277 浏览随着国家近年来不断推进和实施军民融合发展战略，许多“民参军”、“军转民”企业不断涌现，纷纷投入到军民融合产业发展的热潮中。这类企业大多数为科技型企业，产品的技术含量较高，研发人员比例较高，市场竞争力的精髓在于产品研发水平及科技创新能力。对于技术密集型企业来说，研发队伍是企业的中坚力量，市场竞争最终归于人才的竞争，为了实现企业长远的战略发展目标，如今越来越多的企业管理者将聚焦点放在了如何提高研发人员工作绩效水平上。因此，一个持续健康发展的科技型企业非常有必要形成一套适用于研发人员的绩效考核体系，以此改善并提高研发人员工作绩效水平。
本研究主要围绕某军工科研院所全资建立的军品配套科技型HT公司研发人员绩效考核体系优化展开，结合绩效考核体系相关理论知识及国内外研究现状，全面系统分析了HT公司研发人员现有绩效考核体系运行现状、存在的问题及问题原因所在。通过平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）相结合的研究方法建立了公司战略地图，优化了HT公司技术部和研发人员关键绩效指标、考核标准等；运用层次分析法（AHP）优化了指标权重;以PDCA循环法优化了建立在绩效沟通基础之上的包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈的绩效考核体系过程；从企业文化、领导机构、考核培训、制度完善等方面优化了绩效考核体系保障措施。
第一章介绍了本文研究背景及研究意义，阐述了国内外研究现状，提出了研究思路、研究内容、研究方法及研究创新点；第二章介绍了用于支撑本文研究的一系列绩效考核体系理论知识，包括绩效考核的概念、性质、常用方法、绩效考核体系的构成及相关激励理论等；第三章以问卷调查和人员访谈相结合的方法，深入分析了HT公司研发人员绩效考核体系的现状、存在的问题及问题产生的原因；第四章根据HT公司研发人员的实际情况确定优化设计的原则、思路和绩效考核体系优化综合模型，并依次对研发人员关键绩效指标设置、绩效考核体系过程管理和绩效考核体系保障措施进行了优化；第五章在新旧绩效考核体系对比的基础上明确了新绩效考核体系的优势；第六章对研究进行了总结并为进一步研究提出了设想。
关键词：研发人员绩效考核体系优化设计论文
截至2018年12月底，HT公司共有员工149人，其中总经理1人、副总经理3人、综合部4人，计划部5人、市场部7人、物资部8人、质量安全部11人、技术一部30人、技术二部19人、技术三部7人、生产部54人。
9.%2HT公司人力资源现状
从岗位分布来看，HT公司岗位涵盖研发岗、生产岗及管理岗。研发岗主要分布在技术一部、技术二部、技术三部，包括电路研发、结构研发、环保研发；生产岗主要包括电装、机装、调试，管理岗主要分布在综合部、计划部、市场部、物资部、质量安全部，岗位主要包括行政、市场、质量、安全、釆购、仓管、外协、计划、保密等职能管理岗位。其中研发岗员工56人，占37.6%；生产岗人员48人，占32.2%；管理岗员工45人，占30.2%。从HT公司岗位分布图可以看出，公司研发岗人员占比较大，是属于技术密集型的科技型中小企业，HT公司未来发展很大程度上取决于研发人员的团队素质和能力，因此HT公司研发人员的绩效考核也要引起企业管理者的重视。
从年龄结构来看，HT公司30岁以下员工74人，占49.7%；30-39岁人员47人，占31.5%；40-49岁人员16人，占10.7%；50岁以上人员12人，占8.1%。由此可以看出，HT公司员工整体呈年轻化态势，渴望突破成长，正处于事业发展高峰期，员工具有一定的工作执行力和工作热情。
从性别比例来看，HT公司男员工115人，占77.2%；女员工34人，占22.8%。男员工主要分布在高层管理、中层管理、技术部、生产部，女员工主要分布在职能管理部门。HT会.司今后将在部门员工配置、男女搭配上进行调整，同时尽量减少集中生育带来的用工风险。
从学历层次来看，HT公司博士研究生1人；硕士研究生32人，占21.5%；本科学历62人，占41.6%；大专学历38人，占25.5%；大专以下学历16人，占10.7%。学历结构整体良好，本科及以上人员多数分布在技术部门、管理部门，本科以下学历主要分布在市场部，大专以下学历主要为一些公司老员工。公司员工可通过继续教育的方式，进一
从职称来看，HT公司具有研究员级高级工程师（正高级职称）4人，占2.7%；高级工程师（副高级职称）4人，占2.7%；工程师、经济师（中级职称）32人，占20.1%；助理工程师、助理经济师（初级职称）33人，占22.1%。由于HT公司成立的前几年属于公司初创期，考虑的是企业基本生存问题，并没有过多重视员工专业技术素养的提升，因此HT公司员工职称普遍偏低，甚至工作多年的员工并没有参与评定职称。目前HT公司已进入成熟期，今后应鼓励更多的员工钻研自己的专业技术知识，提升专业技术能力，从而加强HT公司的技术实力。HT公司员工职称比例图如图3-6所示：
图3-6HT公司员工职称比例图
通过对HT公司人力资源现状分析来看，HT公司整体上人力资源匹配情况较理想，但是随着公司的不断发展，人力资源管理水平有限，使匹配的人力资源并不能发挥最大的效能。由于HT公司继承了传统国企的管理理念，并受体制的影响，公司管理者并未过多的关注如何提高公司人力资源管理水平。因此HT公司在扩大市场份额、加大产品技术含量的同时，还应当重视对研发人员的激励管理，建立有效可行的人力资源管理制度，扩大研发人员的发展空间。
HT公司研发人员现状
3.2.1HT公司研发人员分布情况
HT公司研发人员分布在技术一部、技术二部及技术三部，主要分布情况如表3-1所示:
由表3-1数据分析，HT公司研发人员具有研究生学历的占比约57.1%,具有本科学历的占比33.9%；研发人员中30岁以下员工占50%,30-39岁员工占37.5%；研发人员中研究员占3.6%,工程师占41.1%；研发人员中男员工占91.1%。
3.2.2HT公司研发人员特征分析
HT公司研发人员分布在技术一部、技术二部、技术三部，技术一部主要负责公司产品硬件、软件的设计，技术二部主要负责产品机械、结构的设计，技术三部主要负责环保产品专项设计。由表3-1的数据分析结果，总结出HT公司研发人员具有以下几个特征：
（1） 学历层次普遍较高。HT公司研发人员中大多数为研究生学历，专业知识水平较扎实，具备较好的科技创新能力，有一定的开拓力及挖掘力。
（2） 团队呈现年轻化趋势。HT公司研发人员中有一半以上人员为青年人，团队活力较好，有蓬勃向上、积极进取的企业氛围，但缺乏一定的研发工作经验，绝大多数青年研发人员处于设计探索期，缺乏经验丰富的老同志指导。
（3） 高级职称人员有缺口。HT公司研发人员中绝大多数人员为中级、初级职称，高级职称人员较少。公司对员工职称的评定缺乏重视程度，很多具备中级职称多年的老员工也没有再晋升的动力，因此导致具有高级职称人员很少，在工作岗位上的专业技能进一步提升也受阻。
（4） 男员工占比很大，研发团队较为稳定。HT公司研发人员中几乎为男员工，男员工较女员工来说，有更强的事业心和吃苦耐劳的精神。一个研发项目的设计周期往往时间很长，需要一个稳定的研发团队，HT公司研发人员基本上由男员工组成，这就造就了研发团队稳定性的建成。
HT公司研发人员绩效考核体系现状
HT公司自成立以来，一直坚持以市场业务开拓为主的发展模式。成立起初，公司规模较小，人力资源管理工作尚未成熟，组织机构中未设置专门从事人力资源管理工作的部门，部分简单的人力资源工作，如员工入离职、工资表的编制、员工福利发放等由公司综合部完成。随着公司规模不断扩大，各项规章制度也不断健全，员工的激励对策也受到公司管理层的重视，因此公司在发展到第六年之际，战略规划中增加了对员工工作绩效的管理，为了挖掘员工工作潜能并且鼓励员工的积极性，初步建立了公司绩效考核方案。
企业目前研发人员考核釆取月度考核和年度考核相结合的方式。月度考核由技术部牵头组织实施，由技术部领导对研发人员当月的工作表现情况进行考核；年度考核由综合部牵头组织，公司各个部门负责具体实施，研发人员年度考核主要由技术部领导从工作业绩、工作能力、工作态度、考勤四个方面对研发人员进行考核，考核结果再由公司分管副总进行审核。
3.3.1绩效考核目的及原则
本绩效考核方案适用于公司全体员工。
绩效考核目的在于：（1）加强公司与员工之间的交流沟通，明晰绩效现状；（2）客观公正地评价员工工作现状，为员工职位升迁、薪酬调整等提供参考依据；（3）使员工更加了解自身工作情况，不断改进自己的工作绩效水平。
绩效考核遵循以下原则：（1）考核依据员工日常工作的实际表现进行；（2）坚持客观、公正、公平的考核原则；（3）考核采用实名制的方式。
3.3.2绩效考核主体及权重
从3.3.3绩效考核指标及权重
HT公司月度考核指标比较简单，年度考核指标主要由工作业绩、工作态度、工作能
力、考勤四个方面构成，
3.3.4绩效考核标准
HT公司的绩效考核标准按照逐级分层的方法，设定了不同标准层次，
3.3.5绩效考核结果反馈及应用
一轮绩效考核结束后，考核人将各部门考核结果进行汇总，上报公司高管审批；经公司高管审批后的绩效考核结果交至综合部存档。
HT公司现有绩效考核结果主要应用在薪酬变化上，
3.3.6绩效考核流程
（1）初评：各部门领导对部门员工进行考核;
（2） 终评：公司高管对考核结果进行复核；
（3） 公司管理层汇总考核成绩。
HT公司研发人员绩效考核效果问卷调查
3.4.1问卷调查目的
本次问卷调查目的在于调查HT公司研发人员对公司现行的绩效考核体系的看法和想法，结合问卷调查数据结果，分析HT公司研发人员绩效考核体系存在的问题和问题产生的原因，从而为重新优化设计HT公司研发人员绩效考核体系提供参考依据。
3.4.2问卷调查内容设计
为了深入了解HT公司研发人员绩效考核体系的现状和存在的问题，笔者结合在HT公司综合部工作的实际经验并取得调査资料，设计了15条调查问题。调查问卷的内容包括HT公司研发人员对现行绩效考核体系的了解情况和满意度、绩效考核周期、绩效考核反馈、绩效考核结果应用等。
3.4.3问卷调查的实施
在调查问卷设计后，笔者在HT公司技术一部、技术二部及技术三部中进行了问卷调查。为确保问卷的真实有效性，笔者先对问卷进行了讲解，然后由接受调查人员匿名填写完毕并当场收回，调查问卷详见附录1。本次问卷调查中，笔者在三个技术部一共发放问卷56份，最后收回问卷50份，回收率89.3%,无效问卷1份。
3.4.4问卷调查结果分析
经过对调查问卷的回收整理，笔者对问卷结果情况进行了统计分析，形成统计表如表3-2所示：
首先，49.98%的研发人员认为公司现有的发展战略不明确，44.9%的研发人员认为现行绩效考核和公司战略不匹配，员工不清楚公司的战略目标是什么，就难以树立自己的工作目标。其次，HT公司研发人员对目前的绩效考核方式满意度很低，59.18%的研发人员认为现行的绩效考核体系应该有待改进。再有，在绩效沟通和反馈方面，大多数研发人员认为绩效沟通不理想，反馈结果一般。最后，绝大多数的研发人员认为绩效考核结果应该在薪酬分配、岗位晋升等方面应用，绩效考核的结果要有所体现，而不是只流于形式。
3.5HT公司研发人员绩效考核效果访谈调查
为进一步了解HT公司研发人员绩效考核体现的现状、存在的问题、改进方向，笔者进行了较大规模的人员访谈，包括总经理1人次、技术副总1人次、技术部主任3人次，和研发人员7人次。
访谈结果显示：HT公司目前的研发人员绩效考核体系处于常规化的运行中，暂时解决的是公司绩效管理有无的问题，并没有真正发挥绩效考核的作用。公司领导认为研发人员工作内容量化有困难，考核结果以领导的主观印象为主，领导一般也不想得罪员工，所以只要不是表现特别差的，都有“轮流坐庄”的现象，考核失去了真正的意义。研发人员认为现有的绩效考核体系流于形式，对研发人员自身来说并没有起到实际的激励作用，没有具体的考核指标来作为考核依据，研发人员并没有努力的方向和目标，基本上考核前和考核后没有太大差别，直属领导全权决定研发人员的考核结果，也降低了研发人员协作能力和团队精神，只要让领导对自己满意，即可取得理想的绩效结果，整个绩效考核体系不够科学化和公平化。
3.6HT公司研发人员绩效考核体系存在的问题
HT公司绩效考核体系目前运行了两年多时间，通过对HT公司研发人员绩效考核体系调查问卷结果的统计分析，并结合访谈公司领导及部分研发人员获得相关信息，从绩效考核制度、绩效考核主体、绩效考核指标、绩效考核方法、绩效考核结果五个方面分析了HT公司研发人员绩效考核体系主要存在的问题。
3.6.1绩效考核制度不健全
公司如今已经建立了绩效考核制度，但绩效考核制度流于表面形式，在绩效考核制度中涉及的很多方面都还存在简单、不健全的问题。
现有绩效考核制度中对于绩效考核指标的设置过于单一，考核维度不够，因此很难通过现有的绩效考核内容客观具体地反映出研发人员的工作表现。现有的绩效考核制度中对考核标准的设置过于简单，基本也很难清晰地对研发人员的工作表现进行分类分级。对于绩效考核流程的设计不够规范，考核结果反馈不及时且无申诉渠道，考核结果对研发人员影响不大，没有实际产生对员工的督促和激励作用。对于考核主体的设置，基本局限在领导主观感觉上，研发人员在绩效考核上参与度低、热情不高，公司是为了考核而考核，考核流于形式，绩效考核制度内容不够完善，很多研发人员对公司的绩效考核制度内容并不了解，缺乏制度的宣贯学习过程。
绩效考核制度是绩效考核体系得以有效运行的有力保障，制度存在缺陷，绩效考核的工作推进也必然会产生种种问题。
3.6.2绩效考核主体被动单一
HT公司绩效考核主体主要是由公司领导和技术部领导构成，对于研发人员的绩效考核结果基本是由上级领导来决定，但是实际上上级领导对研发人员的评价并不具备客观性。由于HT公司技术部专业方向较多，有些领导对研发人员的具体工作并不是十分了解,因此在对研发人员的考核过程中，很多凭借的是印象分，带有严重的主观因素。从公司研发人员实际工作情况来看，HT公司釆用项目负责制，一个项目的研发往往需要一个团队不同专业方向的研发人员协作共同完成，另外研发人员往往需直接和客户交流沟通技术指标问题。目前的绩效考核主体仅局限在领导，考核主体单一，事实上和研发人员打交道的其他人员，如同事、客户等，往往对研发人员的工作表现情况了解的也很多。
HT公司目前的战略导向还是以开拓市场为主，虽然建立了绩效考核体系，但公司领导对此重视程度不够，对绩效考核工作的开展也比较被动消极。公司每月组织对员工进行考核打分，周期较短，而且没有一套科学规范的绩效考核方案，让领导自身也产生了懈怠情绪，把绩效考核当作是完成任务。领导对待绩效考核的态度对于员工来说影响也很大，员工觉得领导自己都不重视，那么这种绩效考核的存在也是毫无意义的，领导对员工的考核打分也是一种不严谨的流程，让员工觉得考核不公平、形式主义。
3.6.3绩效考核指标不科学
目前HT公司绩效考核指标较简单，是从定性角度设置的指标，缺乏定量指标，因此主观考核的作用大于客观考核，绩效考核体系有失公平公正性，研发人员对此也不满意，难以实现调动研发人员工作积极性和改善研发人员绩效水平的初衷。
现有的绩效考核指标只是简单根据研发人员的一些浮于表面的工作表现情况设置的，并没有对研发人员工作进行深入分析，并量化工作中每一环节的目标。对于公司战略目标也没有进行分析和分解，只是想当然的为研发人员设置了一些参考性不大的考核指标，往往与公司总体战略目标也不匹配。
目前公司绩效考核指标是属于通用性指标，即考核指标适用于公司各岗位人员，设置粗糙。研发人员作为公司的核心人力力量，并没有设置针对研发人员特有的绩效考核指标,因此也体现不出研发人员特有的工作特征。
3.6.4绩效考核方法不恰当
目前HT公司的绩效考核方法主要还是釆用传统方法，月度考核由技术部领导全权负责研发人员的考核结果，年度考核由技术部领导考核、公司高管审批的形式对研发人员进行考核，绩效考核是由领导基本上凭主观印象全权决定员工工作行为优劣的过程。一方面,没有对研发人员设立明确的量化目标，考核依据不够充分；另一方面，考核主体权重比例不合理，考核主体仅涉及上级领导，主观性较强。采用这种方法开展绩效考核，无疑是对研发人员工作评价的不负责，考核结果对研发人员的影响也是微乎其微，以至于绩效考核体系的运行并没有使公司研发人员的绩效水平得以提升。
3.6.5绩效考核结果应用狭隘
HT公司完成了一轮绩效考核工作之后，员工没有第一时间得到考核主体给予的绩效考核结果反馈，主要原因还是在于考核流于形式，对于考核结果没有充分的客观依据，绩效面谈也无法实施。大家都默认上一轮如果考核等级低，下一轮考核等级就会高，领导对于每位员工都会有一种均衡的观念，基本不会存在考核结果特别差的员工，这就导致HT公司研发人员大多数都是平平无奇，相互之前没有多大差距，形成一种“大锅饭”的模式，企业失去了积极向上的活力。
HT公司绩效考核结果的应用目前仅体现在薪酬调整上，月度绩效工资与月度绩效考核结果挂钩，年终奖与年度绩效考核结果挂钩，并且薪酬调整的幅度很小，研发人员本身薪酬基数高，微幅调整对于研发人员来说并没有什么太大的影响。对于研发人员这个特殊群体来说，整体员工素质相对较高，他们的价值观有时并不仅限于薪酬这一方面，有时更注重个人在这个企业中长远的职业发展和企业平台的高度，因此绩效考核结果仅仅带来的是薪酬小范围的浮动，并不能真正实现激发研发人员工作潜能的目的，可能还会导致“混日子”的员工越来越多，实际工作绩效好的员工并没有得到足够的嘉奖，实际工作绩效差的员工也没有受到比较明显的惩罚。
3.7HT公司研发人员绩效考核体系存在问题的原因
针对HT公司研发人员绩效考核体系存在的问题，对这些问题进行分析，从公司领导观念、考核主体、考核指标、考核方法、考核结果应用五个方面总结出问题产生的原因如下：
3.7.1人力资源管理理念滞后
HT公司是某军工科研院所全资公司，目前已成立九年多，可以说已度过了企业初创期，目前处于企业成长期。初创期解决了市场艰难的问题，目前HT公司市场业务相对平稳，因此公司管理者萌发了绩效管理的念头。
由于HT公司高管都是由上级军工科研院所任命，人事关系在上级军工科研院所，相当于由科研院所委派人员担任下属公司高管角色。这类人员原来基本是科研院所的科研人员，企业管理理论知识和实践经验相对缺乏，因此对企业人力资源管理也是处于摸索阶段,仅凭有限的经验对公司进行绩效考核的探索，对于人力资源管理也没有科学的认识。
HT公司属于中小型企业，员工总人数140余人，因此也没有单独设立人力资源部门来专门从事公司的人力资源管理工作，仅由公司综合部兼职简单的人事工作。公司高管仅凭着尝试的态度去开展人力资源工作，并没有上升到决心的高度去从专业的角度对人力资源管理进行研究，公司高管的主要精力还是在市场的开拓和维护方面。人力资源管理观念滞后是HT公司研发人员绩效考核体系产生问题的首要原因。
3.7.2绩效考核主体平均观念强
HT公司薪酬体系执行的是国有企业员工工资总额制，技术部领导在部门固定薪酬总盘子的范围内，对研发人员绩效工资进行考核，即考核结果优秀的员工绩效工资上涨，必然对应绩效考核末尾的员工绩效工资下调。由于本身公司的绩效考核体系方案欠缺很多科学合理的因素，如绩效考核指标不够具体、考核标准不明确等，导致考核主体很难给予被考核者一个客观公正的评价结果。
作为绩效考核主体的部门领导或公司领导，为了避免公司内部或部门内部员工矛盾的激化，故依据平均主义对公司员工进行考核，这就导致了“轮流坐庄”现象的发生，使员工的薪酬处于一个稳定的状态，并没有因为绩效考核结果而导致收入的大起大落。这种平均观念看似解决了内部矛盾的问题，实际背后绩效考核流于形式的问题更加严重。这种平均主义的考核模式严重抑制了研发人员的工作潜能发挥，不利于研发人员专业知识水平和工作技能的提高。
3.7.3关键绩效指标构建困难
目前HT公司对研发人员的绩效考核内容主要针对笼统的工作业绩、工作能力、工作态度等方面，其中工作业绩的考核相对量化，工作能力、工作态度等以主观评价为主。但是对于工作业绩来说，由于HT公司是科技型企业，研发人员有一部分精力是放在预研项目上，另一部分精力放在合同项目上，公司对于硏发人员的工作考核大多数针对合同项目的数量和质量，即能直接产生经济效益的项目考核，而忽视了预研项目。研发人员对于预研项目事实上也付出了一定的工作量，如技术方案的论证、科研成果的申报等，但是由于预研项目存在的技术风险较大，很可能研发失败或研发成功无市场规模，因此很难对预研项目构建相对客观的量化考核指标。这就让研发人员觉得公司的绩效考核指标没有涵盖自己所有的工作内容，认为考核不合理。其实HT公司在建立战略目标初期，就应将公司战略目标分解到技术部门，让技术部门对预研项目的考核根据公司战略设置考核目标。
3.7.4绩效考核方法优化复杂
目前HT公司对研发人员釆用的考核方法比较简单，基本就是根据简单的绩效考核指标和考核标准对研发人员的实际工作表现情况划分考核结果区间，即优秀、良好、合格、不合格四个等级，并没有对区间赋予具体的分值计算。定量的绩效考核方法是相对比较客观公正的，但这也带来了很大的工作量，同时也需要一定的数学知识功底和统计软件的熟练使用，如对考核主体权重的赋值、对关键绩效指标权重的赋值等，这就对HT公司来说具有一定的局限性。
3.7.5绩效考核结果应用难实现
HT公司现有的研发人员绩效考核结果应用效果并不明显。首先从绩效反馈来看，在绩效考核结果产生之后，技术部领导并没有和研发人员进行有效的绩效沟通，研发人员不能及时得知自己的考核结果，对于考核结果的好坏，研发人员自身也无所谓，因为从个人利益角度来说，他们的收入并没有明显的差距，即使有差异，也是小浮动的变化。其次从考核结果应用的角度来看，绩效考核结果仅与绩效工资挂钩，表面上直接影响个人薪酬，实际上通过部门领导的灵活操作，即使员工在每个月度有差异，但是综合整个年度，员工年薪并没有什么区别。
绩效考核结果应用难实现根源还是在于绩效考核体系方案设计的不够科学合理。一个良好的绩效反馈过程应该建立在真诚的沟通之上，考核主体与被考核者沟通之前，必须有足够的沟通材料做支撑，即考核结果是如何产生的、考核结果优劣的原因等。HT公司本身的考核就浮于表象，考核结果很难有说服力，领导也没有足够的客观依据去和员工沟通,因此绩效反馈就变成了一面之词。
4HT公司研发人员绩效考核体系优化设计
4.1绩效考核体系优化设计的思路
HT公司研发人员绩效考核体系优化设计的思路在于首先对HT公司总体战略目标进行分解，运用平衡计分卡对HT公司研发人员关键绩效指标进行分层和设置；其次釆用层次分析法为绩效考核指标的权重系数赋值；最后对绩效考核的全过程及绩效考核结果的应用进行优化。
4.2绩效考核体系优化设计的原则
4.2.1绩效考核指标战略化
为了解决现有研发人员绩效考核体系中绩效考核指标与公司战略目标不匹配韵问题，重新设计优化绩效考核体系注重依据公司战略目标，将公司战略目标进行分解细化，从而形成研发人员的绩效考核指标，使研发人员的工作目标与公司的战略目标更加一致，在提升研发人员绩效水平的同时，整体提升公司的绩效水平，促进公司战略目标的有效实现。
4.2.2绩效考核流程系统化
绩效考核体系是一个包括绩效计划的制定、绩效实施、绩效反馈及绩效考核结果应用的一个PDCA循环过程，这个过程的每一个环节都相辅相成、环环相扣，缺失任何一个环节都无法发挥绩效考核体系的最大作用，绩效考核体系是一个系统化的过程。
4.2.3绩效考核主体全面化
对于解决绩效考核主体单一的问题，可以采用从多个角度的方法对员工进行绩效考核，即360度考核法。单一的绩效考核主体使考核结果片面化，主观色彩较严重，不能真实客观的反映员工的工作绩效实际情况，多角度的考核主体对员工进行考核可以结合多个考核主体的考核意见，综合员工的工作表现情况，使考核结果更加全面客观。
4.2.4可操作性强
绩效考核体系能够最大程度为企业发挥积极的作用，主要还是看其可操作性如何。如果一套绩效考核体系只停留于纸面，在真正实施过程中，与企业的实际状况不匹配，还是无法实现预期的绩效考核目标。因此在优化设计绩效考核体系之前，要做大量的调查研究,结合企业现状，运用相关理论知识，釆用恰当的方法，为企业构建一套可操作性强的绩效考核体系，才能体现出绩效管理在企业管理中的真正价值。
4.2.5绩效反馈双向化
绩效考核体系最后一个环节就是绩效反馈，绩效反馈是建立在有效的绩效沟通基础之上的。HT公司现有绩效考核体系缺失绩效反馈的流程，绩效考核从形式上只是由领导对员工的评价过程，员工和领导或公司层面并没有沟通的途径，整个绩效考核体系呈单向模
式，无法形成闭环。优化设计的绩效考核体系遵循双向化原则，让员工也有诉说的机会，加强领导与员工之间的沟通，使绩效反馈流程更加顺畅。
4.3HT公司研发人员绩效考核体系优化综合模型
根据HT公司研发人员绩效考核体系优化设计的原则，为HT公司设计了一套绩效考核体系优化综合模型，该模型包括关键绩效指标的设置、绩效考核体系过程管理及绩效考核体系保障措施，
4.3.1关键绩效指标的设置
关键绩效指标的设置是绩效考核体系中最核心的部分，关键绩效指标是能够直接反应员工工作目标的因素。本文结合HT公司的特点和现状，采用平衡计分卡法，绘制公司的战略地图，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度分解公司战略目标，釆用SMART原则提取关键绩效指标，采用层次分析法对各关键绩效指标的权重系数赋值，使整个关键绩效指标和权重量化，更具有客观公正性。
从公司战略目标分解到技术部门绩效目标，再从技术部门绩效指标分解到研发人员关键绩效指标，使公司战略得以渗透到公司基层员工，建立以战略为导向的关键绩效指标，促使公司顺利实现整体战略目标。
4.3.2绩效考核体系过程管理
绩效考核体系过程是一个由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈组成的PDCA循环过程。绩效计划的制定是绩效考核体系运行的起点，是整个绩效考核体系得以顺利运行的风向标，具体制定流程为由公司经营层分解公司战略目标到部门，再由公司经营层汇集技术部领导和研发人员代表共同分解部门目标，形成可行性强的绩效计划。绩效实施阶段是公司将具体绩效考核方案落到部门和个人，开始执行和实施。绩效考核环节即是考核主体对被考核者的评价过程，是考核主体评价被考核者对绩效目标的完成情况。绩效反馈是绩效考核体系的最后一个环节，绩效反馈明确了绩效考核结果和应用。
绩效考核体系过程中的四个阶段相互联系、缺一不可，通过PDCA循环闭环的过程，使整个绩效考核体系过程处于不断改进完善的状态，从而促进绩效水平不断提高。
4.3.3绩效考核体系保障措施
绩效考核体系保障措施是绩效考核体系的有力基石，可以使绩效考体系得以有效开展。首先从企业精神文明建设的角度来说，HT公司要大力加强企业文化的建设，増强员工的归属感，归属感也是提升员工绩效的一大法宝，员工认同企业文化，也就能同企业共成长。其次在人力保障方面，HT公司需大力加强公司高管对绩效考核工作的重视程度，成立绩效考核工作领导小组，具体负责绩效考工作的有力开展，从组织机构上加以保障。再有从员工层面，要让员工有接受新事物的机会，有些员工对公司实施的绩效考核并不了解，自然也不会认同，公司要不定期组织对员工进行绩效考核体系方案的培训，让员工明白绩效考核这项工作是对员工自己、对公司都是具有有利的一面，让员工充分了解、接受并积极配合绩效考核工作的开展。最后公司还需不断完善现有的绩效考核制度，没有规矩不成方圆，只有在有效制度的牵引下，绩效考核体系的运行才会更加规范化、科学合理化。
4.4HT公司研发人员关键绩效指标设置优化
对于HT公司研发人员关键绩效指标进行优化设置，首先要通过公司的内外部环境分析结果，结合公司目前的管理现状，运用平衡计分卡方法，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面绘制HT公司战略地图；其次将公司战略目标进行分解，设置技术部门的绩效考核指标；再有对研发人员的工作进行分析，设置研发人员个人的关键绩液指标。最后采用层次分析法对关键绩效指标权重系数进行赋值。
4.4.1HT公司战略地图绘制
（1）外部环境分析
随着国家强军政策的实施及军民融合战略的推进，“军转民”及“民参军”企业纷纷涌入市场，军队的物资采购范围逐渐开放扩大，只要企业取得军方要求的资质，均可进入军方供应商目录，军品配套市场需求增长迅速。国家相关部门也出台了多个科技政策用于支持军民融合产业发展，如科技成果转化指南中的军民融合类项目、省级军民融合专项资金的拨付等，这些政策都大力推进和支持军工企业的科研产业化发展。HT公司为某科研院所全资下属公司，科研力量有着天时地利人和的优势，但是公司所处地域位于三线城市，优势不大，制约了高端人才的引进。
（2） 内部环境分析
HT公司是中央大型科研单位的直属子公司，母公司在行业内拥有庞大的人、财、物、技术、信息等有形资源和良好的品牌效应等无形资产；目前，HT公司企业文化氛围不浓,员工积极性、主动性不高，单位缺少重大的科研成果，科研对经济效益增长贡献度不高；由于上级科研院所是驻扎单位，不在当地纳税，因此单位领导与政府交际不频繁，公司公共关系处理能力不高，研发人员工作积极性不高，企业经济效益和社会影响一般。
（3） 发展战略及目标确定
HT公司坚持“技术引领”的发展方针，始终保持HT公司在多种应用平台中的技术领先优势，为国内外客户提供性能优越、品质优良的各类产品。弘扬“成就事业、享受生活”的公司愿景，树立“服务客户、产业强企”的公司使命，打造一流的技术创新人才和市场营销团队，把公司建设成军用配套装配、新能源和环保工程等民用领域技术领先的高科技企业，努力成为行业领先、国内一流的军品配套、新能源和环保工程系统产品供应商。
预计2020年，公司将实现产业规模4亿的公司经营发展总目标，加大企业文化建设力度，开展质量、诚信、品牌等企业文化主题活动，提高全体员工质量意识和技能水平，促进诚实守信人格素养的形成，明确公司核心理念，营造和谐文化氛围，增强企业凝聚力。
（4） 绘制战略地图
根据结合HT公司的发展现状和公司愿景，从平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度绘制HT公司战略地图。
4.4.2技术部门绩效考核指标分解
根据HT公司科研工作现状，通过和公司高管、技术部领导及研发人员代表的访谈，对HT公司技术部的绩效考核指标进行了优化设置。对公司技术部绩效考核的设置釆取平衡计分卡的方法，通过分析HT公司的战略地图，初步分解公司的战略目标，形成技术部门的绩效考核指标。对于财务角度的考核指标来说，从开源和节流两个方面来设置，针对HT公司的内部实际管理情况,开源主要通过合作研发经费取得、政府科研经费支持，节流主要在控制研发费用在年初预算范围之内；从客户角度来说，技术部门和客户之间产生的交叉点主要在技术服务和技术沟通两方面，一方面对于产品在客户方使用过程中出现故障或技术难题，由研发人员去客户现场排除故障或解决技术难题，另一方面在项目立项之前，研发人员与客户对项目技术指标的沟通。从内部流程角度来说，HT公司技术部门应本着以提升部门内部工作效率为前提，注重新产品试制数量和质量、研发目标达成情况、科研成果情况、技术档案齐套情况等，另外还有军工企业特有的保密管理情况。从学习与成长角度来看，研发人员为了顺应技术的发展，也不断自我提升，如职称的评定、职业资格的获得、学历的提升等。对HT公司技术部的绩效指标分解情况，
通过对技术部门绩效考核指标的分解，可以清晰地看出技术部门的绩效考核指标由财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标组成。对于技术部来说，在财务层面就要控制相关费用的支出，合理合规使用项目资金，从而降低公司研发成本，提高产品利润率；对支出把控的同时，还需拓宽收入的来源，加大与科研院所、高校、政府等的项目合作，争取项目经费，降低财务负担。对于客户而言，任何企业都要秉承“客户至上”的理念，客户的满意是市场的源泉，HT公司技术部与客户的对接方面主要需要把控维系好老客户关系，在技术服务上让客户满意，从设计源头把握产品质量，让客户放心。结合HT公司的实际内部流程，技术部只有通过部门各个工作流程的完善，才能提高研发成效，促进目标的高效达成。在员工学习与成长这一方面，HT公司需加大研发人员自身素质提升的力度，鼓励研发人员自主创新、自主学习，用更多的知识和技能武装自己，不断提高个人的科研水平。
4.4.3研发人员关键绩效指标优化
根据HT公司技术部门绩效考核指标，结合研发人员的岗位职责和工作分析，提炼研发人员的关键绩效指标，如图表4-2所示：
HT公司研发人员关键绩效指标同样是釆用平衡计分卡法，分别从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度对技术部门的绩效考核指标进行再一次分解。
根据HT公司研发人员的实际工作内容，将财务指标分解为产品利润率、研发费用节约率、科技项目申报成功数量，前两项指标均是对节约研发成本进行的指标分解，后一项指标是能为公司带来项目经费。对于企业来说，财务数据是企业管理者进行决策的有力依据，财务数据直接决定企业未来的发展方向，对于财务指标的设置对企业整体绩效有正面的影响。
从客户维度来说，客户满意度很大程度上取决于产品的质量，产品质量好坏的根源在于产品的研发设计水平，因此在项目立项前期，研发人员与客户对技术方案的沟通非常重要；另外对于产品出现故障或技术难题时，研发人员应第一时间前往现场排查故障原因并做好售后技术服务工作，为客户排忧解难。只有遵循“客户至上”的理念，处处为客户着想，才能提升客户的满意度，维系好客户关系。客户是企业市场源泉，企业对市场目标的战略规划第一步就是开拓新客户和维系老客户。
企业内部流程规范和高效，也有利于企业战略目标的达成和绩效水平的提升。通过对HT公司研发人员的工作内容和目标进行具体分析，分解出研发人员内部流程考核指标主要包括工作成效、自研水平、科研成果和流程管理四方面，每方面都根据HT公司实际情况具体设置了关键绩效指标，基本可以涵盖HT公司研发人员工作涉及到的范围。
员工的学习与成长指标是提升员工自身素质的途径，员工自我提升也有助于个体绩效的提升，这个维度的指标主要包括工作态度和工作能力两个方面，这两方面较难量化，因此以主观考核指标为主，工作态度方面设置了敬业精神、团队精神和行为规范三个指标，工作能力方面设置了专业知识、专业技能和创新能力三个指标，这六个指标看似通用性强,其实都可以完全体现出HT公司研发人员自身的素质和水平。
4.4.4关键绩效指标评价标准优化
针对优化后的三级绩效考核指标，建立评价标准，对每个指标进行不同程度的定性或定量描述，根据标准的不同将考核结果分成五个等级，每个等级对应不同的分值，
4.4.5绩效考核指标权重优化
权重是衡量某一指标在整个指标体系中的重要性大小的程度。研发人员绩效指标权重反映了企业对研发人员绩效不同维度的重视程度，可以指引科研人员的工作行为，对科研人员的绩效评价起决定性作用。
本研究评价指标权重的确定釆取层次分析法（AHP），借助统计分析软件DPS来得出研发人员绩效考核体系的指标权重，并根据计算结果进行一致性检验。
层次分析法是一种不仅简便、灵活而且很实用的多准则决策方法，是由美国运筹学家沙旦(TLSaaty)在20世纪70年代提出的。层次分析法(AHP)能根据问题的性质及准备达到的目标将问题分解成不同的组成因素，并根据因素之间的相互对比关系将不同组成因素层次化，构建一个多层次的结构模型，之后按层次分析，获得当前层次的组成因素相对于上一层次组成因素的权重值。
(1)层次分析方法原理与步骤
在建立评价指标体系的基础上，构造判断矩阵B=(bij)mxn称为判断矩阵。层分析法(AHP)通常采用沙旦(T.L.Saaty)的1-9标度法，
权重向量的计算方法和结果的一致性检验步骤如下：
计算判断矩阵元素的每一行元素的乘积：旳='击"=12……/计算的Mi的n次方根：w：=血“=1,2, ,n
对w,标准化处理： 一
tt'i= ,I=1,2, ,n
其中，的是目标特征向量即权重向量的第，个分量。
一致性检验
计算最大特征根
(2)利用层次分析法设计指标权重
本文邀请HT公司所在行业的10名专家和3名公司领导以“问卷调查、访谈”方式来请他们对科研人员绩效考核指标体系的各指标重要性进行排序，根据排序结果，整理出判
断矩阵。专家和领导对HT公司研发人员绩效考核体系中的一级指标：财务指标、客户指标、内部流程指标和学习与成长指标按重要小大小排序，
表4-17三级指标专家打分表及权重（8）
4.5HT公司研发人员绩效考核体系过程优化
绩效考核体系是包含绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节的PDCA循环系统。过程中的任何一个环节存在问题，都是对整个体系造成影响，因此对于HT公司研发人员绩效考核体系过程的优化，实际上就是对过程中的每个环节进行优化，具体优化方案也同样是从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个方面来进行。
4.5.1绩效计划制定的优化
绩效计划的制定是绩效考核体系的开始，好的开始是成功的一半，因此对绩效计划制定的过程要非常严谨，一旦计划存在问题，就会对后面环节的目标达成率产生很大的负面影响，整个绩效管理也会随之出现一系列的问题。
如果企业管理者单方面拍板决定部门或员工的绩效计划，很有可能导致期望与现实之前有较大的误差，员工很难实现初始达成的绩效计划。因此绩效计划制定的过程要带有一些民主性，在和部门领导及员工代表对具体工作绩效进行充分沟通之后，才能有足够的客观依据为企业制定恰当的绩效计划。
HT公司经营层根据公司发展战略和规划给技术部下达年度工作任务，技术部领导根据年度目标任务，确定工作计划、重点难点、资金分配和时间安排等，初步为每位研发人员分配个人目标，研发人员根据自身实际情况与技术部领导就个人目标任务进行沟通，最终技术部负责人和硏发人员协商确定年度工作目标、政策支持、完成时间、验收标准等问题达成协议，共同签订研发人员年度工作目标责任书。每年年中即在第二季度考核结束后,公司领导、技术部领导、研发人员可在共同协商的基础上根据公司面临的实际情况可调整年度工作任务、完成时间、验收标准等。
4.5.2绩效实施过程的优化
绩效实施是在绩效计划确定之后，按照具体计划要求开始执行的过程。对于初始的绩效计划并不是在实施过程中一成不变的，可根据实施过程中具体情况做调整。首先绩效计划是经过双向沟通确定的，技术部领导自己要对本部门绩效计划非常熟悉，并能指导研发人员按照目标保质、保量、按时、高效地完成绩效计划。其次，对于绩效实施要做到事中监督、事后反馈，在绩效计划落实过程中，如发现研发人员在对比绩效计划有差异的时候,技术部领导就要及时提醒研发人员修正工作行为。在绩效计划完成之后，技术部领导要及时将研发人员在一个考核阶段的具体表现反馈给研发人员，包括计划完成进度、完成质量、预计困难、资金使用、下一步工作建议等，促使研发人员及时调整工作方式、方法，优化时间分配和资金使用，保证全年目标任务的全面完成。
4.5.3绩效考核过程的优化
根据HT公司的实际情况，笔者分别从绩效考核主体、绩效考核周期、绩效考核流程对绩效考核过程进行了优化。
(1)绩效考核主体及权重优化
（2）绩效考核周期优化
在综合考虑企业战略规划、经营理念和研发人员工作的周期性基础上，结合HT公司研发人员岗位特征，可以看出HT公司研发人员工作内容具有一定的技术风险性，短时间内并没有足够的工作内容特征可以用来被评价。因此笔者将旧绩效考核体系中月度考核改为季度绩效考核。根据研发人员工作特性和原方案调研基础上，延长研发人员的绩效考核
周期，于每季度结束前对当季度进行考核，考核结果对年度考核不起直接作用，只用于对研发人员进行工作监督和提醒，促使研发人员优化和调整工作任务的时间安排，确保绩效目标的达成。绩效反馈过程是绩效考核体系的最后一个环节。在一轮绩效考核结束之后，考核主体要与被考核者进行绩效面谈，面谈内容主要针对考核结果的反馈，包括被考核者在本轮考核阶段表现优异之处及表现欠缺之处。对被考核者优异之处予以肯定和奖励，使被考核者具有成就感，激励员工在下一轮考核中有更高的积极性和热情；对被考核者欠缺之处给予指导，严重者给予处罚，目的在于让员工认识到自己在本轮考核中表现的绩效具体不足之处，以及为了避免这些不足在下一轮绩效考核中应该吸取哪些经验教训，使员工的绩效成果处于不断优化和完善的过程，进而使绩效水平不断提升。
对于优化后的绩效反馈过程增加员工申诉通道，员工如果对考核结果有异议，可通过申诉通道，向公司综合部反应，综合部根据员工申诉依据对考核过程进行调查，并给出最终合理化结果。申诉通道的建立了改变了以往自上而下的考核方式，员工也有了发言权，可以有维护自己利益的权利，这样会让员工更容易接受和配合公司绩效考核工作的开展。4.5.5绩效考核结果应用的优化
绩效考核结果根据绩效考核指标评价标准，对研发人员进行打分，将分数由高到低进行排序，为了防止出现拉不开差距，一般对分数区间比例有一定设置，排名前10%评为A（优秀）,10-25%评为B（良好），25-50%评为C（合格），50-90%评为D（需改进）,0-10%评为E（不合格）。绩效考核仅针对公司入职满一年的员工。
HT公司旧的绩效考核体系仅将绩效工资的升降作为绩效考核结果的应用，通过对HT公司研发人员进行问卷调査和对公司高管、技术部领导、研发人员代表进行访谈，发现很多人认为绩效考核结果的应用不单单对绩效工资有影响，还应涉及员工个人发展、岗位调整等多个方面。对于HT公司研发人员这个群体来说，人员整体素质偏高，在追求物质奖励的同时，也追求精神奖励，实现自我价值。因此HT公司在对绩效考核结果应用方面，应当在薪酬上拉大差距，另外还要在职位升迁、岗位调整、员工职业发展等方面有所体现。
对于薪酬应用，遵循以往的应用原则，薪酬中的绩效工资与绩效考核结果直接挂钩，绩效工资多少与绩效考核结果成正比关系，优化点在于增加考核结果档次，加大绩效工资变化幅度；对于绩效考核结果优秀的员工可以获得晋升的机会或岗位的调整晋级，公司综合部每年会牵头组织一次公司内部岗位晋升评审，平时的绩效考核结果就作为参照依据；对于考核结果较好的员工还能有机会得到公司免费培训的机会，公司将职业培训纳入年度培训计划，对于绩效考核结果较好的员工有望得到提升自我的培训机会。
4.5.6绩效沟通的优化
HT公司原研发人员绩效考核体系缺乏绩效沟通过程，因此在整个体系运行过程中存在考核障碍，就是因为从上到下考核主体对被考核者的想法不清楚，从下到上员工对公司层面的战略也不是很清楚，导致双方之间存在交流障碍，不能使绩效考核体系顺畅运行。因此要对绩效沟通进行优化。
绩效沟通在绩效考核体系中具有举足轻重的作用，沟通过程贯穿于绩效考核体系中的每个环节，包括绩效计划沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。对于HT公司研发人员绩效考核体系的优化，新增加了绩效沟通环节，对于绩效计划的确定釆用公司领导与研发人员代表进行沟通的方式，在绩效实施过程中通过领导与员工不断沟通，使工作行为能够遵循工作目标顺利进行，对于绩效反馈环节就在于领导与员工对绩效情况进行沟通，帮助员工认识到自身的优势和不足，绩效改进沟通就是对于员工工作中产生的不足之处加以指导，让员工获取更多改进的信息，帮助员工改进提升绩效水平。
4.6HT公司研发人员绩效考核体系保障优化
4.6.1大力塑造优秀企业文化
优秀的企业文化是一个蓬勃发展、健康向上的企业具有的精神财富和物质形态，企业文化是在企业发展中潜移默化形成的企业价值观、企业愿景使命、企业文化氛围、企业管理理念等，能够体现出一个企业的独有特征，是企业生存发展的精神依托。
优秀的企业文化可以增加员工的归属感和凝聚力，使全体员工朝着一个共同的目标去努力奋斗，同时还能加强员工的团队精神，人多力量大，员工齐心协力共同为企业的发展献计献策，企业才能有源源不断的前进动力，企业发展的好，也让员工有成就感，员工个人在企业中成长，对员工自身来说也是一种进步。
HT公司将大力弘扬企业文化建设，开展质量、诚信、品牌等企业文化主题活动，为研发人员塑造诚实守信、团结进取、公平公正、奋勇争先、有序竞争、赏罚分明的文化氛围，激发研发人员的工作热情，鼓励研发人员提升质量意识和技能水平，鼓励研发人员向优秀者学习，增效与创优，开创研发人员争先恐后积极为公司科研事业做贡献的良好局面。4.6.2健全绩效考核领导机构
HT公司本身没有专门负责或牵头绩效考核工作的部门，都是由各部门各自完成考核工作，公司高管对绩效考核工作重视程度不够。新的绩效考核体系设计了人力保障，即成立了HT公司绩效考核工作领导小组，公司总经理任组长、副总经理任副组长、各部门领导及技术骨干代表任成员。绩效考核工作领导小组主要负责制定公司绩效考核方案，牵头组织公司绩效工作的具体实施。在绩效考核体系运行前期，组织公司战略目标的分解，设置技术部门的绩效考核指标，再由技术部门为研发人员设置关键绩效指标；在体系运行中期，对绩效考核过程进行监督指导，发现问题时及时给予解决纠正，不定期检查各部门绩效考核工作成效，并将各部门的绩效考核工作纳入部门领导考核中；在体系运行后期，做好绩效反馈信息收集工作，针对一轮绩效考核工作结束的情况，对这一轮考核工作中遇到的问题进行举一反三。
HT公司组织机构中增加绩效考核领导小组，有利于加强对绩效考核体系运行的常态化管理，增加了公司领导对绩效考核工作推进的重视程度，从组织层面上决定了绩效考核体系的运行不再孤立于公司其他关键核心工作，为绩效考核体系的有效运行提供了强有力的保障。
4.6.3加大培训宣传贯彻力度
根据HT公司现行的研发人员绩效考核体系运行中的问题，发现HT公司很多员工对公司的绩效考核制度方案并不了解，不清楚公司开展绩效考核的目的，也不清楚公司具体的绩效考核流程是怎样的，更不清楚现行的绩效考核体系对自己到底有哪些帮助，从而员工对公司现行的绩效考核体系满意度是不高的，并且没有足够的认同感，导致绩效考核体系在运行过程中遇到种种障碍。针对这些问题，本文将对HT公司的绩效考核体系的培训宣传贯彻方面进行优化。
首先为了提高研发人员对公司推行的研发人员绩效考核体系的认同感，就应当加大对研发人员的培训，公司综合部可将绩效考核培训纳入年度员工培训计划当中。通过培训，使研发人员了解公司的战略目标、技术部门的工作目标以及研发人员个人的关键目标，并了解公司绩效考核体系运行的整个流程和绩效考核实施的具体方法，加大绩效考核工作的透明度，让员工感受到公司绩效考核体系的公开、公平、公正性；其次在公司内部加大绩效考核的宣传力度，比如在宣传栏、微信公众号或网站推送一些关于绩效考核的小知识，加深员工对绩效考核的印象程度，也可以时常在公司内部走访调查，看看员工对绩效考核体系运行的看法和建议；最后加大公司绩效考核体系制度的贯彻执行力，一切工作只要浮于表面都是纸上谈兵，真正的贯彻落实才能把绩效考核工作推进的越来越长远。
加大培训宣传贯彻力度，能够有效提高员工的归属感和认同感，员工才会积极配合公司绩效考核工作的开展，这是绩效考核体系有效运行的又一保障，化解员工与企业的矛盾,促进员工与企业的绩效水平都不断提高。
4.6.4修订完善绩效考核制度
由于HT公司现有的绩效考核制度存在很多缺陷，也是制约HT公司研发人员绩效考核体系难以顺畅运行的关键因素之一，因此对于HT公司的绩效考核制度进行修订完善是从规范管理层面为HT公司研发人员绩效考体系提供有力保障。
规章制度是企业行为规范的指南针，只有按章办事，才能规范企业内部管理流程，使企业日常经营生产有序进行。根据对HT公司目前的绩效考核制度进行分析，要在绩效考核制度中增加绩效面谈和绩效申诉制度，绩效面谈和绩效申诉都属于绩效反馈过程中的环节，HT公司在绩效反馈管理过程中还有所欠缺。
新设计后的绩效面谈制度主要对面谈目的、原则、面谈人、面谈内容、面谈方法、面谈注意事项等都做了全面而详细的要求，每次面谈都要求做记录表，面谈人与被面谈人签字确认后交公司综合部存档。绩效申诉制度对申诉时间、申诉内容、申诉方法、反馈人员、反馈时间等都做了明确要求，绩效申诉制度的建立加强了员工的主动性，员工对于绩效考核结果有任何异议均可向公司综合部申诉，为员工开通申诉渠道也可让绩效考核体系更加公平公正地运行。
5HT公司研发人员新旧绩效考核体系比较
重新优化设计后的HT公司研发人员绩效考核体系具有更强的实用性和可操作性，为HT公司未来绩效考核体系的运行增添了筹码，有利于HT公司更加科学化地开展绩效考核工作，促进HT公司不断提升绩效水平，从而提高HT公司的核心竞争力，使HT公司持续健康地发展。
5.1新旧绩效考核体系对比
优化设计后的研发人员绩效考体系主要从绩效考核指标、绩效反馈、绩效考核结果应用等方面都有了新的改进，具体如表5-1所示：
5.2新绩效考核体系的优势
新的绩效考核体系与旧考核方案相比，具有明显的优势。优化后的新绩效考核体系改善了绩效考核指标未能突出核心技术能力及业绩、缺少其他绩效考核主体、公司领导被动对待绩效考核、绩效考核存在“轮流坐庄”现象、绩效考核方法不恰当、考核结果未能及时反馈给员工、考核奖惩力度区分不出绩效大小等旧考核方案中存在的突出问题，
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