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在市场竞争日趋激烈的情况下，出于对市场占有率的高度重视，企业对于销售员队伍的建设格外重视。在对销售人员的众多激励措施中，薪酬激励仍然是最有效、最直接的手段。我国白酒行业的企业同样如此。但如何用好薪酬激励，对每个企业而言，仍然是需要持续改进的难题。本文以白酒行业的L公司销售人员作为对象，研究如何优化调整该公司销售人员薪酬激励制度。本文运用文献研究法、问卷调查法、个别访谈法和专家意见咨询法，对L公司现行销售人员薪酬激励制度及其实施效果进行了调查研究。发现L公司现行销售人员薪酬激励制度存在着薪酬激励导向不合理、薪酬激励手段单一、绩效考核不科学、薪酬激励不公平、缺乏长期激励等主要问题。形成上述问题的主要原因是L公司为了迅速提高销售业绩，抢占白酒市场，实行指向性较强的绩效考核制度，从而忽视了人员的培养和企业的建设。根据激励理论及人力资源管理中的薪酬管理、绩效管理等相关理论，本文认为，L公司应当以培养一流销售人员、提高公司行业地位为目标，坚持公司与员工互利共赢的基本原则，对销售人员的薪酬激励制度从以下四个方面加以完善：一是优化绩效考核指标；二是增强薪酬激励公平性；三是要完善长远激励机制；四是要建立多元化薪酬激励手段。通过对L公司销售员薪酬激励制度优化前后的对比分析，优化之后的方案具有全面、公平、长效等优点；也可能会存在执行困难、人力成本增加、短期业绩降低等不足。
关键词：销售人员；薪酬激励；优化设计
目录
摘要I
ABSTRACT3
1绪论1
1.1研究背景与意义1
1.1.1研究背景1
1.1.2研究意义1
1.2研究内容与方法2
1.2.1研究内容2
1.2.2研究方法2
1.3研究技术路线2
2相关理论基础与文献综述5
2.1薪酬与薪酬激励5
2.1.1薪酬的定义5
2.1.2薪酬激励的定义6
2.2激励理论6
2.2.1需求层次理论6
2.2.2双因素理论7
2.2.3期望理论7
2.2.4公平理论8
2.3企业薪酬激励文献综述8
2.3.1国内企业薪酬激励存在的问题8
2.3.2企业改进薪酬激励的对策9
2.4销售人员薪酬激励研究10
2.4.1影响销售人员薪酬激励的因素10
2.4.2销售人员薪酬结构11
2.4.3销售人员薪酬激励制度设计11
3L公司销售人员薪酬激励制度现状分析13
3.1L公司及销售人员概况13
3.1.1L公司概况13
3.1.2L公司组织结构13
V
3.1.3L公司销售人员的组织体系14
3.2L公司销售人员薪酬激励制度现状15
3.2.1L公司销售人员薪酬激励结构15
3.2.2L公司销售人员薪酬激励制度的具体内容16
3.3L公司销售人员薪酬考核机制21
3.3.1月进度考核21
3.3.2月度基础工作考核与工资计算22
3.3.3半年考核与激励22
3.3.4年度考核与年终奖励计算23
3.3.5增量计提奖励考核23
3.4L公司薪酬管理的其他相关规定23
4L公司销售人员薪酬激励制度满意度调查25
4.1问卷调查25
4.1.1调查目的25
4.1.2调查问卷设计25
4.1.3问卷调查对象26
4.2个别访谈26
4.3L公司薪酬激励制度存在的问题分析26
4.3.1薪酬激励导向不合理26
4.3.2薪酬激励手段单一27
4.3.3绩效考核不科学27
4.3.4薪酬激励不公平28
4.3.5缺乏长期激励29
5L公司销售人员薪酬激励制度优化设计31
5.1优化设计的目标31
5.1.1培养一流的销售人员31
5.1.2提髙L公司的行业地位31
5.1.3实现公司与销售人员的互利共赢32
5.2优化设计的原则32
5.2.1公平性原则32
5.2.2竞争性原则32
5.2.3激励性原则32
5.3销售人员薪酬激励制度优化方案33
VI
5.3.1优化绩效考核指标33
5.3.2增强薪酬激励公平性36
5.3.3完善长期激励机制37
5.3.4建立多元化薪酬激励手段38
5.4薪酬激励制度优化方案评价40
5.4.1优化后薪酬激励制度的优点40
5.4.2优化后薪酬激励制度的缺点40
参考文献
1绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
改革开放四十年以来，我国白酒行业迎来了快速发展时期，并在这一过程中取得了巨大成就，但白酒行业作为一个完全竞争型的行业，市场竞争异常激烈，行业调整不断深化，与此同时这个行业对技术更新的依赖并不强烈，往往更重视通过概念创新、产品细化、销售渠道建设、缩短销售周期等一系列市场营销方面的方法来实现行业增值。在我国的白酒企业中，销售作为白酒企业经营的最关键环节，其销售人员的重要性不言而喻。如何吸引、留住并培养优秀的销售人员往往成为白酒企业占领市场的关键所在。白酒企业一般都会根据销售人员的重要性制定相应的薪酬激励制度，但这种薪酬激励往往仅局限在物质层面，而忽视了其他非物质层面的需要。并且，这种物质层面的激励措施往往也缺乏科学性，难以达到理想的激励效果，导致其难以吸引和留住优秀的销售人员。如何建立行之有效、公平的薪酬激励制度，发挥销售人员积极性与主观能动性，不断保持销售人员队伍的稳定是L公司必须面对的问题。本文正是基本这一背景展开研究。
1.1.2研究意义
针对L公司现行销售人员薪酬激励制度，本研究通过查阅相关文献资料、统计年鉴、行业数据，参阅部分调查咨询公司公布的数据，采用问卷调查、实地调查、电话调查和文献调研等方式获取相关资料信息，找出存在的问题，进行分析和研究，有针对性的制定相应优化解决方案，以提高销售人员的工作积极性和主动性，更好的发挥薪酬激励作用。对L公司销售人员薪酬激励制度存在的问题开展研究具有如下意义：
（1）理论意义
科学、公平、合理的薪酬激励制度能够较好的激励员工，对优秀员工产生吸引力，促进公司快速发展。通过对L公司现行销售人员薪酬激励制度进行优化研究，不仅有助于加强员工满意度和忠诚度，提高其工作积极性，还有助于在实践中丰富和完善薪酬激励理论，进而丰富薪酬理论和激励理论。
（2）实践意义
目前，白酒行业竞争激烈，市场格局时刻发生变化，L公司面临着巨大的市场冲击和影响。L公司要想在激烈的市场竞争中搏得一席之地，达成长远发展的目标，就必须要占领销售市场。本文以构建合理、公平、科学的销售人员薪酬激励制度为目标，以期为L公司完善销售人员薪酬激励制度，解决销售人员薪酬激励导向不合理、薪酬激励不公平、绩效考核不科学等问题提供参考，为其他白酒企业提供借鉴。
1.2研究内容与方法
1.2.1研究内容
本文主要研究的内容为：第一，通过开展问卷调查、电话访谈、个别访谈等方式，总结梳理出L公司现行销售人员薪酬激励制度存在的问题；第二，深入分析相关问题形成的原因；第三，利用相关理论，借鉴其他销售公司的经验，对L公司销售人员的薪酬激励制度进行优化设计。
1.2.2研究方法
本文采用了下列研究方法：
（1）文献研究法
通过查询和阅读大量与薪酬激励相关的书籍和文献资料，首先对薪酬激励的基本概念、理论和方法等有一个比较详细的了解。同时，深入分析现有销售人员薪酬激励方法，为改进L公司销售人员薪酬激励方案夯实基础。
（2）问卷调查法
通过网络平台和实地向L公司各级领导和销售人员发放调查问卷，进行问卷调查，以全面了解该公司薪酬激励制度存在的问题，以便有针对性地提出更好的优化改进方案。
（3）个别访谈法
本文将从L公司的高层、中层、基层领导以及各级岗位的员工中按照年龄、工龄、岗位等条件选取一定比例的人员，采取一对一的方式，与这些人员进行深度的访谈，以了解他们对公司现行销售人员薪酬激励制度的评价、意见以及改进建议。
（4）专家意见咨询法
此外，本研究还采用了专家意见咨询法。在对薪酬激励相关知识以及L公司现行销售人员薪酬激励制度有了充分了解的基础上，通过咨询相关专家的意见建议，分析其目前存在的问题和产生原因，以及需要改进的问题，以便提出更加切合实际、更能满足未来的薪酬激励制度。
1.3研究技术路线
研究的第一阶段：主要是运用文献研究法对现有的相关文献进行梳理和提炼，把握薪酬激励的相关理论和实践做法。研究的第二阶段：从分析Ｌ公司销售人员薪酬激励制度开始，综合运用问卷调查法、一对一个别访谈法、专家意见咨询法，深入分析现行制度在实施过程中存在的问题，对Ｌ公司销售人员薪酬激励制度进行优化改进
2相关理论基础与文献综述
2.1薪酬与薪酬激励
2.1.1薪酬的定义
美国学者布鲁斯·R·艾力格认为薪酬是指员工因雇佣关系的存在而从企业那里获得的所有形式的货币收入，它包括经济性薪酬和非经济性薪酬，经济性薪酬就是指工资薪酬，包括了基本工资、津贴、奖金等直接薪酬和保险计划、带薪休假及其他福利等间接薪酬。而非经济性薪酬包括了员工的办公环境、获得的荣誉、晋升的机会、学习和进步的机会，以及被上级认可的程度与内部的地位等[1]。
现代一些企业家和管理学者认为薪酬就是激励，只要将员工的工资薪酬与企业的绩效指标联系起来，就能产生激励作用，使员工勤奋工作。同时，薪酬也是员工实现自我价值的体现，是员工为企业辛勤工作创造价值应获得的正常回报。员工的岗位价值包含在企业的价值链之中，员工完成了其岗位工作任务，企业就应当按照岗位工作价值支付给员工相应的薪酬。它不仅包括货币形式的工资，还包括福利和其它非货币的奖励。
DeGS，DeCR认为影响薪酬的因素有三大方面：外界因素、内部因素和员工个人自身因素。外部因素包括以下几点：市场竞争的激烈程度、地方政策和税收法规的差异性以及地方区域的差异性。内部因素包括以下几点：企业的现在和未来的发展战略、企业内部的价值及文化和企业的生命周期[2]。但国内学者吴丹认为，影响和决定销售人员薪酬的主要因素有:企内部因素(包括企业的战略、企业的文化、企业的发展阶段、产品的生命周期、企业的经营业绩等)、企业外部因素(包括企业所处的行业、企业所有制、法律法规、当地的经济发展状况、当地的生活指数等)和销售人员个人因素(包括人力资本价值、销售业绩、岗位和职位差别等)[3]。
在我国，按照《企业会计准则》给职工薪酬的定义是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出。职工薪酬包括工资、奖金、津贴、补贴、职工福利、五险一金、住房公积金、工会经费、非货性福利，辞退补偿、和其他与获得职工服务相关的支出。综合国内外研究理论，本文研究的薪酬概念是指广义上的薪酬概念，它既包括了货币性报酬，还包括非货币性报酬，是员工为企业提供劳动力、为企业创造价值而获得的回报。销售人员薪酬就是指企业因销售人员为企业开拓市场、赢取客户、销售产品、创造价值而提供的所有货币性报酬与非货币性报酬的总和。
2.1.2薪酬激励的定义
在国外，以泰勒为代表的早期科学管理学派们认为，工人磨洋工的一个重要原因是薪酬制度的不合理，所以，他们提出设置专门的制定定额部门，制定差别工资率，即按照工人是否已经完成定额而采用不同的工资率，且每个人的工资都尽可能地按他的技能水平和工作所付出的劳动来计算，而不是以他的职位来计算，以起到激励的作用[4]。托伯曼认为在公司薪酬制度设计中，应考虑员工的晋升空间、发展机遇等综合因素，从而更好地实现薪酬激励作用[5]；特鲁普曼提出公司可以针对工资、福利、晋职机会等多种薪酬方式进行不同的加权组合，设计多种薪酬方案以供员工自由选择，目的是可以使员工获得其最期望的奖励组合[6]。薪酬激励是一系列按照公司员工个人、群体或公司业绩的预定标准支付给特定个人或群体的、具有奖励性质的各种薪酬的总和。当公司员工超额完成任务，或者取得优异的业绩时，通过支付激励性的薪酬可以达到激发员工工作积极性的目的，使个人和组织的绩效得到进一步提高，最终达到组织具体目标实现的过程[7]。薪酬激励在企业人力资源激励机制中扮演重要角色，与其他激励制度相比，薪酬激励的直接效应更强，很大程度上决定了人才队伍的素质和员工工作积极性的发挥，能有效带动公司运营水平的提升。薪酬激励除具有较强的激励作用外，还具有明显的补偿性、调节性、效益性和管理价值。西方对各种薪酬理论有丰富的阐述，其中，薪酬决定理论、薪酬分配理论和薪酬激励理论等是相对主流的薪酬理论，对薪酬激励给与了相当程度的关注与研究，本文所指的激励制度，也主要是从薪酬激励的角度着手研究[8]。薪酬激励可以从时间、对象和激励形式三个方面进行划分：按照时间来划分，可以分为短期薪酬激励和长期的酬激励；按照薪酬激励的对象来划分，可以分为个人薪酬激励、团队整体薪酬激励以及全公司薪酬激励；按照薪酬激励的形式来划分，可以
分为内在薪酬激励和外在薪酬激励[9]。
2.2激励理论
2.2.1需求层次理论
马斯洛的需求层次理论被认为是现代企业管理理论中的经典理论。马斯洛的理论认为，人的需求分为几个层次，需求层次的满足只能逐级提升，人们只有在低一级别的需求被满足之后才能产生较高级别的需求。这个理论适合大部分管理团队。马斯洛认为人们只有在满足温饱，满足最低级别的需求的前提下，才会生成高一级别的安全需求。当满足安全需求后，才会产生情感和归属上的需求，再然后是尊重的需求，这
一需求包括自我尊重和被他人尊重[10]。当上面四个层次的需求都得到满足后，人们就
会开始追求更高层次的自我实现，基本达到自我实现的最高层次。DouglasTHall和KhalilNougaim认为，马斯洛的需求层次理论虽然符合一般人类的需求发展过程，但也存在一定的局限性。他们做了大量的相关研究，认为目前缺乏足够的实验证据证明马斯洛的需求层次关系确切存在；即使需求层次关系存在，各层需求层次关系之间也不存在明显的联系。但不可否认的，在企业管理特别是薪酬制度设计方面，马斯洛的需求层次理论基本指出了人在不同阶段的需求，为相关问题的研究提供了一定的理论支撑。
2.2.2双因素理论
哈佛大学行为学教授弗雷德里克赫茨伯格创立了双因素理论，也叫做激励保健理论。该理论原理认为，影响员工工作动机的主要有两方面因素，即保健因素和激励因素。保健因素是指引发员工负面情绪的因素，主要起抑制作用，能抑制员工的负面情绪和不快感，但不会增加员工的满足感。而激励因素是能够给员工带来满足感的因素，可以提升员工的满足感。双因素理论的主要基础为以下几点，一是并非所有的满足感都能够激发员工的斗志和工作积极性，只有激励性因素才能够提高员工的满足感，从而引导其积极的行为；二是只具备激励因素不一定就能够提高员工积极性，如果没有保健因素支持，员工将会产生严重的不满情绪；三是激励因素主要以工作为中心，围绕员工工作来展开。
2.2.3期望理论
北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（VictorH.Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出期望理论，又称作“效价－手段－期望理论”。该理论认为，人们做某件事的动力取决于他对结果的价值评价和可能得到该结果可能性的估计。也就是说，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。用公式可以表示为：
M=∑V×E
上式中，M表示激励力量，是指调动员工的积极性，激发员工内部潜力的强度。V表示效价，是指达到目标对于满足个人需要的价值，也可理解为工作态度。E是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标或满足需要的可能性是大还是小，即工作信心。
维克托·弗鲁姆提出的期望理论即员工通过个人的奋斗，企业再以企业的价值为标准，对应员工个人的成绩而做出相应的奖励，如果奖励能够满足员工的需求，就能够起到激励作用，员工会为获得更多的奖励而努力工作，从而形成良性的循环，企业也能在这个过程中不断发展壮大[11]。反之，如果奖励无法满足员工的需求，员工就会消极怠工，从而影响企业的长远发展。运用期望理论要注意以下三个问题：一是要协调努力与绩效之间的关系。达成目标的最大前提是员工个人的努力，但同时也受公司所能提供资源的限制和个人能力的制约。二是要协调绩效和奖励之间的关系。员工通过工作取得成绩的同时希望得到相应的报酬，报酬如果能够满足员工的需要，员工就会充满工作热情，如果不能满足员工的需要，则员工会出现消极的反应。三是要协调奖励与满足个人需求之间的关系。因工作内容、工作强度的不同，且因每个个体都存在差异，不同员工的需求也存在不同，用同样的奖励去满足不同的员工，能激发的工作热情程度必然不同。
2.2.4公平理论
亚当斯公平理论认为想要发挥激励的作用，企业提供报酬需要具备公平性。如果使员工感觉到获得的报酬不公平，那么就会产生不满情绪，工作中也会出现消极怠工
[12]。这种报酬上的公平体现三个方面，一是企业内部员工之间薪酬的比较，二是和市
场上同类企业之间薪酬的比较，三是现在的薪酬与过去的薪酬之间的比较，当员工对薪酬感觉到满意的时候，就会努力工作，工作效率也会提高。反之，如果员工认为得到的报酬不公平，就会消极怠工，降低工作效率，或是降低工作质量，或是换一个比较的对象，或是干扰别人的想法，或者干脆离职。这些都是不公平报酬可能会产生的不良后果，必然对企业带来非常不利的影响。
2.3企业薪酬激励文献综述
2.3.1国内企业薪酬激励存在的问题
目前，国内非常多的企业薪酬制度都存在这样那样的问题，不能很好的调动员工的积极性，更有导致员工不满意度增加从而使优秀人才不断外流的情况，这些问题严重阻碍企业的长远发展。这些问题主要包括：薪酬制度缺乏公平性，薪酬激励手段单一，薪酬激励缺乏长期性，绩效考核措施不到位等。
（1）薪酬制度缺乏公平性
企业部门和分公司、子公司之间由于地域差异、经济效益不同等原因，员工薪酬和福利待遇可能相差很大，时常出现企业内部员工向经济效益较好的部门和子公司跳槽的现象。薪酬制度缺乏公平性，同工不同酬的现象普遍存在。企业制定薪酬制度时通常都站在企业管理者的角度，从而忽视不同岗位员工的实际工作能力，缺乏公平性和公正性。企业在设计福利待遇时一般都采用“箩筐法”，这样的设置虽然能保证所有员工享有同期同行同级应享受的福利待遇，但是发放一些福利待遇也不能起到本质性的激励作用，对员工的激励效果低[13]。
（2）薪酬激励手段单一
国内很多企业对薪酬激励的理解还仅仅停留在工资等物质性激励的层次上。其实工资报酬只不过薪酬构成中的一部分，它只能满足员工最基本的生活需求，薪酬激励还包括了很多其他内在的东西。国内企业长期以来对员工的各种需求不加以区分，大量使用工资这种单一的激励方式，而这种制度对那些年轻的，才刚参加工作的员工可能会起到一定的作用，但对那些事业小有成就的员工来说，激励的作用就不明显了[14]。不仅如此，在有的销售企业，激励手段单一已经成为了销售人员流失的主要原因之一
[15]。
（3）薪酬激励缺乏长期性
国内企业员工的收入大都是由工资和奖金构成，少部分企业执行的是年薪制。这一类制度激励的重心都是短期业绩，近年来这方面的激励得到了普遍的应用。相对来说，工资是固定的，能够起到保障作用，但缺乏灵活性，不能时刻随经营者的行为变化而变化。而奖金具有较高的灵活性，它是基于当期的经营状况，激励效果大。但企业在对市场进行培养、实施长期投资等长远发展目标时，其效果需要3-5年甚至更长时间才能体现出来，而当年表现出来的收益就会变少。在这种情况下，如果没有相应的长期激励手段，就可能会诱发员工的短期行为从而损害企业的根本利益[16]。
（4）绩效考核措施不到位
通过对国内企业薪酬管理模式进行了大量研究，我们发现，许多企业普遍存待遇低、办公环境差和员工利益得不到保障等共性问题，这些问题在中小型的家族企业中更为突出，他们大多缺乏完备的绩效考核操作规程和考评体系，很难对员工工作进行科学的考核，达不到全方位的激励的作用。国内企业要想实现可持续的发展，就必须要建立一套科学合理、行之有效的薪酬绩效考核制度[17][18]。
2.3.2企业改进薪酬激励的对策
企业要想最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性，就需要构建科学合理的薪酬激励制度，而加强薪酬的激励作用，可通过薪酬市场调查、夯实岗位评估、加强绩效评价、优化薪酬结构设计、增强非货币性薪酬激励等手段来实现[19]。可采取以
下措施。
（1）制定公平的薪酬制度
构建科学的企业薪酬激励制度需要坚持企业内部公平、外部具备竞争力和控制企业薪酬成本的基本原则，坚持激励程度最优化的基本原则[20]。在制定薪酬制度时，要坚持整体性公平的原则，但薪酬公平并不等同于平均主义原则，既要做到员工的工作付出与其应取得的薪酬之间的绝对公平，又要做到让员工相互对比薪酬时觉得相对公平[21]。在保证公平的同时，也要注重差异性，每个员工需求不同，有些员工需要从金钱找到认可，而有的需要得到精神上的奖励，还有的需要情感上的肯定，根据不同的人，所采取的激励方法也应当有所差异，使用不同的激励方法，制定相对公平的薪酬制度，能取得更好的激励效果[22]。
（2）建立多元化的激励制度
企业需要根据不同的对象采取物质或非物质的激励方法，制定综合的激励方案，创建适应自身的激励制度，从而起到激励销售员工的效果[23]。通过建立多元化薪酬激励机制，在设置岗位薪酬、市场薪酬、绩效薪酬和以能力为基础的薪酬的同时，将福利、其他各项津贴补贴、个人晋升空间和职业发展通道以及销售人员工作环境等结合，包含在薪酬制度中，从而实现薪酬组合。销售人员的工作具有一定特殊性，要想让销售人员对自已的薪酬感到满足，企业可以通过薪酬组合的方式为销售人员提供各项薪酬目录，销售人员可以根据自身实际进行选择，形成组合薪酬[24]。
（3）建立合理的考核约束机制
MilkovichGT，NewmanJM(1999)认为绩效薪酬是对员工、企业来说最好的薪酬激励方式[25]。通过对企业薪酬激励和约束机制进行分析，发现如无法制定出合理的薪酬激励与约束机制，将会使员工的积极性大打折扣，从而阻碍企业的长远发展[26]，只有在设计一套科学、合理、公平的薪酬制度的同时，还要建立与薪酬制度相配套的绩效考核机制才能对员工起到真正良好的激励作用。
2.4销售人员薪酬激励研究
如果企业想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须要高度重视销售人员的薪酬激励问题[27]。销售人员能够直接并快速的实现企业产品在市场上的价值，他们是企业重要的人力资源[28]。当销售人员感受到其工作付出与获得的报酬相匹配，心理上感到满足，才能充分调动他们的工作积极性，使其充分发挥主观能动性为公司创造更高的价值。优秀的销售人员才能凭借自身能力为公司开发更多更有价值的客户，创造更多价值，而科学的薪酬激励制度能将销售人员薪酬与公司战略目标紧密结合，让优秀的销售人员通过努力达到自己理想薪资标准的同时，也实现了企业的战略目标。同时，企业需要制定更加科学、全面的薪酬激励制度和考核标准，并为销售人员进行相应的培训，告知销售人员考核的标准。对销售人员的考核应该包括销售额、销售利润、企业战略目标的完成情况等内容，只有将这些内容结合起来进行综合考核，才能对销售人员起到更好的激励作用，更好的实现企业的战略目标。企业的销售薪酬激励制度还应该与企业其他各项经营销售战略相结合，以便发挥销售薪酬激励制度的最佳影响力，让销售人员根据自己的能力权衡销售策略，用最好的方式拿到心目中的薪酬。
2.4.1影响销售人员薪酬激励的因素
影响销售人员薪酬制度激励效果的主要因素包括销售人员的数量，销售人员的绩效考核，销售人员的目标规划和外在环境的变化等，在不同的公司中还可能存在不同的影响因素，并不是一成不变的[29]。比如公司自身因素，如产品质量、品牌信誉等；销售人员自身主观因素，如销售人员努力程度、个人能力强弱以及工作强度大小等等；市场环境、竞争程度、销售量等客观因素，都会对薪酬激励效果产生影响[30]。因此企业在制定薪酬制度时，要综合考量各类因素，才能更好地激励销售人员[31]。
2.4.2销售人员薪酬结构
销售人员的薪酬应当包括两个最基本的要素，一个是合理设定的基础固定工资，即固定薪酬；另一个是按照一定比例计算的销售提成，也就是激励薪酬[32]；企业想要吸引更多优秀的销售人员，在市场上具备更强的竞争力，充分调动销售人员的积极性，让销售人员为其创造更高的价值，就必须满足销售人员的薪酬需求。合理设置销售人员的固定薪酬和激励薪酬比例，根据不同的企业、不同类型产品进行设置，让销售人员通过努力工作，获得更高的报酬，达到多劳多得的效果[33]。销售人员的薪酬除了固定薪酬和激励薪酬以外，还应该包括各种津贴补贴、福利、工作的环境、晋升机会、职业发展及销售人员的生活质量等[34]。销售人员的薪酬结构如图2.1所示：
2.4.3销售人员薪酬激励制度设计
罗特·E·海特，韦斯利·J·约翰斯顿研究发现，由于不同个体存在不同的需求，薪酬激励对销售人员激励作用的大小，关键取决于激励对象的差异性，没有一种激励制度能对所有的激励对象都适用。不同的销售人员通过付出劳动，从工作企业获取物质或者非物质报酬，能够满足不同的需要。企业的管理者通过了解销售人员真正需求，制定针对性薪酬制度，实现对销售人员的激励[35]。
姜蕾，宁谨理，郭祥玉研究发现，人性化的正向激励制度，往往对销售人员有较好的激励效果；反之与处罚等相关的负激励制度，一般很难对销售人员产生较好的激励效果；而工龄、学历等会对部分激励制度产生影响[36]。企业设计的销售人员薪酬激励制度一般应该具备三个特征:能够对员工工作产生激励作用，对员工工作认可，对员工的行为产生控制[37]。在建立高效的销售人员薪酬制度时应采取货币型和非货币型两方面来激励员工[38]。同时，在设计货币型的薪酬组合时要关注三个方面：一是客户的购买决策受销售人员的影响程度；二是行业内竞争性薪酬标准；三是需要完成的非销售活动数量。通常来讲，销售人员开展与销售无关的活动越多，固定薪酬的比例也就越多[39]。非货币型的薪酬主要取决于对销售人员的关心、职业生涯规划和情感需求等几个方面。企业在对薪酬制度进行设计时，要弄清楚哪些人适用哪种方法，再决定采取物质或非物质的激励方法。这就需要企业做更多的工作，尽量了解销售人员的实际情况，才能有针对性的去满足销售人员，充分调动其工作积极性。因个体存在差异，不同的人应当采用不一样的激励方法，企业需要在实践的基础上找出建立销售薪酬激励方案的规律，在保持合理的薪资成本前提下，制定与销售策略相一致的销售激励制度，有效激励员工努力达成公司销售目标[40]。从已有的研究成果来看，国外学者对薪酬及其薪酬理论和激励以及激励理论的研究相比于国内来说更为成熟，国外通常是从影响销售人员的薪酬水平、激励对象的差异性等多方面、多角度的研究探讨员工的薪酬激励问题，而国内更多的是对于薪酬激励在企业中的运用进行研究。通过对相关文献的梳理总结可以知道，目前针对销售人员薪酬激励制度的研究仍然比较少，而基于白酒企业销售人员薪酬激励制度的研究就更少了。因此，本文以Ｌ公司为研究对象，对销售人员薪酬激励制度优化开展研究。
L公司销售人员薪酬激励制度现状分析
3.1L公司及销售人员概况
3.1.1L公司概况
L集团是以生产经营中国名酒和投资控股为主营业务的大型现代化企业，现有员工近15000人。L公司为L集团核心子公司，负责酒类板块的生产经营，下辖三大产品事业部。L公司现有14家全资及控股子公司。L公司主要产品获得过国家产品质量金质奖章和“中国名酒”荣誉称号。
Ｌ公司是中国传统酱香型白酒生产企业，是国家酱香型白酒的标准制定者之一。公司拥有两大生产基地，产能布局、酒体储备日益提升。其储酒区蔚为壮观，露天陶坛库占地300多亩，现已储酒近万吨，全部建成后储酒能力将达4万吨，成为全球储
酒规模最大的露天陶坛酒库。储酒区同时设计在建71个巨型不锈钢储酒罐，其中40
个已建成投用，单个罐体储酒量2000—5000吨，已储存酱香原酒10万吨。近年来，L公司的市场销量和白酒品牌价值都获得了大幅度的增长，目前已经步入百亿白酒集团行列。
3.1.2L公司组织结构
L公司实行销售公司统领之下的品牌事业部制，从2005年到现在已经出现了六次的大改动。2017年Ｌ公司对其五大事业部进行了重大调整，五大事业部变为三大事业部：Ｈ事业部、Ｌ事业部、Ｘ事业部，调整之后，Ｌ公司旗下的酱香、浓香、兼香各剩下一只，“一树三花”结构正式成型。具体组织结构如图3.1
L公司以品牌事业部为主体，独立运行、自主管理、模拟核算的准分公司运营管理制度。各品牌事业部分品牌运作，每个品牌按业务区设置组织机构，并实施差异化、专业化发展，以提高品牌、市场、费用、人力等资源配置效率和实效。各事业部组织均实施事业部+办事处模式，每个事业部在全国设置多个省级办事处（联络处），事业部负责品牌运作管理及销售业务执行落实。各职能部门的主要职责如下：办公室负责综合协调、行政管理、接待以及管理红色之旅等工作；财务部负责财务预算、费用核报、报表分析、税务等工作；人力资源部负责招聘、培训、人力资源规划、薪酬、考核、社保、干部管理等工作；客户服务部负责经销商建档、合同服务、订单处理、发运跟踪、售后服务、客户返利结算、报表管理工作；综合管理部负责目标管理、费用预算与计划管理、市场运行分析、市场运行监督评估、电商管理及电商平台运营等工作；打假办负责仿冒等侵权产品的清理、打假、协助办理假冒伪劣刑事案件等工作。
3.1.3L公司销售人员的组织体系
Ｌ公司主要负责集团所有白酒的营销工作的员工有3800人左右。按照事业部和业务区设置销售人员组织体系。事业部总部根据工作需要设置行政、人事、财务、策划、市场、监督、督察（巡查）、推广等二级部门。业务区设置办事处总经理、推广经理、客户经理、团购经理、监督经理、销售主管、销售代表等。业务区具体岗位层级设置如图3.2所示：
各业务区根据其所处市场性状分区域对接管理客户，设置办事处和城市单元两级组织。办事处、联络处设置及负责人配置：原则上成熟性市场可以按单一省会市或市区、郊县或单个地级市、几个地级市设立办事处（联络处），成长性市场和薄弱性市场按单一行政省（直辖市、自治区）设立办事处（联络处）。年度实际销量1000万及以上的设为办事处，配置办事处总经理1名。实际销量300万（含）～1000万的设为联络处，配置联络处经理1人。办事处（联络处）的设置由公司审定。城市单元设置及业务人员配置原则上分业务区按市场性状差异化设置城市单元，以当年的行政目标销量对档配置业务人员。其中：江苏市场可按单一区（县）设置城市单元，单个城市单元原则上行政目标销量不低于300万元；发展性市场（山东、湖北、安徽、湖南、河北、浙江、江西、川东北与川南），原则上按单个地级市设立城市单元，事业部重点发展的市区和郊县（豫东、豫北、南阳）可以根据实际分区域设置城市单元，单个城市单元原则上行政目标销量不低于200万元；新酒、原浆品项的核心区域（成都、唐山、渝西、渝东、重庆主城），可以根据实际分区域或品项设置城市单元，单个城市单元原则上行政目标销量不低于200万元；薄弱市场（辽宁、吉林、黑龙江、新疆、甘青宁、广西、山西、陕西、云南、海南、福建、广东），按单个地级市或相邻几个地级市设立城市单元；各城市单元配置的业务人员中，江苏市场行政目标2000万以上、其它市场1000万以上，可以细分客户、渠道、地区配置业务（客户、渠道、地区）经理1名，行政目标每增加50%可以多配1名，其余为销售主管、销售代表；调整型客户、纯消化库存客户，由城市经理或指定区域内的业务人员同步对接管理；城市单元的设置由各事业部办事处（联络处）拟定、大区审核提交人事办汇总、事业部总经理办公会会审后，报公司人力资源备案；城市经理由事业部推选并制定任命规则，公司人力资源部审核后事业部任命，原则上须入职公司2年及以上；业务（客户、渠道、地区）经理原则上要求入职公司1年及以上，在现有客户经理中选用；城市经理、业务经理的选任，对入职时有酒类销售经验的可适度放宽入职年限；江苏市场销售主管配置不超过销售主管与销售代表总和的40%，其它市场销售主管配置不超过25%，各业务区销售主管/销售代表配置比例由事业部人事办审定辅助团队岗位人员配置：事业部分大区设立会计中心，为办事处处理账务、监管各项费用的使用。年度实际销量1000万及以上的办事处，配置内勤1名；2亿及以上的办事处，可增配内勤、司机各1人。年度实际销量5000万及以上的办事处，原则上配置省级团购经理1名，公司在特定省级办事处配置推广经理1名。
3.2L公司销售人员薪酬激励制度现状
3.2.1L公司销售人员薪酬激励结构
L公司分事业部独立运作，各事业部业务区按大区、办事处、城市单元设置三级组织体系。各业务区根据其所处市场性状分区域对接管理客户，设置办事处和城市单元两级组织。
所有人员薪酬制度均严格按公司和事业部下发的制度执行。人事薪酬管理（薪酬、社保、福利等）由公司人力资源部统一规划指导，事业部人事办执行落实，事业部整体人员管理和工作管理全权交由事业部总经理负责，办事处整体人员管理和工作管理全权交由办事处总经理负责；业务区销售人员工作安排、日常工作考核等由客户经理整体负责。
L公司目前主要是通过销售人员薪酬制度来实现激励作用，通过建立销售队伍明确的自动升级对档薪酬机制，对增量给予计提激励，且对高价位品项的增量给予追加激励，让销售人员自主成长、自我提拔，激励增长；对各级管理机构大力放权分责，在明确各级责权的基础上，对各类市场的费用投入模块化，建立自主发展的自动升级对档机制，从而形成一套行之有效的薪酬激励制度。
L公司的薪酬激励制度具体包括薪酬工资（月度工资、半年绩效、年度绩效）、薪酬福利、工作费用、自我提拔和增量计提等五项内容。
3.2.2L公司销售人员薪酬激励制度的具体内容
（1）薪酬工资
L公司销售人员薪酬由月度工资（岗位基本工资+岗位绩效工资）、半年绩效、年终奖励（年薪-月度工资标准×12）等组成。
L公司岗位绩效工资分岗位层级差异化实施销售、出货进度考核和基础工作考核。年终奖励以销售达标为前提，按比例分别实施销售、出货、基础工作考核。以各层级员工半年调整后的业务区、岗位、目标进行全年考核和年终奖励、增量计提核算。各岗位层级员工的岗位绩效工资结构分岗位层级差异化设置，办事处总经理、联络处经理的绩效工资中，销售进度占40%、出货进度占40%、当期活动执行与基础工作占20%，事业部动态下达进度指标；推广经理、省级团购经理的绩效工资中，出货进度占40%、当期活动执行与基础工作占60%；城市经理的绩效工资中，销售进度30%占、出货进度占40%、当期活动执行与基础工作占30%，大区、办事处动态下达进度指标；业务（客户、渠道、地区）经理的绩效工资中，出货进度占50%、当期活动与基础工作占50%；销售主管、销售代表的绩效工资中，出货进度占50%、当期活动与基础工作占50%；会计、内勤的绩效工资中，以职能和阶段性工作要求设置综合绩效工资。L公司销售人员的薪酬按照各自职位对应的薪资层次差异化核定月薪标准和年薪标准。其中：办事处总经理、联络处经理，客户经理月薪标准按所负责区域（客户）上一年度实际销量对档，上一年度无销量的城市经理先按该层级月度工资最低档核定，年终在年薪对档中结算，年薪标准按所负责区域（客户）当年实际销量对档，年终奖励=对档年薪-月薪标准×12。单一行政省（直辖市、自治区）联络处，事业部有明确的招商目标，上年为办事处总经理（含副总主持工作）调入（非因考核降职）薄弱市场任职联络处负责人，按办事处总经理最低档规划月度工资、年终奖励。
办事处总经理、联络处经理月薪标准在6800-13500元之间，年薪标准为12-80万元。城市经理月薪为5000-9000元，年薪标准为8-30万元。销售主管、销售代表月度工资和年薪标准由公司分区域核定平均值，事业部根据其能力、工作职能要求等差异化核定其岗位层级与薪酬等级；销售代表月薪标准为4400-4600元，年薪标准为5.5-6.5万元；销售主管月薪标准为4800-5200元，年薪标准为7-8万元。推广经理月薪按对应办事处上一年度实际销量对档；年薪按对应办事处当年实际销量对档。省级团购经理薪酬由事业部内部根据区域、团购客户数量及团购推广与开发工作需要、团购人员能力素质等差异化规划个人岗位层级与薪酬费用额度。市场监督经理（员）的薪酬归事业部本部管理，薪酬由事业部差异化规划。
表3.1事业部销售人员月度工资标准额度表
①高寒补贴
在黑龙江、吉林、辽宁、青海、内蒙、甘肃、新疆、宁夏及陕西榆林、云南迪庆、四川甘孜、四川阿坝州工作的员工，每年1-3月、10-12月，每人500元/月高寒补贴；
西藏行政区域员工全年每人1000元/月高寒补贴。
②异地房租补贴
公司给予异地工作员工房租补贴，根据岗位和工作区域差异化给予房租补贴，每人每月按400元、500元、800元分三个档次。
业务经理及销售主管、销售代表、会计、内勤:北上广深、南京800元/月，江苏、
浙江、广东（除广州、深圳）、天津、新疆行政区域及青岛与大连、厦门市区500元/月，其余400元/月。办事处（联络处）负责人：按同区域业务经理两倍给予房租补贴，在办事处（联络处）办公室住宿的不予房租补贴。
③探亲费
跨省异地工作员工，工作两年及以上可核报探亲路费两次，两年以下核报一次。异地探亲路费标准为汽车、火车硬卧或动车、高铁二等座。如乘坐飞机，费用亦在上述标准内核报。
（3）L公司销售人员工作费用
L公司为进一步激励销售人员，将办事处总经理、联络处经理、客户经理的工作费用根据所负责区域（客户）及行政目标销量大小等差异化核定其月度工作费用（与区域的经济发展水平、区域大小、行政目标销量相关）。
办事处总经理、联络处经理每月工作费用标准4000-6500元；客户经理每月工作
费用标准1600-3000元；销售主管、销售代表的工作费用由办事处（联络处）根据其
工作区域等差异化规划到个人，单市区县人均费用标准为1100-1300元/月，多市区县
人均费用标准为1300-1600元/月；省级团购经理的工作费用按照人均4500元/月核定，事业部内部差异化规划；推广经理的工作费用对应办事处总经理工作费用减去1500元/月。
单一行政省（直辖市、自治区）联络处，事业部有明确的招商目标，月度工作费用按下述方式给予保障激励。招商任务大的可以同比增加联络处经理500元/月，城
市经理增加300元/月，专职招商的工作费用可增加300元/月；各层级员工的月度工
资享受6个月按标准额度核发。
（4）L公司销售人员的增量计提
公司销售人员的增量计提以事业部、大区、办事处（联络处）为单位分级核算，增计提分五个层面，分别是办事处（联络处）负责人和客户经理、销售主管/代表、办事处辅助团队和事业部统筹分别给予增量计提。增量计提部分按当年的实际销量-上一年实际销量，分层面设定增量计提比例，事业部总的增量计提比例在6-10%，对高价格的品项给予追加奖励系数（五个层面）。通过事业部统筹计提，对事业部一级、二级和三级增量目标给予分段追加计提。在增量计提过程中，事业部大区统筹计提和事业部统筹增量计提比例均为1.0%，办事处（联络处）增量计提比例根据市场发展情况，差异化设置计提比例，具体见表
3.3所示：
（5）L公司销售人员的自我提拔
L公司鼓励业务销售人员主动开发邻近空白区域，办事处总经理、联络处经理、客户经理，均可以通过提升本市场销量来自动提升自身的岗位层级及对档年薪。自我提拔后可按照提升后的对应市场标准配置办公场所和办公费用；重新对档人员薪酬费用，年度分段核算其薪酬待遇。
办事处总经理、联络处经理、城市经理，均可以通过提升本市场销量来自动提升自身的岗位层级及对档年薪。联络处经理须兼任一个城市经理，同时提取联络处经理和城市经理两级增量计提。薄弱市场，市场推进较好、综合能力较强的城市经理可以主动向事业部申请开发邻近空白区域，计入该城市单元的总销量。
3.3L公司销售人员薪酬考核机制
3.3.1月进度考核
销售人员当月实际销量（出货量）累加前期销量（出货量），达成月度累加行政销量目标（出货量）100%及以上，当月进度工资按100%发放；当月未能达成月度累加目标的100%，但完成当月目标100%及以上，当月进度工资按100%发放；当月未能达成月度累加目标的100%，且也未能完成当月目标100%，当月实际销量（出货量）达成率在50%及以上，按当月实际完成比发放；当月实际销量（出货量）达成率在50%以下，按标准的50%发放。按照上述规定如果业务团队的月进度工资总额只能
发放50%，出货目标未能达成50%的业务人员，其进度工资可以在标准的50%以下。各大区总经理须于年初组织办事处（联络处）负责人、城市经理对其当年的销量
目标、出货目标按月进行分解，公司要求事业部1～3月要完成不能低于全年目标的25%，1～6月全年销量目标不能低于45%，事业部差异化分解下达到业务区。新招商客户的出货目标按公司相关规定执行。
办事处（联络处）负责人、城市经理按其责任目标区域的月销售/出货目标达成进行月销售/出货进度考核。城市经理逐月对其下属的各基层业务人员下达个人出货目标、实施出货进度考核。
月销售/出货进度考核按双月拉通平衡计算，单月考核扣减的月进度工资在双月考核达标后再补发，如跨双月则不再补发。工资的考核扣减部分，由事业部用于对双月考核评优人员的奖励。
3.3.2月度基础工作考核与工资计算
各岗位层级的当期活动执行与基础工作目标事项及权重分配，以各事业部的月度工作指南为准绳，由大区总经理、办事处（联络处）负责人、城市经理分层级在其下属当月工作计划中明确，每月按岗位层级分组实施对应事项考核，员工出勤与工作态度、工作状态可作为基础工作考核的一个要项。
大区内办事处（联络处）负责人为一个被考核小组，考核执行主体为大区总经理
（60%）与市场办（20%）、巡查办（20%）；大区内省级团购经理为一个被考核小组，考核执行主体为大区总经理30%、本部团购办（40%）与办事处总经理（30%）；大区内省级推广经理为一个被考核小组，考核执行主体为大区总经理20%、事业部市场办（20%）、巡查办（20%）与办事处总经理（40%）；办事处内城市经理为一个被考核小组，考核执行主体为办事处总经理（80%）、大区总经理与推广经理等（20%）；各城市单元（或大区）内部业务经理、销售主管、销售代表为一个考核小组。
考核按照“262”原则分组排序，20%优秀评分在100～90之间、60%合格评分在
90～70之间、10%需要提高评分在70以下，评分相互间隔不低于1分；针对排序后
10%的人员扣减月度基础工作工资的20%，排序后10%～20%的人员扣减10%；扣减额度由大区、事业部统筹奖励排名前20%的优秀人员。
3.3.3半年考核与激励
半年结束，各大区、办事处（联络处）、城市单元应分岗位层级对各级业务员工进行考核评估，销售（出货进度）较好、市场活动与基础工作考核评优、薄弱市场招商达标的应予转正或晋级调整，销售/出货未实现下达的上半年行政目标、综合评估较差、招商没有实质性进展的应作撤职、降职、降薪及岗位调整等处理。
3.3.4年度考核与年终奖励计算
公司以办事处（联络处）的当年销售订单（回款订单）作为办事处（联络处）负责人及其辅助团队年终奖励的核发资格，以城市单元的当年销售订单（回款订单）作为城市经理及其业务人员年终奖励的核发资格；以办事处（联络处）、城市单元的当年实际销量（当年考核订单且于次年2月底前实际发货）作为相应人员年终奖励的对档标准，并按下述方式分配年终奖励。
公司考核以各层级员工半年调整后的岗位、业务区、目标进行全年考核和年终奖励核算。销售订单达成年度行政目标的90%及以上，有年终奖励；90%以下无奖励。年终奖励按实际销量、出货、基础工作分别考核核算；公司对各岗位层级年终奖励均以所属办事处（联络处）、城市单元按销量（40%）、出货（40%）、基础工作（20%）分别考核核算。年终奖励的核发和销量考核核算均以事业部所有产品实际销量的总量计算。
3.3.5增量计提奖励考核
增量计提以事业部、大区、办事处（联络处）为单位分级进行增量计提核算，各级主体有增量则核算其对应增量计提，增量=当年实际销量-同比上年实际销量；办事处（联络处）有增量则核算办事处内三级增量计提。
办事处增量计提由事业部人事办核算到办事处，办事处内部制定考核分配规则
（应予考核价格、出货、库存、费用等），各层级的增量计提由其直接上级审定。事业部、大区统筹增量计提主要使用方向包括办事处（联络处）无增量但下属城市单元实际销量较大或有较大增幅的人员奖励、事业部阶段性专项奖励和业务区费用增补等，由事业部自行支配。
3.4L公司薪酬管理的其他相关规定
主持工作的办事处副总经理，月度工资按正职标准对档下调一级核定、年薪为正职的90%；主持工作的办事处（联络处）负责人，月度工资按正职标准对档下调一级核定、年薪为正职的85%；办事处（联络处）负责人（城市经理级），月度工资按正职标准对档下调两级核定，年薪为正职的75%。代理城市经理、代理省级推广经理、代理省级团购经理，月度工资按正职标准对档下调一级核定、年薪为正职的90%，城市负责人按业务经理核定薪酬（不得高于对应代理城市经理标准）。
中途离职者，事业部除已经核发的月收入和报销的费用外，不补发其它任何收入。中途升职、降职人员的薪酬按照新岗位层级核定薪酬、费用额度，如果其承担的责任、义务不变，工作费用则不变，年终分时段考核计算其奖励。因阶段性销售/出货进度考核不达标被降职调离原岗位的人员、中途严重违规违纪被降职的人员，按新岗位核定
薪酬标准，且不再补发前期任何收入，只计算后期岗位考核后的奖励。
员工在试用期间，其月度岗位基本工资按照标准额度的80%发放。12月31日尚在试用期的员工，无年终奖励。本年具有试用期且已经转正的员工，按实际工作月数计发年终奖励，且试用期年终奖励减半核算。
每月工资发放时间为次月15日，年度奖励待次年3月结算后发放；具有年度奖励的办事处（联络处）、客户单元团队，员工个人可在事业部的审批下在春节前部分借取，如考核结算后的奖励额度不能抵扣借取金额，则在借款人月度工资中扣除。
本章针对L公司的总体架构和现有销售人员薪酬激励制度进行了简要介绍，在下一部分的调查和访谈中，也是基于以上四个部分内容针对性的开展薪酬激励制度满意度调查，并总结分析存在的问题。
4L公司销售人员薪酬激励制度满意度调查
4.1问卷调查
4.1.1调查目的
本次问卷调查是为了进一步了解Ｌ公司销售人员对现行薪酬激励制度的满意程度，并对调查结果进行统计分析，以找出公司销售人员薪酬激励制度目前存在的问题，做好公司薪酬激励制度改进工作的准备，最终完善L公司销售人员薪酬激励制度的提供实践依据。
4.1.2调查问卷设计
调查问卷（见附录）分为两个部分：第一部分是了解销售人员的基本情况，如学历、工作年限、工作经验等；第二部分是问卷的主要部分，包含了影响公司销售人员满意度的各方面因素，包含了20个选择题和1个自选题。
本次的问卷主要通过以下六个方面进行设计：
（1）薪酬水平和满意度评价（第6题-第7题）。这2个题目在很大程度上反映了公司销售人员的稳定性，薪酬水平的高低销售人员激励作用最为明显，提高销售人员薪酬是提高满意度的最有效的办法；
（2）员工期望（第8题-第11题）。这4个题目能反映出员工对现有工作的认可度，在很大程度的决定薪酬激励的效果；
（3）薪酬制度的合理性(第12题-第15题)。这4个题目能反映出当前公司设计的工资结构的合理程度；
（4）薪酬制度评价(第16题-第20题)。这5个题目全面的反映出销售人员对当前薪酬制度的认可情况；
（5）公司福利(第21题-第23题)。这3个题目以反映出销售人员对福利制度的满意度，对于稳定销售人员队伍具体非常重要的作用；
（6）薪酬沟通效果(第24题-第25题)。这2个题目能及时发现薪酬制度存在的问题，反映出管理能力和薪酬制度的灵活性，是保持公司竞争力的关键环节。
调查问卷内容见附录一。
本问卷设计了“非常不满意”、“不满意”、“一般”、“满意”、“非常满意”和五个选项，依次按1分、2分、3分、4分、5分计算。
4.1.3问卷调查对象
本次问卷调查时间为5天，调查对象均为L公司的员工，为了保证本次问卷调查能够取得真实准确的结果。本次调查采用电子问卷不记名调查，并且在调查中加入了访谈调查内容，以获得一个更加真实的结果。本次问卷调查通过微信、QQ等方式向各层级的销售人员发放并收回调查问卷200份，能比较确切反映公司销售人员的真实想法和需求。
4.1.4调查结果分析
通过对调查问卷的统计分析，没有销售人员选择“非常不满意”，对薪酬透明度和带薪休假制度有销售人员选择“非常满意”，通常选择一般，对报酬的公平性、个人价值体现、业绩与报酬相符、薪酬结构的科学性，基本工资水平、现有的福利水平和节假日福利有销售人员选择了“不满意”。具体指标统计中，“公司薪酬的透明度”满意度最高，平均分为4.5，“节假日公司发放的礼物和过节费”满意度最低，平均分为2.67。
4.2个别访谈
通过分析薪酬激励制度满意度调查问卷，我们了解到有部分销售人员对公司薪酬激励制度中的部分项目存在不满，将不满的问题进行了排序后，能够找出其中最关键的部分。由于调查问卷结果有一定的局限性，为进一步核实信息，增加调查结果的真实性，笔者在对Ｌ公司薪酬激励制度满意度问卷调查的基础上，还采取了一对一的访谈沟通。由于提前设置了调查问卷内容，不能体现出部分销售人员的希望和想法，通过访谈的形式进一步了解一些问卷调查无法反映的问题。
由于Ｌ公司销售人员较为分散，且经常出差，为方便调查，笔者通过电话访谈的形式代替面对面沟通进行个别访谈。本次共访谈了20人，有大区经理1人、城市经理3人，业务经理6人、销售主管5人，销售代表5人。
通过对以上20人的访谈，对调查问卷中了解到的问题又得到了一些补充和修正。通过调查，销售人员对于薪酬激励制度的关注顺序为：薪酬水平、公平考核、长期激励和学习培训机会。
4.3L公司薪酬激励制度存在的问题分析
通过上述的调查研究分析，发现Ｌ公司销售人员薪酬激励制度仍存在几个不合理之处，具体有以下几个问题：
4.3.1薪酬激励导向不合理
L公司在全国白酒行业销售总额排名第三，其规模和市场占比不断提升，目前已经站在了全国白酒行业的前端，公司更应该着重于对企业品牌的打造，人才的培养，加强公司文化的建设，提高公司员工的满意度，营造良好的市场口碑。然而，L公司目前仍然沿用之前抢占市场时制定的薪酬制度，着重体现了薪酬的单元构成、水平差异等问题，从头到尾都贯穿着“销量第一”的设计理念，销售人员的薪酬工资直接对档销售量。诚然，L公司的这一套薪酬激励制度在前期抢占国内白酒市场时取得了非常好的成绩，但如今白酒市场已经发生了较大变化，其中一些制度设计已经不能满足现下的需求。目前，国内白酒行业很多已经实施国际化战略，将其产品打入国际市场。L公司在对基本工资进行薪酬设计时，忽略了学历、工龄等其他重要因素。薪酬激励的目的是帮助机构实现其战略目标，而不是仅仅实现短期的销售目标。在L公司的薪酬制度设计中，没有学历工资和工龄工资，月度绩效工资占比高达50%-70%，由此可以看出L公司的这一整套薪酬制度都是为了提高销售量而量身制定，认为只有增加销售额才是硬道理，将所有人拉到同一起点，忽视了高学历人才和经验丰富的公司老员工，让高学历人才和经验丰富的老员工没有任何优势而言，不能让其体现自身的学历价值和经验价值，不能让他们感受到温暖，从而离开公司，造成人才流失，降低公司竞争力。通过对L公司销售人员薪酬激励制度进行分析，可以看出L公司为快速提高短期销售业绩，实现利润高速增长的战略目标，从而忽略了对公司人才的培养和企业文化的建设。
4.3.2薪酬激励手段单一
L公司的薪酬激励方法和国内的很多企业一样，还停留在工资、货币福利等物质性的层次上，公司的所有薪酬激励制度都是以货币形式体现的。在公司福利达方面，现行的福利项目，除了高寒补贴、异地房租补贴和探亲费，以及国家政策规定的五险一金外，基本没有其他的福利，导致运用福利这一手段达成激励的效果不佳。例如，在调查过程中，有的员工对节假日的节日礼品和过节费表示不满意，没能体现公司的关怀，有的希望能有带薪休假，有的希望能为自己额外购买商业保险，有的希望公司能有公费旅游。在节假日的节日礼品和过节费用方面，让公司员工觉得非常不满意，同时公司薪酬激励制度缺少灵活的福利机制，不能满足员工的预期。同时，销售人员因其工作性质原因，长年在外，很少有学习机会，其晋升空间相对较少。这样的激励手段，对于有一定工作积累的销售人员来说，其激励效果将会大打折扣。
4.3.3绩效考核不科学
L公司目前对销售人员的绩效考核主要是结果考核，绩效指标单一，主要依据销售业绩来决定，重点只关注了销售人员或销售团体的销售业绩。销量决定了薪酬岗位等级、基本工资和岗位绩效工资，销量越高，收入就越高。在年终奖励考核中，销售量和出货量占比达到80%，其他基础工作仅占20%，公司对销售人员销售业绩的重视程度可见一般，公司希望销售人员能够在更短的时间内完成更高的业绩。但实际上，销售人员的工作是否优秀，是无法仅仅通过销量指标考核得出正确结果的。
L公司薪酬制度中仅仅靠销售量确定岗位等级和提成依据太简单，不够科学。销售业绩的好坏会受到很多因素的影响，在绩效考核中，销售业绩可以设置为重要指标，但不能作为唯一指标。除了销售业绩，还应考虑和注意客户长期满意程度、客户认可度和客户对企业的印象等其他指标。销售业绩高并不能代表就会获得高额利润；销售业绩还会受消费水平、消费习惯和地域差异等其他因素的影响。还有，销售人员为提升销售业绩，有降低产品单价换取销售业绩和向经销商大量压货的可能，这对销售人员而言代表着销量和收入的增加，但却影响了公司的赢利能力和未来发展能力。仅仅采用这种结果考核方式，会导致一些销售人员只去做一些立竿见影的工作，而那些不能马上看到效果的工作就可以没有很好的去完成，然而这些工作对一个企业的长远发展却有着很重要的作用。
从L公司目前的薪酬激励制度来讲，其绩效考核指标还相对比较单一，而且销售量考核占整个考核的较大比重，这样可能会导致销售人员急功近利的情况，出现诸如忽视服务质量、客户等不利于企业的长远发展的问题。在绩效考核中，考核指标过于单一还会使考核结果的准确度受到影响。
同时，在对L公司薪酬激励制度进行调查时，有反映公司的考核结果会受到一些考核指标之外因素的干扰，不能保障考核制度的完全落实到位。比如在对一个城市经理进行考核时，其他考核项都比较优秀，但是当时的销售任务完成得不够优秀，那么就会出现以销量为最短板作为考核结果，从而影响破坏原定的考核制度，造成较坏的影响。
4.3.4薪酬激励不公平
L公司在全国的销售市场难度系数必然因为区域消费、竞争对手政策和公司的市场状况及团队状况而不同。从市场成熟度来分类，大致可以将市场分为以下几类市场：薄弱市场、成长性市场，基地型市场和成熟型市场。不同的销售片区，其产品销售的难易程度有很大的不同，销售片区的成熟度和产品品牌的知晓度会直接影响销售的难度，有的销售市场甚而工作较扎实，客户维系较好，对产品的认可度高，完成销售目标相对容易，而有的销售市场基础工作较为薄弱，老客户少，市场对产品的知晓度底，销售目标完成难度高。比如，相对于四川市场而言，江西和新疆等市场完成销售目标的难度系数就较高，江苏的市场难度系数就较低，销售人员在不同的市场完成目标的难易程度就明显不一样。根据亚当斯公平理论，企业只有提供公平的薪酬制度才能发
挥激励的作用，针对不同片区的销售人员采取相同的薪酬方案来核定岗位级别和销售提成比例，不能完全有效的反映销售人员的真实绩效，影响到薪酬的内部公平性，伤害到销售人员的积极性，降低影响公司凝聚力。
4.3.5缺乏长期激励
根据对公司薪酬现状的分析，大体可以分为三类人员，一部分年龄在25岁以下，大多为刚毕业的高校毕业生，这部分人基本都是公司的基层销售人员，他们对于工作极具热情，渴望在工作上获得一定成绩。另一部分人员在介于26到35岁之间，这部分销售人员是公司占比最多的，已经积累了一定工作经验，属于公司的骨干力量，有着强烈的上进心，想开创一番事业，以实现自我价值。他们希望在工作中展现自己的能力，获得领导的肯定和他人的尊重，并以此为契机提升自己的地位，为自己的未来职业发展积累更多的资本。还有一部分人员年龄在36岁以上的销售人员，这部分人员占比不高，大多都是公司中高层员工，思想成熟，经验丰富，他们一般对自己都有一个个人发展规划。按照马斯洛的需求层次理论，他们现阶段更多的是考虑长远的发展和自我价值的体现。
通过分析上述三类人，可以知道基层销售人员，通过基本薪酬就可以激励他们认真努力的工作，给予他们以简单的培训，就可以让他们找到工作方向，提高工作技巧，较好地胜任相关的工作。对于中坚力量的销售人员，需要根据他们的需要，按需满足，才能产生激励作用。对于中高层管理人员则需要打通晋升渠道。对于核心骨干员工、中高层员工，需要考核长期业绩贡献，从而避免其破坏市场秩序、竭泽而渔的短期行为，所以不论是从市场发展角度还是从核心骨干的保留角度，都应该考虑长期激励。然而，公司目前的薪酬结构主要以绩效工资和基本工资等短期激励为主，缺乏对销售人员的长期激励。此外，在L公司薪酬考核中，采取末位淘汰制，考核成绩最后10%的销售人员将调整岗位或离开公司，使销售人员缺乏归属感。公司的薪酬激励制度更多的是在考虑什么样的薪酬水平能达到激励效果，重短期激励而轻长期激励。
5L公司销售人员薪酬激励制度优化设计
薪酬激励设计是指根据相应原则，按照设定方向和目标，对薪酬激励制度中缺失和不完善的环节进行优化。一套科学合理的薪酬激励制度既可以体现出L公司对销售人员工作价值的肯定，提高员工满意度，也可以对员工起到很好的激励效果；既能够提高员工激励效果，也能挽留更多公司优秀销售人员，降低L公司销售人员离职率。同时，这也是有效支撑公司顺利、高效运行的重要保障。
5.1优化设计的目标
由前面分析可以看出，L公司现行销售人员薪酬激励制度存在薪酬激励导向不合理、薪酬激励手段单一，绩效考核不科学，薪酬激励不公平，缺乏长期激励等一系列问题，引发了销售人员的不满情绪。近几年，L公司的发展势头一直很好，但却不断爆出很多负面新闻，大都是对薪酬激励制度的不满，所以更需要对销售人员的薪酬激励制度进行优化。希望通过对公司销售人员薪酬激励制度的优化设计，能够解决销售人员薪酬激励问题，为公司挽留住更多优秀的销售人员。L公司销售人员薪酬激励制度的优化设计有三个目标。
5.1.1培养一流的销售人员
新的薪酬激励方案将更加尊重人才，满足销售人员的特殊需求，使销售人员感受到公司努力改变现有薪酬激励现状的决心、关心他们的事实，坚持做到“以人为本”，最大限度地激励销售人员，提高销售人员的工作积极性，真正做到赏罚分明，多劳多得，少劳少得，不劳不得，增强绩效考核指标的系统性和全面性，为企业挽留住核心销售人才，降低销售人员离职率，并吸引更多的优秀销售人才加入公司，为公司注入新鲜血液。
5.1.2提髙L公司的行业地位
随着经济全球化的发展，L公司的竞争对手已经从中小企业变成了国内白酒巨头公司，以及世界其他各国实力强大的巨头公司。所以，提高公司的综合竞争力是公司的必然路径，也是其生存之道，而销售人员作为公司关键人才，是企业间竞争的核心要素，为其制定富有激励性的薪酬方案，有助于激发其工作积极性和创造性，从而增强公司核心竞争力，带领公司站得更高，走得更远。
5.1.3实现公司与销售人员的互利共赢
薪酬激励制度优化方案设计科学合理，符合销售人员的期望，也能使销售人员感觉公平，那么在满足其薪酬需求的基础上，销售人员就会全力的投入到工作中，努力提高自己的业绩，以试图得到更高的回报，公司利润也会增长，有利于销售人员和公司形成“利益”共同体，形成双方互利共赢局面。反之，则销售人员消极怠工，工作不努力，薪酬收入降低，公司效益下降，形成一系列恶性循环。
5.2优化设计的原则
5.2.1公平性原则
公平原则是管理学中公平理论在薪酬设计中的运用，当销售人员对薪酬感觉到不公平、不满意时，薪酬制度很难对其产生良好的激励作用。心理学家亚当斯的公平理论认为，员工在获得薪酬时，往往会与其他人进行比较，当其感觉获得的薪酬与其他人相对一致，发放的薪酬是公平的，对薪酬相对满意时，他们会对工作充满动力，工作效率也会提高。相反，当其感觉付出相同劳动但其他人的薪酬比自己髙时，就会感觉到不公平，不满意，从而在工作中消极怠工，降低工作效率，或是降低工作质量，以此来降低这种不公平感。
5.2.2竞争性原则
竞争性原则是与薪酬外在公平性相对应的原则，指企业进行薪酬设计时还需要考虑，与市场上同行业的薪酬水平相比较时要有竞争优势，从而挽留住公司内部业绩突出的关键性人才并吸引本公司需要的同行业外部优秀人才。在竞争激烈的劳动力市场，如果公司的薪酬水平比同行业竞争对手低，那公司必然处于劣势地位，导致销售人员满意度降低，最终导致公司的关键性人才流失。本次对Ｌ公司薪酬满意度调查结果显示，与市场上同行业其他公司销售人员的薪酬进行比较，有部分销售人员表示了不满意和非常不满意。这说明Ｌ公司制定的薪酬水平与市场上同行业竞争对手相比较时不具备竞争优势，不足以对销售人员产生激励作用，甚至会使销售人员产生了不满意现象。所以，在优化设计Ｌ公司薪酬激励制度方案时，在考虑企业支付能力，所需销售人员可获得性等条件的前提下，应充分考虑劳动力市场的供求状况，尽量提高销售人员的薪酬满意度，提升公司竞争优势。
5.2.3激励性原则
公司进行薪酬设计时要充分考虑激励性原则，要对销售人员产生有效的激励。才能最大限度的刺激销售人员发挥自身潜能，努力完成销售目标。只有通过刺激销售人员，让他们发挥自身能力和潜能、让其感觉到付出的努力和回报是成正比的，只要努力工作为公司创造更多的价值，得到的回报必然越多。只有通过精心设计的薪酬激励制度才能够对销售人员产生足够的激励作用。
5.3销售人员薪酬激励制度优化方案
通过对收回的调查问卷结果进行整理和分析，可以看出部分销售人员对L公司现行的薪酬激励制度存在不满意的情况。有少部分项目甚至出现了非常不满意的情况。这反映出了现行的薪酬激励制度还不完善，造成了一些不好的影响，增加了销售人员离职的风险几率。
本文结合L公司实际情况，参考其他理论和同行业中优秀的方案，对公司现行的薪酬激励制度进行了优化。具体措施有以下几点：
5.3.1优化绩效考核指标
绩效考核对于公司的发展是有导向作用的，现行的绩效考核指标相对比较单一，重点在对销售任务进行考核，较强的业绩导向，可能会破坏销售市场的健康发展。针对这一问题，结合公司销售人员散布在全国各地的实际情况，同时考虑到考核指标本身要符合SMART原则的，本方案从两个维度进行综合考核设计，即“销售任务”和“基础保障”，从大方向上对考核指标进行了一个合理设置，优化后销售人员的考核指标由销售任务、回款率、客户维护和新客户开发等销售任务指标和团队管理、市场维护基础保障指标构成。具体如表5.1所示：
在指标权重设计时，要通过公司人资部以及各直属领导和其他部门成员的综合考量，合理分配考核指标占比，并根据销售人员岗位层级制度不同维度的占比，从而在兼顾销售目标的同时，完善销售市场的建设。基层销售人员的销售任务占比可设置提高到70%-80%，基础保障占比设置为20%-30%，而大区经理和城市经理则可相应调减销售指标。通过完善绩效考核指标，加强对销售过程和市场发展的考核，以解决考核导向只注重销售量而不注意市场培育的问题，也能提高销售人员的满意度。
同时，根据销售任务和基础保障两个维度，针对不同的销售人员岗位层级制定了更加细化的考核指标。对办事处经理和城市经理的具体考核指标如表5.9市场秩序
5.3.2
包括小品会、上市发增强薪酬激励公平性
从对于销售人员的激励来说，不一定是给予足额的工资薪酬就能满足他们的需求，达到激励销售人员努力工作的效果。通过实践证明，薪酬激励制度的设计一定要有公平性。从公平理论可知，对销售人员的激励程度还会来自于销售人员相互之间的和销售人员自己的主观感受。销售人员的工作积极性不仅会受到个人所得薪酬多少的影响，还会受到薪酬分配是否公平情况的影响。这里指的公平可以分为个人公平、内部公平以及外部公平。就个人公平来讲，公司能够比较容易的创造出均等的条件；就内部的公平环境来讲，公司要针对不同层级和不同岗位的销售人员进行综合考虑，让销售人员感觉到公平、公正、公开。针对L公司销售人员薪酬激励在公平方面存在的具体情况，提出以下几点增加公平性的优化改进意见。
（1）提高基本工资标准
在原有基本工资基础上增加学历工资和工龄工资，增加后基本工资=岗位工资+学历工资+工龄工资。结合实际，学历工资应分为三档：本科增加学历工资100元，
硕士增加学历工资300元，博士增加将学历工资500元。
工资按照工龄长短将工龄工资分为五级：工龄在1-2年的增加工龄工资100元，
工龄在2-5年的增加工龄工资200元，工龄在5-10年的增加工龄工资为300元，工
龄在10-15年的增加工龄工资为400元，工龄在15年以上的增加工龄工资500元。
调整后的基本工资如表5.4所示。
表
（2）建立薪酬激励制度动态调整机制。针对一些特殊市场，公司要根据实际情况相对调整绩效考核指标。比如，当某个市场遭到竞争对手的狙击时，公司应该适时降低销售业绩的考核指标，增加客户维护和新客户开发的考核指标。
5.3.3完善长期激励机制
在同行薪酬水平下，如果没有其他因素影响，那么销售人员一般都会选择一个有良好企业文化、能学到知识、能有更长期收入期望的公司。公司文化的优劣、学习培训机会的多少、长期薪酬收入的期望等都能对销售人员产生内在的激励，提升销售人员对公司的忠诚度。完善的长期激励机制的可以有效减少销售人员的流失，尤其是拥有相应地位的销售人员。结合L公司销售人员薪酬激励制度的实际情况，优化了以下几个激励手段：
（1）加强公司文化建设
营造良好的公司文化氛围，在重视客户体验的同时重视员工感受，为销售人员创造一个舒适的工作环境，让销售人员能更加便利的开展工作，潜移默化的产生长期激励效果。比如为销售人员配备一些更便捷更好用的办公设备，能较大的提高工作效率，让销售人员感受到工作舒适度，从而让销售人员对这样的企业环境产生依赖性。
（2）适当引入股权激励
将期权作为一种长期激励手段，以期股的形式在一定期限内，经领导层批准购买一定数量的企业股份，并在规定期限内逐步兑现。这样一来，公司销售人员获得了在未来以一定价格购买一定数量股权的权力，当这一时间到期时，可以拥有这部分股权或放弃这个权利。当销售人员获得了公司的期权股份，那么他们的角色就发生了重大转变，从一个打工都变成了企业的所有者，他们对于企业实现企业资产长升值和企业利润的最大化就有了期望，在工作积极性必然也就会提高。
（3）加强学习培训
为销售人员量身制定学习培训制度，提供更多培训学习机会，可以对销售人员的长远发展产生较大的帮助。根据对L公司销售人员薪酬激励制度的调查了解，很多销售人员都希望能得到更多公司提供的学习和培训机会。针对之前公司缺少培训的问题，结合公司实际制定了培训计划，每年定期组织销售人员参加培训学习，同时，L公司建立销售人员自主学习制度，对参加更高层次的学历教育的，按照50%标准报销学费；对参加国家认证的专业技能考试并通过的，报销全部考试费和2000元以内的培训费。
5.3.4建立多元化薪酬激励手段
（1）实施弹性福利制度
完善福利制度能较大的加强薪酬激励制度激励作用，是薪酬激励的重要组成部分，它不仅能激励销售人员，还对能较好的发挥维持销售人员稳定性的重要作用。针Ｌ公司销售人员对福利制度的不满，公司通过完善福利项目，并实施弹性福利制度，以加强薪酬激励作用。弹性福利制度，就是指除了国家和各级政府出台的相关法律法规要求向员工必须提供的福利（产假、丧假、病假、五险一金等）外，公司再额外提供一部分其他福利项目，并结合公司的相关制度和销售人员的自身实际需要，进行自由选取，各取所需。弹性福利制度的实施可以有效解决了福利制度项目单一、福利全覆盖保障、缺乏灵活性、激励效果不明显等缺点，真正实现既体现激励性，又满足员工实际需求，而发挥薪酬激励中福利激励的作用。
实施弹性福利制度后，每一位公司员工可以根据工作安排享受1-3项目的福利，其他项目根据年终考核结果弹性选取下一年度福利项目。选取规定为：年终考核结果在60到70分的可以多选1项，在70分-80分的可多选2项；80-90分的可以多选3项，90-100分的可以多选5项。以上对于福利的领取。
（2）强化非物质激励。定期组织员工开展工会活动，发放工会奖品；根据考核情况，每个季度开展业绩排名，排名前三名的在全公司通报表扬，并发放荣誉证书；每年公司组织一次全体表彰大会，评比各类先进个人和和先团队进行并进行表彰、授予荣誉称号；对某项工作有突出表现的，单独给予表彰。设置员工进步奖，以表彰那些工作努力的员工；根据员工在在公司的工作年限设置不同等级的员工忠诚奖；根据员工给公司创造的总价值设置突出贡献奖。不断的激励员工实现自我价值，不断发光发热。
（3）建立考核晋升机制
通过建立一个公开、公平的晋升制度，打通销售人员的晋升通道，能有效的激励销售人员长期的保持的努力工作，以获取更高的职务晋升。
①原则上新入职销售人员一律定为销售代表，销售代表经公司考核评估后可缩短试用期（原则上，试用期均为3个月），业务经理原则上需要入职满1年以上并考核合格后方能晋升，城市经理需要事业部推选，原则上需要入职满2年以上并考核合格后方能晋升。
②城市、业务经理职级晋升标准可以参照人员能力、销售基数、入职时间长短、负责区域市场的重要程度进行确认；事业部经理由公司综合考核晋升。
售人员按照年度考核层次，确定为优秀的，岗位层次予以晋升一级；连续三年考核为合格等次的予以晋升一级，晋升范围不超过本岗位的岗位等级。
（4）建立人员淘汰机制
公司销售人员在考核期内出现连续3个月月度考核低于60分；累计4个月月度考核低于60分；年度考核低于60分；严重违反公司的相关管理制度；严重违反其他公司制度或法律规定的行为中的任何一种情况，公司有权调整其岗位工资或调动其工作区域或辞退。
5.4薪酬激励制度优化方案评价
L公司在白酒行业中占领了一定的市场，也有了不小的规模，但相对于国内的其他白酒巨头，如茅台、五粮液等企业，他的核心资源和品牌优势并不明显，甚至是处于劣势地位。为此L公司需要培训一批素质优秀、能力出众的销售人员，以应对国内外同行业企业的竞争。本次对L公司薪酬激励制度的优化也是从这方面入手，通过优化后，该制度对销售人员的薪酬激励会产生更好的效果，但也可能会有出现一些其他的问题。本文从以下两个方面对其进行了评价。
5.4.1优化后薪酬激励制度的优点
（1）公司竞争力得到提升
优化后的薪酬激励制度能降低Ｌ公司内部销售人员离职率，对公司外部的同行业销售人才产生一定吸引力，使公司的人才竞争方面能占据更多优势。通过实施优化后薪酬激励方案，能够聚集更多优秀的销售人员，壮大公司销售团队力量，提高销售业绩，获得更多的利润，推进企业的发展，使企业形成良性循环，不断积累自己的人才优势，使公司在激烈的市场争夺战中更有竞争力。
（2）公司销售人员收益更多
通过实施优化的薪酬激励制度，销售人员能获得更高的基础保障收入，能跟根据自己的需求选择更适合的福利，还能得到更多的培训和学习的机会，有效提升个人的综合业务能力，增加个人竞争力。在这个制度下，销售人员能更好的实现自我价值，获得更高的自我需求。便得销售人员干劲更足，收入更高，公司获利更多，在一定程度上实现了公司和销售人员的互利共赢。
5.4.2优化后薪酬激励制度的缺点
优化后公司对销售人员的薪酬激励制度比原来要稍显复杂，对绩效考核的要求更高，考核难度增大，付出的人力成本更多。同时，因考核指标增多，需要对各个指标都做到量化考核，才能实现公平公正，让销售人员接受。如果在考核的设计和评估上出现问题，那么必然会造成负激励的效果，从而影响销售人员的积极性。
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