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人力资源是企业第一资源，是生产力最关键的要素，是企业发展的核心竞争力，目前很多大型国有企业为了巩固和提升自己的竞争优势，都纷纷探索建立企业级内部人力资源市场。在社会进步、科技发展、智能自动化广泛运用的今天，作为国有特大型能源供应企业的省级电网公司迫切需要探索研究出一套符合自身实际、定向针对电网企业的内部人力资源市场运营模式，助力电网公司构建一流的人力资源配置体系，来适应电网技术水平不断进步和业务集约调整对人员配置优化的新要求，进一步提高用工效率和人力资源管理水平。
本文运用文献研究法，调查研究法，归纳研究法，实证研究与规范研究相结合的方法，以JX电力公司内部人力资源市场为研究对象，从梳理JX电力公司人力资源配置现状，分析目前存在问题，借鉴其他电力公司典型经验做法入手，有针对性地提出JX电力公司通过构建内部人力资源市场来实现自身人力资源的优化配置的对策。
首先，论文对内部人力资源市场的理论进行概述、分析研究，总结了内部人力资源市场研究的理论基础；其次，论文深入分析JX电力公司目前人力资源配置存在的主要问题，并对这些问题进行成因分析研究；最后，论文提出JX电力公司建设内部人力资源市场的对策及配套措施，包括搭建1个内部市场信息供需平台，建立组织、运行两个制度体系，运用组织调配、岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用、岗位锻炼、人员退出等七种市场配置方式，健全劳动定员定额、薪酬绩效激励、畅通职业发展、培训考核等四个方面配套机制，构建管理规范、流动有序、标准统一的公司内部人力资源市场，实现公司内部人员由超员单位到缺员单位、由冗余专业向紧缺专业正向流动，有效盘活存量资源、优化用工配置、提升工作效率。
关键词：JX电力公司；内部人力资源市场；人力资源配置；人力资源管理
目录
第1章绪论 1
1.1研究背景及意义 1
1.1.1研究背景 1
1.1.2研究意义 1
1.2国内外研究综述 2
1.2.1国外研究综述 2
1.2.2国内研究综述 3
1.3研究方法及思路 5
1.3.1研究方法 5
1.3.2研究思路 5
第2章研究理论基础 7
2.1人力资源与人力资源市场的理论 7
2.1.1人力资源定义 7
2.1.2人力资源市场管理 7
2.2内部人力资源市场与外部人力资源市场 8
2.2.1内部人力资源市场的内涵 8
2.2.2内部人力资源市场与外部人力资源市场的关系 8
2.3我国电力公司内部人力资源市场建设特点和经验 9
2.3.1我国电力公司内部人力资源市场建设特点 9
2.3.2部分省电力公司内部人力资源市场建设经验 10
第3章JX电力公司人力资源配置现状、问题及成因分析 13
3.1公司发展概述 13
3.1.1公司背景介绍 13
3.1.2公司组织架构 13
3.1.3公司发展战略 14
3.2公司人力资源配置现状 15
3.2.1用工总量情况 15
3.2.2人员结构情况 16
IV
3.2.3用工与定员对比情况 17
3.2.4人员补充渠道 19
3.3公司人力资源配置存在问题 20
3.3.1人力资源配置不均衡 20
3.3.2人员素质结构不合理 22
3.3.3人员配置方式单一 23
3.3.4人员流动不合理 24
3.4公司人力资源配置存在问题的成因分析 25
3.4.1缺乏统一的内部人力资源市场供需平台 25
3.4.2缺乏内部人力资源配置科学运行体系 26
3.4.3缺乏有效的激励约束引导机制 26
第4章推进JX电力公司内部人力资源市场建设的对策 28
4.1搭建内部人力资源市场信息平台 28
4.1.1用工诊断分析功能 28
4.1.2人员流动全过程管理 29
4.1.3建立运行监控看板 29
4.2采用多种市场化人员配置方式 30
4.2.1岗位竞聘 30
4.2.2组织调配 31
4.2.3人才帮扶 31
4.2.4劳务协作 32
4.2.5临时借用 33
4.2.6岗位锻炼 33
4.2.7人员退出 34
4.3建立公司内部人力资源市场运营的组织、运行体系 35
4.3.1建立公司内部人力资源市场的组织体系 35
4.3.2建立公司内部人力资源市场的运行体系 36
第5章健全JX电力公司内部人力资源市场建设配套措施 38
5.1健全定员定额管理机制 38
5.2完善薪酬绩效激励机制 39
5.3优化培训考核和人才开发体系 41
V
5.4畅通员工职业发展通道 42
参考文献
第1章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
我国电网企业有两家，包括国家电网公司和南方电网公司，其中国家电网公司经营区域覆盖了26个省、自治区、直辖市，供电服务人口超过11亿。截至
2018年底，国家电网公司资产总额3.8万亿元，世界500强排名第2，国内500
强排名第1，是最大的公用事业企业。
JX电力公司是国家电网公司的一家省级全资子公司，是以电网建设、管理、运营为核心业务的国有特大型能源供应企业，①公司现管辖12个地市供电公司、
97个县级供电公司，现有用工总量5.7万人。
近年来，随着JX电力公司“三集五大”②体系逐步建成，新的组织模式和业务流程对用工配置提出了新的更高要求。公司由于厂网分开人员安置等历史原因，人力资源配置基础较薄弱，主要体现在：一是员工队伍整体素质偏低；二是用工总量总体冗员但单位间和专业间配置不均衡情况；三是存在员工流动诉求增加与人员流动通道不畅矛盾。在诸多人力资源配置问题凸显的情况下，公司目前还没有建立一套相对完整的用工优化配置体系。为适应电网技术水平不断进步和“三集五大”体系业务集约调整对人员配置优化的新要求，进一步提升人力资源配置效率效益，JX电力公司亟需建立健全人员流动机制，盘活内部人力资源存量，引导员工正向有序流动，不断优化用工配置。
1.1.2研究意义
首先，建设公司内部人力资源市场能够满足用工效率效益提升的要求。随着电网规模不断扩大，新增业务不断增多，客户服务要求不断提升，人员供需矛盾会更加突出。而JX电力公司由于历史沿革、地域条件、管理差异、配置机制不完善等原因，在外部人力资源市场新增补员数量有限的情况下，内部人力资源配置存在着“一超二不均”（即用工总量超员、单位之间和专业之间配置不均值）的问题，制约公司用工效率乃至供电服务效率的提升。建设公司内部人力资源市场，最大限度减少因人员配置不合理、不均衡而带来的用工浪费，降低“人耗”，以“盘活存量、挖潜增效、提升效率”为核心的现代企业人力资源内涵式发展的地位和作用将更加突出。
其次，建设公司内部人力资源市场是提高人力资源精益化管理水平的需要。近年来，通过“三定”（定员、定编、定岗）管理和全口径用工管控，JX电力公司人力资源管理水平进一步提高，用工总量持续下降，但与国网公司系统内兄弟省公司相比，JX电力公司在劳动生产率、人均盈利额、人员工作效率等方面，仍存在较大差距。效率效益提升要求人力资源管理加快由规范管理向精益化管理转变，向深耕细作、集约挖潜要效益，向配置优化、素质提升要效率。通过构建内部人力资源市场，促进用工管理由原来的总量控制调整为专业结构优化，由用工数量匹配调整为素质匹配，由招聘补员调整为能进能出。
再次，建设公司内部人力资源市场是畅通员工职业发展渠道的新途径。JX电力公司用工分配管理方面存在的体制机制问题还没有得到根本改变，市场化选人用人机制还未真正形成，人员流动及职业发展通道受限，人力资源管理缺乏生机和活力。缺员单位往往地处相对偏远地区，离主城区远，条件艰苦，对优秀人才没有足够吸引力，人才流失严重；对超员单位人员流动到缺员单位缺乏足够的动力和机制。这些问题的解决，需要JX电力公司不断健全竞争、公平的人才流动机制，强化政策激励、薪酬分配、职业发展等多方面引导，为员工搭建成长成才平台，做到人尽其才、才尽其用，为公司高质量发展提供人才支撑保障。
1.2国内外研究综述
1.2.1国外研究综述
国外研究最多的还是广义的内部劳动力市场，1948年美国学者莱斯特阐述了传统薪酬理论的局限性。1954年同样是美国学者克拉克·克尔开始讨论劳动力市场的分割问题，他认为主要是劳动者工资差异造成了劳动力市场分工，并进一步指出了企业内部的非竞争理论、劳动力市场分工理论和劳动力市场理论。
1971年，美国经济学者皮奥里（M.J.Piore）和多林格尔（P.B.Doringer）首次提出内部劳动力市场的概念，较详细说明了内部劳动力市场的形成、运行机理等核心要素。除就业初期外部市场供求影响外，企业内部还进行了劳动者的劳动分配和工资确定。事实上，大多数工人都是在企业内部劳动力市场上转移的。两位学者进一步分析了内部劳动力市场的历史成因，认为内部劳动力市场是由人力资本、技能、培训等因素产生和发展的。③从20世纪70年代到90年代，国外对于内部劳动力市场不再是研究其产生原因等简单的理论研究，而是开始深入到效率基础上的内部劳动力市场研究，逐步形成了一系列相关理论，如交易成本理论、人力资本理论、激励理论④等。这些理论从节约人工成本、中长期激励和风险预控等方面更深入地阐述了内部劳动力市场的成因和效率基础。
2002年，即在皮奥里和多林格尔提出内部劳动力市场概念后的30年，两位学者对内部市场劳动力市场进行了重新定义，这次定义相对更宽泛。他们认为，内部劳动力市场不仅包括一定的管理规则，还包括企业或组织转向更为柔性的技术和组织形式，柔性技术使生产过程重组，同时为完成工作需要重新组织团队，项目团队工作实际上成为不同专业人员之间密切配合的过程，在这个过程中，需要专门的人力资源管理部门，在组建项目团队和分拆工作项目中需要发挥非常重要的作用。
进入新世纪后，许多经济学家将经济学原理应用于企业的人事管理，推动了对内部劳动力市场的研究。他们主要将经济学中许多成熟的理论研究，如资源配置和激励、心理契约、裁员理论等，扩展到企业内部的人力资源管理，即利用经济学原理研究企业内部的人才需求和内部机制。国外学者普遍认为，相关经济理论在人事管理领域的应用将具有巨大的潜力，远远大于传统劳动经济学研究的回归。
1.2.2国内研究综述
国内学术界对内部劳动力市场的研究还处于探索阶段，引进西方内部劳动力市场的基本理论和借鉴中国企业的意义仍然是研究的重点。近年来，国内很多专家、学者更加关注企业如何通过建设内部人力资源市场来实现人力资源管理变革，也产生了很多的研究和探讨成果。
李鹏超等学者的研究（2003年）⑤：对企业人力资源配置渠道进行了归纳分析，包括内部行政调配、招聘高校毕业生，接收安置复转军人、富余人员下岗再就业、引进高精尖人才等方式。他们认为，内部人力资源市场正是由各种人力资源配置渠道共存，才算得上是完全的市场，这种市场管理上实行决策与执行分开，使人力资源配置工作受到了制约和监督，这符合企业公开化、人力资源配置科学化的要求。
张凤林（2005年）⑥提出内部劳动力市场与外部市场的区别，外部市场注重以价格或经济杠杆为手段，内部劳动力市场是以管理和惯性为手段。他对以往就业改革进行了分析，认为就业制度存在四个误区：一是就业制度不仅仅是外部市场；二是就业制度不是刚性就业，不是铁饭碗；三是人力资源效率取决于外部市场；四是企业效率提升必须以大量冗员和失业为代价。因此，要深化就业制度改革，就必须重视发展内部劳动力市场，要在外部市场环境基本确立且已发挥作用的条件下，注重内部雇佣关系制度建设，通过企业内部管理、人事和分配制度，形成内部相对稳定的长期雇佣关系。
赵建（2009）⑦阐述了内部劳动力市场工作特定化、在职培训、工作阶梯、进入口和退出口、工资等级等方面特点，认为内部劳动力市场是竞争市场合乎逻辑的发展，正是因为内部劳动力市场比外部市场运行成本更低，才会产生现如今的内部劳动力市场。他同时归纳总结经济学家们对内部市场专用性人力资本理论、竞赛理论、交易成本理论等的解释，提出技术发展使工作变得简单和标准，同时会使得内部劳动力市场就会弱化和消退。
邱再洁（2014年）⑧对国有企业适用于内部劳动力市场的人力资源制度体系设计进行了研究，企业不同的发展阶段对内部劳动力市场有不同的要求，企业规模大小也是内部市场安排的一个重要考虑因素。他认为，建立基于内部劳动力市场的现代企业人力资源管理制度体系应包括：建立和企业战略目标相统一的内部劳动力市场评价体系，打造企业内外竞争环境，建立多元化的全面报酬激励制度，实施差异化的动态福利保险制度，形成系统性的教育培训机制，构建积极的内部劳动力市场企业文化。
国内目前很少有特定行业的企业深入研究其内部劳动力市场建设，主要原因是企业内部劳动力市场的研究需以内部人员真实数据为基础，但由于数据的保密性等客观因素，导致国内对内部劳动力市场的研究存在理论很多但实践很少的现象。虽然目前国有企业对内部劳动力市场研究还处于探索和试验阶段，但越来越多的企业人力资源工作者认识到内部劳动力市场在现代企业人中的重要作用，并且正在对这方面领域进行深入探索研究。作为省级电网企业，如何在相关理论基础上，对内部人力资源市场建设进行理论与实践的相互检验，值得企业人力资源工作者进一步分析和深入研究。
1.3研究方法及思路
1.3.1研究方法
论文写作过程中采用的研究方法主要包括文献研究法、调查研究法、归纳研究法、实证研究与规范研究相结合等。
（1）文献研究法。笔者通过查阅大量期刊、文献资料，对人力资源配置、内部市场相关理论和论述进行归纳分析，并与其他同学进行交流和研讨。本文中关于内部劳动力市场的相关理论以及国内外研究现状均是采用文献研究法。
（2）调查研究法。笔者通过到JX电力公司相关职能部门及所属基层单位实地调查，获取人力资源配置相关数据以及人员流动第一手资料，作为本论文研究的基础材料，并进行梳理分析、总结ren提炼。
（3）归纳研究法。对JX电力公司内部人力资源市场的构建过程和试运行情况进行分析归纳，如搭建1个供需平台、健全2个体系、基于7种市场配置方式、完善4项配套激励保障措施等，使整个研究架构相对系统化，为下一步推广应用提供可借鉴经验。
（4）实证研究与规范研究相结合。本论文以实证研究为主，对内部市场构建有关问题，从实践经验的角度提出解决措施，通过为期一年的试运行，统计分析实践数据，来印证所提出解决措施的科学性和合理性，并通过实证研究与规范研究相结合，对论述观点、思路的正确性与科学性进一步认证，挖掘人力资源配置的问题根源，提出操作性更强的对策措施。
1.3.2研究思路
本论文针对JX电力公司目前用工总量偏大、人力资源配置不均衡、人员流动机制不健全等现状，结合内部劳动力市场相关理论，深入分析公司人力资源配置方面存在的问题和原因，研究提出构建管理规范、流动有序、标准统一的公司内部人力资源市场对策，包括搭建一个人员流动供需平台，运用七种市场配置方式，建立组织、运行体系，健全定员定额、薪酬激励、培训考核、职业发展等四个方面配套机制，改变公司陈旧的人力资源管理体制，实现公司内部人员由超员单位到缺员单位、由冗余专业向紧缺专业正向流动，有效盘活存量资源、优化用工配置、提升工作效率。
论文框架包括六个部分：
第一章，绪论，主要介绍本文的选题背景、选题意义、国内外研究文献、本文的研究思路、研究方法。
第二章，研究理论基础，主要介绍人力资源配置与人力资源市场的理论、内部人力资源市场与外部人力资源市场的关系、部分省电力公司内部人力资源市场建设的特点和经验。
第三章，JX电力公司内部人力资源配置现状、问题及成因分析，介绍JX电力公司组织架构、发展战略及人力资源配置现状，重点通过数据分析研究人力资源配置存在问题及成因分析。
第四章，推进JX电力公司内部人力资源市场建设的对策，分别从搭建信息平台、盘点人力资源供需状况、采用七种人员配置方式、建立组织运行体系等方面提出推进市场建设的相应对策。
第五章，健全JX电力公司内部人力资源市场建设配套措施，从定员定额、薪酬激励、培训考核、畅通职业发展等四个方面提出具体配套措施。
第六章，结束语，对全文进行总结，并对公司内部人力资源市场建设和运营进行展望。
第2章研究理论基础
2.1人力资源与人力资源市场的理论
2.1.1人力资源定义
人力资源从广义上来说，是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，一般用劳动者的数量和质量来表示。对于企业来说，人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所利用，切对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。企业人力资源管理即是在企业战略目标的指引下，通过构建组织架构、职位岗位管理、员工职业化能力管理、绩效管理、薪酬管理等一系列科学方法，来实现人力资本增值，既让企业员工自我价值得到体现，又让企业在面对市场竞争时能够保持一定的优势。
现代企业人力资源管理与传统的人事管理相比，有了很多新的变化：一是信息技术的全面渗透，导致人力资源管理信息系统出现了多次更新换代，推进了信息技术在人力资源管理活动中的具体运用；二是人力资源管理中作业性职能的部分外包，包括劳务派遣、招聘事务外包等；三是人力资源管理职能的内部直线化、扁平化管理。这些新的变化也促使人力资源管理由原来解决事务性问题，发展成如今的战略性人力资源管理解决员工职业发展、组织变革、支持企业战略目标的实现。
2.1.2人力资源市场管理
市场是社会分工和商品生产的产物，哪里有社会分工和商品交换，哪里就有市场。随着市场的发展，劳动力作为特殊商品也逐渐被纳入市场范畴，并由此产生专门的人力资源市场。人力资源市场是指人力资源供需双方通过市场机制进行交易，实现人力资源合理配置的总称。人力资源市场运行的要素包括主体、客体和中介。雇主（企业）与劳动者作为人力资源市场交易的主体，劳资双方在市场进行等价交换，雇主（企业）需要劳动者的劳动力价值，劳动者需要雇主（企业）提供的报酬和发展空间。
人力资源配置是人力资源管理的重要一环，配置效率不高，作为企业第一资源的人力资源就很难有效发挥作用，这关系到企业的生存和发展。企业建设
内部人力资源市场就是通过市场来促进人力资源的科学合理配置，优化人力资源，进而提升工作效率。企业在优化人力资源配置过程中，只有不断地总结经验，运行市场化管理方式，积极探索适合企业人力资源优化配置的具体管理方法，比如构建内部人力资源市场，提高人力资源的利用效率，优化内部人力资源配置。企业构建内部人力资源市场，既可以搭建人员流动平台、畅通人员流动通道，丰富人力资源配置手段，又可以提升企业资源集约配置能力，有效缓解企业内部各机构、各专业、各岗位之间的超缺员矛盾，促进企业健康发展。
2.2内部人力资源市场与外部人力资源市场
2.2.1内部人力资源市场的内涵
内部人力资源市场的概念是由内部劳动力市场转化过来的，根据内部劳动力市场相关理论，企业正是与员工保持了长期稳定的劳动关系，才使得一个企业的员工队伍能够保持稳定。一方面，企业对于有长期劳动关系的员工，会更加注重对员工的长期投资，比如通过内部定期培训来提升员工各方面素质和综合能力，为企业面对市场竞争时具备强有力的人才支撑。另一方面，企业对员工的长期投资也会激发员工，进而增加员工对企业的附属感和认同感。
内部人力资源市场是一个中介，是一个交换场所，也是一个平台，劳动供给方与劳动需求方通过这个平台发布和咨询信息，还可以通过平台对劳动者进行测评、招聘与遴选，从而促进人力资源配置不断优化⑨。根据西方诸多成熟理论，内部人力资源市场是相对于外部人力资源市场而言的，是一种存在于企业自身内部的劳动力市场，它是根据企业的规章制度、惯例以及雇佣双方达成的隐性契约运行的，体现的是一种优先从企业内部进行人才配置、流动、退出的机制。⑩内部人力资源市场的建立，使得员工在职业规划、调整岗位、离职等问题上，提供了双重的选择机会，能够提高员工的工作安全感和工作积极性。11
2.2.2内部人力资源市场与外部人力资源市场的关系
通过对企业内部人力资源市场的内涵研究，可以看出她其实可以算作是企业内部一个管理组织或管理单元，通过构建具体的管理秩序或规则来对员工劳
动进行组合优化。而西方经济学者一直以来描述的外部劳动力市场既外部人力资源市场则与其不同，她主要是由经济因素决定的，外部劳动力的配置和价值随着经济杆杠而呈现波动，两者具有显著的不同。
内部人力资源市场始终存于企业内部，其在企业内部的管理秩序或规则对于外部市场来说具有独立性，一般情况下不会受到外部市场的大范围影响。但是，内部和外部两个市场确实是存在一定程度上的联系，当外部经济和市场出现较大幅度的震荡，也必然会对内部市场产生相对深远影响。因此，这两个市场在某种程度上会有一定的交集，比如内部市场无法达到的工作目标和任务，那么就通过引进外部市场来完成。在保持外部市场和内部市场的通畅，并且不破坏内部市场稳定性的情况下，健全市场内在的竞争机制，加强内外部人力资源市场的优势互补，很大程度上可以解决内部市场平台工作效率偏低的问题，同时可以尽量弥补内部市场一些无法克服的先天不足。
2.3我国电力公司内部人力资源市场建设特点和经验
2.3.1我国电力公司内部人力资源市场建设特点
国家电网公司作为《财富》世界500强第2位、中国500强企业第1位、
全球最大的公用事业企业，经营区域覆盖26个省（自治区、直辖市），覆盖国土面积的88%以上，涵盖了东西省份。2014年，国家电网公司提出内部人力资源市场概念，并选取江苏、浙江等几家省电力公司进行省级内部市场试点，同时通过搭建平台、规范流动方式、细化考评激励等措施，初步形成国网公司层面内部人力资源市场组织运行基本格局。
国家电网公司综合考虑区域互补、人员配置、业务类型等因素，构建跨省流动的内部人力资源市场运营模式，主要有以下两方面特点：
第一，通过行政计划调配，以人才“软流动”方式（即岗位在新单位、人事工资关系保留在原单位）解决东西区域人才分布不均问题。国网系统经营区域涵盖各省、自治区情况不一，对人才吸引差异较大，比如新疆、西藏以及青海等少数民族地区，人才匮乏，近年来国家加大对西部地区扶持力度，西部地区电网建设运营相应加快，人才更加急缺。国家电网公司通过每年下达东部省电力公司东西人才帮扶计划，由各省电力公司按照帮扶计划推荐人选，开展为期1至2年的人才帮扶。
第二，完善市场激励机制，促进跨省域人员流动积极性。由于气候、生活习惯等因素，东部地区人员对流动到西部定居的意愿不强，国网公司通过多维度激励机制，促进东部人才向西部流动：开展扶贫人员评选表彰，定期表彰扶贫先进集体和先进个人；落实扶贫生活补贴、节假日慰问，扶贫人员按规定享受探亲假；扶贫人员表现优先的，同等条件下在岗位晋升、职级评选、干部选拔等方面优先考虑。
2.3.2部分省电力公司内部人力资源市场建设经验
（1）江苏电力公司建设经验
江苏公司为有效解决人力资源配置中存在的结构性超缺员、人员流动不畅等问题，以劳动定员和人员需求预测为基础，以信息化为支撑，以“促进合理流动、加强转岗培训、强化激励考核”为主线，通过健全各类流动实施细则，搭建基于六种流动方式的供需平台，制定全口径用工管控计划，强化政策激励和资源配置的双向引导，实施员工转岗培训和技能提升等一系列措施，构建了基于制度管理、过程监控、考核激励、培训支撑等功能模块的内部市场建设体系。
江苏公司的内部市场体系概括为“143”管理体系（1个供需平台、4个体系、
3项激励）。
图2.1江苏公司内部市场运行体系架构
1个供需平台：内部市场信息平台。
4个体系：一是建立制度体系，制定内部人力资源市场管理办法，明确组织运行体系以及内部市场运营考核指标。二是完善过程监控体系，建立人力资源配置分析、供需信息发布、运营成果展示等功能模块，强化内部市场人员流动的各环节管控。三是优化考核激励体系，将工资总额、大学生分配计划等资源配置与各单位超缺员情况、人员配置优化情况挂钩，强化“少进人、多增资”的分配理念。四是健全转岗培训支撑保障体系，根据业务发展提前预测“存量”人员的转岗方向，有的放矢地实施适岗转岗培训，提升其岗位适应力和胜任力。
3项激励：一是转岗培训，开展冗余人员以及不胜任岗位人员的转岗培训，编制转岗培训计划，将缺员岗位明确为目标岗位，开展转岗适岗培训。二是薪酬激励，突出个人能力和业绩，鼓励员工立足岗位，提升能力，发挥效能，营造“多劳多得”的工作氛围。三是生活补贴，针对苏南和苏北地域差异，对苏北人员吸引相对不足的地区实行生活补贴激励。
（2）浙江电力公司建设经验
浙江电力公司由于历史原因，仍然存在单位间、专业间的结构性超缺员问题，随着电力体制改革的深入推进，亟需建立能适应内外部新变化的人力资源配置管理体系，从而引导和规范员工流动，挖掘内部潜力。该公司内部市场建设以“三定（定岗、定员、定编）”管理为标准依据，通过深入诊断分析，统筹人力资源市场供给与需求，采用岗位竞聘、人才帮扶、临时借用、岗位锻炼、组织调配等配置方式，优化完善市场运行配套机制。
该公司在内部市场建设过程上注重三个理念：第一，深化集约化管理理念。通过人力资源诊断分析，贯彻集约化管理理念，促使企业集中核心人力资源，获得人才竞争优势。第二，遵循市场化配置理念。员工的优化配置工作根据内部市场的运行和需求计划来确定，最大限度地减少人员内部流动的约束，实现人力资源的最优化配置。第三，贯穿同业对标理念。完善监控系统，加强内部市场运行的考核评价，交流各单位的特色经验和典型案例，横向对比市场建设成效和差距。
浙江公司主要从四个方面来构建内部市场：第一，以“三定”管理为基础，科学开展人力资源诊断分析，把员工配置率作为内部市场人员配置的关键性指标，梳理用工现状，明确“用工紧缺单位多配置、年龄老化单位适当配置、超员单位不配置”思路，重点解决所属各单位、各专业的结构性优化问题。第二，研究制定内部市场运行规则，建立健全各项制度细则；同时注重内部市场各项制度之间的联系和呼应，构建起人员配置、薪酬激励、绩效管理、培训开发等业务的横向联系，形成协调一致、互为补充的内部市场制度体系。第三，丰富多种配置方式，凡由技能服务类岗位调整到管理技术类岗位、由基层调整到管理机关的，原则上应通过公开竞聘方式择优录用12；实施专项人才帮扶项目，组织杭州、宁波等管理水平相对先进单位选派规划、建设、检修、营销等专业管理人员，对管理水平相对落后的衢州、丽水等单位进行帮扶。13第四，完善激励和人才培养保障体系，把内部市场建设情况纳入所属单位企业负责人业绩考核和同业对标；创新人才开发培养，实施人才储备项目，开展复合型人才培养，拓宽员工职业发展通道。
浙江公司通过近2年的内部市场建设和初步运营，成效明显。一是实现了人员优化配置。2017年全口径用工人数58624人（不含业务外包用工），定员人数76973人，全口径用工配置率77.6%，解决建设、培训教育等专业的超员问题。二是创新了人才培养方式，通过内部市场化选人、用人环境，企业高级管理人员、高级技术骨干和高素质员工得以高效流动。三是完善了企业激励机制，实现了企业和员工价值的“双赢”。
第3章JX电力公司人力资源配置现状、问题及成因分析
3.1公司发展概述
3.1.1公司背景介绍
JX电力公司是国家电网公司的一家省级全资子公司，是以电网建设、管理、运营为核心业务的特大型能源供应企业。现有用工总量5.7万人（其中主业用工
4万人，集体企业用工1.7万人），资产总额700亿元；经营区域覆盖全省4600余万人。2018年，全省全社会用电量1294亿千瓦时、同比增长10.4%，增速居全国第九；公司售电量1163亿千瓦时、同比增长11.3%，增速居国网系统第九。
目前电网情况：±800千伏特高压直流宾金线过境江西；江西电网已基本形成500千伏主干网架，现有500千伏变电站21座、容量2575万千伏安，输电
线路56条、长度4609公里。220千伏变电站153座、变电容量4158万千伏安，
输电线路499条、长度12460公里。110千伏变电站为506座、变电容量3523
万千伏安，输电线路1053条，长度15525公里。14
未来五年电网发展规划：雅中-江西±800千伏特高压直流、武汉-长沙-南昌1000千伏交流于2019年开工，分别于2020年底和2021年投入运行；500kV变电站和线路将在现有规模基础上增加30%。
4.1.1公司组织架构
JX电力公司所属单位共计122家，其组织架构分三个层级：省公司层面直属单位13家，包括10家技术支撑和实施机构，1家电力交易公司、1家水电厂和1家物业公司；地市级供电公司12家，分布在11个地级市和乐平市；县级供电公司97家，分别分布在12家地市供电公司管辖范围内。
4.1.2公司发展战略
图3.1JX电力公司组织架构图
JX电力公司作为国家电网公司的全资子公司，同时作为驻赣最大央企和重要的社会公益性服务企业，在服务省委省政府工作大局的前提下，努力在江西省能源生产、供应、消费生态圈中发挥更大的综合能源服务平台作用，推进产业结构转型优化，带动新兴产业发展，助力经济社会现代化发展，争当服务美丽江西小康建设的央企样板。
（1）公司战略目标
到2020年，全面建成“一强三优”现代公司。在电网发展方面，初步建成以特高压为骨干网架的区域枢纽电网，对接以特高压为骨干网架、以清洁能源为主的全国能源互联网；在公司发展方面，着力打造卓越管理企业，全面提升综合管理水平，“三集五大”体系持续提升、高效运作。
到2030年，全面建成区域枢纽电网，全面实现卓越电力目标。建成世界一流电网：电网网架坚强、广泛互联、高度智能、开放互动，形成集现代网络技术、控制技术和信息技术、联接全省大型能源基地、分布式电源和电力客户的能源互联网，资源优化配置能力、清洁能源消纳能力、安全供电能力、电网技术装备水平、智能化水平等主要指标达到世界先进水平。建成国际一流企业：公司运作高效、业绩优秀、管理精益、创新引领，成为发展能力、管理能力、盈利能力、创新能力国际先进的一流企业，公司综合实力、经营业绩、质量效益、服务水平、人才队伍以及核心竞争力、价值创造力、科技创新力、品牌影响力达到国际先进水平，建成中国特色的现代化公用事业企业。
（2）公司人力资源战略重点
适应电网和公司发展，用工总量持续保持负增长，员工素质全面提升，人才竞争优势明显增强，劳动效率大幅提升，全面建成“一强三优”现代公司人力资源管理体系，建成一支统一规范、结构优化、竞争力强的员工队伍。
第一，探索研究适应新形势下的组织机构和人力资源管理模式。因地制宜推进地（市）县业务集约、营配调末端融合。对接增量配电业务改革试点项目和各级工业园区，构建完善营配合一的供电服务机构，优化园区供电服务机构和乡镇供电所布局。
第二，提高人力资源配置效率。建立用工配置分析诊断机制，规范理顺企业各类劳动用工，科学盘活人员存量，提升人员配置效率。建立双向激励机制，健全内部市场运行看板及评价体系，强化评价结果应用，引导员工广泛参与，实现人员优化配置，为公司发展提供坚强的人力资源支撑。
第三，实现员工队伍素质突破。深化薪酬分配制度建设，结合输配电价改革形势，控制企业人工成本增长，突出工资总额与企业效益的联动。创新激励方式，完善激励措施，实施人才优先发展战略，选拔用好各类优秀人才、关键人才和紧缺人才。大力实施人才选拔与培养，着力培养高层次、高技能、复合型人才队伍建设。
3.2公司人力资源配置现状
3.2.1用工总量情况
截至目前，公司全口径用工总量57904人，其中：全民职工38750人，农
电用工13415人，劳务派遣用工1830人；集体企业其他用工3909人。按照单位层级划分：
（1）省公司本部用工总量375人，全部为职工。
（2）省公司业务支撑机构用工总量4253人，其中：职工3717人，劳务派
遣用工296人，集体用工240人。
（3）12家地市供电公司本部用工总量13126人，其中：职工10300人，劳
务派遣用工508人，集体用工2318人。
（4）97家县公司用工总量40150人，其中：职工24358人，劳务派遣用工1026人，农电用工13415人，集体用工1351人。
3.2.2人员结构情况
（1）全民职工
职工38750人。其中，省公司本部及支撑机构4092人，市公司10300人，
县公司24358人。
①年龄结构：职工平均年龄42.5岁，45岁及以上16870人、占43.54%，35-44岁14378人、占37.10%，35岁以下7502人、占19.36%。目前，职工年龄结构分布基本合理，35岁以下职工所占比例较低，若今后一段时间内用工总量持续负增长，职工队伍将呈现年龄偏高态势。
其中，省公司层面支撑单位、地市公司职工年龄结构分布相对均衡，县公司35岁以下人员占比偏低，较支撑单位和市公司分别低9个百分点和6个百分点。
②学历结构：研究生1733人，占4.47%；大学本科17421人，占44.96%；大学专科10703人，占27.62%；中等职业教育2453人，占6.33%；高中3971人，占10.25%；初中及以下2469人，占6.37%。公司职工学历结构较合理，超过一半人员具有本科及以上学历。
③专业技术资格结构：高级职称3153人，占8.14%；中级职称7312人，占
18.87%；初级职称11448，占29.54%，无专业技术资格16837人，占43.45%。
④技能等级结构：高级技师15595人，占40.25%；技师11217人，占28.95%；高级工3017人，占7.79%；中级工626人，占1.62%；初级工49人，占0.13%；无技能等级人员8246人，占21.28%。
（2）农电用工
农电用工13415人，其中主业直签农电工142人，业务委托制农电工13273人。
①年龄结构。平均年龄45.2岁，较职工平均年龄高2.7岁，45岁及以上7338人、占54.70%，35-44岁4708人、占35.10%，35岁以下1369人、占10.20%。农电用工中45岁及以上人员占比例最大，中青年人员比例偏低，农电用工队伍
年龄呈偏高的趋势，预计5年内将有2513名农电用工退休。
②学历结构。大学本科741人，大学专科2485人，中专、高中学历职工5674人，初中及以下学历职工4515人，分别占农电用工总数的5.52%、18.52%、42.30%、33.66%。
③专业技术资格结构。高级职称1人，占0.01%；中级职称108人，占0.81%；初级职称959人，占7.15%；无专业技术资格12347人，占92.03%。由于历史原因，农电用工专业技术资格水平较低，无专业技术资格人员占比高达92.03%。
④技能等级结构。具有技能等级的人员共12335人，占比91.95%，其中：高级技师1934人，技师3193人，高级工6489人，中级工及初级工719人，无技能等级1080人，分别占农电用工总数的14.42%、23.80%、48.37%、5.36%、8.05%。
（3）劳务派遣
劳务派遣用工1830人。
①年龄结构。平均年龄31.04岁，45岁及以上70人、占3.83%，35-44岁
147人、占8.03%，35岁以下1613人、占88.14%。劳务派遣用工队伍较为年轻。
②学历结构。研究生7人，占0.38%；大学本科861人，占47.05%；大学专科561人，占30.66%；中等职业教育229人，占12.51%；高中131人，占7.16%；初中及以下41人，占2.4%。
③专业技术资格结构。中级职称97人，占5.30%；初级职称563人，占30.77%，无专业技术资格1170人，占63.93%。
④技能等级结构。高级技师146人，占7.98%；技师413人，占22.57%；高级工267人，占14.59%；中级工211人，占11.53%；初级工5人，占0.27%；无技能等级人员788人，占43.06%。
3.2.3用工与定员对比情况
JX电力公司定员总量49174人，按主业用工46642人（不含集体用工和主业支援集体用工）计算，总体缺员5.15%。按照单位、专业和岗位类别三个维度对定员与用工进行对比情况如下。
（1）各单位用工与定员对比情况
①10个省公司层面业务支撑单位中，超员单位3家，超员最多的达32.78%；缺员单位7家，缺员最多的达50.78%。定员与用工对比如下：
（2）各专业用工与定员对比情况
12大专业中，大检修、培训教育、物业后勤、其他等四大专业超员，超员最多达12.5%；其余八大专业缺员，缺员最多的达20.05%。用工与定员对比如下：3.2.4人员补充渠道
自2009年起，JX电力公司实行人力资源集约化管理，除每年接收少量复转军人外，毕业生招聘成为公司主要的人员补充渠道。近5年来，JX电力公司用工总量从2013年的6.6万人减少到2018年的5.6万人，用工总量净减少近1万人。
（1）毕业生招聘。每年根据省公司系统职工自然减员数，按照“退二补一”或“退三补一”进行招聘补员，新进毕业生全部充实到运检、营销生产一线岗位，并且充实到相对偏远县公司人数占60%以上。近5年毕业生招聘3190人，平均补员率49%。
（2）复转军人接收。每年按照省政府下达的指令性接收安置计划，近5年
仅接收安置13名复转军人，全部安置在送变电施工、县公司等生产一线岗位。
（3）国网系统内调动。每年通过组织调配方式，从国网系统内其他省公司调入个别员工，同时也有JX电力公司员工调往其他省公司。近5年调入调出人员基本持平。
3.3公司人力资源配置存在问题
JX电力公司自2009年实施人力资源集约化管理以来，以“控总量、调结构、提素质”为人力资源管理重心，近年来，通过严把入口关、压缩毕业生招聘规模，用工总量逐年递减，全员劳动生产率逐年提升。但通过上述对人力资源配置现状梳理发现，在调结构和提素质方面存在较多问题，主要表现在四个方面。
3.3.1人力资源配置不均衡
按照国家电网公司核定定员，JX电力公司总体缺员5%的情况下，所属单位之间、专业之间、岗位类别之间人员分布不均衡，呈现冗员与缺员并存的结构性问题：
第一，单位间分布极其不均衡。10家省公司业务支撑单位中，冗员3家，缺员7家，冗员最高达32.8%，缺员最高达50.8%。12家地市供电公司由于人力资源管理能力和发展历史不同，导致用工总量差异也很大，冗员5家，缺员7家，冗员最高达13.7%，缺员最高达12.2%。
3.3.2人员素质结构不合理
JX电力公司员工年龄结构、学历结构和专业结构不合理，员工队伍素质整体偏低，用工效率低下，甚至存在部分员工不在岗、长期泡病假、出工不出力等现象，人员素质结构难以满足公司发展战略需要。
第一，人员老龄化明显。JX电力公司员工队伍平均年龄达43.2岁，45岁及以上人员占比接近45%，说明未来退休人员较多，在目前人员补充很有限的情况下，如果现有人力资源存量未有效盘活，未来几年将出现人才断层问题，人才储备难以满足电网日益发展需要。
图3.11职工年龄结构分布 图3.12各层级职工年龄结构分布
第二，学历结构不合理。员工整体学历层次较低，本科及以上文化程度的员工不足40%，全日制本科及以上的仅15%左右。学历素质相对高的员工大多集中在管理、技术岗位，在营销和生产一线技能岗位的员工学历层次普遍偏低。第三，专业结构不合理。职工具有电工类专业教育背景仅占26.3%，特别是县公司层面，具有电工类对口专业的员工占比更低。技能等级资格分布相对合理一些，但专业技术资格分布不合理，具有高级专业技术资格仅占8%，无技术资格人员占43%。
图3.14职工专业技术资格情况 图3.15职工技能等级情况
3.3.3人员配置方式单一
JX电力公司由于历史发展原因，人员配置方式仍然沿用传统国企的人员调配管理方式，主要以行政调配为主，市场化选人用人机制还不健全。
第一，JX电力公司人员流动方式比较单一，目前人员流动方式主要包括：因机构或供电区域调整、人员随业务整体划转或调整，内部岗位晋升，员工申请调动，临时借用以及少量的岗位竞聘等。上述流动方式中，除员工因两地分居、照顾父母或子女等原因申请跨单位调动、且需行政审批外，其余方式均是通过行政调配手段，缺乏人员需求市场供求关系。
第二，JX电力公司人员流动率偏低。自2009年实施人力资源集约化管理以来，所有跨县公司的员工调动均需省公司统一审批，人员配置效率很低。近5
年通过上述几种方式跨区域流动的员工不足500人，人员流动率非常低（仅1.3%
左右）。
图3.16近5年跨单位（含跨县）人员流动情况随着特高压电网以及信息化、自动化、互动化特征的坚强智能电网建设，电网企业功能形态、装备水平、技术含量均上升到一个前所未有的层次，技术进步推进调控一体化、运维一体化、集抄一体化等专业集约调整，变电站运行、低压抄表等传统技术岗位富余人员也面临着安置、转岗和再培训，业务发展不平衡要求运用市场化配置方式来建立人员动态调整机制，实现人员优化配置与业务发展需求相统一。
3.3.4人员流动不合理
第一，市县公司人员流动存在壁垒。JX电力公司所属市县供电企业员工由于受限主网县网身份约束，仍未能实现相互间人员流动，主网、农网身份壁垒阻碍了县公司优秀员工的成长发展通道，加剧了县公司优秀人才以及新进大学生的流失，也在一定程度上影响了县公司持续健康发展。
第二，相对偏远地区人才吸引力差。受省内地理位置、薪酬差异等影响，赣南等相对偏远地区难以招聘到足够数量的高素质人才，留住人才更困难，补充的一线新进大学生在班组非管理性岗位从事系统操作等管理性工作，一线技能人员得不到有效补充，存在“阶梯型”技能断档的隐患。
近五年来，JX电力公司招录毕业生共计3190人，毕业生入职后流失率近10%，其中县公司流失的毕业生占流失总人数的72%，县公司的人力资源流失形势严峻。人员流失原因包括：①江西地处经济欠发达地区，受社会经济发展环境的制约，公司缺乏地域优势。②由于历史原因，江西公司的县公司收入水平总体偏低，相当一部分县公司又地处较偏僻的山区，如寻乌、石城、宜黄、黎川公司缺乏对优秀人才的吸引力，难以留住人才。③部分毕业生入职后仍不放松自我提升的要求，选择了考研、考博继续深造；部分毕业生面对一线的工作环境，心理落差较大，选择考公务员，另谋出路。
第三，人员流动的主动性不够强，没有完成“要我流动”到“我要流动”的转变，相对艰苦边远地区员工往往希望“逆向”流动到“工作条件好、生活环境好、教育资源好”的地方工作，同时伴存缺员单位员工向冗员单位的逆向流动。员工流动到供电所、生产一线以及艰苦偏远地区工作的意愿不强。
第四，员工流动诉求较多，但流动通道不畅通。2007至2009年，JX电力公司为实现用工全面市场化，开展了两项制度改革（即员工子女毕业生录用和员工子女复转军人录用制度改革），打破原子女统包统分方式，全部实行招聘考试录用，并实行异地分配（即录用子女与父母不能在同一单位和同一区域）。这些异地分配的员工普遍要求调回原父母所在地，跨单位调动诉求较多，但目前JX电力公司员工流动机制还不健全，未能通过市场化方式达到企业人员需求与员工流动诉求相结合、相平衡。
3.4公司人力资源配置存在问题的成因分析
3.4.1缺乏统一的内部人力资源市场供需平台
人力资源市场运行除了供方、需方外，还需要连接供方和需方的桥梁，让供方能够及时准确的了解到需方要求，同时又能让需方了解市场供求。JX电力公司目前的人力资源配置现状就是配置不均衡、冗员与缺员并存，造成供需方很多，但缺少桥梁联系，也就是缺少中介这个平台，即缺乏统一的内部市场交易平台。
JX电力公司目前人员流动政策仍然延续了2009年制定的员工调动管理办法，员工跨单位流动仍处于行政调配审批的模式，要求调入调出单位同意后提
交省公司审批。如果缺乏一套完整的供需平台体系，也就不能从机制上打破目前存在的地域、收入等差异造成的人员流动壁垒，不能让所属各单位、各专业以及每位员工参与到人员供需上来。
作为一家大型企业，内部人员优化配置不仅是人力资源部一个部门的工作，而是涉及多个专业、多个部门共同配合完成，是一项系统工程，她需要人资、人事、监察、各专业业务部门以及所有二级机构（单位）共同参与，共同来建立一个统一规范、信息共享的内部人力资源市场供需平台。
3.4.2缺乏内部人力资源配置科学运行体系
人员的流动不一定是有效的流动，岗位的调整也不完全标志着是盘活人力资源存量。在保证流动数量的基础上，提高内部市场配置质量，是有效盘活内部存量、提升人力资源使用效率的重要实现手段。从内部市场宏观运行角度来看，内部市场的配置质量取决于人力资源的流动方向，鼓励正向流动（即从用工配置率高的专业或岗位向用工配置率低的专业或岗位流动），避免无效流动、逆向流动，对内部市场运行评价的标准需从“量”到“质”的转变，充分引导各单位、各专业有效利用内部市场调配机制解决结构性超缺员问题。
JX电力公司由于行业特性，人员遍布全省各地，分布较散，目前涉及跨单位、跨区域流动环节没有科学的运行体系，存在传统管理方式上的一管就死、一放就散的状态。比如：自2009年人力资源集约化管理以来，凡涉及跨单位（含跨县公司）流动的，均需上报给省公司审批，环节冗长，一方面避免了一些不规范性的人员流动安排，但因人员流动及职业发展通道受限，青年员工及业务技术骨干工作积极性不高，一定程度挫伤了自我提升、自我发展的工作热情，加剧了结构性缺员状况。需要进一步健全人才流动机制和运行平台，畅通员工职业发展通道，全面盘活人员存量，提高人才利用率和广大青年技术骨干工作热情。
3.4.3缺乏有效的激励约束引导机制
JX电力公司用工配置不平衡表面上是“数量”上的问题，内在是“质量”上的问题，其实质是“配置、管理、态度、能力”四个方面的问题，其根源是激励约束乏力的问题。人员流动意愿不强，甚至出现逆流动，究其原因，是由于人员配置没有建立健全相应的配套激励机制：
第一，与工资分配机制未有效联动。①长期以来，现行工资制度相对滞后，岗位工资标准固化，工资结构失衡，“三集五大”体系建成后，组织机构及岗位职责发生了根本性变化，现行岗位层级不能很好地体现岗位价值。②工资分配呈“大锅饭”现象。虽然在现行工资分配制度中考虑了员工工龄、学历、职称等差别，但在实际的工资分配中员工收入差距不明显。③工资发放缺乏有效监督。各单位普遍存在工资发放计划性不强，专项奖励设置随意，甚至存在“领导想发就发”的现象。
第二，与员工绩效、考勤管理未有效联动。①绩效管理理念认识不到位。部分单位员工对开展绩效管理的目的、意义认识不到位，认为绩效管理是一种额外的负担，致使全员绩效管理走过场，绩效合约流于形式，绩效计划走过场，考核标准设置不科学，考核结果应用不充分。部分绩效经理人“老好人”思想严重，管理手段单一，担心被考核，不愿背指标，尤其县公司普遍重视不够，不愿意打破现有平衡，考核结果表现为轮流坐庄。②绩效管理机制不完善。伴随着公司“三集五大”体系高效运转、“五位一体”协同机制建设、岗位绩效工资制度改革，绩效管理制度问题逐渐凸显，绩效考核结果应用等配套机制有待健全。绩效系统应用不充分，部分单位绩效系统内计划照搬照抄，绩效经理人审核不严，一线班组员工工作积分录入与实际工作不一致，工作积分结果与薪酬发放脱节，甚至存在一定比例积分为零的员工，其绩效薪金照常发放的现象。③员工考勤管理有待提升。部分单位对员工考勤管理处于疲软状态，缺乏考勤手段，迟到早退旷工、劳动纪律涣散等现象不同程度存在；少数单位对违反劳动纪律现象处置不严格，考勤管理缺乏民主监督。
第三，与转岗培训、持证上岗考核未有效联动。①转岗培训常态化机制还未形成，转岗培训仍流于形式，未能真正为人员流动、岗位变动提供有力支撑。“三集五大”体系建设以来，不少员工岗位发生了变化，员工为尽快适应岗位而对转岗培训期望值高、依赖性强，但是公司、地市、县公司三个层面集中举办的转岗培训班少，培训形式单一，缺少行之有效的办法、流程以及考核量化标准，更谈不上转岗成功率。②持证上岗考核有待与员工岗位能力胜任有效衔接。各层级专业部门参与度不够，如理论与实操题目的合理性、考核老师的挑选、实训场所的要求、考核结果的应用等均需要专业部门进一步把关。
第四，与员工发展、干部晋升未有效联动。到艰苦边远地区工作、到一线工作等经历作为员工发展、评先评优、职业晋升的条件没有量化，很难得到有效落实。
第4章推进JX电力公司内部人力资源市场建设的对策
4.1搭建内部人力资源市场信息平台
为体现市场特性，内部人力资源市场作为人力资源管理工具外，更应该面向所有员工，真正体现市场性。因此，JX电力公司应在省公司层面搭建内部市场供需平台，统一归集汇总所属各单位人员配置情况，提供岗位查询、需求信息、人员配置、远程监控等功能。各单位岗位竞聘、岗位锻炼、人才帮扶等人员需求信息及时在内部市场平台发布，所有员工均可自行登录平台，参加报名应聘，切实将内部市场平台作为企业和员工供需信息交流通道，让员工作为内部市场的主体，积极参与到内部市场中来。
按照上述设计要求，JX电力公司内部市场信息平台应至少包括以下几个方面功能，后期可根据市场运营情况逐步健全完善相关功能。
4.1.1用工诊断分析功能
JX电力公司人员配置和素质结构均不合理，如何引导人员正向有序流动（即冗员单位向缺员单位、冗员专业向缺员专业、冗员岗位向缺员岗位流动，以及人员流动和业务发展需要相统一等），需要对各单位、各专业、各岗位进行用工诊断分析。
（1）超缺员统计分析。依托内部市场信息系统，在国网核定总定员基础上，JX电力公司统一组织定员分解，所属各市县公司统筹考虑装备技术条件、人员素质状况和管理水平，按照提质增效的目标，将核定定员分解至部门、班组各层级的岗位小类，“动态”分析各部门、各专业人超缺员情况。
JX电力公司通过实时对比所属各单位、各专业、各岗位定员与实际用工，利用人员承载力分析、劳动定额研究、人岗匹配度量化、人员素质系数折算、人工成本量折算等各类技术手段科学评价超缺员。在定员、岗位管理、人员配置中，找到动态与静态的契合点，达到人员数量、人员质量、与岗位需求的最佳结合。
（2）结合素质分析，摸清“隐性”缺员。在定员和实际用工数量统计分析的基础上，综合考虑年龄结构、学历层次、胜任能力等因素产生的“隐性”超缺员，通过构建员工业务承载力模型和开展岗位能力胜任评价，科学量化实际工作量，分析“隐性”超缺员实际情况，还原真实的供求关系。
4.1.2人员流动全过程管理
（1）人员流动闭环管理。按照JX电力公司省、市、县三级分层管理原则，所属各级单位通过内部市场信息管理平台，开展供需审批、信息发布、人员筛选、录用审批等全过程管理，充分体现内部市场供需信息公开、流动双向选择的市场属性。
第一，供需审批。各级单位内部的需求（供给）申请经本单位内部审核同意后执行，跨单位的需求（供给）申请应经上一级人力资源管理部门审核。
第二，信息发布。各级需求单位通过内部市场信息平台，发布人员需求信息，明确岗位职责、任职资格等。
第三，人员筛选。供给单位通过内部市场平台完成人员报名，需求单位根据条件进行资格审核和人员筛选。
第四，录用审批。根据笔试、面试成绩和工作业绩评价，择优确定拟聘用人选，履行报批手续，跨单位人员流动需经上一级单位审核审批。
（2）建立流动过程追溯机制。关注重点群体配置，按照正向流动原则，结合JX电力公司差异化的用工优化配置策略，关注新进大学生、特高压人才、农电用工等重点群体的流向、流量，对于未按照内部人力资源市场人员流动规则进行流动的，可通过过程追溯功能进行修正。比如新进大学生生产一线工作时间未满足制度要求（JX电力公司规定新进大学生生产一线技能岗位需满足硕士3年、本科5年、专科8年）流动到管理岗位，领导干部提前退二线等不规范流动行为。通过内部市场信息系统实现关键重点管理岗位和重点人员流动过程审核、审批过程追溯和问责机制，防范违规提拔用人。
4.1.3建立运行监控看板
内部市场运营情况应通过可量化和可视化的方式进行展现，便于公司领导、人力资源管理人员进行监控分析，优化调整内部市场运营策略，形成覆盖JX电力公司各层级的内部人力资源市场监控平台。
（1）用工现状及历史变动趋势展示。按照单位和专业两个维度，分别展示
JX电力公司各层级定员数、用工数、人员配置率等指标当前情况及历史变动趋势，实施监控各层级“定编、定岗、定员”和人员优化配置情况。
（2）人员流动配置指标监控。根据制定的内部人力资源市场运营评价指标，展示JX电力公司所属各单位运营成效。比如所属各单位通过各种市场配置方式
（岗位竞聘、组织调配等）实现人员流动人数，员工参与内部市场活跃程度等。
（3）人力资源效率效益情况展示。展示JX电力公司所属市县供电公司售电量、人均输电线路长度、人均配电线路长度、人均变电容量及全员劳动生产率等人力资源效率指标，将内部人力资源市场运营促进人力资本效率效益的成果进行全面展示和监控。
4.2采用多种市场化人员配置方式
JX电力公司省内区域间、单位间均存在差异，即使是同一县公司内，各供电所分布也不均衡，城区供电所人员普遍比乡镇供电所人员偏多。JX电力公司内部跨区域、跨单位流动的员工，面临收入差距、异地交通费用等工作“显性”成本和子女教育，住房、户口等生活“隐性”成本增加问题。为有效解决此问题，应研究制定多样化的市场化人员配置方式，即在优化完善传统的岗位竞聘、组织调配流动方式基础上，统一研究制定挂职锻炼、人才帮扶、临时帮扶、劳务协作等柔性流动配置方式（人事、薪酬关系保留在原关系，在新单位工作一段时间后，可返回原单位），通过明确不同方式适用范围，既实现最大程度人力资源优化配置、畅通个人职业发展通道，又避免因人员流动引起的稳定问题。
4.2.1岗位竞聘
岗位竞聘（又称公开竞聘）是传统使用的人员配置方式之一，其特点是公开性（信息全部公开，包括招聘信息公开发布，考评方式公开，竞聘结果公示）、公正性（程序公正，考评规则和形式公正，竞聘环节全过程监督）、公平性（机会公平，报名机会人人平等，员工通过内部市场平台自主报名）。
JX电力公司属于技术密集型企业，一线技能人员大多分散在全省各变电站、供电所等乡镇、郊区乃至山区，普遍期望向机关管理（技术）岗位、班组长等重要技能流动，岗位竞聘正适合于这种从一线岗位向管理机关流动以及低层级向高层级流动，因此岗位竞聘方式应适用于JX电力公司管理、技术及重要技能类缺员岗位的人员补充。
在内部市场平台，岗位竞聘操作方式如下：JX公司所属市县公司缺员岗位
优先在本单位内部调配人员，内部无法选择到合适的上岗人选时，向上一级单位提出申请，经审批后在信息平台发布公开招聘岗位需求，明确应聘条件，上级单位根据该专业人员配置情况在人员相对富余的单位组织公开招聘，明确招聘方式、流程，做到信息公布、成绩公开、结果公示的全过程监督管控。
4.2.2组织调配
组织调配也是传统意义上的一种人员配置方式，是单位根据工作需要和员工个人意愿，按组织人事权限和程序进行人员调动，其特点是以业务需求为导向，指令性强，程序相对简洁高效。
JX电力公司应结合行业特点，在原组织调配方式上进一步优化完善，具体情况具体使用：
（1）人员划转。因机构或供电区域调整，业务集约调整等，人员随业务整体划转或调整，近年来，随着国家电网公司“三集五大”体系建设（即大规划、大建设、大运行、大检修、大营销建设），JX电力公司机构和业务需进行大量集约调整，人员也应随业务同步调整。
（2）内部晋升。晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程，15一般指岗位晋升（由一般生产岗位调整到机关管理岗位）或职务晋升（由一般员工提拔为科级干部，以及后续的职务进一步提升）。员工内部晋升一般指职务晋升。
（3）审批员工调动申请。JX电力公司作为省级电网，由于全省区域分布特点以及历史原因，很多员工存在夫妻两地分居或希望回父母所在地照顾父母等家庭困难实际，很多员工通过个人申请跨单位、跨区域调动。在审批这类员工调动申请时，可制定一定的调动原则，比如从区域相对发达地区调往区域相对欠发达地区、城区调往乡镇的，优先考虑，反之严格控制，促进人员正向有序流动。
4.2.3人才帮扶
在前面第三章对JX电力公司人员配置问题进行分析时，提到了JX电力公司部分县公司相对艰苦偏远，如赣州寻乌、石城等赣南苏区地区，人才吸引力差，人员流失严重。针对这些相对偏远地区，JX电力公司应通过行政手段，定
期从相对发达地区选派一部分人才通过专家帮扶的方式到这些地方工作一段时间，解决这些相对偏远地区重点任务和一线岗位人员短缺问题，此种人员配置方式简称“人才帮扶”。
人才帮扶主要解决JX电力公司相对偏远地区重点任务和生产一线岗位人才短缺问题，根据不同对象及工作内容，确定帮扶期限，签订协议，落实补贴待遇。其特点：
第一，帮助帮扶。通过输出人才帮助和扶持受援单位。
第二，共同发展。人才帮扶可促进相关单位和员工的共同发展，受援单位可以获得管理经验和先进技术，补充人才短缺；派援单位能够以帮促培，加快人才培养；帮扶人员可全面提升个人能力素质。
第三，计划性、指令性强。人才帮扶工作需具备较强的计划性和指令性，由JX电力公司各级人力资源管理部门按照分层分级管理权限统一组织开展。
由于人才帮扶是让人员往相对偏远地区流动，为让此种流动方式有更多的员工愿意参与，应建立相应的激励等配套措施，如流动积分激励，以及参加人才帮扶并且表现优秀的，在干部提拔、岗位晋升、评先评优、岗位竞聘中，同等条件下应给予优先考虑。
4.2.4劳务协作
JX电力公司所属市县公司由于历史发展原因，员工数量与其所承担供电区域业务量极不平衡，员工大批量的跨区域、跨单位调动的可操作性不强。为解决此类问题，应利用地域相邻或忙闲错峰时机，通过劳务输出或业务委托实现人员相互补充，此类人员配置方式简称“劳务协作”。
劳务协作主要针对JX电力公司所属单位低端业务、一线技能岗位用工需求，利用各单位地域相邻或忙闲错峰，通过劳务输出或业务委托进行人员配置。16其特点是：作为跨单位实施的工作或项目，原则上劳务协作人员输出单位为超员单位，劳务协作人员输入单位为缺员单位，劳务协作人数不超过输入单位的缺员人数。劳务协作方式一般适用于容易划分的一线技能业务，比如某变压器大修技改，协作期限一般以完成工作任务为周期。
劳务协作方式由于涉及两家单位之间人工成本等费用结算，一般应由发生劳务协作的两家单位上级主管部门牵头，采用内部模拟结算的方式来组织开展。同时，劳务协作队伍作为一个团队，派出单位应配置相应的管理人员，负责劳务协作人员在异地的日常管理。
4.2.5临时借用
临时借用是很多政府机关、企事业单位普遍采用的一种人员配置方式，在JX电力公司，临时借用被所属各单位普遍使用，由于未统一规范，在一定程度上造成了人员临时流动的无序状态，比如刚参加工作没多久的新进员工，即被接到管理机关从事一些报表和信息系统操作等。
因此，JX电力公司应结合行业特点，对临时借用方式进行统一清理规范：第一，临时借用主要是满足临时性、阶段性紧急任务（项目）或在岗人员
离岗3个月以上影响正常工作且内部无法调剂时的用人需求。要坚持按工作需要开展临时借用，其他情况下原则上不得采用临时借用方式。
第二，临时借用期限应做统一规范，应以完成某专项工作任务为期限，一般为连续1个月以上、6个月以内，6个月满未完成的，需重新履行借用审批手续，但累计不超过1年。
第三，临时借用人员应优先在本单位范围内进行配置补充，盘活内部人力资源存量。内部无法调剂补充的，可通过内部市场进行跨单位临时借用补员，但需经上一级人力资源管理部门审批同意。
4.2.6岗位锻炼
为培养选拔优秀人才，提高管理水平和业务能力，JX电力公司可统一组织选派具备较强专业素质、综合能力和发展潜力的后备干部、优秀人才和业务骨干，在一定周期内到各层级单位管理机关和基层单位任职或重点岗位进行实践锻炼。17此种人员配置方式简称“岗位锻炼”，其特点：一是计划性强，需上一层级单位结合优秀人才培养计划，择优选派后备干部、优秀人才和业务骨干前往挂职。二是双向挂职，管理机关和基层单位人员均可上下纵向挂职。三是重在培养，通过挂用结合的方式，即开阔挂职人员视野、增长见识，提高挂职人员经受复杂环境考验、完成急难险重任务的能力，达到锻炼干部和提高企业管理水平的目的，又缓解接收锻炼人员单位的人才短缺问题。
为统一规范岗位锻炼，提升各级单位开展岗位锻炼积极性的同时，又能避免岗位锻炼的无序以及滥用，JX电力公司应对岗位锻炼期限作要求，一般为连续6个月以上、1年以内，特殊情况不超过2年，且不占挂职单位编制；同时，所属各单位之间不得自行组织岗位锻炼，必须由上一级单位统一组织。
4.2.7人员退出
JX电力公司构建内部人力资源市场，旨在搭建公平公正的用人环境，促进人力资源优化配置，对于无法胜任岗位的员工，JX电力公司应制定退出岗位或退出单位的方式，建立能者上、庸者让、劣者下的公平合理用人环境，提升人力资本投入产出效率，即将“人员退出”作为内部市场的一种市场化人员配置方式。
人员退出是指员工因个人原因、不胜任现岗位工作或出现法律法规规定的退出岗位情况的，按规定办理相关手续后退出现工作岗位，主要方式包括降岗、待岗直至解除劳动合同。JX电力公司应制定一套人员退出的工作机制，充分运用已经相对成熟的全员绩效管理体系，应用员工绩效考核结果，对连续两年绩效为“C-D”员工，实行降岗；连续两年绩效为“双D”员工，实行强制待岗。内部市场人员退出操作方式如下：
（1）统计分析员工绩效结果。统计分析所有员工连续两个年度绩效考核等级“双D”和“1C1D”的员工情况，组织有关单位对双D、C-D人员逐一核实，包括核查绩效结果的真实性、绩效考核结果的原因等。
（2）认真甄别，分类处理：
第一，针对C-D人员，按照降岗流程，履行单位内部决策程序后实施降岗处理，原则上降岗期限为1年，薪酬待遇按照降岗后标准执行。降岗后次年或以后年度绩效等级达到B及以上的，恢复原岗级。
第二，针对双D人员，组织基层单位进一步核实。①对于满足解除劳动合同情形退出单位人员（包括连续或累计旷工、脱产参加学历教育、出国留学、停薪留职、长学、违规违纪等），依法依规解除劳动合同。②对于绩效考核结果虚假、数据失真的基层单位进行通报，并在企业负责人年度绩效考核中予以扣分。③对于长病人员（无法胜任工作的），完备相关病假手续，经公示后，执行相关病假工资标准。④其他人员统一执行待岗。
（3）明确转岗人员、转岗专业和岗位。根据待岗员工的工作能力、行为表现、年龄以及所学专业等因素，结合本单位缺员岗位情况，兼顾个人意愿，经过单位决策程序（由专业部门、人资、工会、培训中心等组成），明确拟转目标岗位。原则上转岗后的岗位岗级不高于待岗前岗级。转岗人员优先安排转向一线缺员岗位。
（4）设计培训课程，强化培训过程管控。待岗培训内容按照“知识够用、技能必备”原则，培训重点应以岗位工作所需基本技能、安全规定、工作纪律和执行力为主，如《国家电网公司员工奖惩规定》、《JX电力公司员工考勤管理办法》等规章制度、安全工作规定、企业文化和实际操作技能等。适当引入心理辅导课程。培训方式以集中培训与岗位见习相结合，重点对安全规定、奖惩规定、考勤办法等企业规章制度进行强化培训，邀请劳动模范、先进个人现身说法，积极转变待岗员工工作态度，
（5）检验培训成效，实现持证上岗。依据《JX电力公司职业能力水平认证管理办法（试行）》，所属各单位组织职业能力水平认证复证考试，采取理论考试、业绩考评和现场实操相结合方式。考试考核合格人员，履行单位决策程序后重新办理上岗手续；未通过考核的，继续参加待岗培训，最长不超过1年。待岗员工待岗期内未按单位规定参加待岗培训或待岗期满学习培训考试不合格的，依法依规解除劳动合同。待岗员工待岗学习培训考试合格重新上岗后，当年绩效等级仍为D的，依法依规解除劳动合同。
4.3建立公司内部人力资源市场运营的组织、运行体系
4.3.1建立公司内部人力资源市场的组织体系
为高效搭建内部人力资源市场平台，JX电力公司应按照分层分级管理原则，成立各层级的内部人力资源市场建设和运营领导小组和工作小组，领导小组负责总体组织协调，统筹开展公司内部人力资源市场建设和运营；工作小组挂靠人力资源部门，全面负责内部人力资源市场的建设和具体实施，强化业务相关部门的协作分工。
（1）建立内部市场三级分层组织体系
根据管理范围和工作职责，JX电力公司建立省公司级、地市公司级、县公司级分层组织体系。
（2）明确内部市场工作原则
为确保内部市场运营成效，引导员工正向有序合理流动，应明确内部市场运营工作原则。
第一，集约提效原则。严格执行劳动定员核定标准，以解决冗缺员不平衡为出发点，以盘活人力资源存量、提升用工效率效益为目标，公司员工流动原则上均应通过内部市场平台进行配置。
第二，分级管理原则。建立省、市、县分级运营模式，省公司负责实施跨地市公司员工流动，以及审批跨县公司流动方案；地市公司负责本单位内部及所辖县公司间员工流动（所属县公司间组织调配由省公司审批）；县公司负责本单位内部员工流动。
第三，先内后外原则。人员短缺时，优先在本单位范围内通过内部市场进行配置补充；内部无法调剂补充的，纳入上一级人力资源市场进行跨单位补员。
第四，正向有序原则。原则上通过激励引导和市场调节，促进人员从超员单位（专业、岗位）向缺员单位（专业、岗位）流动，城市向乡镇流动，职能部门管理人员向生产一线岗位流动、向基层单位流动。
4.3.2建立公司内部人力资源市场的运行体系
针对七种内部人力资源市场配置方式，结合JX电力公司实际情况，研究制定工作实施细则，同时，构建JX电力公司的内部市场工作评价机制，激励所属各单位规范内部市场建设运营，提升人力资源配置效率效益。
JX电力公司内部市场工作评价机制按照运行看板展示和考核评价指标体系两个部分：
（1）运行看板展示
按照内部市场信息平台监控功能，运行看板主要展示三部分内容，按季度定期发布并进行排名。
第一，基础信息指标。主要展示各单位基本概况、生产经营、人力资源基础信息等内容。
第二，用工总量指标。主要展示各单位用工总量变化情况，重点突出人员减少，包括降岗、待岗、退二线、解除劳动合同、退休长期职工人数及其占比等内容。
第三，效率效益指标。主要展示各单位用工效率提升情况，包括全口径劳动生产率、人均售电量、人均输电线路长度、人均配电线路长度、人均变电容量、人均营业户数、内部市场投入产出值（主业用工人工成本/售电量）等内容。
（2）考核评价指标体系
主要评价所属各单位用工配置规模及工作情况，包括7种配置方式在各单位、各层级、各专业间的优化配置数量。其中：专业间用工配置均衡率重点评价所属各单位在专业之间人员配置率（即该专业的用工人数/定员人数）与总体用工配置率的方差值，优化率重点评价本年度与上年度均衡率的进步值，目标值应至少在0.3以上；单位间用工配置均衡率重点评价同一地市供电公司所辖各县公司之间人员配置均衡率，优化率则是所属县公司之间均衡率的进步值，目标值应至少在0.3以上。
第5章健全JX电力公司内部人力资源市场建设配套措施
在搭建内部市场信息平台，统一规范七种市场配置方式，建立组织和运行体系的同时，为有效盘活人力资源存量，JX电力公司还应从多个维度建立配套的激励保障措施和支撑体系，充分激发干部员工参与内部人力资源市场的积极性，引导人员合理有序流动。
5.1健全定员定额管理机制
劳动定员定额管理是电网企业人力资源管理最前端、最基础的工作，电网企业人力资源效率的提升主要依托生产技术进步、劳动组织优化和企业管理水平的提升，科学的劳动定员标准能够精简用工总量，调整用工结构，引导企业组织架构和用工策略的优化。JX电力公司应健全科学的劳动定员定额管理机制，全面夯实劳动定员管理基础、科学实施定员核定与分解。通过强化定员对用工配置的导向作用，实现定员与用工配置提升的联动；通过定员分解至最小组织单位，实现定员与组织绩效工资核定的联动；通过将定员管理应用到组织机构调整，实现定员与业务流程优化的联动。通过用工与定员差异分析，盘活用工存量、优化用工结构，实现按定员定额组织生产，提高劳动效率。
第一，实施“双挂钩”，夯实定员基础管理。JX电力公司在开展劳动定员工作时，应规范台账管理，同时确保岗位设置精简高效，双管齐下建立定员项目与台账设备、定员项目与岗位分类“双挂钩”机制。定员台账管理方面，首先健全省市县公司“三层级纵向贯通、各专业横向协同”的定员台帐管理组织架构。其次是建立台帐填报、台帐审核的考核机制；最后建立定员设备台账动态维护管理制度，以按月、季、年度为周期开展台账的更新和核定管理。岗位分类管理方面，细化岗位设置，对各职能部室以及各基层单位的岗位职数、岗位层级、岗位类别进行核定，并制定岗位说明书。对照核定定员进行用工总量控制，对照岗位说明书对人员进行优化配置，在定员与岗位管理及应用中，找到动态与静态的契合点，达到人员数量、人员质量、与岗位需求的最佳结合。
第二，开展“双分解”，促进定员精细管理。一是制定“双分解”规则。在对定员测算结果与实际用工进行对比分析基础上，综合所属单位各专业劳动组织方式、生产技术水平、用工方式等实际情况，开展劳动定员核定与分解。综合考虑单位总体用工与各专业用工水平，对于技术条件好、管理效率高的专业，可以按照更高的定员标准核定，鼓励部分管理水平先进的专业持续提升劳动效率。二是定员分解到机构。所属各单位根据省公司下达的单位定员总数和专业定员总数，对应到职能部门、业务实施机构、专业室乃至各类班组进行定员分解。经营管理定员分解至职能部门和业务支撑机构，并且实行“双控”，一方面总量控制；另一方面职能部门、业务机构配置上限控制；规划、建设、运行等九个专业定员，对应分解至业务支撑机构。三是定员分解到岗位。按照岗位大类、岗位中类、岗位小类汇总，大类对应经营、管理、技术、技能、服务，中类对应电网企业的规划、建设、运行、检修等各专业，小类对应各类岗位。分析用工配置实际情况，在岗位类别各级维度偏差10%以内将定员数分解到岗位，对分解后定员按照岗位分类汇总，各维度汇总偏差值控制在5%以内。
第三，深化定员“双应用”。一是定员指导人员配置。JX电力公司可依据发展规划和人力资源规划，结合劳动定员标准、人力资源需求预测和配置现状，全面分析人力资源状况，按照“三定”管理要求，结合人力资源诊断分析结果，重点梳理超缺员岗位，明确岗位任职标准，制定人员优化配置方案，提出缺员岗位补员策略，及时优化内部人力资源配置。缺员单位及专业通过内部优化无法进行有效补充的，提供岗位需求信息及任职标准，超员单位及专业提供人员供给信息，按层次提出供需信息后，统一在内部信息平台发布，通过内部市场实现人员有序流动和有效补充。二是JX电力公司可试行各类组织机构按定员核定奖金，由组织机构考核员工，赋予其奖金发放权，落实工作积分制考核和目标任务考核机制，激励各级组织机构自行减员、减人增效，引导后勤、物业、仓储等专业冗余人员，向缺员部门均衡配置，以争取好绩效结果和高标准奖金。为应对缺员岗位十多年来一直缺员的局面，允许各单位结合自身实际，提高缺员岗位奖金基数标准，引导冗余人员向缺员岗位流动。
5.2完善薪酬绩效激励机制
要盘活现有人力资源存量，充分激发员工内生动力，JX电力公司应从以下三个方面完善薪酬绩效激励机制：
第一，优化薪酬分配模式。现有收入分配模式仍较平均化，激励不能充分体现“干事创业员工”的价值和付出，考核不能触及“冗、闲、懒人”的根本利益，JX电力公司在工资总额核定模式已经变更的大框架下，需通过优化分配模式，尤其要优化单位内部工资总额分配模式，督导各单位落实定员在绩效奖励中的分配，推行“增人不增资、减人不减资”，合理拉开同一班组收入差距，让做事的人得到应有的回报，强化激励引导，引导各组织单元主动减员增效，引导员工从冗员岗位向缺员岗位正向流动。
第二，强化绩效结果在人员配置中的应用，让干的好的员工可以往高处流动，干的差的员工只能往低处流动，促进绩效结果更加公平合理。①对岗位竞聘、组织调配和挂职锻炼方式，明确绩效结果基本要求。比如岗位竞聘和挂职锻炼人员要求近三年绩效考核累积积分及上年度绩效考核等级；员工申请跨单位调动的，同样对绩效结果列入调动基本要求。②对挂职锻炼、人才帮扶、劳务协作、临时借用等软流动人员，考核评价由新单位负责，占新单位考核评价结果人员基数，考核结果（不占原单位人员基数）反馈原单位发放绩效薪酬。
③强化绩效考评结果与员工流动的联动管理，量化不同绩效考评等级对员工流动的激励标准。上年度年度绩效考评为A的员工，岗位竞聘同等条件优先录用；连续四年年度绩效考评为A的员工，给予跨单位流动“自主选择权”，开辟跨单位流动“绿色通道”。④本年度年度绩效为D且上年度年度绩效为C的员工，纳入降岗管理；连续两年年度绩效考评为D的员工，纳入待岗管理。
第三，对跨区域流动员工进行员工流动积分激励，流动积分可用于员工薪档晋升。①建立内部市场员工流动积分机制，与岗位薪点工资制度挂钩，跨单位异地软流动人员，连续工作满一年可给予一定的基础积分，并按照流入地区系数积分，积分等于基础积分、地区系数和时间系数乘积。将科级及以下人员在供电所、艰苦边远地区、生产一线岗位的工作及人才帮扶经历进行量化积分。
②积分可作为科级、股级干部提拔，生产岗至管理岗工作以及优秀人才评选等的必要条件；员工流动积分工作纳入所在单位的岗位薪点工资薪级动态调整积分工作统一管理，建立积分与岗级、薪级的挂钩机制。比如通过人才帮扶、岗位锻炼、临时借用等市场化配置方式流动到异地工作的员工，根据流动方式、地域差异以及工作年限等，在JX电力公司范围内制定统一的流动积分标准。
第四，对主动流动到相对偏远地区工作的员工落实各项生活补贴待遇。JX电力公司地处经济相对欠发达省份，省内各地区之间对人才吸引力的差异也较大。针对JX电力公司人才吸引力低的边远供电所、变电站等艰苦偏远地区，应综合考虑地形地貌、海拔高度、气候条件、当地经济收入水平、交通状况、距中心城镇距离、人员配置情况等因素进行确定，构建公司系统内艰苦边远地区名录，视情况给予一定的边远津贴，引导员工从市区、近郊向远郊、乡镇流动。比如：经组织安排到异地的挂职锻炼、人才帮扶、劳务协作人员，享受一次性防寒装备费、生活补助费、节假日慰问费、伙食补助费等。
5.3优化培训考核和人才开发体系
内部人力资源市场建设的核心目标是盘活存量，但人力资源“存量”和缺员岗位往往数量上不对等、专业上不匹配，需根据业务发展提前预测“存量”人员的转岗方向，有的放矢地实施适岗转岗培训，提升其岗位适应力和胜任力。因此，JX电力公司应开展冗余人员以及不胜任岗位人员的转岗适岗能力培训：一是结合岗位责任体系建立、员工能力素质评价和全员绩效工作开展情况，组织不符合岗位任职要求的员工开展适岗、转岗培训。二是合理制定分流安置方案，通过加强适岗培训和转岗技能培训的针对性和实效性，提升超编人员岗位胜任力，充实到送电线路、运维检修、电力营销等一线岗位。三是严格超编人员转岗培训考试考核，所有超编人员必须经转岗培训考试考核合格后，方可再上岗，培训不合格一律不得上岗并降低工资待遇。
在人才开发方面，JX电力公司应从新员工培养、人才选拔、人才开发等方面规划设计人才发展路径：一是将新员工培养与内部人力资源市场紧密结合，由JX电力公司省公司层面统一制定新员工培养指导意见，搭建新员工多岗位锻炼成长平台。在业务提升方面，建立新员工全业务范围（营销、运检、基建、调度等）、全业务流程（营销业扩、抄表收费；变电运行、输电线路运检；电网规划、建设等）、各电压等级（500kV、220kV、110kV等）培训机制；在综合能力培养方面，建立省、市、县公司新员工交叉锻炼机制，省公司业务支撑单位新进人员，必须到基层单位生产一线岗位锻炼一年及以上，市公司新进人员到县公司锻炼3个月及以上，县公司新进人员到市公司锻炼3个月及以上，促进其成长成才。二是建立优秀人才选拔培养机制。设置技能等级、专业技术资格、资质证书、工作业绩等条件，通过理论考试、实际操作或面试等形式，选拔优秀技术技能人才。设立优秀人才津补贴，调动员工提升综合素质能力的积极性和主动性。
造成JX电力公司内部结构性缺员或冗员的因素很多，如企业组织变革、管理模式创新、生产规模扩大、技术装备的进步、业务流程的优化和信息化等等。很多人岗匹配度不高的员工不是自身不努力的问题，为此公司有责任为员工创造新的平台，引导员工流向各单位需要又能发挥员工潜能的岗位，这种流动的过程也是公司人才培养的过程。因此，JX电力公司通过市场化配置方式引导员工流向公司需要又能发挥员工潜能的岗位，这种人员流动有赖于人才培养开发模式的不断创新发展，无论是在岗培训、岗前培训和转岗培训，还是实施的复合型人才储备项目等，JX电力公司应有意识地引导员工提升素质、挖掘员工内在潜力，促使员工能够在更高层面、更大范围发挥作用。
5.4畅通员工职业发展通道
JX电力公司应搭建横向交流、纵向畅通的员工职业发展通道，激发省市县公司人力资源活力。
第一，应尽快着手研究打通市县公司人员流动壁垒，畅通流动通道，引导市县公司一体化均衡配置用工，充分激发市县人力资源活力。首先，省公司或地市公司缺员岗位公开招聘时，应允许县公司员工参加应聘报名，录用人员岗变薪变；其次，对于县公司特别优秀人才（如参加省公司级及以上技能竞赛获得前3名），可以通过内部人力资源市场平台直接调动到市公司相同或相近岗位。
第二，构建员工职员职级序列。JX电力公司应健全机构设置，规范岗位管理，建立完善的岗级序列。在此基础上分层设置管理、技术、技能、服务各类岗位的职员职级序列，在工作年限、职称、技能等级或资质证书、学历层次、近年来绩效等级等方面制定相应的聘任条件和聘任周期，明确聘任、转任和解聘条款，健全职员职级能上能下机制，构建多元、并行、畅通的员工职业发展通道，引导员工成长成才。
第三，对跨单位异地人才帮扶、挂职锻炼、劳务协作人员的职业生涯发展给予相应激励。根据工作成效，每年对岗位锻炼、人才帮扶等，评选一定数量的先进个人，授予相应的荣誉称号。参加内部市场流动的员工，其考勤、绩效考核及日常管理结果作为评先评优、职称评定、薪酬分配、人才选拔、教育培训的重要依据。所属单位职员评选、职级晋升或管理、技术类岗位公开竞聘时，具有挂职锻炼经历或基层单位人才帮扶经历且挂职、帮扶期间表现优秀人员，同等条件下优先聘用。
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