551 浏览摘 要
伴随着中国经济这十几年来的高速发展，对新产品研发的要求也是越来越高。本学位论文基于当代代工制造业发展背景的企业，以她的新产品研发与配套的项目门径理论管理之间的差异为主题，围绕生产制造环境下项目门径管理改进应用的研究。针对现有门径管理理论在企业运用中的不足，论文探索了一种利用改善后的门径管理方法来适应企业新的战略下新产品研发的需求。论文首先回顾了项目门径管理理论在当今制造企业新产品研发上的运用，并从企业实际运用中发现问题，提出了本文的研究主题。接着围绕生产制造企业公司发展历程，公司发展战略及公司的组织架构展开了讨论，针对企业目前产品与市场分布，产品研发流程，这几年研发的效果及目前公司产品研发中存在问题来分析，提出利用现有典型的项目门径管理方法结合企业实际情况，对改进后的门径管理模式进行理论探讨。随后结合MJ公司的实际应用实践，介绍了MJ公司的项目门径管理手段的选择和经营情况结果，同时，从利用数据分析，介绍改善后的门径管理在MJ公司运用的实际成效。最后结束部分是总结阶段性应用成果，并为以后企业产品研发与项目门径管理系统的持续改善给出了简要介绍。
关键词：新产品研发 门径系统 关卡标准
目 录
摘 要 I
Abstract II
图目录 V
表目录 VI
1绪论 1
1.1研究背景 1
1.2研究目的和研究意义 2
1.3文献综述 4
1.4技术线路与论文结构 9
2公司简介及研发现状分析 11
2.1MJ公司简介 11
2.2MJ公司产品研发项目现状 15
2.3MJ公司产品研发中存在问题分析 18
3MJ公司门径管理系统改进设计 20
3.1MJ公司产品特点分析 20
3.2MJ公司门径阶段设计 20
3.3MJ公司门径关卡设计 24
3.4MJ公司关卡决策评估方法 25
4系统实施与持续改善 33
4.1系统实施辅助措施 33
4.2系统实施 34
4.3结果分析 37
4.4持续改善 39
参考文献
1 绪论
1.1研究背景
中国改革开放以来，外企不断涌入中国，特别在长三角、珠三角的发达地区，各级政府都使出浑身解数吸引外资以拉动本地经济的发展。这些外资入驻中国后，他们享受了中国人口红利的同时，确实带动了当地经济的发展，把相关的企业生产管理理念带到了中国，培养出了一批批中国本土的企业管理人员。从最先入驻的台湾企业，后来的日资企业，及美资企业，各种文化的企业在中国都得到了很好的融入与发展。十几年前在中国你能看到很多外籍的企业管理人士，他们是代表着先进的管理人才，占据着企业的领导岗位，长期居住在中国来管理投资在中国的项目。经过十多年的摸爬滚打，我们很多本土的企业员工都学会了企业的管理套路，并能够熟练地运用。在全球一体化的当今社会，与此同时也有很多国人走出国门，到国外去学习更加先进的管理经验，及理论，这都促进了企业管理理论在中国的发展。这些年来中国政府也在竭尽全力地推动工业的发展，从原来工业2.0的基础上广推工业3.0，使之能对现代电子信息技术有很好的应用空间，制造过程中可实现自动化控制程度进一步提升。比如，生产效率、良品率、机械寿命等都得到明显提升。这一阶段工厂采用的电子、信息类技术，对自动化控制机械设备生产很有帮助。在德国政府于2013年提出《高技术战略2020》工业4.0概念之后，2015年3月5日，
李克强总理借着全国两会时期，提出《政府工作报告》中强调的就是“中国制造2025”这项宏伟计划。工业4.0被国人津津乐道，定制化智能生产，每个消费者都可以通过消费商联盟根据自己的需求支配企业的生产。2016年4月6日，李克强再次主持召开国务院常务会议，通过《装备制造业标准化和质量提升规划》，与《中国制造2025》形成对接。最近国家及各地的政府又在推行从工业4.0传统企业制造向智能制造之路发展，“智慧工厂”现在变成热名词，在长三角特别受很多企业的追捧。苏州市政府推出了“智慧工厂”评选认证活动，要求企业打破传统运作模式，寻到另一出路，强调离散制造业要遵循精工制造的标准，导入到企业生产中，借助信息化技术来整合物流、工艺、信息流等。通过MES（制造执行系统）将所有信息整合到平台上，以推动企业向智能化发展。
与国家的制造规划，各级政府对工业发展的投入这些热点方面相比，在企业实际项目研发、项目门径管理运作方面发展却有点缓慢，见效不明显。特别最近几年来我们时常会看到各种报道称有不少的企业把子公司搬离中国长三角或者珠三角，去往成本更低的印度，越南，泰国等。那么对于那些继续留下来的外资及本土企业，以及未来我们新产生的企业，如何能够让他们的新的研发项目健康稳健地发展，使企业能够拥有与之发展规划相配套的项目门径管理体系来及时地控制好项目的成本、风险，保证企业持续盈利等方面已经成为当下企业界热议课题与未来发展研究的方向。其中，非常具有现实意义的一个应用方向就是对项目的门径管理，使企业能够从项目概念阶段开始，到后面的试产，量产，停产各个阶段都能有可操作、可衡量的运用标准与方法，确实帮助企业来解决实际项目运作中遇到的问题，进而帮忙企业控制风险、减低成本，扩大潜在市场份额，提高其客户对产品的满意效果，这是中国制造业得以发展的关键技术之一。
1.2研究目的和研究意义
1）研究目的
改革开放以来，外资在中国蓬勃发展，同时外资也把这些先进的管理理念带进了中国，并培养了一大批中国本土的管理者。但是我们中国的本土企业因为起步较晚，特别是一些中小企业和民营企业，他们因为各自企业的特殊情况，能够成功运用项目管理的方法为企业的项目开发与发展提供强有力支持的并不是很多。现在的客户都希望有定制化、小批量、多品种的合作，这就要求企业能够有适合的项目管理系统来应对。目前我们的中小企业面临各种问题，有的内部流程不规范，或太简化或太繁琐，有的有比较好的流程但是各职能部门不能很好地执行到位，还有一些企业仅流于形式，各种培训，各种要求，但是员工并没有彻底理解并掌握如何去执行门径管理系统，这样不仅延误了项目的发展，同时也造成了企业资源的浪费。对于中国本土的中小企业、民营企业而言，怎样才能够在原来的基础上很好运用项目管理系统，帮忙企业健康稳步地发展，达到更节省成本，更好控制风险，更好提升利润空间，完善更好的供应链。所以，本文试图以如何使用项目的门径管理方法去帮助企业提升转型为目的，展开实证研究和探讨。
2）研究意义
在当今这个瞬息万变、技术更新日新月异的时代，产品技术更迭加快，全球竞争加剧，可以预见的可能性也在变小。很多中小、民营企业不得不降低研发周期，降低成本，同时还要提高研发的成功率来满足市场的需要，这些都给传统的项目管理系统提出了新的挑战。我们需要适应高速变化的市场需求，从而提高新产品和新技术的研发效率与成功率。因为项目在发展过程中很有可能随时会发生因战略、流程、团队，设计，质量，资金，计划等等方面出现的意想不到的问题而面临失败的风险。这样就会潜在增加企业的运营成本与风险，在浪费资源的同时，也会企业失去了在快速变化的市场中竞争的机会。那么我们中国企业，特别是中小、民营企业就更加需要拥有适合自己的项目管理系统来发展自己的项目，使自己有更好的适应性与灵活性。以海尔，华为为首的中国品牌企业在他们发展的过程中很好的运用了与各自企业相适应的项目管理系统，使得他们的产品能够引领世界的前沿科技，去占领市场。为了让中国的本土企业，特别是中小、民营企业能够顺利建立起自己的品牌，并茁壮发展，为未来的中国品牌建设添砖加瓦，对项目管理中的门径管理系统的改善研究就非常有必要。笔者所在公司是一家全球有名的电子代工制造服务企业（EMS：electronicsmanufacturingservice），本企业根据项目管理门径理论结合自身企业的特点，发展并形成了改善之后的项目门径管理方法，并在全球的所有子公司推行这一应用模式，改善后的项目门径管理理念，结合实际的客户需求，实现监控企业项目从概念开始，到后期的生产计划与执行全环节的跟踪，在满足公司项目发展、战略发展的同时，也使得客户满意度有较大的提升，成为一个比较成功的实践性创新。所以对这项技术的研究很有市场价值，能让更多企业从中得到行业启发。
1.3文献综述
1）产品研发的研究
研发指的就是研究开发，将社会中不同主体对新知识、新技术等的研究和发现，都可以视为是研发过程，包括研究机构、企业部门、高校专业等，都是能为产品及服务提供实质性技术的市场主体。产品研发包括企业改进老产品或开发新产品，使其具有新的特征或用途,以满足顾客的需要。
（1）西方很多学者在这个领域都有研究
Krishnan和Ulrich(2001)对产品研发目标的确定，认为这是强调市场机遇、产品技术相关假设条件的转化过程，第一次将企业产品研发管理目标实现有效界定。Alegre和Lapiedra等(2006)认为，产品研发管理要重视多个部门关系的协调，绩效管理、知识创造管理、研发沟通管理等，都是有利于缩短时间、资金等成本的方式。
2）项目管理的研究
美国项目管理协会（PMI：ProjectManagementInstitute）对“项目”的定义，指的是为某个特定结果来实施的活动过程。那么，项目一般都是独特的具有一次性过程，在有限时间里要完成某些制定目标，而且此目标的达成是以客户作为中心，将总目标分解为几个不同任务，并确定实现顺序后，确定各个分解目标代表的范围，在进度、范畴、质量、风险的框架下计算成本，资源。当目标达到之时，该项目也就结束了，或者由于目标无法实现，需求已经不复存在而被中止。在项目设施的过程中项目经理还需要对种种阻碍、各种风险进行评估，对风险系数较大的风险提供正确修正预案，按照原计划来执行各类运营监测控制，随时完成具体的调整。一般来说项目经理总负责整个项目，以上就是具体项目管理过程。
对项目进行成败评估时，初期阶段项目实施时间要在阶段性时间内完成，并符合设计质量要求，且成本在预算之内，那么这个项目就被称为是成功的。经过数十年的研究发展，社会市场对这三项有更多的外延需求，原本的要求标准不能满足实际的要求，于是项目成功的要求又加了一条就是客户接受。项目管理成功的关键因素都是出自项目范围管理及风险管理的不当控制。白思俊(2002)指出项目管理最早是二战后诞生的理论，美国最初在原子弹制造曼哈顿计划中，将这种管理优势落实到工作中，他使得美军把整个工程期限大大地缩短了，优先与苏联和德国制造出原子弹，同时这次项目的成功虽然没有最终形成系统方法，但是给我们大家提供了很多宝贵的经验总结。后来美国海军又创造出了项目时间管理工具-计划评审技术PERT，再后来美国国防部又创造出了工作分解结构法WBS(WorkBreak-DownStructures),也就是项目范围管理工具来处理复杂的大型项目。在项目发展的初期，项目管理主要应用于军事与建筑领域。程铁信，霍吉栋等（2004）对国际项目管理协会（IPM）1967年到2002年会议的主题汇总归纳出项目管理研究与实践大致经历了四个阶段,。随着社会与科技的发展，项目管理这门学科也在发展，现代的项目管理已经形成了比较完整的学科体系，国际项目管理协会（IPMA）及以美国为首的项目管理协会（PMI）也就应运而生。根据PMI制定的新项目管理知识体系指南PMBOK把项目管理划分为10大知识领域，即：项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。
3）门径管理的研究
项目门径管理系统是由RobertG.Cooper于20世纪80年代创立的一种新产品开发流程管理技术。Cooper(1986)在《决胜新产品》中将系统中各个环节及特征详细说明。
Coope（r1988）又提出了阶段-关卡流程一词，并发表在《市场管理杂志》（Journal
ofMarketingManagement）一篇文章中。
对于流程在项目管理中的运用，特别是项目研发过程的实际应用，最早是1960s美国宇航局(NASA)阶段性审核流程,被称为门径式流程的代表。Rothwell(1972)研究对象是SAPPHO项目理论，对41个具有统计意义价值研发项目成功因素显著作用进行总结，发现其中之一指的就是流程。Maidique&Zirger确定新产品成功条件是8个，“良好流程计划及执行”就是其中一项。Cooper&Kleinschmidt研究203个新品项目后，最后所得123个成功项目，80个失败项目，经过深入调查后，发现决定项目成败因素是以开发时间缩短、成功率提高的9条经验为主。鉴于此，两位学者又对新产品项目——第二代门径式管理流程模型进行深入研究。
现代商业竞争程度不断加剧，市场客户需求已经成为新品研发、项目发展的核心，企业要以最短时间能满足客户的具体需求。但是，早期门径式管理流程有明显缺点，无法应对这种市场需求。这时，行业发展中缺陷更加明显，比如：管理周期过长、研发时间太多、流程灵活性不足等。根据这种情况来看，后来在企业的实际需求推动下，Cooper（1994）提出了“第三代门径管理流程”,以6F为特征，即：灵活性(Flexibility)、模糊的（有条件的）入口(Fuzzyentrances)、流动性(Fluidity)、集中（项目优选与组合管理）(Focus)、促进(Facilitation)、永远保持生命力(ForeverGreen)。这种流程模式灵活性很强，而且入口环境模糊，能让不同管理、团队、领导等都对新的选择应用有良好的控制能力。
在此之后，全世界有很多专家学者在门径管理理论和实践方面也进行了大量详实的研究和分析，O'Connor（1994）总结出门径管理系统应用的主要障碍组织结构的变化，核心部门的变革以及时间的不可控等。Hughes,Don认为在动态的市场环境下，认为NPD(NewProductDevelopment)需要转变为一客户价值导向的，持续的，不断学习的新产品开发过程，并提供VPP（thevaluepropositionprocess)模型以实现该转变，此方法正是一种基于门径管理的技术。Anne,Moira,Francis(2007)提出现有的研究主要是针对某一背景下的新服务开发的模型应用，这种模型被称为精确模型。李明、刘伟等（2003）提出了将DSM矩阵和门径管理技术相结合，应用与产品开发中的一种新方法，这样能对产品的设计结构提供一个信息的认识并从信息依赖的观点把设计过程分解为各个阶段，有效地支持了门径管理技术的发展。姜波，秦勇（2007）根据新品开发价值链这一基础项目，研究门径理论的过程中，将具体应用进行分析后，提出新产品开发门径管理的方法,为企业成功开发新产品提供有效的决策工具。蒲欣，李纪珍(2008)根据发达国家对项目管理流程的研发，以中国市场适应性进行比对后，认为由于东西方文化差异导致市场、技术关系有着明显不同，中国项目管理流程应该做出本土化处理。雷瑞，彭彦卿（2016）年针对门径管理理论的研究提出了改进的方案，随着产品技术更新速度加快，竞争激烈，及市场的预见性变小，同时企业还要提高研发的成功率，他们提出了更加准确与详细的定义及控制手段，提出根据市场的环境来更新GateModel,以适应不同的应用环境，以期更好的适应高速变化的市场需求和研发流程，从而提高新产品和新技术的研发效率和成功率。刘方（2008）提出了有效研发管理的必要性，将门径管理模型优化，目的就是适应不同市场对新品类型的需求。简单客户需求项目对应简易两阶段模式；低风险新品项目开发，以三阶段快速追踪式流程为主；一般新品研发项目，典型门径管理流程更加适用；重大新品研发项目，需要以典型管理流程为基础，增加阶段性构思筛选要素，提高管理流程有效性；针对一代新品项目研发，要在上市后收集市场用户意见，重回入口处来研发二代改良产品。
孙丽辉，赵丽影（2005）提出门径管理流程是一种较为系统的、使新产品快速与成功走向市场的流程。对提高研发项目的成功率。缩短研发周期方面取得了很好的效果，是一种有效的新产品开发流程。
刘方，陈松（2007）提出门径管理除掉典型的五阶流程以外，相对简单的客户需求项目可以用两阶流程，风险较低的项目，可以使用三阶或者四阶的门径管理流程。
综上，主要是针对有研发项目企业的门径改善研究，鲜有论文涉及在代工生产领域特定化生产环境下对门径管理改善及优化做学术研究，不同领域实践研究都要以有价值方向为依据，对选题结果进行实证、思辨与总结，为未来行业发展提供参考。
1.4技术线路与论文结构
本文长期工作在外资企业项目管理服务行业，项目管理应用是我比较熟悉的，并亲自参与过公司某个项目从设立到导入的解决方案的设计、实施和跟踪工作，对于企业如何基于目前项目管理的技术对未来新的项目的应用效果，素材与经验积累都非常直接。
1）文献研究与实证研究相结合
文献研究的作用就是将代工制造业新项目研发门径管理及改善要素总结出来，学术上要通过实践结果来支撑理论研究，项目门径管理框架对实践方面有很好的约束功能，对需要改善的企业能提供有效管理实践应用思路。
2）定量分析与定性分析相结合
商业秘密要得到合理保护，最大程度地还原真实数据，或者是直接引用脱敏数据，对企业研发项目门径管理发展状况、实践成果等进行分析。
本文的技术线路总结结果，如图1.1所示。
导论部分组成可分为四个大类，以研究背景来说，将目前制造企业中对项目管理的应用效果，实现的社会贡献成果等进行回顾时，将制造业战略发展方向、政策、投入等进行梳理。文献综述阐述的是以个性化制造理论为基础，与项目管理理论与实践、企业文化及社会环境等方面进行了文献研究，阐明了大制造环境下项目管理门径流程应用价值的发展方向。根据上述研究成果来指导本人从业的公司项目，实施项目管理应用实践成果后，对公司实际情况分析、项目现状分析、项目阶段设计、项目特点等多个角度来研究。并对阶段性成果做总结，为以后研究工作提出展望。
2公司简介及研发现状分析
2.1MJ公司简介
1）公司历程
总公司于1969年成立，总部设在美国，面向全球提供电子产品代工服务，美国拉斯达克上市，全球有20万员工，设计及工程人员就达到2万人。在全球30多个国家设有100多个工厂、研发机构、办公机构。全球有1000多个客户，有1万六千多个供应商，每年有250亿美元的营业额，在全球占有代工行业的领先位置，是处于第一梯队的代工厂，主要服务的客户行业涵盖了城市智能、汽车的自动连接、人工智能、云数据存储、智能家居跟踪、数字健康、增强现实/虚拟现实、5G通讯、工业自动化、能源、智能手机、重型机械等。
MJ于1987年进入中国。在深圳、东莞、上海、苏州、南京、天津、成都等设有生产或研发机构，员工总数超过8万人。业务能力涵盖产品设计、制造、物流及售后服务。在珠海拥有1个独资垂直整合制造工业园。苏州工厂成立于1997年，主要关注的领域有新兴产业产品类、数据处理及通信产品类和高可靠性产品类。目前苏州已经发展成有5000名员工，两座独立的工厂，占地7万平方米的大公司，如图2.1所示。
（1）MJ公司最原始发展战略目标
在全球建立起纯代工的超级王国，建成更多可复制可快速成长的工厂群。所以他在全球30多个国家陆续建起或者收购相关的企业，最终构成了现在公司的全球版图。
（2）MJ公司过去20年发展战略目标
创造与众不同的价值，提高客户的竞争能力。为了实现客户为中心的项目经营理念，MJ公司在过去20年里从下面几个方面努力来提升在行业内的竞争力。①为客户提供及时的创新设计服务。在全球设立多个设计中心，涵盖不同产品的设计，这样可以及时为新旧客户提供创新服务。②为客户建立专业的技术团队及实验室。电子行业的贴片工艺博大精深，从芯片封装、贴片，肉眼看不清楚的电阻电容贴片，到精密仪器、仪表的组装与测试，都是需要高超的技能与专业的知识。MJ公司具备完整可制造性工艺分析服务（DFx），具备高可靠性和失效分析实验服务（FA)，具备先进制造工程团队自动化解决方案，微电子封装，10K级无尘车间，完整的成品系统整合能力（比如医疗，通讯，航空航天），具备完整测试开发服务能力。③为客户提供端到端的全方位供应链解决方案。按单生产、按单装运、逆向物流，同时做到第三方物流管理，垂直整合方案，同时为客户提供全球维修服务。④为不同类型的客户建立不同的质量管理体系，从基本的ISO9001到食品级别的FDA注册。公司每年为维护各种质量体系投入了巨大的费用，这是一个双赢的关系，MJ公司为客户建立了质量体系，客户也信任MJ公司，把更多的订单给到MJ公司。⑤为客户建立强大的生产能力。设立了完善实时的信息系统，文件系统，及各种自动化生产线，同时公司积极地推行精益生产，Lean文化，帮自己公司改善的同时，也帮客户提升产品的竞争力。
（3）MJ公司未来5年发展战略目标
随着全球化经济的发展，及代工行业竞争越来越激烈，MJ公司的中期战略也不得不随着时代的步伐进一步更改，以期望能让公司继续有成长的空间与潜力。全球自能化，智慧化日新月异，公司也希望参与到客户的设计里面，把自能化，智慧化的想法带给客户，在发展自己技术的同时也用技术绑定客户。MJ公司的发展战略已从“制造产品”向“创造产品”升级，来提升企业的核心竞争力。
MJ公司目前全球的发展目标是为全球领先的、为智能产品提供从设计草图到规模化生产（sketch-to-scale™）解决方案的供应商，创造与众不同的价值，提高客户的竞争能力。企业以“创造智慧生活（Livesmarter™）”为使命，为各种规模、各行各业的客户提供代创新设计、工程服务、制造生产、实时供应链管理及物流支持，如表2.1所示。
3）组织结构
任何一个系统都是由相互依赖的组件组成的一个网络，这些组件共同工作以实现系统的目标。一个系统必须有一个目标，系统中的每个人对此网络都非常清楚。
总部层级主要制定公司的战略规划、形成合作伙伴关系、展现唯一或者始终唯一的公众形象。总部层级根据市场经济、环境、供应链的状态、法律法规、业务的机会以及MJ公司以外的投资来带领整个公司走进外部的世界，同时给公司内部及外部的合作伙伴指明方向。所有的结果体现在公司的名誉、股票、第三方的审核及公司员工的雇用和留任上。
全球产品线层级主要工作重点集中在客户的契约管理、业务的开发、供应商的合作与管理、供应链的计划以及对未来营业额的预计管理。寻找一切机会与新的客户或者现有的客户开展业务机会，草拟并签订合同，同时确保公司的信息流能够在全球产品线层级、全球区域层级和制造工厂层级间畅流无阻。这个层级的工作是否做得到位，主要是从以下这些方面来收集反馈结果，如具体的客户的反馈，对新项目新客户的报价成功或者失败的总结，从业务的角度来看客户的反馈，同时对客户满意度的计量，用重要运营指标管理生产运作事业部。
区域层级在全球几大洲不同的地区分不同的区域来管理公司的业务。只要在其区域内的业务都归其管理，这样从某种程度上来说也是利用区域的优势帮忙其管辖内的业务稳健发展。
各个工厂生产层级是指MJ公司在全球很多工厂及研发中心。工厂层级的每个工厂都有自己的特点，有的工厂只是为一个产品线服务，有的工厂也为很多产品线服务的。工厂通过自己特有的专长可以很好地帮忙客户控制成本。在工厂级别设立人事管理部门来管理需要的人员，设立财务部门来分析各客户的项目财务状况。同时工厂级别负责公司的采购及材料库存管理，为客户提供生产环境，运营效率，产能计划及人员工资管理，同时工厂级别还要为自己的发展及维持负责，要自己努力。全球产品线级别及区域级别管理层会通过各种主要运营管理指标，第三方审核结果等来考核管理工厂。
当地的项目管理阶层是指在各种工厂进行项目管理的团队，直接面向客户，主要针对客户的业务预测，订单满足管理需求，项目原材料、成品物流管理等都是项目管理的重要部分。各项目针对不同的客户都有独立的项目管理小组（CFT：CustomerFocusTeam），从工程，库存，生产质量等所有的方面管理客户的项目。
最后一个级别就是工厂里面的生产线界别，他们隶属于工厂及当地的项目团队，主要负责实际的生产、出货，在此过程中对生产的数量，质量，版本，标签，包装及时效性负责，对整个的生产制程过程负责。
2.2MJ公司产品研发项目现状
1）公司产品市场分析
2）MJ苏州主要产品类别、年度产值分布比例、产品市场占有率、产品结构分布情况，现有产品研发流程
从总的设计配合流程来看，客户提供基本成型的研发资料，MJ公司不会做全新产品的设计与研发，会按照客户提供的技术资料，做进一步的硬件或者测试软件的升级，然后把设计好的资料发给客户做确认，客户确认后MJ公司去买原材料，然后做试产，测试，最后把试产的产品及最终测试的结果发给客户，客户会去做进一步的验证与实验室测试，如果客户验证成功，那么此产品就可以进入量产阶段，如果客户验证后不满意，那么需要MJ公司再继续更新设计，安排试产，直到客户满意为止，
（1）现有的新业务研发流程基本从下图中的P1阶段开始的。客户已经完成了
P0阶段的研发，并有新产品的雏型可以提供参考。
（2）从项目管理的流程来看，在客户提供新项目设计业务之时，MJ公司分管此块业务的全球项目管理总监会安排公司会专属的报价团队对客户提供的资料进行确认，包括产品规格，初始物料清单，质量要求、安规要求、产品生产组装测试要求，符合条件的然后按照公司的报价模板进行报价。报价的审批需要区域领导，工厂领导及相关的财务部门审批。不符合公司基本产品盈利要求的项目是不能进行一下步骤的。同时分管此业务的全球项目经理会牵头与客户签订研发合作合同。在签订的合同框架下，全球分管区域的相关业务开发部门才会把业务分到有能力研发的研发中心去配合研发及有能力生产的工厂进行后面的试产准备。工厂会制定专门的项目经理，带领专属的项目团队去分管这个业务。项目经理需要协调客户、研发中心的技术项目经理、研发中心的项目经理、全球项目经理、工厂端所有的相关管理、运营团队，大家一起努力，按照设置好的相关的控制点、合理的检验方法与频次，使项目在成本、时间、风险、资源等都可控的情况下进行发展。在此过程中会产生如下文件：①项目报价单；②合同；③项目计划书；④设计要求；⑤产品规格；⑥物料清单-包括料号、供应商信息、用量、价格、湿敏等级、ROHS、REACH；⑦产品潜在设计失效模式及后果分析（DFMEA）-包括MJ自己的生产组装过程和主要元器件（PCB）;⑧产品潜在过程失效模式及后果分析-试产前需要准备好；⑨控制计划（ControlPlan）,⑩生产作业指导书（SOP），包括组装及测试要求。团队之间主要的沟通方式是邮件与电话会议。
3）最近几年研发效果
近五年来MJ公司的研发效果不是太理想，案例有成功也有失败，其中能研发成功把项目发展并壮大持续保持的项目并不是很多。从下面几个方面来总结：
（1）从研发团队的建设来看
全球的研发团队是人来人往，人员离职率居高不下，大约年度离职率有15%远远高于公司平均的年度离职率6%。
（2）从研发成功率来看
过去5年研发的成功率只有50%左右，很多项目公司因为从P1阶段才开始参与研发，客户前期的产品框架已经设立好，我们能改的工艺窗口有限，导致后面的产品在量产阶段还有各种缺陷，需要靠工厂的生产制程过程去弥补，增加了公司的人力物力，也就变相的减少了公司的利润；还有的项目是前期做得还行，到后面才发现之前的设计找不到适合的供应商生产此零部件，导致项目停滞不前。之前我本人经手的一个做烟雾报警器的项目，是把一个PCB硬板，另一个PCB软板放进一下内壁镀金的朔料腔体里，要求镀金纯度是99.99%。因为工厂的苏州，我们当然希望在中国能搞定全部的供应链。之前试产在客户端法国做的试产，试产的供应商在德国。如果转到中国后，朔料的腔体在中国，镀金去德国，然后再运回中国，这样就增加了成本。但是国内的企业都不愿意做这样的项目，第一是要求太高，第二是客户的业务市场不足以撑起这个镀金的供应商的成本。
（3）从客户的项目转出率来看
目前公司新客户的转出率大概有50%以上，苏州工厂现在的客户都是有着10年以上合作关系的老客户，新参与研发的项目，在试产成功后，很多客户就把项目转去低成本的其他公司，这种客户就是依赖MJ公司的全球研发能力，一旦产品成功，他们面临市场的成本压力，就会把项目转走。MJ公司是典型的有着嵌套式多层管理模式的公司，各种质量体系又非常的完善，这样就使其管理成本比同行业高，在这样的成本架构下，又没有强有力的技术可以绑定客户，所以才会面临新客户来来往往的局面，投入了很大的精力，最终能否长久维持的客户很少。
2.3MJ公司产品研发中存在问题分析
1）组织架构的缺陷
MJ公司虽然有多层的嵌套式全球管理架构，但是公司没有针对新项目的研发组织专门的独立的全球管理结构，导致研发的经验总结不能在全公司分享，所有的研发人员只能靠自己的经验去工作；各项目的进度也只是项目组内的人员知晓，没有公司内部的第三方监督、稽核、协调机构，这样就不能把全球的优势资源发展到它们该用的地方，某种程度上导致资源的浪费，增加了公司的运营成本。另外虽然公司是项目经理总负责项目的管理，但是对项目组内部的人员任免还是需要通过职能部门的经理，同时对这些成员的年度加薪影响只有建议权，没有实质性的权力，导致项目经理管理团队的力度就会打折扣，中间需要花更多的时间与精力去协调各个方面的和谐协作。
2）报价模式的缺陷
目前公司只有一套报价模式，参与研发与不参与研发的项目用的是同一份的报价模板，这样是不合理的，有参与研发的项目，虽然现在也把对应的人力时间加到人工的工时总和里了，但是这不能真实的反应公司的人力成本，风险成本等。
3）项目利润偏低
目前的项目从P1阶段开始参与，公司所能收取的是少部分的研发人员的劳力费用，针对前端的产品的设计费用都被客户自己占有了。
4）对项目的门径管理疏松
因为目前只是参与客户的后期研发，所有的门径管理虽然我们的人也参加，但是没有强烈的主人翁意识，只是做一步提供一步的资料给到客户，对整个项目缺少全局的观。我们不用对客户的门径管理是否成功还是失败负责。目前的门径管理形同虚设。
5）项目周期过长
电子产品的更新换代是很快的，市场需求不稳定，市场前景不确定，需要公司能否快速的跟上市场的脚步。但是MJ公司从开始参与客户的设计到有产品出来，正常是30天左右，然后工厂根据产品的设计去准备工治具、物料，找供应商报价。都死走内部的电子采购系统，这套系统是与量产的机种共用的，治具询价、下单大概需要14天左右的时间，然后供应商再制作治具，最快也需要7天的时间，有些难
做的治具可能需要14天，甚至更长的时间。物料也是与量产共用一套系统，在目前全球物料市场都紧缺的环境下，很多供应商都增加了供货的周期（Leadtime），很多物料的正常交期是1年的，这样就需要我们去采购现货市场的物料，这就需要有经
验的采购去执行，根据目前的经验，搞齐全部的物料大概需要2个月左右的时间。
等到料齐试产，大概还需要7天到14天的生产周期，产品出货给客户后，客户需要
做后期的性能测试与可靠性测试，这个又大概需要2个月的时间。粗略算来这样项目从开始到测试完大概需要5～6个月左右的时间。因为在MJ公司与客户经常还没有完成项目的时候，风云莫测的市场已经在悄然变化，若是时间处理不好的话，公司非常有可能会失去未来有潜力的市场。
6）公司信息系统缺陷
目前参与客户研发的项目所用到的公司系统都是与量产的客户同时使用的。有的系统是应该合用，如MRP系统，合用的好处是如果量产的客户有物料的话，可以申请来使用，这样可以缩短物料齐套的时间。但是有些系统是必须要分来的，如采购治具系统，正常的量产采购治具从报价到供应商交货大概需要3周的时间，但是NPI试产的项目是等不了这么久的，公司应该为研发试产的项目开辟绿灯，以节省时间。还有工程资料系统，目前也是与量产的客户放在同一个系统上，公司应该提供给研发的项目专用的系统，这样可以从全球类似的研发项目上得到经验的分享。
MJ公司门径管理系统改进设计
3.1MJ公司产品特点分析
苏州MJ的产品基本分为三类：新兴产业产品类、数据处理及通信产品类和高可靠性产品类。
针对新兴产业产品类，这类产品都是目前市面上新出现的新鲜技术，要求公司能否洞察市场的先机，设计出符合时代要求的快消产品。某种程度上甚至要有超前的研发理念，才能保证在产品面世的时候还能抓住千变万化市场的手。
针对数据处理及通信产品类，此类产品更新换代快。公司的主营业务是电路板贴片，或者是把贴片好的电路板组装到机构件里面，产品主要分为家用通讯和公共场合无线领域，存储领域等，在当今这个快速发展的时代，市场对电子产品更新速度要求很高，这样就要求公司的生产技术也要跟随时代的步伐，向智能化、自动化发展；同时要求公司的人员也要与时俱进，不断的提升自己，才能更好的服务客户。
针对高可靠性产品类，这类产品需要MJ公司有完善的质量体系，齐全的IT各种系统，专业的研发团队，强大并经验丰富的项目管理团队。因为这类产品都是性命攸关的产品，用在医疗或者汽车或者飞机行业里，需要做到零缺陷的产品。
改、完善，下面是修改后的的门径阶段MPLC(MJProductLifeCycle)理念，如图
1）对公司业绩的影响
2）根据公司对上面门径阶段的设计理念期望，希望这个新的门径阶段理念可以从以下的方面提升公司的业绩，研发项目团队列表及职责
针对MPLC(MJProductLifeCycle)，公司需要参与其中的人员列表如下，这样才能保证沟通的有效与及时性，提高整个项目团队的工作效率，
3.2MJ公司门径关卡设计
1）关卡结构的阐述
关卡(Gate)指的是研发项目质量阶段性评估，作用是确保企业产品研发、发展在进行中正确方案内容，并能以正确运行方式来实现关卡决策的有效性展现。Cooper对(Gate)研究论证后，认为各个阶段展开前都会有关卡设置，决策点是过关(Go)/淘汰(Kill)。这是对新品研发的质量控管检核点，并能对流程中采用方向进行确定，关卡结构中三个最主要因素总结如下。
（1）检查项目(Deliverables)：因为项目领导层与小组各个岗位成员，都要对所有决策点进行必须提呈事项的确定，这是方案小组可以清晰了解管理阶层意愿的方式，这些阶段成果一定是可视的、客观的，并将各个关卡标准列出。
（2）标准(Criteria)：指的是项目衡量参照标准，其中包括的就是符合项目检验性要求的问题，可将不良项目尽早排除。
（3）阶段产出(Output)：是决策制定的最终过程，主要标签有过关(Go)/淘汰(Kill)/暂缓(Hold)/回收再使用(Recycle)，并对新阶段活动计划等内容进行分配。
2）MJ公司的关卡要达到如下的效果
（1）机会关卡FeasibilitytoOpportunity(FO)Gate，从可行性分析到市场机会的分析。这个关卡的主要目的是创建业务计划，使得平台投资的请求能够与客户的路线图想匹配，使得公司能力或者投资时间能力符合市场的规范，需要对可行性研究的结果进行确认。
（2）概念关卡OpportunitytoConcept(OC)Gate，从机会到概念，这个关卡执行之前需要收到客户的授权邮件，同意项目给MJ公司合作，此关卡的主要目的是制定计划项目具体事项，包括生产要求及项目合同，合同需要包含设计协议，保密协议及生产操作要求协议。在这个过程中制定好项目沟通及研发何时退出的标准，同时有关测试的策略应该到位。
（3）发展关卡ConcepttoDevelopment(CD)Gate，从概念到发展阶段，这个过程中包含了这个关卡需要形成制造的策略，产品架构需要确定，工程需要资料也确定，开始物料的申报流程，测试计划需要文件化，项目风险评估工具需要到位。
（4）产品审批阶段关卡ProductApproval(PA)Gate，在这个过程开始之前，工程验证板已经做完，物料、产品都能满足工业行业要求及客户的要求。潜在设计失效模式分析需要到位，同时要开始着手去准备物料的第个替代供应商，以保证整个供应链的顺畅。生产的夹具，治具等都得到位。
（5）产品及工艺开放关卡Product/ProcessRelease(PR)Gate，这个阶段测试活动全部做完了，最终产品研发客户签字同意，产品潜在设计失效模式及后果分析
（DFMEA）评估已经做完，对物料的第二替代供应商的资格认定已经结束，负责量产的工厂所有生产计划准备就绪。
（6）生产工厂审批关卡FactoryApproval(FA)Gate在这个关卡，常规定期的测试已经完成，测试报告可以提供，生产所用的治具已经能够得到批准，量产工厂的接单能力准备就绪。客户需要提供长期的业务订单给生产工厂去准备物料，人员，机器，治具，生产线体等，这是从设计就转到了工厂端，项目利润表的各项基础要求都到位。
（7）安全稳定生产关卡StableProduction（SP）,这个时候会得到客户与市场的初步反馈，需要根据反馈修改产品，不良率应该在可控的范围内。
（8）生产及退出关卡Production&PhaseOut（PPO），客户同意推出项目计划，项目根据推出计划安排日常的活动，需要与客户定期沟通物料的库存，并根据推出计划做好费用的结算。
（9）停止生产关卡EndOfManufacturing（EOM），生产完全停下，多余的物料得以全部解决，与客户有关的生产全部结束。
（10）最后是项目生命周期的结束关卡EndOfLife（EOL），正式的项目关闭，项目经验总结分享。
3.3MJ公司关卡决策评估方法
在项目的门径各个不同阶段完成时，MJ公司都会有对关卡的决策评估，根据上一阶段的输出，本阶段的输入，然后看本环节所得结果是否达标，才能决定新阶段是否能继续执行，使用关卡决策审核表-DevelopmentKickOffList，针对每一项都有责任人确认并签字，提供详细的完成状态、完成日期及提供相关的佐证资料。公司外的主要责任人是客户，公司内的主要责任人有全球业务开发经理GBD（GlobalBusinessDevelopment），全球客户经理GAM（GlobalAccountManager，全球研发技术项目经理GTPM(GlobalTechnicalProjectManager)，研发技术项目经理TPM
（TechnicalProjectManager），工厂项目经理SitePM（SiteProjectManager），这些在一线直接接触客户，同时又协调管理内部各职能部门的项目经理负责最后的汇总与确认工作。这样也更能责任明确，便于项目经理们内部管理，并能在第一时间拿到客户的反馈，节省整个沟通的时间。
从可行性阶段到机会阶段，这期间重点在业务的策略与愿景，市场分析，报价过滤等等，
（1）从机会阶段到概念阶段，主要确认加工合同，客户及产品的需求，产品规格，
4系统实施与持续改善
4.1系统实施辅助措施
为了配合改善后的项目门径管理在MJ公司能够顺利执行，起到预期的效果，公司管理层还对其他的应用辅助措施也做了相应的改善。
1）组织结构的调整
为了使新的研发系统能够起到预期的效果，单单靠流程的制定还是不够的，还需要在项目的组织结构上做相应的改善，重新规划才能支持新流程的运行，在项目启动之前就要设置好组织架构，这样才能在项目实际实施的时候有绩效可以考核，才能真正地帮到新流程。
公司原来大部分都是在P1阶段介入客户的产品研发，公司就没有针对管理这些研发项目的团队给予专门的组织架构，所以大家都不把新项目当成首要的工作来做，都是先满足量产的项目。公司的老板们也是只看短期的收益，量产的很容有有成绩，
但是研发的项目就算成功了，也许长期也没有多少收益，因为市场是未知的。现在调整组织架构中成立了全球专门的研发项目协调、支持与监督团队，他们与实际操作项目的团队紧密合作，提供商务上，技术上，物流上的所有支持。同时实际的工厂项目管理团队也进行了细分，把管理量产项目的团队与管理研发试产项目的团队分开，并执行两套绩效考核机制，这样一方面每个团队都能专心于自己的项目，同时也对大家做到公平公正，极好地调动了整个团队的积极性，
2）信息系统的更新
以前都是与量产项目一起使用相同的信息系统，工程资料、生产资料、物料资料等等。现在公司专门研发了一套信息系统来存放所有研发项目的资料。
3）培训、宣传与团队建设
以前做研发项目的时候公司基本没有专业领域的培训，大家都是按照各自的想法，以前积累的工作经验在做事。现在公司成立了专门的团队，就是上面提到的那个协调、支持与监督的团队，他们是全球的一个组织，在每个国家都有代表，他们会定期在全球范围内找专家举行各个方面的培训，包括项目管理知识、财务知识挂、工程知识、测试知识、生产管理知识、质量体系知识以及供应商管理知识。让员工在目前的岗位上也能发展自己，提升自己，把小事做精，大事做强，为了新的研发流程的顺利开展添砖加瓦，因为项目团队成员专业知识越来越强，改掉了之前陈旧的不好的习惯，用标准的管理手段来管理项目。公司把参与客户前端研发项目的计划在全公司所有员工中做了宣传，发了邮件给每个人，表明这个是公司未来5年的战略规划。在公司的大力宣传下，研发项目的成员也觉得是做了一个份自豪的工作，提升了员工的积极性，与团队的向心力。
4.1系统实施
此流程的设计及实施，其目的是控制成本、缩短周期，规范操作流程，以便更好的实施、管理、监控项目，MJ公司将该流程与一个法国客户提出的新品研发项目结合到一起。
此产品是甲烷烟雾报警器，MJ公司负责客户成品里面一个半成品的BoxLevel的设计与生产。客户首先提出了设计的理念，他们需要一款可以携带式的烟雾报警器，然后他们找到MJ公司奥地利的研发中心，希望双方合作。此款产品的难点是在塑料的腔体里面镀金，然后放入电路板靠光学的原理让产品有功能上的效果。
MJ研发中心与苏州的工厂仔细研究了客户的设计需求书，明确了项目要求，根据项目的需要，研发中心的GBD，TPM，GAM与客户制定了项目规划书。按照这个规划书，我们与客户签订了研发的合同与保密协议。TPM制作出了项目时间表。根据此时间表，TPM开始对各个门径任务分工，各责任人按照计划执行设计与
试产各项步骤。
1）改善流程实施过程
自从公司启用了改善后的项目门径管理系统，公司与不少客户一起研发新项目。公司把从概念阶段就参与研发的项目全部归纳进了S2S项目管理组织，帮助项目研发顺利发展，主要体现在以下几个方面。
（1）使项目门径管理总体流程上执行得比较到位
从刚开始的市场可行性分析开始，MJ公司就与客户紧密合作，一直到最后的项目顺利量产，针对项目门径管理的每个阶段MJ公司都按照之前设置好的关卡的评估表来严格执行。基于这个改善后的流程，MJ工程成功从技术上绑定客户，让客户离不自己，因为MJ公司参与了最前端的研发，很多技术的经验积累是其他的后来的公司所无法替代的。为MJ公司赢得了长期与客户合作的计划。
（2）使改善后的组织架构对项目门径管理起到预期的效果
公司成立了专门的S2S项目管理部门，在全球各个大的区域都配备相关的人力资源，有项目经理、工程经理、测试经理、机构经理、物料经理、采购经理等整套的人员配置。全球归纳进S2S研发项目名单的项目除掉之前的正常组织汇报架构，都要虚线报告给S2S组织，每周更新进度，每周有电话会议。有任何项目上的技术难点，都能在第一时间找到相关的资源来帮忙，以保证项目正常进行。
（3）帮忙整个信息流管理到位
虽然MJ公司是刚刚踏入这种新型的研发项目模式，但是因为有着改善后信息系统，所以所有S2S项目的研发资料都存入指定的项目研发系统，从最前端的项目报价开始，就需要使用S2S的专门格式，这样的系统保证了改善后的研发门径管理有个完善的信息流系统，同时为以后产品的升级、类似产品的研发都提供了良好的数据库系统。
（4）帮助公司对研发理念的推广为了配合公司的整个未来5年的战略规划，公司从全球范围内推广S2S项目的重要性，并对全球参加S2S项目的PM,PE,TE,ME,IE，物料等所有部门的经理级别、工程师级别的人员进行培训，并建立了人才数据库，大大提高了整个项目团队的士气与效率。
2）实施过程中出现的问题
虽然改善后的研发项目门径管理系统得到了很好的发挥，但是在实际操作过程中仍然遇到问题。
（1）公司对改善后的门径管理流程执行一刀切的标准问题
所有研发的项目，不管项目大、小，不管项目特性，必须完全执行整套的流程，其实在执行的过程中，MJ公司的管理人员就发现，有的简单的研发，需要公司再继续完善简化流程。
（2）公司原有的组织架构问题
在实际研发项目运行过程中，除掉新建S2S全球管理团队，公司本来的一套组织架构在改善后项目门径管理流程执行的过程中体现出了他臃肿的一面，因为层别比较多，而且是嵌套式的架构，所以对研发项目的管理来说，反应速度上有点迟缓。往往审批一个设备的购买都需要2周左右的时间，对于研发项目这种争分夺秒的周期，这样的组织架构是需要进一步优化的。
（3）人事绩效考核问题
针对改善后的项目管理流程在MJ公司推广以来，公司的认识绩效考核还是维持原来的体系，导致在项目研发执行的过程中有部分人就心绪低落，觉得自己付出大于从公司所得，客户有紧急的需求需要加班的时候，他们也是不愿意的。这样的情绪还带动了边上其他的同事，有的项目就因为进度问题，客户非常不满意。
（4）整个供应链的项目门径管理推广问题
在MJ与客户的合作过程中，MJ太注重自己内部的管理，对自己的供应商缺疏忽管理，也没有把自己对研发项目门径管理的理念与要求对自己的供应商推广，特别是关键零器件的供应商。导致很多供应商的做法还是按照量产的流程来执行，而影响MJ自己的项目进度与质量。
4.2结果分析
项目管理模型与实际应用是否相符，一定要通过事例来证明。MJ公司苏州工厂用改善后的门径管理体系与10多个客户建立了研发合作关系。MJ公司针对改善后的门径管理体系每6个月开一次评审会，每次选3个有代表性的项目来看改善后的门径管理系统对公司项目实际操作的结果。评审主要针对每个项目实际管理中每个关卡的审核结果，然后评委评估出分数，总分是100分，最后按照各个评委在各个
关卡上的权重乘积，汇总得到总分数。根据分数的结果，大于60分的就继续往下一
个门径阶段，如果分数小于60分，那么这样的项目就应该停止了。参加评审的都是具有代表性的，实际参与项目运作的人。他们分别是全球业务开发经理GBD（GlobalBusinessDevelopment），全球客户经理GAM（GlobalAccountManager，全球研发技术项目经理GTPM(GlobalTechnicalProjectManager),工厂项目经理SitePM（SiteProjectManager）。
MJ公司第一次评审项目介绍，这3个项目来自三个客户，客户不同，产品也会有差异，有简单，有复杂。
（1）挑选参加关卡评审客户及项目，如表4.1所示。在评审之前，除掉选出有代表性的项目，也要对评审人员的评分权重进行定义，每个评审人都会因为各自工作的重点不同，领域不同，而对每个关卡的影响力不一样。我们根据他们工作的特点，列出了如下的每个关卡的权重比例，这样才能更新公正公平地评选。阶段，在各个节点都给出了明确的定义，对责任人做到了明确的分工，减少了团队成员之前因为模糊的范围而冲突，减少团队的沟通成本。同时项目有了很好的监督，使其按照项目研发的每个时间节点顺利进行。
（1）改善后流程缺点
改善后的流程因为太过于完善，而不太好执行，需要每个成员，每一步都要按部就班，否则就没办法进行到下一个阶段。同时因为流程的细分化，工作包分解到每个人，所以大家都是各扫门前雪，不愿超出范围做事情去担额外的风险，项目经理的压力就会很大。另外每个项目都有其特殊性，每个客户也都有其独一性，但是改善后的流程是以不变应万变，这样就在灵活性与实用性上会所有打折扣，反而有时候会造成客户的不满。新的流程是基于公司过去发展的结果而制定出来的，但是新产品开发对于MJ公司来说是新的领域，是否此流程能够识别所有客户的项目开发过程，还不能全部确认，有待时间考验。同时这个流程很容易被同行业的其他制造企业模仿，而不再具有独特性。针对这个流程，还需要在实际的使用中做定期的回顾与持续改进。
1）实施中存在的问题的解决
虽然此改善后的门径管理取得了一定的管理效果，但是随着市场环境的改变，以及公司发展战略的进一步发展，所以还需要对公司研发门径管理做持续的改善，使其更好地为公司项目管理做出更好得贡献。
（1）从研发项目门径管理本身去进一步完善
MJ公司需要根据不同客户，不同的项目特性，需要再次考虑优化门径流程，可以按照不能客户的类型、产品的简易程度、项目的大小等等因素，把研发门径管理流程再细化，这样不同的研发项目就可以选择适合自己的管理流程。这样才能达到保证质量，又不浪费资源。公司应该在每六个月对门径阶段、关卡评审的时候，对各项目的状态也做一下汇总，把项目的历史教训能够设置进项目管理门径关卡中，起到防呆的作用。同时把每个项目都很容易做到的部分就从门径管理关卡中优化合并，这样才能使系统真正起到作用。一直以来都是理论高于实际，实际操作又能帮助优化理论知识。
（2）对公司原有的组织架构进一步优化，提供对研发项目的反应速度
随着公司的发展，及市场的变化，目前公司的嵌套式组织架构越来越臃肿，层级太多，整个公司从操作工到CEO有45个层级，为了应付快速进展的项目，公司的组织架构也要随实际情况去优化或者改善，一个公司的组织架构的效率决定了对应项目研发及项目门径管理的效率。
（3）人事绩效考核体系的进一步完善
现代企业中，绩效管理绝对是企业对员工管理的最有效的手段之一，人事绩效要随着公司的环境、公司规模、公司文化、公司的愿景、公司的战略及公司的目标相变化与调整。不同的绩效状态下，同样的项目研发要求，结果是会差异很大的。MJ公司需要跟随项目门径管理体系的更新，同时继续优化自己的人事绩效考核系统，这样才能人尽其用。
（4）从整个供应链上去推广使用改善后的门径管理系统
目前MJ公司改善后的研发项目门径管理是针对MJ公司内部与客户端的，供应商不在这个圈里。对于那些特别重要零器件的供应商，我们应该拉他们入围，让他们体验改善后的门径管理系统的好处，这样不仅能减低供应商的成本，提供原材料的质量，所以这个是未来发展的方向。有必要的话，可以与主要供应商一起搞个项目就如何推广进一步改善的门径系统指定详细的执行计划。
总而言之，随着市场需求的发展，时代的变化，我们对项目管理的门径持续改善的脚步不会停止，会一直竭尽所能持续改善，为公司的发展，项目门径管理体系的完善添砖加瓦。
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