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大多数中小民营企业在其发展初期人力资源管理能力水平均比较低，人力资源管理缺乏活力，市场竞争无法完全适应。从多种文献观点分析，人力资源管理的进一步改革一直是这类企业的重点问题。企业能否拥有高质量且相对稳定的人力资源，决定着企业的生存和发展。
本文以人力资源管理能力及高绩效人力资源管理系统的相关理论为基础，选择KM集团作为研究对象，运用文献研究、实地考察研究等方法，分析了KM集团人力资源管理能力现状及存在的问题，并提出提高其人力资源管理能力的策略和建议。
KM集团经过多年发展，取得了巨大成绩，但目前仍处于传统的人事管理阶段。调查表明，由于集团高层对人力资源管理工作重视程度不够，缺乏科学的人力资源战略规划，从而造成招聘、培训及薪酬激励体系的不完善。随着集团人力资源规模的不断扩大，这种管理方式已经不能适应集团的发展需要。
KM集团如何立足当前，将企业由目前低水平、粗放式管理方式建成现代化、高水平管理的企业，是值得关注并亟待解决的问题。解决这一问题的关键在于提升其人力资源管理能力，在于能否建立符合KM集团实际的高绩效人力资源管理系统。为此论文通过对KM集团进行实地调查，基于人力资源管理能力的相关理论，分析其人力资源管理现状及存在的问题，针对这些问题提出改进措施，从而提升其人力资源管理能力，以实现企业增加收益的目标。对于KM集团人力资源管理能力提升的对策，简单归纳如下：
首先，必须要转变集团高层的管理理念，重新审视并重视企业人力资源管理工作；其次，要建立专门的人力资源管理部门，有效提升KM集团人力资源管理人员的能力和素质；最后，要根据集团的发展战略规划开展其人力资源管理工作，在管理方式上要由以往的粗放式逐渐向精细化方向转变，引进先进的人力资源管理经验和实践，调整和完善人才招聘、员工培训、绩效管理和薪酬管理等方面的体系和制度。
关键词：民营企业；KM集团；人力资源管理能力；提升策略
目录
摘要I
AbstractII
1绪论1
1.1选题背景1
1.2研究目的及意义1
1.3研究方法2
1.3.1文献研究法2
1.3.2访谈调查法2
1.3.3问卷调查法2
1.4研究思路与技术路线2
1.4.1研究思路2
1.4.2研究的技术路线3
2理论基础与文献综述3
2.1人力资源管理能力理论4
2.1.1企业能力的基本理论4
2.1.2人力资源管理能力的内涵及构成维度4
2.1.3国内外研究综述6
2.1.4小结7
2.2高绩效人力资源管理系统8
2.2.1高绩效人力资源管理系统内涵8
2.2.2高绩效人力资源管理系统内容及组成8
2.2.3高绩效人力资源管理系统与企业绩效的关系10
2.2.4小结10
2.3人力资源管理能力与高绩效人力资源管理系统的关系11
3KM集团人力资源管理能力现状12
3.1KM集团基本情况12
3.2KM集团人力资源管理现状12
3.2.1人力资源基本情况12
3.2.2人力资源管理制度16
4KM集团人力资源管理能力调查设计19
4.1人力资源管理能力访谈调查19
-IV-
4.1.1访谈提纲的设计19
4.1.2访谈的实施及调查结果19
4.2人力资源管理能力问卷调研21
4.2.1调查问卷设计21
4.2.2调查实施及调研结果21
5KM集团人力资源管理能力存在问题及原因分析27
5.1KM集团人力资源管理能力问题28
5.1.1不重视人力资源管理工作28
5.1.2人力资源战略规划缺位28
5.1.3人力资源吸纳活动不科学29
5.1.4人力资源开发力度低30
5.1.5人力资源驱动能力不够30
5.1.6人力资源维持能力低下31
5.2产生问题的原因分析32
5.2.1集团内部人力资源管理理念淡薄32
5.2.2集团内部人力资源管理体系不健全32
6KM集团人力资源管理能力提升策略32
6.1重新审视企业人力资源管理工作33
6.2规划科学的人力资源战略33
6.3规范人力资源吸纳活动34
6.4加大人力资源开发力度35
6.5激发人力资源潜能36
6.6推进员工关系管理37
参考文献
1绪论
1.1选题背景
自改革开放以来，中国民营企业迅速发展，在我国市场经济当中占据了重要地位。2011年，黄孟复在中国民营经济发展论坛上指出，中国民营经济总量占我国国内生产总值的二分之一以上，因此民营企业的稳定健康发展关系到我国的经济安全与实力[1]。目前，大多数处于发展初期的中小民营企业，人力资源管理水平低，人力资源缺乏活力，员工潜能得不到充分利用和发挥，不能适应市场竞争的需要。此类民营企业通过自然资源、劳动力、资金等的粗放投入以及粗放的管理模式取得了一定的发展，人力资源管理的进一步改革一直是该类企业的重点及难点所在。企业的竞争就是人才的竞争，企业的生存与发展取决于企业是否拥有高素质且相对稳定的人力资源。
本论文研究的对象是甘肃一家本土民营企业—甘肃KM现代农牧产业集团有限公司，该公司组建于2002年6月，坐落于临夏回族自治州康乐县，是在原甘肃KM肉牛有限公司的基础上组建的，经历了十几年的发展，公司已初具规模，现总占地面积五百亩，资产2.8亿元，员工五百多人。它是集肉牛良种繁育与育肥、屠宰加工、饲草种植、熟食品生产、多渠道市场网络建设和终端品牌塑造为一体的全产业链现代畜牧龙头企业。之所以选择KM集团作为研究对象，除了本人对其做过深入的调查研究之外，主要原因是KM集团同中国西部地区许多处于发展初期阶段的民营企业一样，人力资源管理仍处在以人事事务为主的较低水平管理阶段。作为甘肃一家典型家族式民营企业，KM集团存在着缺乏高端管理人才、人员流动性较大、员工培训不力、激励机制不完善、监督机制不合理等家族式民营企业普遍存在的一些人力资源管理问题，这些问题已成为民营企业健康、持续、稳定发展的障碍。特别是随着国家的经济形式越来越复杂、企业的规模越来越大、竞争越来越激烈，集团的发展战略同人力资源之间的矛盾日益突出，严重影响到了集团的健康稳定发展。
1.2研究目的及意义
KM集团如何立足当前，将企业由目前低水平、粗放式管理方式建成现代化、高水平管理的民营企业，关系着企业的持续发展，解决这一问题的关键在于提升其人力资源管理能力，建立符合KM集团自身实际的现代化人力资源管理系统。通过对KM集团进行实地调查研究，针对KM集团的人力资源管理现状，分析其人力资源管理困境，并建设性地提出提升其人力资源管理能力的策略，以实现企业效益与人力资源效用最大化的目标。这也是本文进行研究的核心价值所在，具有解决企业现实问题的重要意义。
基于以上分析，提出了本研究课题。本课题旨在研究近10年来KM集团在发展过程中存在的人力资源管理问题，提出问题，分析问题原因并得出解决措施，该研究除了解决该企业存在的现实问题，同时也为类似的民营企业提供参考和借鉴，帮助其少走弯路，健康稳定发展。
1.3研究方法
本论文从KM集团人力资源管理相关制度的制定上以及实施上出发，采用文献研究法、访谈调查法及问卷调查法查找目前KM集团人力资源管理能力方面存在的问题，并对问题产生的原因进行了深入分析。在进行全面调查研究的基础上，立足KM集团自身实际，以人力资源管理能力理论为指导，结合高绩效工作系统理论与成果，采用系统的分析方法，有针对性的对KM集团的人力资源管理能力提升提出策略和改进措施。
1.3.1文献研究法
利用CNKI上现有的有关人力资源管理能力以及高绩效人力资源管理方面的文献资
料以及相应的书籍，进行分析研究，为本课题提供坚实的理论基础。
1.3.2访谈调查法
在做好访谈大纲的基础上，对KM集团相关负责人进行访谈，深入了解该集团在人
力资源管理方面存在的问题与不足，为本课题做好实证上的支撑。
1.3.3问卷调查法
罗列出人力资源方面的一些问题，对该公司各个部门的部分员工进行问卷问答，进一步了解集团在人力资源方面出现的问题。
1.4研究思路与技术路线
1.4.1研究思路
本论文通过文献研究、访谈调查及问卷调查，查找KM集团人力资源管理方面目前存在的问题及原因。在综合调查研究的基础之上，从KM集团自身实际出发，以科学的人力资源管理能力理论为指导，结合高绩效工作系统理论与成果，有针对性的提出提升KM集团的人力资源管理能力的策略或改进措施。
(1)收集资料。查阅并收集与本课题相关的书籍及文献资料，以及KM集团内部相关
文件资料；
(2)实际调查。通过到KM集团进行访谈和调查问卷，了解相关问题；
(3)数据资料的归纳整理。通过对该公司实际调查所获取的数据及资料进行分析，发现问题；
(4)初步形成研究论文。在以上调研及分析的基础上，撰写论文初稿；
(5)论文的修改与完善。反馈给导师征求修改意见，在导师指点下修改及完善论文；(6)形成论文终稿。
1.4.2研究的技术路线
2理论基础与文献综述
2.1人力资源管理能力理论
2.1.1企业能力的基本理论
20世纪20年代，马歇尔提出了企业内部成长论。该理论指出，在不同企业之间、企业内部各个职能部门之间以及不同产业之间均存在着“差异分工”。而这种差异分工与其各自的技能及知识相关，这种技能与知识即为企业的能力。20世纪80年代，国内外学者使用“知识”、“资源”、“能力”及“核心能力”等词来阐述企业能力理论。譬如，有学者用到了基于资源或知识的企业理论等说法来阐述自己的理论体系[2]。企业能力理论以Wernerfelt（1984）和Barney[3]（1986）的资源基础论为起点，经过Prahalad和Hamel（1990），Lenard-Barton[4]（1992）核心能力理论的推动演化，Pisano，Teece和Shuen（1997）提出的动态能力理论则标志着动态能力理论的形成。学者们一致认为，企业所拥有的特殊资源是企业获得竞争优势的关键，企业核心能力理论认为技术、技能和资源的有机组合决定了企业的优势。后来，学者们提出了基于隐性知识的企业能力理论，该理论认为企业能力是特定于知识的，造成企业能力差异的主要原因是知识创造和利用机制的不平衡。企业能力理论认为，企业的长期竞争优势则来自于企业内部的核心能力或者是动态能力[5]。
从企业能力理论的研究角度看，企业能力除了有一般能力和特定能力外，还有许多与之非直接相关的特定能力，如人力资源管理能力、研发创新能力以及制造和学习能力等[6]。
2.1.2人力资源管理能力的内涵及构成维度
(1)人力资源管理能力的内涵
企业能力理论认为，企业组织及执行人力资源管理活动时所需要的知识、技能和流程能力即为人力资源管理能力，主要包含对人力资源的吸纳、规划、驱动、开发和维持的能力。具体来说，人力资源管理能力是指依据组织和个人发展需求，对人力资源进行有效开发、合理利用和科学管理的所需要的知识、技能和流程能力。
在企业能力建设中，人力资源管理能力体现在对人力资源的“选、育、用、留”等方面的政策上和执行上。企业通过最大程度地激发员工潜能，通过对人力资源的管理，实现对其他资源的有效、最大化的利用，从而实现企业目标。人力资源管理能力的提升主要通过严格的员工甄选、开展广泛的员工培训、成果导向绩效评估、具有竞争力和激励性的薪酬、员工高度参与团队工作、员工的自我实现等来实现。
(2)人力资源管理能力的构成维度
人力资源管理的任务是企业通过对员工的招聘、培训、考核、奖惩等人力资源管理活动，来激发员工的创造力及工作积极性，使得人事相宜、人事匹配。人力资源管理能力由人力资源吸纳、规划、驱动、开发和维持能力等五个维度构成，岗位评价能力绩效管理能力薪酬激励能力福利管理能力企业培训能力职业生涯管理能力员工胜任力开发能力劳动关系管理能力企业文化建设能力团队管理能力人力资源吸纳能力。是企业通过吸收和整合组织内部及外部优势，通过某种方式区分和评估所获取的人才，从而获取组织所需的人力资源，并实现人岗匹配的能力。人力资源吸纳能力主要由人力资源的获取、甄选、配置、素质测评能力等构成。人力资源规划能力。是依据组织战略目标、内外部及未来环境变化等，提供满足组织需求的人力资源的能力。人力资源规划能力包括：人力资源战略规划、工作分析及岗位评价的能力等。人力资源驱动能力。是指组织通过物质、精神等激励方式来激发人力资源潜能，提高员工的工作能力和效率，促使组织实现目标的能力。人力资源驱动能力主要包括：绩效、薪酬及福利管理的能力等。人力资源开发能力。是指组织通过对员工进行潜能开发和对职业发展进行规划设计，并通过培训活动向员工提供工作所需的知识和技能，以促进员工核心技能的形成。人力资源开发能力主要包含：企业的培训能力和员工职业规划管理能力。人力资源维持能力。是指组织通过建设企业文化、对劳动关系实现契约化与法制化、鼓励员工参与等，在组织内部建立良好的员工关系，并及时妥善处理组织内部矛盾，从而为组织的稳定发展提供强有力的保障。人力资源维持能力主要包括：企业文化建设、劳动关系管理、团队管理的能力等。
2.1.3国内外研究综述
上世纪以来，国内外研究学者就人力资源管理能力的内涵及构成，人力资源管理能
力与组织绩效之间的关系展开了研究。
(1)国外学者典型研究
20世纪60年代末，哈佛大学Mcclelland教授主张在企业的人力资源管理过程中引入有技术含量的评估标准，从而提高企业的人力资源管理能力。70年代，Mcclelland创办的咨询公司开发了“行为事件面谈”的技术，开始寻找方法来对能力进行确认和识别[7]。并于80年代，进行了一项关于“管理能力通用模型”的研究，结果表明可以通过通用能力很好地预测和解释不同业绩水平的管理行为之间存在的差异。1993年，Rozel和Terpstra探讨研究了组织绩效与人力资源管理能力之间的关系。该研究结果表明组织整体绩效与题选活动执行的完整程度、盈利及盈利成长率之间存在显著的正相关。1996年，JackJPhillip通过衡量管理工作者、客户和员工的满意程度来评估人力资源管理能力。他通过对不同部门及多家企业进行实证研究，表明组织有效性与人力资源绩效间存在一定的相关性。同年，YoundtMA提出，人力资源管理能力的提升主要通过严格的员工甄选、广泛的培训、具激励性的薪酬、成果导向绩效评估、员工高度参与团队工作、员工的自我实现等来实现。1997年，Huselid将人力资源管理能力划分为两部分：战略性人力资源管理能力和技术性人力资源管理能力。2001年，Haekett提出通过建立组织管理能力发展计划来规范操作和管理流程，此外还要采用相应的测评工具对管理能力进行测评。2005年，Wei和Lau提出人力资源管理能力是指人力资源管理部门设计、开发和实施人力资源系统的能力。2015年，John和Bjrkman提出人力资源管理能力是人力资源管理部门与其他部门、高层管理人员以及员工进行沟通和协调的能力。
(2)国内学者典型研究
1998年，赵曙明釆用人力资源指数问卷来测量员工对人力资源管理工作的满意度，进而分析了人力资源管理能力[8]。2000年，张国初从人力资源的规划与配置、工资福利、劳资与员工关系等几个方面对人力资源管理能力进行了衡量，并对衡量的基本原则作出了说明[9]。赵海霞等学者认为，系统协调、效率及效果反映了人力资源管理的效益，因此对企业人力资源管理能力的评价应从以上维度进行[10]。2009年，李焕荣和苏敷胜将人力资源管理效能分为四部分，即效益、质量、效率和员工技能，并提出了人力资源管理效能评价指标体系[11]。2014年，彭智辉提出，人力资源管理能力表现在人才的“选、育、留、用”等方面的政策上和执行上。企业通过最大程度地激发员工潜能，管理企业人力资源，从而有效、最大化的达到对其他资源的利用，实现企业目标。2016年，黄铮文提出通过识、选、育、用和留人可以有效提升人力资源管理能力，实现企业利润的最大化。2017年，李睿云对中小企业人力资源管理能力进行了研究，并提出通过人力资源战略规划、拓宽招聘渠道、完善人力资源培训体系、优化人力资源激励考核体系等措施来提升企业的人力资源管理能力。同年，孙秀丽和赵曙明以我国京津冀地区227家企业为样本，探索了HRM能力与企业绩效之间的影响关系。结果表明，战略人力资源管理与企业绩效之间存在显著的正相关关系，HRM能力在二者之间的关系中起到了正向调节作用。
2.1.4小结
依研究状况来看，国内外学者就人力资源管理能力方面的研究主要集中在理论层面，较少实证方面的研究。国外学者对人力资源管理能力方面的研究较早，目前朝具体的方向进行进一步深入研究。而国内起步较晚，目前仍在借鉴国外先进经验的基础上进行本土化人力资源开发的研究。综合国内外学者研究表明，我们发现人力资源管理能力基本上与企业对人力资源的选、育、留、用等方面的政策制度及执行流程、方式是有关系的。此外，人力资源管理能力与组织绩效之间是正相关的。
综上所述，目前学术界国内外学者对组织层面人力资源管理能力的内涵、构成维度尚未达成一致。总的来说，人力资源管理能力是企业在人力资源的吸纳、规划、驱动、开发和维持方面制定的制度政策和相应的执行能力。因此，后续内容，包括KM集团人力资源管理能力的问题分析及提升策略均从以上五方面出发，另外本论文在了解KM集团人力资源管理能力现状时，主要从集团人力资源管理制度及在进行人力资源管理活动过程中实际执行能力的访谈及问卷调查来着手完成。
2.2高绩效人力资源管理系统
2.2.1高绩效人力资源管理系统内涵
高绩效人力资源管理系统也称“高绩效工作系统”（HPWS)。不同领域的学者对高绩效工作系统的含义有着不同的理解，因此学术界尚未就高绩效人力资源管理系统的具体含义达成共识。
1994年，Pfeffer提出，高绩效人力资源管理系统是由一些具有逐项相加性人力资源管理实践构成的，这些实践能够提高企业绩效。1998年，BeckerHuselid提出，高绩效工作系统是通过一组人力资源实践培养组织人力资源队伍，从而提高企业绩效。2002年，Way提出了高绩效人力资源管理是由一组不同但是又彼此相关联的人力资源管理实践组成。这些实践主要用于选聘、培训、开发和激励员工，激发员工的工作潜能，从而提高企业的经营绩效。2002年，吴泽福与吴捷详细阐述了高绩效工作系统，即通过提高员工的知识、技能、以及工作积极性等，使组织快速获得持续竞争优势的人力资源管理实践系统。2005年，Datta，Guthrie和Wright提出，高绩效人力资源管理系统是由一系列可以为企业提供源源不断的竞争优势的人力资源管理实践形成的[12]。2005年，李华表明高绩效工作系统目的是通过设计相关的人力资源管理实践，来增强员工对企业的投入程度，以此来提高企业的绩效。2006年，Lepak提出，高绩效工作系统是用来提高员工的知识与技能，激励员工，推动员工参与的工作系统。2010年，SnellBohlander认为高绩效工作系统是通过人力资源管理实践与工作结构及过程的特定组合，来提高企业绩效水平的一个综合系统。2012年，Jiang和Liu指出高绩效工作系统是一个能够提升员工工作能力和积极性的人力资源实践组合。2015年，Armour认为高绩效工作系统是人力资源管理为了达到组织目标有计划的利用提高员工的能力、动机和机会来达到吸引人才、留用人才和激励人才的总体目标。
综上所述，由于国内外学者研究的理论背景、对象以及侧重点的不同，目前学术界对于高绩效人力资源管理系统的内涵还没有形成一致性的描述，但描述的内容从整体上是相近的，即通过一系列人力资源管理实践达到提升企业绩效的系统。
2.2.2高绩效人力资源管理系统内容及组成
1992年，Lawyer认为，高参与工作系统包括严格甄选员工、广泛开展培训、基于绩效的薪酬、宽幅的工作设计等。1994年，JeffreyPfeffer提出，高绩效工作系统通过一组不同的人力资源管理实践，来提高企业的竞争优势[13]。该实践主要包括雇佣安全、严格挑选员工、加大培训、基于业绩变动的薪酬、缩小不同层级之间的差距、信息共享等[14]。1995年，Huselid认为高绩效工作系统包括：招聘选拔、广泛培训、绩效评估、激励薪酬、工作保障、自我管理和内部晋升等。1996年，Delery和Doty认为，高绩效工作系统包括职位晋升、培训体系、绩效评估考核、利润分享、工作保障、员工参与和工作界定等。1997年，Huselid，Schuler和Jackson一致认为高绩效人力资源管理是能够改进企业经营绩效的，并提出人力资源管理实践必须要在一定的组织策略环境下才能产生效果。1998年，Delery和Doty认为，在不同形态中，人力资源管理实践的特性会存在差异。内部发展型高绩效人力资源管理包括内部晋升、广泛培训、基于结果的绩效考评、工作保障、员工参与、岗位设计等[15]。2001年，Appelbaum提出了基于AMO模型的高绩效工作实践，包括员工甄选、严格培训、内部晋升、绩效薪酬、结果导向评估、员工参与、团队工作设计等。2002年，吴捷和吴泽福提出，高绩效人力资源管理系统能够帮助企业高效率地协调人力资源管理实践、生产流程和组织结构等，是一种最优化的系统[16]。2004年，Noe等学者提出，高绩效人力资源管理系统是由招聘、培训、激励和留住员工的一系列相互关联但又不同的人力资源管理实践活动组成的，它会促进员工获得或保持持续的竞争实力，并使员工愿意为促进组织的发展和保持持续的竞争优势奉献自己的能力。
2004年，张一驰、李琦和黄涛在结合了西方相关研究的基础上，总结出了30项高绩效人力资源管理实践。研究发现，高绩效工作系统主要集中在员工参与、标准化人力资源管理、公平的程序化以及人力资源管理四个方面。2005年，刘善仕认为高绩效工作系统包括员工配置、培训发展、绩效考核、薪酬待遇、信息资源共享、决策参与等，并且深入研究了高绩效工作系统与组织绩效之间的关系。2006年，肖翔提到为了保证组织能够有效地完成绩效任务，高绩效人力资源管理必须要随着劳动力市场和科学技术的变化而变化，以此来提高工作效率，增强应变能力。国内学者陈云云、张一弛等多位学者认为高绩效人力资源管理系统是由“广泛培训、员工参与、工作分析、绩效评价、内部晋升、就业保障”等人力资源管理实践构成的[17][18]。2009年，王虹提出，中国情境下的高绩效工作系统的维度是由广泛培训、团队工作、沟通与信息分享以及就业保障等构成的。2010年，Gong将高绩效工作系统分为以下几个维度，即严格挑选员工、员工参与、高绩效工资、严格培训、职业规划、绩效评估、员工晋升和发展等。2010年，苏中兴提出，严格的招聘、广泛的培训、竞争流动与纪律管理、信息资源共享、薪酬管理、结果导向的考核、员工参与、内部劳动力市场等适用于中国的8个高绩效人力资源管理系统的实践。2011年，王虹对我国107家企业的高绩效工作系统构成维度进行了研究，结果表明严格甄选、广泛培训、薪酬福利、信息分享、结果评估、雇佣安全等构成了高绩效工作系统。2016年，张正堂等人在对截止2012年的187篇的实证论文的定性分析中发现：排在前10项的高绩效人力资源管理实践分别是：薪酬奖励、
总的来说，国内外学者对于高绩效工作系统的构成维度存在多种分歧，但基本与人力资源的招聘、培训、考核、奖惩等方面有关，主要包括严格招聘、广泛培训、薪酬激励、绩效考核、信息共享等方面。
2.2.3高绩效人力资源管理系统与企业绩效的关系
上世纪90年代以来，国内、外学者开始研究人力资源管理系统与企业绩效之间的关系。国内部分学者通过实证研究，也证明了人力资源管理和企业绩效之间存在正相关关系（范秀成，2003；徐国华，2005；张弘，2006）。2009年，王虹证实了高绩效工作系统与企业绩效之间存在着显著的正相关关系。2010年，苏中兴以调查问卷作为测量工具，检验了中国情境下高绩效人力资源管理与企业绩效之间的相关性。调查结果表明，二者之间存在显著的正相关，其关键所在是要找到真正适用于现阶段中国企业的人力资源管理系统。2012年，张徽燕等人运用了元分析方法,分析了国内与高绩效人力资源管理系统相关的53篇实证研究文献,结果表明高绩效人力资源管理系统与企业绩效存在显著正相关。2017年，黄巧军深入研究了高绩效人力资源管理对企业绩效的影响，结果表明高绩效人力资源管理不仅可以促进企业的创新,同时也能够提高企业的绩效。2018年，我国学者陈明淑等以612家企业为调查对象进行了调查研究，结果表明高绩效人力资源管理系统对企业创新绩效有正向作用。然而，一些学者的研究表明高绩效实践与企业绩效之间不存在任何正相关（蒋春燕，2004；刘善仕，2005；张正堂，2006）。
2.2.4小结
根据国内外学者对于高绩效人力资源管理内涵及内容的理解和阐述，我们发现高绩效人力资源管理实践内容基本上主要与人力资源的招聘、培训、考核、奖惩等方面有关，无论在国外还是在国内，通过对人力资源的合理有效配置必将为企业带来经济效益，只是各国国情有所不同，我们不能完全套用西方的高绩效实践，要发现真正适用于中国现阶段的人力资源管理系统，这样才能提高企业的绩效。
2.3人力资源管理能力与高绩效人力资源管理系统的关系
本文意在提高KM集团人力资源管理能力，根据人力资源管理能力的相关理论和文献综述，我们得知人力资源管理能力主要包含对人力资源的吸纳、规划、驱动、开发和维持的能力，人力资源管理能力的提升主要通过严格的员工甄选、开展广泛的培训、成果导向绩效评估、具有竞争力和激励性的薪酬、员工参与及自我实现等来实现。企业通过提升人力资源管理能力，最大程度地激发员工潜能，管理企业人力资源，从而有效、最大化的达到对其他资源的利用，实现企业目标，提高企业效益。本论文从人力资源管理能力的吸纳、规划、驱动、开发和维持等五个构成维度出发，对KM集团人力资源管理能力存在的问题及提升策略进行分析和撰写。
而根据高绩效人力资源管理系统的相关理论和文献综述，我们发现提高企业效益的高绩效人力资源管理实践内容与提升人力资源管理能力的实践内容是一致的，因此本论文依据高绩效人力资源管理系统的理论成果来衡量KM集团人力资源管理的能力水平，并据此建设性地提出提升其人力资源管理能力的策略，提升KM集团人力资源的吸纳、规划、驱动、开发和维持的能力，从而实现企业效益的最大化与人力资源效用最大化的双重目标.
3KM集团人力资源管理能力现状
根据前文理论部分阐述，在企业能力建设中，人力资源管理能力体现在对人力资源的“选、育、用、留”等方面的政策上和执行上。企业通过最大程度地激发员工潜能，通过对人力资源的管理，实现对其他资源的有效、最大化的利用，从而实现企业目标。因此，本论文在了解KM集团人力资源管理能力现状时，主要从集团人力资源管理制度及对实际执行过程的调查来着手完成。
3.1KM集团基本情况
KM集团成立于2002年，占地面积500多亩，资产达2.8亿元，年产值2亿多元。它是集肉牛良种繁育与育肥、屠宰加工、饲草种植、熟食品生产、多渠道市场网络建设和终端品牌塑造为一体的全产业链现代畜牧龙头企业。KM集团下设六家子公司，现已形成了以临夏康乐为中心辐射兰州、定西、陇南、甘南、天水等地区的甘肃肉牛育肥加工产业带。
3.2KM集团人力资源管理现状
目前，KM集团管理人员的比例约占总职工人数的6.5%，较接近国际先进水平。KM集团没有设置独立的人力资源管理部门，人事管理工作由相应的副总经理承担，该经理不但承担人事管理工作，还承担大量业务层面上的工作。KM集团属于家族式民营企业，集团各部门大部分管理人员均由家族内部人员承担，此类管理人员并没有系统的学习过企业管理理论。
KM集团制定了集团管理制度，其中包括人事管理制度。人事管理制度涉及员工的考勤、招聘、离职、晋升、学习培训及薪酬等。集团总的人事管理工作由相应的主管副总经理承担，各部门日常人力资源管理事务由本部门主管负责。各部门主管根据人事管理制度的规定管理本部门人事管理工作，并听从主管人事的副总经理的统一安排。
3.2.1人力资源基本情况
(2)员工构成
在员工构成方面，KM集团员工结构比较复杂。在KM集团现有的557名职工中，一线生产养殖工人占了员工总数的64.45%，主要以当地农民为主；技术人员的数量占员工总数的10.77%，主要负责生产养殖技术，包括牛舍建设、肉牛繁育、饲养管理以及疾病防治等。此外，由于集团日常经营的需要，还拥有行政管理人员和业务人员。
(3)公司人员学历构成
在KM集团工作人员中，学历的构成有：研究生、本科、大专、高中及中专生。农牧行业对基层生产工人岗位学历的要求比较低，其中大部分都是当地农民。
(5)集团组织架构
3.2.2人力资源管理制度
KM集团自成立以来，根据相关的法律法规及集团自身的发展需要，制定了人力资源管理制度，并根据每年实际工作需要完善人力资源管理制度。制度详细地规定了关于员工招聘、培训、工资薪酬、绩效考核、考勤管理、员工晋升等方面的细则。
(1)人力资源的吸纳
人力资源的吸纳即集团人才的招聘。在招聘方面，KM集团对聘用员工本着精简高效，德才兼备的原则。为了满足集团不同层次的用工需求，KM集团采用了多种招聘渠道。在高技术层次，有针对性的聘请有实际工作经验的专家和技术人员。在中层招聘层次，比如说比较重要的行政管理岗位或是技术岗位，集团会通过网络招聘、委托招聘等等招聘一些优秀的大学生。在基层招聘层次，即生产工人的招聘，主要通过网络及内部员工推荐等招聘渠道，招聘一些高中生、中专生等。
KM集团各级员工聘任程序为：各部门经理由集团公司总经理聘任；主管及以下人员，由部门经理聘任。各部门需要增加员工的，首先在部门内部调整，内部无法调整的，再报请综合部在公司内统一调配，公司无法调配的，由部门经理提出招聘计划，报相应的主管副总经理批准后，在集团公司综合部备案，进行统一招聘。新聘用的员工，经培训后进入试用期，试用期为1至3个月，在员工试用期间，由用人部门主管考察其工作表现和能力。试用期满考察合格后，员工提出转正申请，经部门经理、集团总经理审批后，与员工签订劳动合同。
(2)人力资源的开发
①企业的培训。KM集团在员工试用期间、在岗期间均制定了培训计划。采用了企业内外部培训相结合的方式。
此外，KM集团支持鼓励员工能够利用业余时间自费参与与业务有关的各项教育和培训。
KM集团一线养殖户人员数量大，且普遍为当地农民，受教育程度以及技术水平均比较低，企业又常在意成本投入，缺少培训策划及手段，培训力度不强，因此集团各岗位员工，尤其是一线生产员工的潜能没有完全被激发。
②员工晋升
KM集团员工的的晋升采用德能与业绩并重的原则，职位晋升需要全面考虑员工的个人素质、工作能力、工作经验和资历以及在工作中取得的业绩等。根据员工考核结果及综合能力，员工职位可升可降。行政管理职位的晋升渠道是员工—部门主管—部门经理三个级别，薪资会根据相应的职务晋升进行调整。而技术类职位的晋升主要是表现在薪酬待遇上的增加。
(3)人力资源的驱动
①绩效考核与管理
KM集团业绩考核以月为周期，业绩考核采用阶梯式升降的方法，以业绩“越多越高、越少越降”为原则。具体考核流程如下：i经理、主管层级考核：未完成月度任务额时没有业绩提成，考核主要内容是考核工资特区部分，其余工资全发，完成部门任务按相应指标进行提成。部门年度任务的80%为考核线，按照年度完成任务的比例情况进行奖扣。ii业务员层级考核：每月月初由部门经理下达的销售任务确认各业务当月任务指标，每日主管进行进度追踪，月底根据业务任务达成情况进行提成核算。对于当月超出任务的人员，由部门经理提奖励方案给与奖励，连续三个月考核不达标者采取末位淘汰制予以辞退。
②薪酬激励
KM集团为了激励员工努力工作，多数岗位采用收入与绩效挂钩原则，薪酬分配是以岗位工资和基础工资为主，绩效奖励为辅。员工的薪酬待遇由基础工资、岗位工资、补助、全勤、司龄、工资特区以及提成部分构成。绩效奖励根据所在公司、部门以及个人的绩效情况进行综合确定。
③福利管理
KM集团目前并没有为员工提供完善的社会保险、住房公积金以及休假等福利。
4KM集团人力资源管理能力调查设计
4.1人力资源管理能力访谈调查
本文通过访谈法采集企业无法用问卷调查法了解的信息，访谈法直接与受访者接触，比较直观。该方法的优点是操作实施方便，通过与受访者深入的交流可以挖掘一些贴合实际的资料，而且在访谈过程中与被访问者之间互相观察，能深入帮助问题的调研。缺点是在访谈的过程中容易受被访者主观因素的影响。
4.1.1访谈提纲的设计
本次访谈提纲的设计是在理论分析的基础上，参考相关类似论文完成的。根据人力资源管理能力包含的五大维度，具体从人力资源管理规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等几个方面出发来设计问题。此次访谈的形式是开放式的，结合人力资源管理现状和对集团的认识两个主题为切入点做访谈调查，具体有以下几个方面的问题：
(1)集团有明确的战略规划和人力资源管理规划吗？(2)集团人力资源管理工作是如何开展的？
(3)集团人力的招聘工作是如何进行的？
(4)集团设置了哪些培训内容？多久进行一次培训？
(5)集团对员工是怎样考核的，您认为这种考核方式有效吗？
(6)集团是怎样制定工资等级的？是否有社会保险、住房公积金及休假等福利？
4.1.2访谈的实施及调查结果
本次仅对KM集团主管领导(行政主管监理本部门人力资源管理)及某部门经理进行了访谈。KM集团某部门经理及主管领导(行政主管监理本部门人力资源管理)接受了访谈。访谈结果总结如下：
(1)人力资源管理体制
KM集团是典型的家族式民营企业，家族成员占了企业高层管理人员的多数，而这类家族成员往往漠视企业的一些管理条例和规章制度。从集团组织架构来看，KM集团目前没有设立专门的人力资源管理部门，关于集团人力资源管理方面只有一本制度手册，这里面包括了对员工各方面的管理规定。因此KM集团人力资源的配置是很不专业的，没有在组织中发挥人力资源应有的职能作用。部门人力资源管理的工作由该部门经理负责，同时部门经理还要处理本部门业务上的其他工作，各部门经理及负责人基本上都是家族内部成员，而这些经理们并没有系统的学习过企业管理方面的知识。
(2)人力资源发展战略规划
首先，KM集团没有制定相应的人力资源管理规划。集团过多在意人力成本，不愿储备人才，“以岗定人”、“因人设岗”的现象普遍存在于KM集团的人力资源管理当中。由于集团缺乏规划，因此人力资源管理工作滞后于集团发展战略，难以对集团的发展做出战略支撑。其次，员工招聘重量不重质。当集团需要增加员工时，临时由用人部门提出要求，再报由集团总经理讨论决定员工的招聘。因此，KM集团的人力资源管理是非常被动的，这样的招聘既不能满足企业战略的需要，也不能有效的支持公司的长期规划。
(3)招聘环节
集团没有根据企业战略目标及各个部门的岗位设置而制定相应的人员需求计划和招聘计划，没有从集团的长期发展出发来招聘和储备一些专业技能人才，一般临时由用人部门提出要求，再报由集团总经理商议决定员工的招聘，整个招聘过程显得突发和偶然。另外，对于员工已离职的岗位也没有做好再一次的人才招聘和培养计划。KM集团的中层及高层管理者是由家族成员担任或者由总经理直接任命以及通过其他的渠道推荐的，其他大多数员工是通过网络招聘或者是通过熟人介绍来的，所以人员的选择途径相对比较狭窄，因此很难招聘到合适的人才。
集团的人员面试都是由用人部门经理直接进行面试的，面试的过程比较单一，只有简单的一些谈话，没有标准化的笔试、技能及心理测试等。
(4)培训体系
由于KM集团对战略目标认识的不足，导致集团的整体人力资源规划无法就战略目标做相应的规划，因此，培训计划的制定往往比较被动。KM集团虽然制定了培训制度，但在实际执行过程中，培训的次数少，形式单一，投入的资金和时间少，培训的内容都是制度里规定好的，是由总经理根据个人的主观理解来制定的，员工也没有就自己喜欢的培训内容和方式选择的权利，岗位的培训缺乏针对性，没有结合自身岗位的特点和需求来制定培训内容，因此培训就起不到实质性的作用。此外，集团的培训只是知识灌输式的学习，在培训的过程中也没有给予员工交流与实践的时间，也没有组织员工进一步地巩固与应用所学到的知识。
(5)绩效考核
目前，KM集团只有一些简单的绩效考核，虽然也制定了一些量化的考核指标，但是最终的考核结果还是由经理来确定的。在整个考核过程中，与员工缺乏沟通，员工也不清楚考核的具体过程，更不清楚自身的绩效问题出在哪里，结果都以提成的形式来体现出来。员工从不关心绩效问题，都是在等自己的提成，所以绩效考核没有发挥应有的作用。
(6)薪酬福利
KM集团制定了自身的薪酬制度，工资标准根据不同的岗位分为不同的档次，个别岗位会根据员工任务完成量增加提成部分，KM集团没有为员工提供完善的社会保险、住房公积金及休假等福利，整个薪酬福利制度缺乏激励性。公司的薪酬体系和激励机制不够完善，导致员工工作缺乏热情。
4.2人力资源管理能力问卷调研
4.2.1调查问卷设计
为了掌握KM集团人力资源管理能力现状，取得人力资源管理能力方面的第一手资料，围绕本研究的主题，根据人力资源管理能力相关实践内容设计了针对性的调查问卷（见附录A）。本次的调查问卷题目设计是结合了王璞主编的《人力资源管理咨询实务》，人力资源管理能力方面的问卷题目主要分为以下几方面，即员工的甄选、开展培训、绩效管理、岗责体系、薪酬待遇及福利、员工参与、员工晋升、信息沟通等。
本研究问卷调查的对象主要是KM集团各公司的员工。为了检查问卷评价指标是否合理、表达是否清晰，是否易于理解，从而使调查问卷更加科学、合理，我们在大量发放调查问卷之前，先进行了小范围的初期调研。在初期调查过程，共发放了10份调查问卷。2018年1月25日，收回了10人的初期问卷调查结果，此次调查只收回了6份有效问卷。初期调查问卷反映出来的问题有：
(1)多道题目针对同一个问题(2)某些题目问法不清晰
(3)问题顺序不合理
(4)某些问题选项设置不合理(5)涵盖的内容不全面
初期调研对象主要是集团的人力资源工作者，在初期问卷后征询了他们的意见和想法，对问卷不合理的地方进行了讨论和改进，对问卷做了修改，得到新的调查问卷，具体见附录A。二次调研过程，共发放了100份调查问卷。问卷的发放与回收主要集中在2017年1月至3月，利用朋友的关系联系了企业的负责人，调查问卷的发放与回收让其帮忙完成。
4.2.2调查实施及调研结果
本文使用问卷收集论文所需的数据，然后整理与分析所得数据。二次调查共发放调
查问卷100份，收回有效问卷78份，问卷的有效率为78%。
(1)被测者基本信息统计
①被测试对象共有78人，男46人，占比58.97%；女32人，占比41.03%。
②在公司工作的年限
③在公司内部所任职务情况
被调查员工在集团内部任职情况如表4.2所示，其中，生产人员样本数目为32，占比为41.02%，占据比例最高；接下来是业务人员，样本数目为25，所占比例为32.05%；基层管理人员和技术研发人员，样本数目均为8，占比为10.26%；中层管理人员样本数目为3，占比3.85%；高层管理人员样本数目为2，占比为2.56%。
⑵人力资源管理能力方面的调查
①员工的甄选从入职通道来看，目前通过熟人介绍进入集团的比例较高，占被调查者的55.13%，尤其是生产人员和业务人员大多都通过此途径进入公司。集团招聘的员工占比较低，占被调查者总数的24.36%，通过股东派遣以及其它方式进入集团的占20.51%。目前，KM集团生产工人大多数是本地农民，这些人员大多是通过“老乡带老乡”这种熟人介绍的方式进入集团。技术研发人员和部分职能部门人员，如业务人员和部分财务管理人员主要是通过集团招聘进入集团的，集团各公司部门主管及以上的人员通过股东派遣进入集团的所占比例较高，家族式企业的特征较为明显。
从招聘选拔过程来看，目前集团招聘人员不会从大量候选者中选拔优秀人员，这一部分占被调查者的64.1%，说明集团基本上只重视用人量，而不重视人才的引进。招聘中相对于员工的技能，集团对员工的价值观和基本素质重视度不够，占被调查者46.15%。
求职者的录用，一般是经过用人部门的同意，再将被录用人的相关材料报送给上级部门同意批复即可，录用决策过程中过程中并没有过多部门参与，这部分调查结果中，有50%的调查者选择了这一项。
②开展培训经统计，在被调查者当中，表示受到过培训但是培训次数很少的占比达到最高，为79.5%；从培训的次数和频度出发，74.36%的被调查者认为集团培训次数及频度很低；从集团给员工培训的投入来说，认为投入少的占大多数，占比为64.1%。从员工的培训需求来看，最希望得到培训的内容为岗位技能培训，占被调查者的80.77%，在企业管理、学历或职称、其它方面的培训分别为44.87%、61.54%、20.5%；在建立公司的培训体系方面，有79.5%的被调查者认为有必要。从上述内容的调查情况来看，KM集团培训体系的不完善以及培训工作的不到位，与员工的需求之间存在着较大矛盾和冲突，员工对公司建立培训体系的愿望很强烈。
③绩效管理
在绩效考核方面，有52.56%的被调查者不清楚员工的绩效考核是否以量化的、客观的标准为依据，30.77%的人表示考核是有依据有标准的，其余被调查者则认为是没有的。在绩效考核结果的兑现方面，被调查者中表示受到过奖励或者处罚的占87.2%；在绩效管理对员工工作的促进方面，71.8%的被调查者认为有作用，有28.2%的被调查者
认为没有作用或者不清楚。
④岗责体系
解析：问卷第29-32题是关于岗责体系的题目，问卷结果如表4.6所示：
5KM集团人力资源管理能力存在问题及原因分析
5.1KM集团人力资源管理能力问题
本论文将现场调查、问卷调查及访谈调查三者的结果结合起来，围绕人力资源管理
能力的五大组成维度，总结出了KM集团人力资源管理能力问题。
5.1.1不重视人力资源管理工作
企业的竞争就是人才的竞争。人才是企业的重要资本，而非成本，如果不能激发出
人力资源潜能，那么传统的被动管理将会阻碍企业的发展。
⑴缺乏独立的人力资源管理部门
从集团的组织架构看，KM集团没有独立的人力资源管理部门，人事管理工作由相应的主管副总经理承担，同时该经理还要承担大量业务层面上的工作。通过调查分析，我们发现集团在是否建立专门的人力资源管理部门这一问题上，认为有必要但不是很紧迫。他们认为只要有足够的生产及销售人员，集团就可以保持基本的运转。集团发展初期，由于企业规模小且员工数量少，行政部门兼职人力资源管理没有什么大问题，但是随着KM集团规模的扩大及员工数量的不断增多，如果没有专门的专业的人力资源部门来做人力资源的规划和执行，那么集团的人力资源管理将难以对现阶段的组织战略产生有力支撑。
⑵缺乏专业的人力资源管理人才
KM集团缺乏具有人力资源管理经验和技能的专业人员。集团总的人事管理工作由相应的主管副总经理承担，各部门日常人力资源管理事务由本部门主管负责，各部门主管根据人事管理制度的规定管理本部门人事管理工作，并听从主管人事的副总经理的统一安排，这些人力资源管理工作者没有人力资源管理相关专业的知识背景，这样的配置难以为集团的人力资源管理工作提供技术支持。
⑶人力资源管理观念落后
KM集团高层管理者人力资源管理观念落后，由行政部兼理了人力资源管理工作，且集团人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，导致集团无法有效开展人力资源管理工作。人力资源管理是连接企业各个环节的桥梁，只有重视人力资源管理工作，提高集团人力资源管理能力，才能为企业发展提供强力的人才支持。
5.1.2人力资源战略规划缺位
⑴缺乏人力资源管理规划
KM集团高层管理者始终都以集团当前的经济效益来决策集团的事务，对集团长远发展缺乏系统性规划。对人力资源管理重要性的认识不足导致了集团缺乏长远的人力资源规划。集团过分控制人力成本，不愿为集团的发展储备人才。“以岗定人”、“因人设岗”的现象时有发生，人才储备不足及人才浪费的现象时有发生。因此，集团人力资源规划不足，难以支撑集团的发展战略。
⑵人力资源管理缺乏前瞻性和战略性
由于集团缺乏人力资源管理规划，人力资源管理工作滞后于集团的发展战略。当集团需引进员工时，一般由用人部门经理临时提出要求，然后报由集团管理人力资源工作的经理共同来讨论并决定员工的招聘数量和方式，这使得KM集团人力资源管理工作很被动，缺乏战略性和前瞻性，不能有效支持集团的远期规划。
5.1.3人力资源吸纳活动不科学
在员工招聘与甄选方面，由于KM集团是家族式企业，因此高层管理岗位大多数由家族内部人员担任，中层及以下岗位采用社会公开招聘，还有熟人推荐的方式进行。招聘中除个别技术岗位，对专业背景和技术经验等要求比较高之外，其余的岗位对员工学历水平，工作经验等没有过多确切的要求。员工招聘作为人力资源管理的首要环节，应给予足够高的重视。
⑴招聘渠道窄、形式单一
KM集团的招聘仅仅是针对当时一些急需的人才，集团招聘渠道窄，主要是通过网络招聘或者是熟人介绍的方式进行，因此难以快速招聘到合适的员工，从而限制了集团的发展。
⑵缺乏与集团发展战略相符的招聘计划
KM集团没有详细的招聘计划，“现用现招”现象严重，临时由用人部门提出要求，
再报由集团总经理商议来决定员工的招聘，整个招聘过程显得突发和偶然。
⑶缺乏系统的招聘制度和严格的招聘流程
KM集团缺乏系统的招聘制度和严格的招聘流程，以至于遭遇到了招聘环节不规范的困难，无法满足集团人力资源需求。首先KM集团招聘时不具备严格的选拔流程，无笔试、心理、技能测试等招聘环节，只有简单的面试过程，基本上是由用人部门经理直接进行面试的，面试的过程只有一些简单的问题谈话。其次，根据调查统计结果，一半以上的被调查者反映目前集团在招聘选拔时不会从大量候选者中选拔优秀人员，说明集团基本上只重视用人量，而不重视人才的引进。
另外，对于求职者的录用，一般是经过用人部门的同意，再将被录用人的相关材料
报送给上级部门同意批复即可，录用决策过程中过程中并没有过多部门参与。
5.1.4人力资源开发力度低
企业之间的竞争归根究底是人才的竞争。只有高度重视人力资本投入，才能提高企业的竞争力，而人力资本投入的重要形式就是培训，培训是开发现有人力资源基本途径。培训能使员工提高工作知识及能力水平，最大限度地使员工和岗位相匹配，从而提高工作绩效。
⑴培训制度缺乏针对性与系统性
KM集团制定了培训计划表，现有的培训项目虽然可以基本满足集团的基本培训需求，但是由于培训实施过程缺乏战略目标的指导，往往不能达到预期的效果。培训的内容对不同职位缺乏针对性，不能满足不同职务员工的需要。另外KM集团没有真正了解部门员工所需的一些培训内容，使得培训内容和培训需求是相脱离的。
⑵不重视人才开发与培养
根据调查结果，KM集团培训的次数少，形式单一，投入的资金和时间少，说明KM集团不重视人才开发与培养，不能满足集团员工知识和技能提升的需要。KM集团不愿花费成本去培养和发展人才，导致集团抗风险能力差。
⑶缺乏培训后的评估考核
KM集团没有专门的培训后的评估考核体系，培训项目的优劣，员工培训后的效果如何也无从得知，这样一来培训就失去了应有的意义，既不了解员工对培训内容的掌握情况，也不能为后期的培训提供帮助。另外，目前KM集团的培训是一个完全独立的部分，也没有和人力资源管理的其他模块进行衔接，因此导致员工不重视培训活动，对培训学习缺乏积极性。
5.1.5人力资源驱动能力不够
⑴薪酬的激励性不够
在KM集团的薪酬制度中，行政管理人员、业务人员、技术人员和生产工人均按岗位来确定薪酬，包括基础工资、岗位工资、补助、全勤、司龄、工资特区部分。其中营销中心业务人员的薪酬与绩效相关联，具体就是按产品销售任务的完成情况增加了提成部分，这种多劳多得的薪酬评定方式并没有在其他岗位广泛应用，集团部分岗位不论工作表现如何，薪酬上下浮动不大，员工之间没有太大差别，岗位职务等级是收入的主要部分，员工的薪酬没有根据个人能力、贡献量而有所差距，因此薪酬无法对这类员工产生激励作用。
另外，根据问卷调查结果，KM集团薪资在同行业中无竞争力，除了说明员工对工
资水平不太满意之外，还极有跳槽的可能。
⑵员工福利不够完善
从福利角度来看，KM集团没有为员工提供完善的社会保险、住房公积金以及休假等福利。员工在集团工作没有保障，人才就很难留的住，容易流失。
⑶绩效考核不科学
①KM集团进行绩效考核的部门及指标不全面
就KM集团营销中心来说，其中的业务系统会进行简单的绩效考核，主要从分配任务额的完成情况来进行考核，结果以提成或者奖金的的形式体现出来，然而KM集团营销中心内勤系统的考核目前只有简单的上下班考勤，没有就工作职责和内容做相应的考评，说明集团只有对部分岗位进行绩效考核，因此考核的部门及岗位是不全面的。另外，集团绩效考核只考虑业绩，是不科学的，应该区分不同的权重，从勤、能、德、绩多方面进行考核。
②缺乏绩效考核后的评估分析及交流
考核的目的除了考核员工之外还要发现员工的不足之处，但是KM集团对于员工的考核，都是采取背对背方式，根据调查结果，有一半以上的被调查者不清楚员工的绩效考核是否以量化、客观的标准为依据，结果都以提成或者奖金的形式体现出来，员工不关心绩效问题，也不清楚自身的绩效问题出在哪里，都是在等自己的提成奖励，因此绩效考核环节并没有发挥出应有的作用。另外，在绩效考核后，要针对绩效问题员工进行沟通交流，听取员工对绩效考核的解释和投诉，有针对性的对员工进行引导和帮助，这样会大大提高绩效考评的公平性和有效性。
③绩效考核结果只与提成奖励挂钩
从调查的结果中可以发现，KM集团的绩效考核只注重结果，只是为了给年终提成奖励或者处罚提供依据。绩效考核除了用来奖罚员工之外，还应与员工的职位晋升挂钩，这样对员工的激励性也更大。
另外，在评估考核的过程中，考核者还要与被考核者实时沟通交流，要注重考核的
整个过程而不是只注重结果。
5.1.6人力资源维持能力低下
一半以上的被调查者表示集团高层在决策过程中很少参考员工的意见，同时，据调查结果可知，KM集团也没有向员工反馈企业的生产经营及财务方面的信息，信息封闭对于员工参与集团决策的积极性造成了一定的影响。另外，从问卷调查结果可以发现，KM集团上层领导不重视与员工的沟通，与员工缺乏沟通，导致员工提出的合理化的意见建议无法向上反馈，上下级员工之间形成了隔阂，不利于集团的长期稳定发展。
5.2产Th问题的原因分析
从调查的结果来看，KM集团存在上述人力资源管理方面的问题，其产生的原因既有外部不利影响也有集团内部的原因。外部不利影响涉及我国市场经济体制不完善以及政府政策的影响等。相比外部原因，更多的是来自集团内部的原因，具体有以下两方面：
5.2.1集团内部人力资源管理理念淡薄
KM集团人力资源管理存在的问题，主要是由集团内部高层管理者对人力资源管理重要性的认识不足、管理理念的落后以及管理措施的不力造成的，这些问题阻碍了集团的持续发展。集团内部高层管理者思想观念落后，管理手段和方法不科学，人才短缺已成为集团发展的瓶颈。
首先，KM集团是家族式企业，具有较重的排外思想，集团不愿从外引进人才，特别是高层管理人才，导致集团人力资源管理队伍没有新鲜血液，管理理念比较落后。其次，集团人力资源管理经过多年的不断发展，目前已形成了一整套切实可行的管理方法，但是KM集团安于现状，不愿改变，导致人力资源管理效率低下。
再次，KM集团是民营企业，社会政策对民营企业支持力度不大，加之集团不重视人才引进，工资待遇和福利均没有竞争优势，导致许多高校毕业生和技术人才不愿到集团工作，使得集团缺乏各类人才，人力资源管理人才更是缺乏。
5.2.2集团内部人力资源管理体系不健全
目前，集团内部的人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，集团高层管理者对于人力资源管理还停留在旧的观念中，将人力资源管理误认为是对人事、劳资等传统事务的管理，这种片面认识导致人力资源无法真正发挥它应有的作用。KM集团目前的人力资源管理模式较为混乱，人员的招聘、晋升以及淘汰机制的竞争性不强、缺乏激励机制、薪酬管理和绩效考核评估机制不完善、人力资源的开发和培训体系缺乏系统性等，这些都是目前集团人力资源管理体系不健全的表现。集团人力资源管理体系的不健全，影响了集团人力资源管理水平的提高，阻碍了集团的持续、稳定发展。6KM集团人力资源管理能力提升策略人力资源管理贯穿企业各个工作环节，只有着实提高企业人力资源管理能力，才能为企业的长期稳定发展提供人才支持。根据企业能力理论中描述的人力资源管理能力的五大构成维度，我们从这五个角度出发，提出提升人力资源管理能力的对策。发展人力资源管理能力包括对员工的招聘、培训、激励、薪酬管理、绩效管理和员工职业生涯等方面的政策的制定和不断优化。具体的，我们针对KM集团出现的一系列人力资源管理能力问题，以现代人力资源管理能力理论以及以高绩效人力资源管理理论为依据，提出来提升KM集团人力资源管理能力的对策。
6.1重新审视企业人力资源管理工作
KM集团要重新审视人力资源管理的战略意义，摒弃旧的传统管理观念。人力资源管理的职责不仅仅是简单的人事管理，必须要清楚地认识到人力资源管理在集团发展过程中的重要作用。
⑴设置专门的人力资源管理部门
提升KM集团人力资源管理的专业水平，首先须设置专门的人力资源部门，从综合行政业务当中将人力资源管理工作部分分离出来，并配置专业的人力资源管理人才来管理。
⑵打造高水平的人力资源管理队伍
提高企业人力资源管理水平，最重要的还是要依靠一支高素质的人力资源管理队伍。在当前局势下，人力资源管理工作者不仅要加强对管理知识的系统学习，提高专业技能水平，还应该要熟悉国家形势与政策，不断提高自身的能力及素养。
从目前KM集团高层管理人员的实际状况来看，家族成员占了多数，他们大多学历层次及文化水平不高，缺乏企业管理方面的相关知识，往往采用“经验式”的管理方式。如果让现有的管理人员进行系统的学习，显然接受起来是比较困难的。因此在现有的条件下，为了尽快解决集团高层管理人员在企业管理方面知识与技能的短板，在最短时间内组建起可行的人力资源管理体系，有必要在公司高层引进职业经理人，聘请专业的人力资源管理人才专门从事集团的人力资源管理工作。
6.2规划科学的人力资源战略
人力资源战略规划是为了帮助企业实现其战略目标而在人力资源管理方面做出的相应规划。KM集团提出了“为打造一流清真知名品牌，占领全国乃至国际市场，带动和促进现代农牧业发展，繁荣民族地区经济做着不懈努力”的战略目标，要实现这一目标，必须要有相匹配的人力资源战略规划来支撑。
KM集团应根据既定的战略目标，从发展的角度考虑组织在人力资源方面的需求，并对集团人力资源的供给状况进行分析和评估，运用科学的方法，在员工招聘、配置、培训和职业发展等方面制定人力资源管理规划，从而为集团长期持续发展提供人力支撑。通过人力资源规划将组织目标转化为对人才的需求，以求企业实现数量和质量、长期和短期的人力资源供求平衡，科学合理发挥人力资源，保证实现企业战略目标。
6.3规范人力资源吸纳活动
KM集团缺乏系统的招聘体系，招聘环节缺乏科学性、程序性及计划性。以至于在满足集团的人力资源需求时会遭遇到招聘、选拔和选用流程上的不规范困难。
⑴拓宽招聘渠道
不同的招聘渠道有不同的优缺点，适用招聘人员的特点也是不一样的，因此企业首先要根据招聘人员的特点进行区别和分类，然后有针对性地采取相适应的招聘渠道。集团可以通过网站建设，在网站上设置招聘专栏，这样既为企业文化的传播开辟了新渠道，又为招聘节省了成本。同时集团应经常组织参加一些现场招聘会，加大和当地大中院校的合作，为广大学生提供就业岗位的同时吸纳优秀的毕业生到集团工作，对于高端人才的引进方式，主要考虑直接招聘或者猎头公司引进等方式。以这样几种招聘方式相结合，能基本上满足集团的岗位人员招聘需求，为集团发展储备足够的人力资源。
⑵制定人才招聘计划
KM集团目前还没有完整的人力资源招聘计划，临时被动的招聘，使集团往往不能招聘到合适的人才，给集团造成损失。
为确保实现组织的战略目标，保证企业及时得到各种所需的人才，就必须针对当前和未来企业对人力资源的需求来制定科学的人才招聘计划。人力资源招聘规划应该包括：招聘的职位，招聘的人数，招聘的标准，招聘的对象，招聘的渠道等。
首先KM集团根据自身经营战略，确定人员需求计划，其次，考虑集团内部人员流动变化的趋势以及该地区人力资源的供给情况，确定人才招聘政策，最后需要确认各个岗位胜任力要求，根据岗位的工作内容来确定对求职者的招聘，主要涉及求职者的“知识”和“技能”，以此来确定招聘标准。
⑶设置严格的招聘流程
要设置严格的招聘流程，包括简历初选，笔试和面试等等环节，在招聘过程中应增设对员工的素质和价值观的考察环节，比如心理测试及价值观测试等。此外在面试环节中要多方面考察求职者专业知识、工作技能、心态和其与所应聘岗位的匹配度，以便选
拔出优秀人才。
6.4加大人力资源开发力度
⑴分层进行管理培训
依据不同职位、不同工作内容开展有针对性的培训形式。
此外，还应定期向员工了解员工的培训需求，适当的对培训计划做出调整。
⑵做好培训后的结果评估
在每次培训过后，可以运用一些统计表或调查表及时地对培训的相关情况做个调查评估，可以通过测验、面谈或者撰写总结等方式来考察员工的培训情况，并对员工的培训结果进行考核。同时，要对培训后员工的工作绩效及表现进行跟踪和评估，及时发现问题并解决问题，从而为下一次的培训提供帮助与指导。另外，可以将员工的培训考核结果与职位晋升、绩效考核、轮岗、换岗等环节相结合，最大限度地实现人岗匹配，提
高员工对培训活动的积极性。
⑶加大培训投资力度
培训是为了提高员工的综合素质及业务水平，提高其工作积极性及效率，并激发员工潜能，使其成为企业的核心竞争力，以促使集团战略目标的实现，因此集团必须重视培训，加大对培训的金钱和时间投入。
6.5激发人力资源潜能
⑴建立科学的薪酬体系
薪酬管理是企业为吸引和留住所需要的员工，激发他们的工作潜能和积极性，从而根据企业发展规划，综合考虑企业内、外部各种因素的影响，确定自身薪酬水平、结构及形式，并进行薪酬控制的过程。KM集团从2002年发展起来至今，薪酬制度虽然也在不断完善，但还是存在不合理之处，薪酬的激励作用没有充分发挥出来，因此需要对其进行改进。
①建立合理的薪酬制度
根据调查结果，有78.2%的被调查者表示薪水平资在同行业中不具备竞争力，说明员工对工资水平不太满意。在薪酬设计当中，要体现出对员工的公平性，同时要使员工的薪资在同行业具有竞争力。首先要分析KM集团的内外部环境因素，外部因素考虑社会经济文化环境、国家形势与政策、劳动力市场供求状况等，内部因素主要是集团的财务状况、企业文化等因素，另外就是员工的职位、资历和绩效表现。其次，把握好薪酬设计流程，通过工作分析形成岗位说明书，并根据职位分析进行职位评价，调查外部劳动力市场薪酬，从而建立组织的薪酬结构。
②充分发挥激励作用
KM集团除了按照业绩为员工发放奖金提成之外，基本无其他类型的奖励，这对员工来说，所体现的激励性并不大。从福利角度来看，根据调查结果，KM集团基本上对员工没有保障性福利，没有为员工提供完善的社会保险、住房公积金及休假等福利。
集团应在提成奖金的前提下，投入一定的资金为表现优秀、业绩突出、或对集团发展做出重大贡献的员工予以奖励。在福利方面，除了应该履行国家法定的社会保险之外，还应尽量为员工提供带薪休假、过节费、住房福利等。通过以上措施，充分发挥薪酬福利的激励作用，激发员工工作的积极、主动性。
⑵优化人力资源激励考核体系
①合理设定考核指标以及权重内容体系
首先，应从勤、能、德、绩四个主要方面，区分不同的权重进行考核。业绩是评估考核的重点，因此应适度加大业绩考核的权重。其次，在进行绩效考核时，应根据不同的职位、不同的工作内容区分不同的绩效评估指标，采用定性和定量考核结合的方式来设置考核指标。尽量使用可量化的指标，减小考评人员的主观影响，科学、准确地确定考评结果。
②保持良好的绩效沟通
在绩效考核的三个阶段，即考核前、考核中及考核后均应保持良好的沟通。考核前，为了能帮助员工更好的完成考核目标，及时发现问题并解决要进行沟通；考核过程中，为确定员工在考核中绩效的完成情况，帮助员工更好的完成绩效，及时纠正一些问题要进行沟通；考核后，为了总结员工的经验并找出绩效表现不好的原因，制定绩效改进计划要进行沟通，以帮助企业今后能更好的进行绩效考核。
③绩效考核结果的应用
KM集团考核结果除与工资提成、职位晋升挂钩之外，几乎没有其他方式的应用。对此，集团可以考虑将绩效考核结果延伸应用在员工培训和员工职业生涯发展等多方面，一方面我们通过考核，可以对表现不理想的员工有针对性地做好进一步的培训计划，来帮助其提高工作能力，另一方面我们根据员工的绩效表现，分析员工的发展方向，合理规划员工的职业发展。
6.6推进员工关系管理
推进集团内部员工关系管理，可以大大提升员工工作的积极性和对集团的满意及忠诚度。加强员工关系管理，可以从以下几点出发：
⑴建立良好的沟通渠道
KM集团要进一步强化人力资源管理，还必须要在集团内部各层级之间建立良好的沟通渠道。可以通过设置电子邮箱、开展员工大会、成立工会组织等，建立上下级的对话机制，及时了解员工的思想动态，并及时对员工的正常诉求及对集团发展提出的合理化建议做出反应，形成良好的互动关系，从而为人力资源管理体系建设提供良好的沟通条件。
⑵建立和谐的劳资关系
目前，员工的法律意识在不断增强，在这种情境下，集团务必要对相关的法律保持高度敏感，要建立和谐的劳资关系，坚持以人为本的管理理念，坚持制度化管理，做到依法治企，这也是加强员工关系管理的重要基础。
⑶加强企业文化建设企业文化对于员工的价值观和信念有着非常重要的影响作用。可以通过开展文化知识培训、文娱活动、树立模范典型等，在集团内部营造和谐的文化氛围，将企业愿景与员工的个人发展联系起来，赋予他们责任和使命，让员工对集团产生认同感和参与感。
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