2819 浏览第3章LX集团人力资源激励激励现状和问题
对于LX集团的人力资源激励体系的现状进行深入地挖掘和剖析，是进一步发展问题、提出对策的关键和基础。为此，本章节首先介绍集团在人力资源方面的概况，进而对研究对象有全局性掌握。其次对集团现行激励方法及员工满意度分析，指出其存在的问题。为构建LX集团的人力资源激励体系提供实践基础。
3.1LX集团概况
3.1.1集团人力资源概况
LX集团是聊城市属国有控股企业集团。集团目前总资产298亿元，职工近13000人，建有国家级企业技术中心、省级工程实验室等技术研发机构，拥有国家级化工职业技能鉴定站、员工培训中心等培训培养机构。搭建了一套包括岗位体系、薪酬体系、绩效考核体系、招聘体系和培训体系在内的人力资源管理体系。但新体系在运转过程中，逐渐出现薪资水平较低、同职级绩效工资差别不大、晋升通道狭窄、绩效考核体系简单等问题。有不少在职员工反映，强制性无偿加班让他们不堪重负，集团高层高度集权也让他们的发展受到很大限制。近几年集团的离职率也在逐年攀升，离职员工反映，在集团不能发挥他们的自主创造的能力，压力很大，有些甚至反映没有感受到公司有激励体系。
LX集团自2009年就成立了专业的人力资源招聘团队，专门负责人力资源供给渠道开拓、人力资源招聘方案制定、员工笔试与面试的组织安排等具体工作。随着企业不断发展壮大，招聘团队的人员素质和水平也得到了明显提升。由于LX集团正处于发展的黄金时期，各类人才极为短缺。而LX集团成长所需要的人才更大程度上要依赖于社会，即通常所说的外部供给，因此，LX集团管理者不断开辟让人力资源外部供给渠道，通过互联网、招聘会等各种方式发布招聘信息，招募优秀人才。通过图3-1就可以清晰地看出仅2017年LX集团内、外部不同的人力资源招聘方式所招聘的员工数量。2017年LX集团入职75人，其中网络招聘、招聘会、报刊杂志、中介机构、内部调动的方式招募人数分别为：43人、21人、5人、4人和2人。
图3-12017年LX集团员工招聘数量图
3.1.2集团组织结构
集团总部领导层由党委会、董事会和监事会组成。管理层由工会委员会、安全委员会、纪律检查委员会、薪酬考核委员会、发展战略委员会、节能委员会、品牌建设委员会和技术创新委员会组成，下设9个职能部门，具体组织架构如下图。其中，人力资源部专门负责整个集团内部的人力资源管理事项，从人员培训、薪酬管理、绩效管理以及培训效果评估等等方方面面。因此在一定层面上看，LX集团的人力资源管理部门成为了整个集团的人事管理的核心，负责对整个集团的人事调动、工资制定、员工培训、人员晋升等一系列的工作进行管理和调度。
3.1.3人员概况
企业从初创期发展到现在的规模，无论是在经济效益上还是在员工规模上，都实现了较大的突破和发展。而这些成绩的取得与LX集团重视人力资源管理工作、不断开辟供给渠道招募优秀人才有直接的关系。LX集团的人力资源供给渠道主要有内部招聘和外部选拔两种方式。目前LX集团的管理人员和销售人员以本科为主，技术人员仍然以专科生为主。由此可见，专科及本科成为LX集团人力资源的主要来源。这也就在很大程度上彰显了一个事实，那就是在国家“招才引智”的背景环境之下，LX集团的领导者和管理者对于集团整体员工队伍的整体素质的关注程度有待提升，在人才招聘的过程中对于学历的要求也需要进一步地提高。可以说，专科以及以上学历的员工成为了LX集团员工的主导，这也彰显出了整个集团的员工能力。
3.2集团人力资源激励现状
3.2.1集团现行薪酬激励方法
在薪酬确定的论述中，主要采用狭义薪酬的定义[35]。通过调阅LX集团人员工资表，LX集团的员工的薪酬构成主要包括基础工资、绩效工资、津贴（补贴）以及奖金。基础工资是根据国家人力资源管理部门的规定，根据员工的职称、学历、工龄等确定的工资额度。基础工资在员工的工资总额中所占的比例较大，一般来说要占30%-40%。同时，员工的基础工资也会受到LX集团的销售总额的影响，也就是说，LX集团的销售额越多，利润越丰厚，员工的基础工资的基数也会随之增加。绩效工资是根据LX集团内部每位不同的员工在本职岗位上所作出的工作和业绩的贡献率多少决定的，绩效工资也是发挥员工激励作用的一个最好的途径。也就是说，绩效工资与员工的工作付出的实际劳动量是成正比的。津贴（补贴）则主要表现为住房补贴、交通补贴、通讯费用补贴、午餐补贴、学术补贴以及其他特殊补贴等不同的类别。具体的津贴（补贴）的确定LX集团具有自主权。一般来说，津贴在工资总额中也占据了一定的比例。奖金是对员工在创造劳动成果时超出正常劳动配额时，所给予的物质补偿。奖金是发挥激励作用最为重要的薪酬类型。为确保员工薪酬激励工作的有力开展，LX集团一是抓制度建设，制定并优化了完善的《员工薪酬管理制度》和《员工薪酬激励制度》等政策文件，形成了完整的制度体系，保证了员工薪酬激励等各项工作的开展“有法可依”。二是抓制度落实，LX集团对人力资源管理人员、财务人员等负责员工薪酬激励工作的人员展开了全方位的培训，以确保员工岗位工资、能力工资、绩效工资测算的准确性。
3.2.2集团现行职业生涯规划方式
（一）培训管理方面
随着新聘任员工的增多，LX集团员工培训工作的发展也逐渐朝着规范、有序的方向发展。随着LX集团对人力资源管理工作的重视程度不断增强，在2009年初专门成立了人力资源部，并通过社会招聘、网络招聘等方式吸收了5名人力资源管理专员负责整个企业的人事、培训、考核等工作。随着人力资源工作逐步规范化，对员工的培训也逐步走上了常规化的轨道。尤其是近两年来，在积累了一定的经验以后，员工培训工作得到了突破性的进展：一方面，培训的内容更加丰富化，将员工的专业技能培训与企业文化有机融合，使员工对公司的制度规范、工作内容等有了更加全面的了解；另一方面，培训时间逐渐延长，从原来的两天的培训时间延长至一周，不仅包括理论知识的培训，更增加了实践模拟、企业文化培训等相关的内容。目前LX集团的员工培训内容主要集中在新员工入职培训、专业技能培训、职业素养培训以及企业文化培训四个层面。LX集团是典型的传统国有企业，具备较强的专业性，一些先进技术和先进工艺的引入要通过专业技能的培训来提升员工的整体技能和操作技能；同时由于LX集团近年来新增员工数量较多，对新员工展开入职培训也更加有利于新员工了解企业、适应环境；而职业素养培训则是将员工的职业生涯的发展与企业的整体战略推进融为一体；企业文化培训则是通过对企业文化与企业形象的渗透增强员工的归属感，这也是情感管理的一个重要模式。根据图3-4的数据可以看出，入职培训的次数由2013年的2次上升至2017年的11次；专业技能培训的次数由2013年的9次上升至2017年的25次；职业素养培训的次数由2013年的0次上升至2017年的7次；企业文化培训的次数由2013年的3次上升至2017年的7次。由此可见，随着企业的不断发展进步，LX集团管理者更加侧重于对员工专业技能的培训。虽然LX集团为了促进员工培训工作的发展耗费了大量的人力、物力和财力，但毕竟LX集团在人力资源管理特别是员工培训工作的推动方面，专业的培训导师相对缺乏，培训内容也存在着一定的局限性，这就导致在实际工作的推动过程中还存在着很多的问题。
（二）晋升机制方面
从现行的晋升机制上来看，由于LX集团属于一个大型的国有控股企业集团，国有企业的一些传统的发展模式还没有被替代和颠覆，因此，在LX集团内部现行的晋升机制的现状主要可以从以下三个层面加以阐述和分析。
第一，员工的晋升还在实行传统的“任命制”。特别是对于LX集团高层的管理者来说，一般像集团的总经理、研发部门负责人、销售主管等等基本上还都是任命而产生的。当集团内部某一个管理职位出现空缺时，往往不会像一般的民营企业或者是私营企业那样采取竞聘式的竞岗模式，都是有集团的主要领导任命，甚至某些职位还可能出现“空降”式的领导任职模式，即某些职位的领导并不是由集团内部的人员来担任，而是由其他外部机构空降而来的人员来担任领导者。LX集团这种现行的晋升机制可以说并没有为集团内部人员的晋升创造更加宽广的空间以及良好的环境氛围，这就不容易使得集团的员工增强工作的积极性和主动性。
第二，LX集团内部实行“只上不下”的晋升机制。这也是大型国有企业集团的一个通病，员工一旦得到了晋升，那么会有很小的比例会由于工作积极性不高、工作业绩不突出等原因而造成职位的下降。这也就是说，一旦员工得到职位的晋升，那么便不可能被降职。员工干好干坏，与职位的升降之间并不存在着极为密切的关系。其中存在的一个问题就是无效的晋升不利于员工工作效率的提升，同时也不利于员工工作主动性的发挥和发展。
第三，晋升职位的流动性差，不同部门和岗位之前的交叉不够。在提倡发展复合型人才、全能型人才的背景环境之下，LX集团实际上在这一层面上做得还是有所欠缺的。一般来说，只要某一个高层的岗位有了空缺，比如销售主管的岗位空缺，一般都会从优秀的销售人员中提拔，而技术主管的岗位空缺，一般都是从优秀的技术人才中提拔。可见，LX集团内部员工的轮岗机制还不是十分完善，虽然强调“术业有专攻”，但是员工很难胜任不同的工作岗位和职责，这对于员工个人职业生涯发展以及LX集团的整体发展实际上都不是一个良好的趋向。
通过对目前LX集团现行的晋升机制进行调研和分析以后可以发现，目前该集团内部实行的晋升机制的特点主要体现在实行传统的“任命制”、实行“只上不下”的晋升机制以及晋升职位的流动性差等三个方面。这三个层面的局限性因素实际上对于集团良好晋升环境的营造以及员工积极性的提升都是十分不利的。
3.2.3集团现行绩效考核制度
随着人力资源管理在企业发展过程中所起到的推动作用不断增强，LX集团对人力资源管理工作的重视程度也不断提高，尤其是在绩效考核方法的选择和实际运作中也更加地成熟化、规范化。LX集团的绩效考核采用评级量表法，流程一共分为以下五个步骤：第一，由人力资源管理部门根据各部门、各岗位的具体职责制定短期、中期和长期的人力资源考核管理目标，设计绩效考核表；第二，成立专门的人力资源绩效考核领导小组，对企业全员进行绩效考核工作；第三，发放考核表，实施具体的考核；第四，人力资源考核领导小组的成员对回收的绩效考核表进行统计、分析；第五，对最终的绩效考核结果进行评价和公示。
LX集团绩效考核指标一共包括德、能、勤和绩四个方面，最终分出杰出、优秀、良好、一般、较差、极差六个等级，分数分别为6分、5分、4分、3分、2分和1分。由主管领导考评，下图为LX集团公司的绩效考核表。
本文访谈LX集团的三类员工，分别为人力资源专员、部门经理以及企业总经理，以下为此次调研的绩效考核访谈纲要。通过对于LX集团内部的不同人员的访谈，可以了解到当前集团的员工对于目前所实施的绩效考核模式和考核办法的具体看法，也可以使他们能够直言不讳地提出目前LX集团绩效考核中存在的不足以及不合理支出，从而更加具有针对性地进行整改和完善。这也是促使LX集团人力资源激励体系不断优化发展的一个重要举措。毕竟，在LX集团实际的发展过程中，人才发挥的优势作用还是十分巨大的。
由于LX集团是一个传统的国有企业，在人力资源管理绩效考核方面的经验较创新型企业来说还有很多局限性，这就使绩效考核所取得的效果并不是那么地令人满意，尤其是在人力资源绩效考核专员的招募、相关考核软件的购买与试用等方面花费了大量的人力、物力和财力进行绩效考核之后，仍然存在着一些制约绩效考核工作科学化、全面化、公平化的障碍和困难，甚至给企业正常的生产经营和管理工作造成了一些不利的后果。
3.3集团人力资源激励存在的问题
目前，LX集团在人员激励方面虽然已经形成较为固定的体系，但随着不断发展，现行的人力资源激励体系逐渐暴露出一些问题，通过对LX集团人力资源激励体系展开调研，发现了其在薪酬激励、绩效考核及晋升机制等方面的问题。
3.3.1不同类型员工缺乏个性化的薪酬激励方式
一是不同类型员工缺乏个性化的薪酬激励方式。通过查阅LX集团的工资表，对LX集团进行网站调研和电话调研发现，当前LX集团在员工的薪酬结构非常单一，无论是什么岗位，发放的薪酬构成都是一样的，薪酬激励方式非常缺乏个性化。特别是在员工工资总额的测算过程中，为了减轻财务人员的工作量，没有将考虑到不同职位的员工薪酬测度的标准。如果对于LX集团内的每一名员工，无论是销售人员、技术人员还是行政服务人员，无论其平时表现如何，都采用统一的薪酬激励的标准，那么将会使那些平时表现积极的员工、工资负担较重的员工失去工作的动力，也会使一些不主动积极要求进步的员工失去了压力。
二是存在薪酬体系和奖励体系中的不公平问题。在对LX集团的员工进行薪酬分配的过程中，由于很多工作都是由人来完成的，各项指标由集团内的人事专员及财务人员来设定，在经过集团的管理层和决策层的审定，最终分值也由集团的领导层给出，这就不可避免地使薪酬激励分配存在着一定的主观性。种种不公平现象的存在都会对员工的工作心态产生影响，进而影响到工作效率和工作效果，这将会很难实现客户满意度的提升。
3.3.2职业生涯规划方式不尽合理
一是忽视了对企业文化的培训。企业文化是一个企业价值观念、管理方式以及核心文化的集中表现，它体现了LX集团管理者的核心主张。大部分员工，尤其是新员工不清楚企业文化，也无法合理的为自己规划职业生涯，如果没有专业培训导师的指导和帮助，很难将自己的职业生涯规划与企业文化相融合。由此可见，在培训管理中加强对企业文化的宣传与培训，既可以创建积极的工作氛围，为员工的职业生涯规划提供有效的工具和信息，也能够增强员工的责任感和凝聚力。但是LX集团在发展过程中却忽视了良好、向上的企业文化氛围对于员工的正向导向作用，导致人员对工作缺乏热情，自身的职业生涯规划也难以实现。
二是晋升通道不健全。当前，LX集团由于晋升通道和退出机制的不健全导致员工动力不足。特别是员工的职务、职称等直接关系着员工的地位和形象，是一种隐性的薪酬福利，员工个人对于此的重视程度也十分高。但是LX集团由于体制机制上的局限性，LX集团内限定职称数量的做法导致很多有资质的员工不能得到及时地晋升，“论资排辈”的现象十分普遍。如何在晋升这一问题上为员工们提供一个良好、健全的体系是当前LX集团乃至我国的整个国有控股企业和控股集团应该认真考虑的一个关键问题。
3.3.3绩效考核评价机制不够科学
绩效考核是LX集团确定薪酬激励标准的一个重要依据，是对员工的绩、效、勤、德等定性化的综合考核和评判，也是对员工的专业技能和职业素养的一个判断依据。但是，通过查阅LX集团的绩效考核表和绩效考核制度，发现LX集团在人力资源管理过程中绩效考核环节这一环节还不够细化，而且没有针对性，这就使员工工资的制度和晋升的确定失去了科学化的依据，同时也使具体的薪酬激励的标准没有了依据。由此可见，对绩效考核的忽视同样不利于在整个LX集团内部形成一种良性竞争机制，不利于调动员工的工作热情和积极性。
3.4员工满意度调查分析
3.4.1员工满意度调查
为深入了解LX集团现行激励体系实施的现状和出现的问题，深入到集团的各个分厂和各个层面，与员工进行沟通交流，同时走访了一些离职员工，并进行问卷调查。此次问卷调查的对象为LX集团的在职员工及部分离职员工，在职员工分别来自于各分厂技术部门、销售部门、财务部门、人事部门等，涵盖了大部分岗位。调查期间，对170名在职员工和30名离职员工开展调查，问卷共发出200份，收回的调查问卷中有效的187份，无效和没有返回的13份，调查内容如附件所示。调查结果如表3-4所示，薪酬满意度结果如图3-5所示。有相当一部分员工认为集团应当改进绩效考核方法，在确定薪酬时能够更加科学，而不是以领导层为决定因素，希望能够更加重视员工心理情况。
3.4.2调查结果分析
经过调查，LX集团2018年人均工资为78334元，其所在地聊城市2018年人均工资为63077元，LX集团人均工资高于所在地工资。但是对LX集团的薪酬激励制度的满意情况的结果进行分析，可以看出，目前LX集团的员工对于现行的薪酬激励方案不是很满意。其中很满意的员工人数为63人，占据员工总额的33.69%，这一结果相比较调查得出了整个山东省企业员工薪酬满意度37.19%这一数值来说，LX集团还在整个山东省员工薪酬满意度的标准线之下。同时,LX集团离职员工的人数呈现出上涨的趋势，特别是管理层离职员工的数量上涨比例到达了50%以上。通过对离职员工的走访调查，可以分析出目前企业员工离职趋势主要体现在以下方面：当企业内部的员工发觉自己在企业中多获得的薪酬待遇低于同行业的其他企业组织时，或者当员工个人发觉自己在企业中得不到晋升的机会时，出于个人发展的主观原因的考虑，员工会从某一个单位跳槽到另一个单位，这便出现了员工离职的现象。因此说，认为薪酬制度不合理，薪酬管理不规范而造成的员工离职是目前LX集团员工离职的一个重要原因。大部分员工对集团绩效考核和晋升制度并不满意，通过访谈得知，现行绩效考核制度并不能真正反映不同员工的工作情况，晋升通道太窄，并存在不公平现象。虽然员工对培训制度满意度尚可，但对工作氛围的不满意度高达36.36%，因此，如何加强对企业文化的宣传与培训、创造积极向上的工作氛围，值得管理者深思。
