者上、庸者下、平者让”的竞争格局，实施岗位动态管理，从制度上保证人才脱颖而出。有效实行末位淘汰制度，提高员工的危机意识和履职能力，保持队伍发展活力。
（3）建立健全人才培养体系。加大高端人才引进力度，重点招聘财务、法律、科技、国际业务、金融市场等专业的优秀高校毕业生，定向选拔高学历、高素质的成熟型专业人才，不断添加新鲜血液。加强人才梯队建设，搭建公平竞争平台，探索管理培训生计划，发现有思想、有能力、有潜质的年轻员工，纳入后备人才库，实施定向培训、跟踪评价，储备充足的继岗人才。加强培训教育工作， 坚持内训和外训相结合、理论和实践相结合的原则，与高校、同业建立战略合作关系，对中高层和专业技术人员和基层员工采取分层、差别化培训，提高其理论水平和工作能力。
（4）建立健全考核激励机制。优化薪酬分配方案，参照当地同业薪酬水平，
实行有竞争力的薪酬策略，以便吸引和挽留人才；坚持差异化的分配导向，推动薪酬资源向一线岗位倾斜、向价值创造者倾斜；坚持以岗定薪，按绩取酬，形成规范的以岗定薪、岗变薪变的模式。优化绩效考核机制，引进先进的绩效考评方法和技术，在任务目标责任制的基础上，引入成本概念，在业务考核中推行内部资金转移定价，科学衡量岗位价值和贡献。丰富激励手段，提供福利标准，适当增加脱产学习、带薪假期、外出考察等非现金福利，切实提升员工的归属感和成就感。
6.1.2全面提升资本管理水平
（1）着力加强资本规划，保证资本充足稳定。优化资本管理组织架构，完善资本管理岗责流程，注重培养资本管理人才，大力加强相关系统建设，夯实资本管理基础。科学制定中长期资本规划，根据宏观经济形势、行业监管要求、市场竞争态势、业务发展情况等因素变化，审慎评估资产质量和利润增长水平，有效衔接全面预算管理，及时实施动态调整，确保资本规划和中长期发展战略相匹配。
（2）着力加强资本配置，提升资本内生能力。坚持集约化资本管理，保持风险加权资产的合理增速，以风险加权资产收益率为导向，统筹安排各业务条线、各利润中心的风险加权资产规模，促进资本优化配置。坚持全面资本管理理念， 实施差异化的资本配置策略，保持高收益的零售贷款平稳增长，优先发展综合收益较高、资本占用较少的业务，不断提升价值创造能力。
（3）加强资本绩效考核，强化资本节约效果。把经济资本管理嵌入到绩效考核工作中，持续完善资本回报管理机制，强化价值创造理念。完善以客户关系为基础的综合定价机制，注重风险定价的长效机制和精细化程度，提升综合金融服务水平和非价格因素竞争力。
（4）加强资本压力测试，完善资本应急预案。综合各类风险因素和压力情景，完善资本应急预案，提前明确极端情况下的应对举措。针对资本缺口，适时调整优化资产结构、业务增速。在紧急情况下，限制资本占用程度高的业务发展， 协调股东紧急注资、推动资产转让，加大风险缓释措施，确保具有充足的资本以应对不利的内外条件变化。
（5）拓宽资本补充渠道，提高风险抵御能力。坚持内生资本补充的主体地位，努力保持净利润的稳健增长，较为充足的拨备计提水平，制定适当的分红政策，适当增强资本积累，确保内生资本可持续增长。坚持外部资本补充的辅助地位，密切跟进创新资本工具政策和市场发展，择机适度利用增资、发行二级资本债券、资产证券化等多种方式，加快推进公开上市计划，持续增强资本实力，支撑全行可持续发展。
6.1.3全面提升业务发展水平
（1）积极推动“大零售”转型。搭建“大零售”架构，在总部层面，充分发挥个人金融部、网络金融部的职能作用，逐步建立专业化分工、垂直化管理、协同化运作的普惠业务中心，重点实施制度设计、产品研发、平台搭建、政策支持，为全行推动大零售业务垫定扎实基础。在分支机构层面，依托物理网点阵地， 集中全部精力开拓市场，努力激活存量客户，积极拓展增量客户。健全“大零售” 渠道，在线下，优化网点功能布局，填补服务空白区域，撤并低效物理网点、自助银行，提高网点单体产能。继续推动网点转型，积极打造特色网点、智能网点， 加快推动单一式、交易型网点转型为多功能、营销体验型网点。在线上，最大程度的发挥手机银行、网上银行和扫码支付等渠道作用，利用新技术深挖客户需求， 实现线上批量获客。完善“大零售”产品，做强资产类产品，积极开发汽车消费贷款等新产品。做实负债类产品，继续发展特色存款产品。做优中间类业务，积极探索私人银行业务，持续推进基金代销、第三方存管、基金定投、黄金定投等财富管理产品上线，推出保险代销业务。丰富“大零售”场景，在农区领域，开展农户建档授信，巩固和扩大农区市场优势。在市区领域，坚持以 50 万元以下的零售业务为核心，以消费信贷为带动，以小微金融为突破，全面推进个人客户、微型企业和小企业业务的立体式营销和一体化经营。有效利用生活服务平台，充分发挥积分商城的活客作用，打造“银行+商户+客户”的普惠、共享平台。吸收借鉴社区银行服务模式，大力提升传统网点服务水平，并不断创新延伸新的场景式营销方式。此外，积极拓展异业联盟范围，增加医疗、教育、文化等高附加值企业，尝试与知名的互联网生活平台合作。深化客群专业服务，做精特定优质客群的专属服务，提升此类客户的黏性。
（2）扎实推进公司业务发展。健全对公业务架构，总部主要由公司业务部统筹推进直营业务，支行立足辖区实际主动发展对公业务，不断拓展营销队伍， 逐步配备专职的对公客户经理。持续开展专业知识、营销技能等培训教育，打造一支业务技能强，营销能力佳、风险意识强、职业道德高的对公业务团队。优化对公营销机制，发挥集中优势，加强对公业务直销，逐步扩大公司业务规模。加强公私联动，推进整合营销、交叉营销，对公业务要匹配电子银行、现金管理、理财产品等零售产品，努力实现业务协同发展。加强投贷联动，主动与银行、证券、信托等机构达成合作，尝试开展投行类、托管类、贸易融资类等业务产品和
服务创新，为客户提供综合金融服务。拓展对公业务渠道，主动对接各级政府、各类商会、工商注册企业等渠道平台，有效利用财政厅非税、国库业务代理银行资格，加强优质客户、重点项目上下游客户营销，大力拓展代发工资、批量授信、拆迁补偿等业务，实现零售业务批发做。完善对公产品体系，不断优化大额存单、协定存款等存款产品，持续开发电子银行承兑汇票贴现、银税贷等融资产品，加快推出电子银行承兑汇票签发、保函业务、定制化公司理财等中间业务产品，积极推进 PPP 项目债权、股权投资及产业基金等投行产品。
（3）稳步发展金融市场业务。加强业务渠道管理，综合业务资质、专业能力等多个维度，评价筛选出符合全行发展战略、风险偏好和业务互补的合作机构， 并按照业务中心实施客户名单制管理。同时按照核心客户名单、中小银行名单、区域名单、投融资贡献度名单、负面清单等层次，继续推进同业机构分类管理， 加强与全省农信机构的业务交流合作。加大产品创新力度，积极开办债券借贷业务，推进黄金租赁业务，探索参与货币基金、证券公司收益凭证、具有股权质押等增信措施的私募债券、国有背景信托公司推出的短期非标资产等投资业务。稳步扩大非保本理财产品规模，加大开放式理财研发，加强净值化产品探索。加快申领投资业务牌照，积极申请利率互换业务资格，应对市场利率风险。争取获得衍生品交易资格，规避持仓波动风险。申请发行金融债、三农债或绿色债，拓宽同业负债来源，不断扩大市场影响力。发展企业理财、资产托管、资产证券化等投资银行业务，推动基金、保险、信托等跨界业务合作，降低自有资本消耗，推动业务向多元化和混业经营方向转型发展。
（4）积极布局互联网金融业务。健全规范业务组织模式，配足配精专业化人才，严格实施流程化管理，科学划分前中后台，前台负责产品设计和业务拓展， 中台承担风控职能，后台发挥支撑作用。大力推进业务营销拓展，推动线上线下一体化发展，线上主推信贷产品，发挥跨区域获客优势，借此打开局面，不断吸引增量客户。线下依托物理网点，借助集团客户，实现存量客户批量授信，进一步巩固传统客群关系。深入实施场景化营销，在金融服务中嵌入娱乐、生活等环节，努力实现优势互补，不断增强客户体验。加快建立健全产品线，全面实现现有产品线上化，初步形成存、贷、投完整的产品体系。在此基础上，推进产品快速迭代，不断拓展新产品、新业务、新服务，逐步落地线上车贷、生活平台、信用卡代偿等增值性产品。积极开展品牌建设推广，持续跟进线上金融品牌注册， 推出线上金融专业公众号，大力拓宽宣传渠道。高质量组织场景性、回馈性推广活动，持续聚集粉丝、汇集流量，努力增强品牌影响力。
6.1.4全面提升跨区域发展水平
（1）科学制定跨区域发展规划。坚持循序渐进、长远规划的原则，综合考虑人文环境相似性、产业结构互补性以及地理区域的差异性，按照先 B 市后 E 市，先西部后东部，先省内后国内的分步路径，优先地理位置较近、经济效益突出、市场空间较好的区域实施跨区域发展，逐步向周边城市辐射，形成区域板块间的业务联动、战略协同。坚持前瞻布局、保障有力的前提，着力做好人才储备、风险管理、系统建设等资源匹配和保障措施，确保有效落实发展战略。最终形成立足 H 市，辐射全省，面向全国的空间布局，区域分行、村镇银行、控股社三位一体的机构布局，区域人才交相呼应、全国人才持续加盟的人才布局。
（2）合理选择跨区域发展路径。积极探索异地分行管理模式，建立健全战略传导、授权经营、风险管理、激励约束、综合协调机制，保障分行规范、独立、稳健运营。初期淡化业务规模和利润考核，更加注重机制建设、制度建设、文化建设、品牌建设，培育差异化经营特色，积累跨区域发展经验，奠定可持续发展基础。积极发起设立村镇银行，吸收所在地企业入股，深度介入地区战略，作为跨区域发展的主攻方向，为进一步发展异地支行打好基础。坚持管资本、控风险的总体导向，加强战略指导，减少经营干预，输出管理理念、制度流程、业务产品，严格控制信贷额度、不良贷款比率，保证村镇银行稳健经营、可持续发展。适度参股或并购其他县域农村合作金融机构，形成相对控股地位，快速接收优势资源，借机实现跨区域发展。此外，加强同业合作，通过投资入股、双边合作等方式，和当地金融机构形成合作关系，促进优势互补，资源共享，携手发展壮大。
（3）加快创新跨区域金融服务。坚持服务实体、服务“三农”经济和中小微企业的市场定位，紧密结合地方发展战略，借助零售金融业务的丰富经验，储备基础客户、积累市场口碑，在新市场中站稳脚跟。坚持市场导向和差异化经营理念，根据不同区域产业经济特点，确定重点行业发展策略，因地制宜创新金融产品，与大中型商业银行形成错位竞争，与当地村镇银行形成业务协同，与当地金融机构形成竞合关系。
6.1.5全面提升信息化水平
（1）完善信息科技治理体系。进一步健全科技治理架构，完善信息科技管理委员会职能，建立规范、严谨的科技决策、实施、监督和管理机制。探索首席信息官制度，科学制定科技中长期发展规划，逐年加大科技投入力度，保证科技与业务协调发展、融合发展。完善系统开发全流程管理，引入独立、专业的第三
方咨询公司，全面落实项目进度、成本和质量管理，减少重复建设和资源浪费。加快人才培养力度，坚持内部培养和外部引进相结合，尽快形成结构合理、技术突出的信息科技专业人才队伍，为科技兴行战略顺利实施提供高质量的人力资源。
（2）完善信息科技应用及配套设施。加大科技基础设施建设，根据集约化管理要求，优化网络架构和硬件部署体系，切实增强系统运维能力，提高科技资源利用率，为业务开展提供基础保障。着力加强数据治理，建立相应的技术标准和数据中心，为数字化应用奠定扎实基础。加快应用系统建设，围绕业务发展战略，有序开展应用系统建设，协调省联社优先开发客户关系管理、资金转移定价等业务应用系统，加快建设财务管理、数据分析等决策支持系统，尽快弥补报表管理、移动办公等基础操作系统，全方位支持业务拓展和管理需要。加强业务渠道建设，积极引入先进的智能终端，优化手机银行、网上银行和助农金融机具功能，不断创新新的移动支付工具，不断提升业务处理能力、客户关系管理能力和综合服务水平。
（3）提高信息科技引领能力。建立健全新技术研究和储备机制，加大同业调研力度，择优选择金融科技公司开展战略合作，借力成熟技术成果，探索金融高科技创新，为打造数字化银行提供技术支撑。积极推进智慧银行建设，大力实施网点智能化改造，投入远程银行、缴费终端等机具，利用智能设备、人工智能技术为客户带来“自助、智能、智慧”的科技感，推动物理网点向营销型、体验型转变，打造集场景银行、平台银行为一体的高效智慧银行。加强大数据分析应用，构建金融大脑，实现精准获客、精准风控、科学定价和持续创新，构筑技术驱动业务的新局面。积极布局移动金融、互联网金融，实现线下业务线上化，线上匹配客户、吸引客户、互联客户，线下为客户提供专业化、个性化的解决方案， 线上线下互联互动，不断增强客户黏性，打造 H 农商银行的全新业务模式。
（4）提高信息科技风控能力。提高科技风险重视程度，把信息科技风险纳入全面风险管理体系，建立常态化的信息科技风险评估机制，制定覆盖信息科技各个领域的风险管理策略，确保与总体风险管理策略保持一致。有效利用市场上成熟、一流的信息产品和安全技术，提高信息防御、信息监测、信息预警、信息响应、信息恢复等安全管理能力，形成完善、有效的信息安全保障体系。
6.2H 农商银行发展战略实施的保障措施
6.2.1着力完善法人治理结构
（1）完善法人治理组织架构。发挥党委政治核心作用，在公司章程中加入党的地位和作用的有关表述，确保党建对农商银行改革发展的统领。完善“三会一层”的组织架构、人员组成、议事规则及配套制度安排，切实发挥各专业委员会的职能作用，真正建立权责分明、相互协调、有效制衡的治理体系。
（2）完善法人治理运行机制。优化决策机制，把党委讨论作为重大决策事项的前置程序，把党委意见融入董事会战略决策体系，保证战略方向、战略定位不会发生偏移。选聘具有战略视野、金融或财务等专业背景的独立董事，自主提出合理意见，维护中小股东的整体利益。优化授权管理机制，完善授权管理办法， 明确董事会、行长、高级管理层和分支机构之间的分级授权体系,确保经营管理的独立性。优化监督机制，整合内部监督合力，发挥纪检监察部、风险合规部、稽核审计部及相关专门委员会合力，赋予监事会拥有对重大决策、大额授信和投资以及关联交易的否决权，形成有效的监督抓手。加强外部监督力量，增加外部监事，强化信息披露要求。
（3）完善激励约束制度。建立董事、监事和高级管理人员履职档案，按年度实施履职评价，达不到标准的予以解聘。积极探索高级管理人员中长期激励机制，引入股权激励方式，增加股票报酬等长期性报酬比例，严格落实薪酬的延期支付制度，使风险和报酬在时空上匹配，有效约束高管人员的短期、不当行为， 保障经营管理的可持续性。
6.2.2着力完善全面风险管理体系
（1）建立健全全面风险管理体系。树立全面风险管理理念，结合总体战略导向和自身发展实际，构建科学长效的风险管理战略，完善涵盖信用风险、操作风险、合规风险、市场风险和流动性风险的全面风险管理体系。健全风险管理组织架构，明确董事会、监事会、经营层及风险管理委员会的职能定位，构筑风险管理的“四道防线”，即分支机构、条线部门、合规部门、审计部门，确保权责统一、有效制衡。建立科学完备、上下联动的风险控制和管理制度体系，明确风险控制标准和管理措施，完善风险预警机制，切实保证风险管理的有效性。
（2）完善全面风险管理机制。加大制度体系建设，健全动态调整的制度机制，健全制度评价和反馈体系，建立覆盖各项管理活动、各业务条线、各岗位员工的操作规范，并根据业务需要实现动态更新，切实提高制度的可操作性和有效性。健全滚动实施的检查机制，综合运用续时检查、专项检查、滚动式轮岗检查、飞行检查和非现场监督等多种手段，加大突击检查和合规检查力度，切实保证合规经营。健全权责清晰的整改问责机制，细化问责制度体系，明确责任追究范围
及处罚措施，规范划定“红线”，严厉追究违规行为人的责任。
（3）完善全面风险管理技术。加强风险监测技术应用，发挥监控中心、授权中心、监测中心的监督作用，强化实时风险指标监测，动态监测、全面预防各类风险点，推动风险管理工作精细化，切实将风险防控关口前移。搭建风险防控模型，引入第三方合作公司，拓宽重要信息来源。依托大数据技术，建立完善的风险分析、识别、防控模型，根据线上业务发展和风控的新要求，及时调整优化业务规则，努力实现“快审快贷”。
（4）加强风险管理队伍建设。坚持人才导向，定向招聘或内部竞争产生风险总监，继续引进具有法律专业背景、风控经验丰富的外部专业人才，培养任用年轻化、知识化的业务主管、委派风险经理，逐步形成相对稳定的风险管理专业团队。强化在岗员工的系统化、分层式培训，提高风险管理人员的综合素质，培养更多的后备人才。
6.2.3着力加强企业文化建设
（1）提高企业文化站位。真正把企业文化作为长远性、战略性的任务目标摆在突出位置，与经营管理工作同抓共管、同步落实。在弘扬传统文化的基础上， 提炼具有自身特色的道德风尚、企业精神和经营理念，形成适应新型时代、巩固现有优势、培育未来动力、独具企业特色的企业文化。
（2）丰富拓宽企业文化内涵。积极开展道德文化、家园文化、营销文化、合规文化、绩效文化、服务文化等综合创建活动，将以人为本的企业文化管理哲学细分层次，深层融入业务发展，逐步形成一整套文化机制，引导全行重视战略文化，建设人本文化，规范制度文化，塑造团队文化，打造“精神状态奋发向上、生活情趣健康向上、人生追求积极向上”的文化氛围。
（3）健全企业文化传播体系。持续加强企业文化宣贯渗透，利用各种平台宣讲文化，通过行为准则体现文化，持之以恒的深入传播，构筑文化理念向员工心灵辐射、渗透、融合的畅通渠道，把企业的战略目标、经营理念、价值导向与个人的价值取向、职业信念统一起来，充分调动员工的积极性和潜能。
（4）开展形式多样的企业文化活动。深刻理解企业文化建设工作的重大意义，从思想上重视、行动上落实，通过开展争先创优活动，评选出营销、管理、服务、创新、敬业等方面表现突出的优秀集体与个人，授予流动红旗给予表彰奖励，充分发挥先进典型的示范和引领作用，在全行营造对标、追标、超标的争先创优氛围。同时鼓励全行员工在企业文化建设中积极提出新建议、做出新尝试， 有效发挥先行先试、表率示范、以点带面的作用，形成人人主动、人人贡献的生动局面。
（5）大力加强思想教育。服务客户的载体是员工，员工的积极性、主动性对提升工作效果发挥关键作用。各级管理人员要提升修养，放大格局，真正从内心尊重员工、尊重人才，常态化、制度化的与员工开展思想交流，多谈心、多沟通，多鼓励、多认可，疏解员工负面思想，努力实施“五个关爱”，即“思想关爱、工作关爱、成长关爱、健康关爱、家庭关爱”，全力增强员工的归属感。
参考文献
[1]李宝文.企业发展战略[M].北京:北京交通大学出版社,2012.
[2]何大勇,谭彦,陈本强,刘月.银行转型 2025[M].北京:中信出版社,2014.
[3]张小军,马玥,曾康霖.读懂中国金融[M].北京:化学工业出版社,2015.
[4]龚明华.新常态下农村金融改革发展与风险监管[M].北京:中国金融出版社,2016.
[5]陈楠,杜晶晶.银行网点转型之道[M].北京:北京联合出版公司,2016.
[6]吉祥.中国农商行未来发展模式与机制建设[M].北京:中国发展出版社,2016.
[7]中国中小银行发展论坛,中国直销银行联盟编著.中国中小银行发展报告.2017:向大零售 转型打造新型价值银行[M].北京:社会科学文献出版社,2017.
[8]田剑英.金融改革试验区普惠金融发展的模式和路径[M].北京:中国财政经济出版社,2017.
[9]黄志伟.华为人力资源管理[M].苏州:古吴轩出版社,2017.
[10]杨世杰.包商银行发展战略研究[D].北京邮电大学,2010.
