432 浏览摘要
国家电网是关系国民经济命脉和国家能源安全的特大型国有重点骨干企业。国家电网在2019年提出未来10的战略目标，建设好“坚强智能电网”和“泛在电力物联网”。JH公司作为国家电网有业务关联的企业，要想在市场上持续保持竞争力，实现公司跨越式发展，必须进行产品的创新和技术的突破。处在成长和转型期中的JH公司，人力资源显得尤为关键。公司目前的人力资源管理模式比较传统简单，是独立存在的人事管理。没有与公司的战略结合起来，缺乏科学合理的人力资源规划设计，不能满足公司的发展需求。因此需要结合公司自身发展情况设计出科学合理，操作行之有效的人力资源规划方案来促进公司战略的发展。
本文通过对公司目前组织和人力资源结构等展开分析，得到存在的人力资源管理的问题，并通过调查问卷对存在的问题给出成因分析。运用定性分析法与定量分析法对JH公司人力资源需求和供给进行预测，根据公司存在的人力资源管理的问题和供需预测的结果，提出人力资源规划设计方案。主要是三个方面：一是招聘配置规划，明确招聘渠道，继续发挥校企合作优势；二是培训规划，提高员工技能和能力素质；三是扩充储备人才规划，重点关注管理人员和研发人员。同时还制定了提炼卓越公司文化、建立健全完善的人力资源信息系统、完善人力资源激励和考核体系等措施，以确保能够有效的执行人力资源规划方案。
关键词：人力资源，人力资源规划，人才供需预测，关键岗位
第一章绪论1
1.1研究背景与意义1
1.1.1研究背景1
1.1.2研究意义2
1.2研究思路与方法3
1.2.1研究思路3
1.2.2研究方法3
第二章人力资源规划理论基础4
2.1人力资源规划国内外研究现状4
2.1.1人力资源规划国外研究现状4
2.1.2人力资源规划国内研究现状5
2.2人力资源规划的内容和方法6
2.2.1人力资源规划的内容6
2.2.2人力资源规划的方法6
2.3人力资源规划设计的流程8
2.4相关理论基础9
2.4.1战略人力资源管理9
2.4.2战略人力资源规划理论10
第三章JH公司人力资源规划现状11
3.1公司发展现状11
3.1.1公司基本情况11
3.1.2公司组织机构11
3.1.3公司发展需求12
3.2公司战略12
3.2.1JH公司外部环境12
3.2.2JH公司内部环境13
3.2.3JH公司战略目标13
3.2.4JH公司战略目标要求14
3.3公司人力资源管理现状15
3.3.1JH公司人力资源结构15
IV
3.3.2JH公司人力资源现状调研17
3.3.3JH公司人力资源现状调研结果18
3.4JH公司人力资源管理问题及成因分析21
3.4.1JH公司人力资源的结构问题22
3.4.2JH公司人力资源的配置问题22
3.4.3JH公司人力资源管理问题成因分析23
第四章JH公司人力资源规划供需分析25
4.1JH公司的人力资源需求预测25
4.1.1JH公司人力资源总需求预测25
4.1.2JH公司管理人员的需求预测26
4.1.3基于能力胜任情况的需求预测27
4.2JH公司的人力资源供给预测29
4.2.1JH公司的人力资源内部供给预测29
4.2.2JH公司的人力资源外部供给预测31
4.3JH公司人力资源需求平衡分析32
4.3.1基于人员数量的供需平衡分析32
4.3.2基于能力胜任情况的供需平衡分析33
4.3.3JH公司人力资源供需调整34
第五章JH公司人力资源规划设计35
5.1JH公司人力资源规划设计的原则35
5.2基于平衡人才数量的招聘规划36
5.2.1JH公司招聘渠道选择36
5.2.2优化招聘配置方案37
5.3基于提升人才能力的培训规划38
5.3.1规范培训流程38
5.3.2构建培训体系38
5.3.3增加培训费用支持41
5.4基于扩充人才储备的配置规划41
5.4.1打通职业发展通道41
5.4.2设计人才晋升机制42
5.4.3完善人才管理制度43
第六章JH公司人力资源规划的保障措施44
6.1提炼卓越企业文化44
V
6.2建立人力资源信息系统45
6.3完善人力资源激励和考核体系45
6.3.1薪酬激励体系45
6.3.2精神激励体系46
6.3.3规范考核体系46
第七章结论与展望48
参考文献
第一章绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
我国继续改革并将持续加大改革开放的窗口，市场规模扩大，竞争更加激烈。处在日益发展的新信息技术经济时代，现代管理科学指出，对于企业而言，人力资源是所有资源当中最为重要的。即便是其他资源非常丰富，但是如果在人力资源规划等方面有所欠缺，在管理中出现了问题，那么其竞争优势也会不复存在。所以，越来越多的企业意识到人力不仅仅作为工具，更应该成为核心主导素。人力资源管理可以直接决定企业的生存和发展状况。
人力资源规划(HumanResourcePlanning)，作为系统性比较强的战略工程，就是密切结合企业发展战略，对企业的状况以及内外部环境进行深入剖析，并对组织今后的人力资源需求、供给进行预测。此项活动主要包含培训开发规划、职务晋升规划、薪酬规划、人员配置规划等等，涉及到了人力资源管理工作的方方面面，此外还会借助于制定人事政策来不断的影响人力资源管理活动[1]。因此，被逐渐应用到了很多国家当中。尤其是随着日益发展的多媒体信息技术，在企业战略规划的实施过程当中最为重要的因素就是人力资源规划。
然而就目前的情况来看，我国的人力资源管理水平低已经成为很多合资、外资、中小型企业等普遍存在的问题。对于人力资源规划，研究的时间更短，没有系统地、科学地应用到企业中。有的企业在制定人力资源规划时，没有密切结合企业的战略发展，更多地是凭借经验之谈。有的企业在执行过程中不能得到有效地理论支持和衡量标准，导致人力资源规划浮于表面，没有起到推动企业发展的作用。有些中小型企业成立之初重点是要考虑生存问题，不会花心思制定人力资源规划或者培养储备人力骨干。企业没有合理的规划自己的人力资源规划，对企业的长远发展形成了极大的阻碍[2]。
JH公司成立于2011年，目前员工有30余人。是国家高新技术企业、四川省服务业促进会副会长级单位，公司致力于无线视频系统产品的研发与生产。公司目前已取得专利及软件著作权80余项，产品被应用于电力行业，尤其是在四川省内和西藏自治区。公司以电力行业为依托，通过对基础产品的应用及对无线视频技术的深入研究，从而实现无线音视频系统产品功能的扩展。公司整体经营良好，业绩逐年上升，尤其是2016年以来，业务拓展速度有了大幅提升，在市场有一定
的口碑。公司保持稳定持续发展的状态，在2017年提出了远大的战略目标。公司要从传统的单一的设备供应商和服务行业往高科技引导和服务方向转型。但是因为公司成立时间短，人力资源管理的发展落后，调整和改革幅度小，导致构建核心人才困难。内部缺少专业的评估方式和提升渠道，中层管理人员水平不能顺应公司的发展速度。公司目前已经着手重点研究人力资源规划，但由于缺乏专业知识扎实的管理人员，人力资源规划不能很好地匹配公司的战略目标，在实践中出现很多问题，缺少有效的保障措施和预备方案，最后流于形式。没有解决公司的人力资源瓶颈问题，推动企业发展的作用也微乎其微。
以上是本次论文的背景。文章参用已有的人力资源规划的理论知识，结合JH公司发展战略，通过对JH公司面临的市场环境、行业发展、人员结构等的分析，找出问题和原因，制定人力资源规划实施方案。争取制定出行之有效的、能推动公司发展的方案，并在同类型企业的人力资源规划制定中提供理论参考支持。
1.1.2研究意义
人力资源这种资源具有自身的特殊性，可以对其它资源进行有效支配和利用。在企业当中，人力资源属于首要的资源，据此帮助企业实现价值增值，也是企业参与市场竞争的重要砝码。而我国的中小型公司通常都将传统的人事管理作为人力资源管理的重点，很多公司并未将有效的人力资源规划应用到自身的企业管理当中。并且在理论界也很少研究中小型企业方面的人力资源规划，仅有的理论成果也多是关于应对人力资源供需不平衡的策略，研究不够全面也不够系统。在现实当中，中小型公司的人力资源规划所针对的仅仅是具体的事务，将其与招聘填补计划混为一谈。人力资源规划缺乏较为坚实的工作基础，也没有有效的评估规划方案的实施效果。没有立足于长远来考虑公司的人力资源发展，导致未能合理的配置人才，造成竞争力低下。对于JH公司而言，必须要制定科学的人力资源规划，才能够有效整合和合理配置资源。详细意义如下：
在已有的部分人力资源规划研究成果基础上，对文献进行了系统和分类梳理，总结了一些理论。提供了理论方面的贡献。
分析了JH公司目前的人力资源管理现状，并依据公司战略目标，制订了较为科学严谨的人力资源规划方案。发现了公司目前存在的问题，引进技术人员和提升中层管理水平。结合问题制定的人力资源规划，能够促进公司的发展。具有一定的实践意义。
为保障JH公司人力资源规划的实施，确保促进公司发展，本文提出了对应地支持措施。也为同类型企业的人力资源规划提供了理论参考方法。
1.2研究思路与方法
1.2.1研究思路
JH公司属于发展中的中小型技术公司，针对公司现状，从以下方面开始研究：第一步：搜集并筛选理论依据，梳理人力资源管理和人力资源规划的理论研
究与应用的文献。
第二步：通过公司记录文献、调研等方式获取公司相关信息，并运用工具对
JH公司展开分析。
第三步：结合JH公司发展战略，提出人力资源规划方案思路并展开设计。第四步：为确保各个环节目标顺利实现，制定有效的应对策略和保障措施，
确保人力资源规划目标的达成。
1.2.2研究方法
文献分析方法：借助图书馆资源、利用中国知网、万方等数据库查阅相关研究文献，学习国内外学者的研究成果，并对其进行分析。同时查阅JH公司管理办法、规章制度等相关内部文件资料，来进行分析，形成结论。
调研分析法：通过JH公司相关部门调研，收集人力资源现状，获取真实有效的信息，做细致的统计分析，为理论分析提供依据。
案例分析法：以JH公司为例，在已有的人力资源管理和人力资源规划现状基础上，结合公司内部数据来分析目前JH公司人力资源规划的问题及成因所在。根据分析结果提出相应的人力资源规划方案和实施办法。
定量定性分析法：人力资源规划需求和供给预测用到的方法。通过主观经验或者客观数据进行分析，得到相应的预测结果。
第二章人力资源规划理论基础
2.1人力资源规划国内外研究现状
在管理学领域，人力资源属于全新的研究课题，是在传统人事管理基础之上所进行了理论创新，西方是其发源地。1960年，西奥多·舒尔茨教授首次将人力资源的概念引入到了自己的《论人力资本投资》一书中。他指出，人的财富都源自于人力资源。他的观点得到了经济学家的一致认同，并且人事管理也逐渐转变为人力资源管理。他的观点有力的推动了现代人力资源管理的发展，这只因为其将资本的概念应用到了人事管理当中，从此人们开始借助于现代经济和管理理论对人事管理进行研究。关于人力资源管理战略化的提出，有欧洲、美洲等研究人于19世纪80年代研究出，对人力资源管理及规划的研究和应用迈入了更高的层次。
2.1.1人力资源规划国外研究现状
人力资源规划理念在西方的诞生经历[21]的阶段如下：
第一阶段：人事管理阶段（1930年前）此时古典管理理论比较盛行，泰勒的
《科学管理原理》最具代表性。主要研究的对象为人事管理的原则，相应的理念和体系得以逐步建立健全。
第二阶段：人力资源管理阶段（1930-1960年），此时诞生了以梅奥为表达的社会人概念，他指出，积极性是人的本质特性，同时非正式组织概念也在该阶段形成。而彼得·德鲁克在《管理的实践》[3]提到的经理人，则是全面开始人力资源管理的显著标志。
第三阶段：初步人力资源规划阶段（1960-1980年），在很多职能模块当中，人力资源管理理论都得到了很好的发展，并组织成立了人力资源规划学会。上个世纪80年代起，分散管理被普遍应用到了企业当中，希望以此来促进管理成本的有效境地，并实现管理模式的创新发展。其中以“管理人”概念的提出者赫伯特·西蒙最具代表性。
第四阶段：战略人力资源规划阶段（1980年至今）《人力资源管理：一个战略观》[4]一书的出现标志着人们开始着手研究战略性人力资源。对于其中的“战略”，相关学者指出，指的是组织输出与人力资源管理实践政策的关系。也重点书写了战略与人力资源规划的紧密性。目前，欧美等发达国家的已经将人力资源规划与企业战略结合，实施战略人力资源规划。对于人力资源规划的演变方向，国外学者相继出现了很多观点，主要包括：人力资源规划要匹配企业简单的非长期的人才战略；要注意具备实践意义的与人力资源战略密切吻合的重要环节；更明确表明人力资源规划与战略的范围，还要更加关注特殊环节上的信息，比如数据；更加关心在实践中耗时长，占线长的人力资源规划中的关键环节。从真实有效的数据出发，才能有利于对人力资源规划作出更多改进。
2.1.2人力资源规划国内研究现状
从上个世纪90年代起，我国就已经着手研究企业人力资源管理，当时国外比较先进的人力资源管理思想和理论被海归学者带回到中国。其中，我国人力资源管理现代化正式开始发展的标志是赵曙明教授《人力资源管理》一书的出版，随着我国快速提升的经济水平，也极大的改变了传统的人力资源管理与开发理论。人力资源规划在大型企业中应用越来越多。最近几年，人力资源规划发展趋势主要如下：
第一阶段：简单的人员需求预测。我国以往尚未形成较为系统和规范的人力资源规划，在具体的规划过程中存在很大的主观性，程序不够系统，只是简单地对人员提出需求。
第二阶段：“以人为本”的趋势。按照传统的思维，作为企业中保密性比较强的人力资源规划工作，绝对不允许个人参与其中。然而随着社会的日益发展，人力资源管理也越来越注重对个人的尊重。在做人力资源规划时，会调研到各个部门，各个岗位。
第三阶段：预见未来人力资源需求。在人力资源规划实施过程中，环境、企业经营策略、行业发展等都会发生变化，这就要求人力资源规划考虑多方因素，运用多种工具方法预见未来人力资源需求。
第四阶段：基于企业发展战略的人力资源规划。人力资源管理包含的内容很多，第一部分就是认真制定人力资源规划，人力资源规划的制定则必须要结合企业的发展战略，这一理念也得到了广大企业的普遍认可。如今，人力资源规划已经不可能独立存在，必须要充分结合企业的发展战略，这是顺应社会发展的必然举措和客观要求。
我国目前人力资源规划主要应用在规模大、人员多、财力厚的大型企业。比如：房企、水电企业、建筑企业等。中小型企业更多地是注重业务发展，但是近几年，随着中小企业的发展和国家对民营企业的支持，有更多的学者研究起了中小企业，也出现了中小企业的人力资源规划理论。黄立军在《中小企业人力资源管理实务》书中对中小企业人力资源规划问题概况如下：一是公司内上至领导、下至各级管理层认为人力资源规划不重要；二是总体看，人力资源管理者自身专业性不高，即使有人力资源规划，也是比较肤浅；三是中小企业缺乏合理的规划和配置。关于中小企业人力资源规划，黄立军给出三点建议：一是各级领导层和管理人员要给予大力支持，并肩作战；二是人力资源规划流程、和内容需要明确规范；三是加强对人力资源管理人员的建设[5]。申平玉提出，中小企业在规划人力资源和实施中，第一要务是建立完善的管理体系，第二是建立高效人力资源管理人员，主要通过向先进管理水平的企业学习和有针对性地培训提升。这样，可以不断提高人力资源规划质量[6]。
2.2人力资源规划的内容和方法
2.2.1人力资源规划的内容
人力资源规划有很多种区分方式，从规划时间上可分为低于1年的短期规划、
1-5年的中期规划和5年以上的长期规划[7]。具体的时限没有统一标准。有的企业
短期人力资源规划集中在3-6个月，有的企业认定长期规划时间为2-5年，有的
企业长期规划会超过5年，甚至达到10年。人力资源规划方案不是孤立的，必须建立在企业自身发展和人才需求上。
人力资源规划按规划的层次分为总体规划和各项业务规划。总体规划即为整体规划，它是人力资源管理与公司战略发展的有效契合点。公司战略目标的改变会影响人力资源的需求变化，供给和需求都会发生改变，就要对这两方面展开分析，找出不均衡处，从大局把控人力资源管理。各项业务规划是指人力资源规划具体各板块的实施，包括：招聘配置规划，人才晋升计划、培训计划、薪酬与激励计划等，确保总体目标的实现。
按照性质上划分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。战略性人力资源规划有体现战略性、前瞻性和目标性。要体现组织的发展要求，还有注意战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定时要考虑宏微观环境。比如国家及地方性人力资源政策环境、行业前景、竞争对手情况等。战术性人力资源规划是将企业经营战略和发展目标转化为人力需求，围绕战略目标制定实施计划。包括招聘、培训、辞退、晋升、考核、工资福利政策、核心团队建设和组织机构更改。
2.2.2人力资源规划的方法
人力资源需求预测要遵循有针对性的流程和科学的方法，不能盲目开展。要结合内外部环境，制定出能够促进企业的行之有效的人力资源规划[8]。
（1）人力资源需求预测分析方法
人力资源规划的第一步就是开展人力资源需求分析。有定性方法和定量方法两种。定性方法主要包括：现状规划法、经验预测法、德尔菲法等；定量方法主要包括：回归预测法和比率预测法等[9-11]。方法的主要应用如下：
现状规划法简单易操作。它是假定企业生产和经营状况不变，处于相对稳定状态。主要做的工作是预算出未来哪些人员有晋升、降职、退休等，据此设计调动人员填补方案。
经验预测法比较简单实用。俗话说，好的经验会少走很多弯路，主要就是依靠经验做出预测。影响因素有人事管理人员的能力和企业经营规模。组织人员变化大，或者新增岗位不适合这个方法。适用于成长期中的有明确发展目标的企业，尤其是中小企业。
德尔菲法又名专家会议预测法。聆听各位专家的意见，通过不低于2次的问题发放和意见收集，最终形成专家认可度高对企业人力资源需求的预测结果。
回归预测法是运用已有的数据找到关联性高的因素，建立回归方程，对人力资源需求量做出预测。关键就是要找到这些因素。如果因素找错了，那么最终的预测结果不会促进企业的发展。
比率预测法是一种数学公式的应用。确定了员工人均效率，再预测到企业未来的业务量，最后根据简单的除法公式预测出人力资源需求。
（2）人力资源供给预测分析方法
人力资源规划只预测需求，而不预测供给，就容易导致人员过量，企业成本增加，或者人员过少，企业效率下降。所以，人力资源供给是不可或缺的一部分。从内部供给和外部供给两个方面预测。
人力资源供给预测方法主要有德尔菲法、人员接替法、马尔柯夫法和目标规划法[12-13]。
德尔菲法不仅应用于需求预测，也应用于供给预测，原理是一样的，汇总专家意见，经过交换意见，最终形成认可度高的预测结果。
人员接替法主要分析企业内部现有人员中岗位更替情况，根据这个结果来预测未来各人员的内部填充情况。
马尔柯夫模型也是根据已有的数据建立合适的数学公式，预测未来的人力资源需求。
目标规划法是一种结合马尔柯夫分析和线性规划的综合方法。给每一个目标赋对应的值，最后找出距离目标值最近的方法。
（3）中小型企业供需预测方法
2018年11月，习近平总书记在民营企业座谈会上的发言肯定了民营企业的重要地位，把支持民营企业发展作为一项重要任务。民营企业中活跃更多的是中小企业。中小企业对国民经济发展起到不容忽视的作用，是不可缺少的部分。中小企业规模小、经济实力不强、组织机构简单、人员组成少。因此针对中小企业，应该组织实施科学的供需预测方法。应该紧密结合中小企业的实际经营状况和发展阶段来开展有针对性的分析[14]。
企业生命周期包括发展、成长、成熟和衰退几个阶段。对于成长期的中小企业的人力资源需求预测，主要分三个方法：第一是基于提高效率，第二是基于市场扩张，第三是基于人力更替。基于提高效率和基于市场扩张，无论是基于目的还是基于原因，都需要把需求重点放在关键岗位和增长点对应的员工需求岗位上。如：市场人员、生产人员等。基于人力更替的，因为人员规模小，预见性较为直观准确。可以在制度上做好防范工作。
成长期的中小企业人力资源供给预测的方法与经常用到的方法相差小，也主要从外部和内部两大方面展开评估。外部即有校园招聘、社会招聘、员工推荐等，内部主要有员工能力调查及优化，培训开发补充法等，为节约成本，要明确好各岗位来源渠道。
总之，上升期的中小企业在人力资源供、需预测方面要紧密结合企业的发展战略。把重点放在关键岗位和关键人才上，进行一对一的需求和供应对照，明确获取渠道。对于普通员工的供需预测做好跟进企业发展进度，可打包一次性解决，有稳定的招录渠道即可。
对于衰退期的中小企业的人力资源供需预测，在岗位编制上要着眼于公司未来营业收入和员工效率，在此之上有序调整企业员工配置。或裁剪、或录用新人才。
2.3人力资源规划设计的流程
人力资源规划要实现推进公司战略实施的作用，就要有严谨有效的制定步骤。不能独立于战略目标和企业人力现状存在。主要有四个环节：现状分析-供需预测
-规划设计-实施保障[15]。
（1）公司现状分析
展开人力资源规划设计，需要建立在已有现状的基础上。包含公司的经营情况和公司的人力资源现状。经营情况从公司现状、组织结构架构和公司战略等方面了解，人力资源现状是分析现有人员的基本信息，比如年龄、学历、专业水平等方面。
（2）人力资源供需预测
完成对公司人力现状的分析后，会整理出目前存在的问题。结合问题开展人力资源供需预测。中小企业要注重关键岗位、关键人员的动态情况。其中，重点考虑内部供给情况，其次针对公司所处的劳动力市场、就业形势等进行外部供给预测。
（3）人力资源规划设计
根据供需预测结果，会发现公司未来人员供需上不均衡状态。针对这些不均衡状态，制定人力资源规划，保证企业未来发展的需求。在中小型企业，重点分析关键岗位的规划。
（4）规划实施保障措施
规划如果不能有效开展，则是纸上谈兵。为了确保人力资源规划的实施，公司需要出台一些保障措施。主要包括：注重核心人才队伍建设、完善人力资源激励和考核、提炼卓越企业文化、建立人力资源信息系统。人力资源规划在实施过程中会因为公司的经验环境、业务拓展情况等主客观因素发生改变，需要给予一定的保障措施。这样才能更好地提高公司人才资本的管理水平。如果人力资源规划进行调整，则又要延续这四个环节流程开始重新设计，即现状分析-供需预测-规划设计-实施保障。
2.4相关理论基础
2.4.1战略人力资源管理
战略人力资源管理是组织为了与不断变化的外部发展形势相适应，以及使自身发展的管理需求得到满足，立足于长远层面以及战略层面所制定的人力资源开发与管理规划，它起到纲领性作用，在组织发展战略中扮演着非常重要的角色。具备纲领性和针对性的战略人力资源管理指挥人力资源管理必须要充分契合组织的战略需求；在组织所有层面，人力资源要保持高度一致；企业的全体员工在工作中必须要坚决的贯彻执行人力资源政策。
战略人力资源管理的设计和实施都必须要立足于全局，以使企业获得更强的核心竞争力，最终确保企业的整体战略目标得以较好实现。它属于对人力资源进行有计划的管理，确保组织目标顺利实现的相关活动[16]。
按照传统的观念，在制定组织战略目标的时候并未考虑人力资源管理因素，这是因为人们在竞争战略选择时并未将人力资源视为重要的能力，而仅仅将其视为对战略目标进行选择的一种手段；当人力资源对战略目标方向具有决定性的影响时，仅仅依靠人力资源问题来进行相关战略方案的制定，并未将两者的相互相应考虑在内。结果使得人力资源的作用受到了限制，无法有效提升组织的竞争力。
对于战略人力资源管理而言，有很多各种各样的关于“战略”的定义，有的学者将战略视为“关系”的一种，这种关系存在于人力资源管理实践和系统与组织绩效当中；有的学者将其视为“适应性”，即人力资源实践是否能够很好的适应组织的竞争战略。学者理查德还针对战略与人力资源管理描绘了相应的关系图。认为组织要想获得更强的竞争力，就必须要结合组织战略来制定人力资源管理制度。借助于该构架，能够通过战略将顾客的期望转变为组织能力，使顾客和员工能够对公司的运作有更加清晰的认识，从而形成具有一致性的战略[17]。由此不难看出，在企业当中人力资源管理部门的作用越来越重要，不仅能够为组织带来价值，而且促使企业保持住核心竞争力。战略人力资源管理必须要结合企业经营战略来制定自身的各项政策以及方针，成为企业经营战略中不可或缺的构成要素。
2.4.2战略人力资源规划理论
战略人力资源规划理论是传统理论的进一步凝练，该理论认为：第一，在执行战略的过程当中，必须要立足于企业战略形成相应的人力资源规划理论，在形成战略的过程不能疏忽人力资源，而且要紧密结合企业战略目标；第二，企业的高业绩之所以能够得以较好保持，是由于企业自身建立了较为优秀的人力资源管理系统，说明了人力资源也属于一项比较强有力的竞争要素；第三，通过实证研究发现，人力资源管理系统能够直接作用于企业业绩。其中，第一因素是要有战略性。战略人力资源规划要能够充分体现人力资源与企业经营战略之间的关系非常紧密，两者相互影响、相互依赖。
人力资源市场以及企业发展都存在相对较短的周期，因此，企业在进行人力资源规划编制的时候，往往只注重眼前的利益，因此以短期为主，能够方便调整，更好地促进战略发展。制定量身打造的人力资源规划，企业通常会对重要环节的数据分析以及量化评估有更高额关注度，同时还会对人力资源规划的范围作出限定。企业对贯彻执行人力资源规划将给予高度重视，明确长期规划的关键环节，并对其中的权责作出具体的规定，每项工作应当制定相应的量化目标。根据目前的形势变化，能够对人力资源规划今后的发展作出预判，即最终将会变得更加扁平化、个性化，更具有动态性、系统性。
第三章JH公司人力资源规划现状
3.1公司发展现状
3.1.1公司基本情况
JH公司成立于2011年，注册资本1020万元。公司由最初的不足10人发展为
现有员工30余人，销售额也由50万元增长到1200万元。公司位于成都市高新技术开发区，是一家集软硬件研发、生产、销售为一体的国家级高新技术型企业。公司主要经营业务是为电力行业用户定制开发基于输电、配电、变电、安全监督等信息化业务需求产品及为电力行业用户提供安全管控解决方案。公司开发生产的输电线路防外力破坏系统、输电线路防山火预警系统、输电线路状态监测系统、输电线路巡检管理系统、电力安全监督管理系统、无线远程技术会商系统、无线通信专用基站及终端、电力系统安全管控软件平台、电力应急指挥系统、发展策划管理平台、配电自动化在线监测系统、智能运检管控平台、基于人工智能智能识别系统等系列产品以完全数字化、系统网络化、应用多媒体化、管理智能化以及操作简单化等特点被应用，并得到用户的一致好评。经过多年的努力，JH公司在嵌入式应用及开发、数字化视频终端、新能源应用、人工智能算法等领域拥有了自己的核心技术。截止2018年，公司已获得80多项专利及软件著作权，同时企业在质资建设方面取得了ISO9001质量管理体系认证、国家级高新技术企业认定，系统集成资质证认定，双软企业认定等。
3.1.2公司组织机构
JH公司在2018年1月调整了公司组织机构架构。目前组织机构图如图3-1所示。从图中可以看到，公司目前组织结构较为简洁，决策传达和执行时间短，有利于组织的发展。主要职能部门分为工程中心、研发中心、财务部、商务部和人事行政部。JH公司把研发中心独立出来，旨在提升研发在公司的地位，突出研发力量。实现科技创新，科技开拓市场。
图3-1公司组织机构图
3.1.3公司发展需求
从2017年底国家电网致力建设电力无限专网到2018年“泛在电力物联网”概念的提出，加快了电力行业信息化的进程。这个需求和公司主营业务匹配，因此对于公司发展是重大利好。但同时，对公司的经营也带来了影响，提出了更高的要求。一是目前公司的主营业务有：在线监测、移动会商、内网软件系统互联互通、测温系统、隧道监测、感知层的数据采集、基建数字化管理平台等，偏软件应用。而之前公司的主营业务只有在线监测和移动会商，这两项是偏硬件和系统集成应用的，因此主营业务需求的变化引起对人才需求的变化。二是面对营业额的大幅度增加，需要公司管理跟上节奏，确保较高的工作效率；需要确保项目如期保质保量实施；需要公司商务服务持续让客户满意；需要有良好的资金运转能力。因此，公司发展现状的改变导致人才需求也发生了较大变化，为了保障公司未来发展顺畅，不会受限于人力资源的限制，有必要做出科学有效地人力资源规划。
3.2公司战略
3.2.1JH公司外部环境
2017年底，国家电网公司明确提出建设电力无线专网，对解决“最后一公里”
通信问题，对推动世界一流电力企业建设和新兴业务拓展具有重要意义，在2018年的国网信通工作会议上提出了“建设全业务泛在电力物联网，建设智慧企业，引领具有卓越竞争力的世界一流能源互联网企业建设”的战略目标，并提出了建设国网-电力物联网SG-eIoT(electricInternetofThings)的技术规划，将无线专网作为重要的支撑手段。综合运用大数据、云计算、物联网、移动互联网、人工智能等信通新技术，实现新的电力系统可以实时连接电力生产、消费各环节的人、机、物。生产、管理和服务于一体。在终端层表现为万物互联的连接能力，在网络层表现为无处不在、无时不有的通信能力，在平台层表现为对全景设备和数据的管控能力。打通输电业务、变电业务、配电业务、用电业务、经营管理等五大业务场景，通过统一的物联网平台来接入各业务板块的智能物联设备，制订各类电力终端接入系统的统一信道、数据模型、接入方式，以实现各类终端设备的即插即用。2019年1月，国家电网公司发布了9大重点工作任务，其中的第4大任务是“加快建设泛在电力物联网，开展顶层设计，加强基础设施建设，拓展功能应用”。
“泛在电力物联网”概念的提出，既是国家电网公司走出“舒适区”为适应“电改后时代”、“国企混改时代”以及“新能源时代”等新时代发展需要所做出的规划，同时也是为了公司后续发展、持续盈利等方面做出的努力。
长期来看，未来的5-10年间“泛在电力物联网”将成为国家电网的主要努力方向。
3.2.2JH公司内部环境
JH公司以智能电网业务为核心，围绕物联网发展趋势，专注于数据的采集、存储、分析、预测等核心技术研究、解决方案设计、工程应用及市场推广工作。截止2018年，公司已获得80多项专利及软件著作权，同时企业在质资建设方面取得了ISO9001质量管理体系认证、国家级高新技术企业认定，系统集成资质证认定，双软企业认定等。公司目前处于成长期，有良好的连续运转的资金链。公司效益的大幅增长得益于公司之前积累的产品和技术获得了一定的客户认可，在市场上有良好的口碑。而公司紧紧抓住了电力行业的发展方向，储备了一定的技术研发水平。在面对新要求时，能够通过自身力量或与优秀公司、高校高技术人才团队等合作快速响应，占领了市场。
公司不断注入研发费用，加快推进研发中心的组建和发展，紧密贴合“泛化电力物联网”理念，建立关键技术长效研究机制，创新性研发智能产品。管理团队稳定，近三年，无一人离职。公司也明确了“关键部门”和“关键岗位”的实习培养机制。但是我国电网设备状态检测行业正处于高速发展期，随着“智能电网”和“泛化电力物联网”的全面启动、行业技术的不断成熟和行业管理的日趋规范，对高技术人员和管理人员提出了更高的要求。公司领导层比较年轻，富有领导力。对行业动态有良好的把控能力。公司目前在关键性人员上存在差距，需要不断提升技术人员水平和管理人员综合素质，才能保持竞争优势和品牌效应。
3.2.3JH公司战略目标
在分析JH公司外部环境和内部环境的基础上，结合公司自身发展状况，明确了公司未来5年的战略目标：紧密贴合“泛化电力物联网”概念，参与制定未来电力行业标准，成为电力行业标杆性企业。明确了四个战略定位，创新研发，工程落地，用心经营，市场拓展。
创新研发：通过创新储备前瞻性技术，成为行业技术引领者，为未来电力行业新业务提供合适的技术和产品。方法有：了解国家政策，行业发展方向。与客户面谈，更直接和全面的了解客户需求，根据客户需求，研讨技术立项。评估自身技术团队和外部合作团队能力，适时分包分块进行研发。
工程落地：电力行业跟一般性行业不同，它是闭合性行业，区域的不同，需求就大不相同，不能闭门造户地研发生产产品。通过研发、测试、制造、安装、调试、后期维护等的一系列过程，要确保产品不但质量过硬，更要在过程中快速对客户的反映进行应对，提升产品的使用价值，做到每一个工程都能落地。
用心经营：成为国内未来电力行业监测或其它部分的标准制定者和行业标杆。JH公司要持续改进，从产品来源到产品加工、产品销售和产品售后服务，都要力求用心经营。节约公司成本，精准选择合作团队，严格规范研发流程、生产流程，强化后勤保障服务，打造高度凝聚力团队，完善员工的各项激励和培养机制，用心对待员工诉求，提高员工忠诚度，增强企业文化建设。
市场拓展：形成公司与客户的良性循环。把握每一次合作机会，通过工程完美落地，形成省内范围的口碑传播。不断创新研发，听取客户需求，储备未来应用技术，快速响应或者引领市场需求。联合省内资源，开拓外部新市场，完善营销体系，提升团队能力。
3.2.4JH公司战略目标要求
基于JH公司创新研发、工程落地、用心经营和市场拓展的战略目标，公司要具备以下核心能力：核心技术和创新能力、规范化管理、高效的人力资源。具备这些核心能力，首先要确保人才，尤其是关键性人才的质量。JH公司目前对于人才有了更明确的需求，关键人才是研发人员和管理人员。负责维护客户的商务人员首先需要有较高的企业忠诚度，其次懂得公司技术知识，具备一定的商务沟通能力。技术人员要有较高的专业知识水平、技术研发经验和创新精神，管理人员要有好的远见开拓能力、沟通协调能力、规划统筹能力、决策执行能力和持续学习能力。在制定人力资源规划时，基于公司战略目标对人才的需求，要着重考虑人才数量和质量的匹配，明确有针对性的人力资源规划设计原则，重点稳定关键岗位人才。
3.3公司人力资源管理现状
3.3.1JH公司人力资源结构
JH公司员工共36人。本文从年龄、学历、专业、性别四个方面对员工现状进行分析。
（1）年龄
JH公司员工共36人，其中，20-30岁有18人，30-40岁有14人，40-45岁有
4人。公司人员年龄具体情况如表3-1所示。
公司员工20-30岁占总数的50%，30-40岁占38.9%，40-50岁占11.1%，50岁以上的人员为0。年龄结构呈金字塔形，员工年龄呈现年轻化，结构较为合理。对于公司的长远发展有利。
（2）学历
大学本科学历18人，大学专科学历11人，中专学历5人，高中学历2人。
具体如图3-2所示。
大学本科占比50%，专科占比30.6%，中专占比13.9%，高中占比5.5%。其中，研发中心人员100%是本科学历。工程中心因主要负责现场设备输送和安装，总体学历偏低。虽然大学本科总占比达到了50%，但是缺乏研究生及以上学历的工作人员。处在科技日益发展、设备及信息更新换代日益加快的今天，对于公司从服务管理型转型为科技服务管理型还是有很大的局限性。
（3）专业
公司员工财务部3名员工专业均为财会方面；人事行政部经理专业为计算机，
2名工作人员中，1人专业为图形图像制作，1人为工商管理；余下的工作人员95%以上的专业为理工科，如：计算机科学与技术、信息安全、微电子应用技术、通信工程、电子商务等。员工岗位和专业出身关联性较高，有利于工作的开展。公司7名中高层管理人员中，1名财务经理是财会专业，剩余6人均是理工类专业。
（4）性别
公司男员工28人，女员工8人。员工性别结构如表3-2所示。
备注：以上各表数据截止至：2018年12月
公司女员工占比22.2%。因为公司集研发和生产安装于一体，性别结构总体合理。财务部和人事行政部女性占比100%。
综合分析得出：公司目前的核心业务是研发和管理。公司总体年龄结构、性别结构、专业匹配度较为合理，但存在局部结构不利于公司发展的情形：中高层管理者大多为理工科出身，对管理方面知识储备少，没有系统的理论知识支撑。研发中心在编人员中没有研究生及以上学历，缺乏中高端研发人员。
3.3.2JH公司人力资源现状调研
在设计问卷调查之初，对JH公司2名领导进行了访谈。主要是确认调研范围和目的。明确了调研范围是全体员工，调研目的是掌握JH公司目前人力资源管理问题。本文调研内容借鉴了文献[18]。调研分为两个阶段，第一个阶段是开展问卷调查，面向全体员工；第二阶段是根据问卷调查结果开展访谈工作，面向公司领导层和部门经理。共计发放问卷36份，回收36份，有效问卷36份，有效率100%。
其中，领导层2人，研发中心14人，财务部3人，商务部4人，人事行政部3人，
工程中心10人。为了更为直观地反映公司的情况，采用5分量表法。每个问题分
为5个分值项目，分别对应：完全同意，同意，说不清，不同意，完全不同意。问卷调查包括两部分：第一部分为人员结构现状，包括：年龄、性别、工龄、
学历、专业、岗位，第二部分为问卷调查的核心内容，即人才配置，设计了7个问题，分别是：
①您认为JH公司人员年龄、知识储备与岗位是否匹配；
②您清楚JH公司的战略目标，并认为公司人力资源规划与目标相关联；
③JH公司对近期人力资源需求进行过分析；
④JH公司基层人员能够满足公司现阶段的发展；
⑤JH公司基层人员能够满足公司未来阶段的发展；
⑥JH公司中高层管理人员能够满足公司现阶段的发展；
⑦JH公司中高层管理人员能够满足公司未来阶段的发展。
访谈工作主要围绕公司的组织与岗位问题，针对公司领导层和部门经理，共计7人。从以下4个问题了解情况：
①现阶段JH公司组织机构设置是否合理？
②您认为部门人岗匹配是否合理？
③您是否参与了公司人力资源规划的设计？
④您认为公司人力资源规划是否合理？
3.3.3JH公司人力资源现状调研结果
3.3.3.1人员结构现状统计分析
按照问卷调查第一部分人员结构现状，可以从年龄、性别、工龄、学历、专业和岗位上依次得到：
年龄：20-30岁18人，30-40岁14人，40-50岁4人，50岁以上0人。JH公司员工年龄比较低龄，年龄结构有优势，可以为公司输送身强力壮的人才。
性别：男性28人，女性8人。女性员工主要集中在财务、人事行政岗位上。性别结构比较匹配科技型公司的比例。
工龄：1年以下15人，1-3年9人，3-5年1人，5年以上11人。1年以下的集中在研发中心，除研发中心经理外，其余工龄都不满1年，由此可见JH公司研发中心员工人员需求剧增有可能导致员工流动性大。中高层管理人员工龄都在4年以上，相对比较稳定。
学历：中专及以下学历7人，专科学历11人，本科学历18人，硕士及以上学历0人。其中，本科学历人数最多，因而JH公司高学历人才为主。但没有硕士及以上学历，不利于公司的业务发展。
专业：计算机类16人，电子类6人，通信类1人，财会类3人，管理类1人，
其它9人。公司为科技型企业，专业与公司的发展需求匹配度高。但是管理类人员稀缺，需要进一步提升公司的管理人员水平。
岗位：基层人员26人，基层管理人员0人，中层管理人员3人，高层管理人
员5人，领导层2人。基层人员相对较多，可以选拔出优秀人才，设置基层管理岗位。
3.3.3.2人才配置结果统计分析
通过调查问卷的第二部分-人才配置问题，统计得出该部分量表得分为：2.99，根据5分量表法，这个分值处于“不同意-说不清”范围，说明JH公司人才配置情况不乐观，整体配置较差，其中，“人员年龄、知识储备与岗位是否匹配”2.72分；“JH公司中高层管理人员能够满足公司未来阶段的发展”2.67分，分值最低；“清楚JH公司的战略目标，并认为公司人力资源规划与目标相关联”2.86分，分值也是低于3分。说明JH公司面临的主要人力资源问题一是JH公司员工年龄、知识储备与岗位匹配度偏低，一是JH公司目前没有基层管理岗位，但在中高层管理上水平较弱，存在巨大的人力资源缺口。JH公司是科技型中小企业，因此想要公司良好地、可持续的发展，需要员工具备较高的知识储备和高学历。公司在2018
年1月独立出来研发中心，就是旨在突出研发的重要性。虽然在18年通过校园招聘获得了大量的本科学历技术类专业人才，但这部分人知识结构较为简单，而且缺乏实践经验，在执行工作任务时，经常出现加班加点的现象。公司管理者也主要是技术类专业出身，缺乏管理相关的知识，不能很好地适应公司的发展速度，而且互相无法形成互补。所以JH公司人员年龄、知识储备与岗位匹配不合理和中高层管理水平欠缺这两个问题尤为突出。
3.3.3.3组织与岗位合理性统计分析
根据问卷调查的统计结果，我们梳理了4个问题进行访谈，主要是关于组织与岗位合理性的问题。通过访谈结果，结合5分量表法，关于JH公司组织与岗位合理性方面，我们得到如下结果：JH公司组织与岗位合理性平均分为3.07，其中，只有“您是否参与人公司人力资源规划的设计”为3.71，超过了3分，其余3个问题分值都在3分以下，处于“不合理-一般”的维度，说明JH公司目前组织与岗位合理性存在较大问题。公司2位领导目前对公司的战略发展目标是清晰且一致的，但是对于人员构成情况主要有两个问题：一是目前管理人员水平欠缺，二是研发人员力量薄弱。部门管理人员主要反馈的问题汇总起来有以下内容：对公司的战略认识不清，人事部门缺少人力资源规划；有些部门的人员需求不能及时得到填充，人员内部调换带有主观性；缺乏基层管理人员，部门配合效率低，而且不能很好地激发员工的潜力。
3.4JH公司人力资源管理问题及成因分析
JH公司在2018年初重新调整了组织机构，主要是把研发中心独立出来，而且在18年7月份录用了10余名本科毕业生，快速填充了研发中心的力量。公司紧贴国家电网“泛在电力物联网”的战略发展，需要实现科技创新和科技引导，对于高科技的人才需求和管理人才需求越来越高，就会凸显出公司一些不匹配的现象。通过对JH公司人力资源管理现状调研结果汇总得出，JH公司人力资源管理主要存在的问题是：人力资源结构与人力资源配置问题。
3.4.1JH公司人力资源的结构问题
JH公司作为科技类的中小型企业，组织机构较为简洁，应该重点关注公司关键部门和关键岗位，比如：研发、管理等方面。但是，目前公司缺乏经验丰富和高学历的人才。
（1）员工年龄、知识储备与岗位匹配度问题
通过调研我们得到“员工年龄、知识储备与岗位是否匹配”平均值为2.72分，分数较低，成为JH公司人力资源结构现状的关键性问题。公司自18年录用了本科学历和专业匹配度高的人才，但是公司的整体结构仍然不够合理。尤其是研发中心，缺少高学历和工作经验丰富的人才。公司员工专业出身集中在理工类，知识结构较为单一，且相互之间不能够互补，复合型人才较少。中高层管理者几乎全部从技术岗位上提拔而来，公司缺乏对中高层管理人员的培训，管理手段较为简单、随意。
（2）中高层管理人员不能满足公司未来阶段发展
在访谈中“JH公司中高层管理人员能够满足公司未来阶段的发展”平均分为
2.67分，分值较低，说明JH公司伴随着发展，员工数量和员工结构化设置出现不匹配问题。公司中高层管理人员较多，但是中高层管理人员的水平难以满足公司未来的发展，管理人才储备明显不足，不利于公司战略目标的实现。
（3）缺乏科学的人才储备规划
在调研中“清楚JH公司的战略目标，并认为公司人力资源规划与目标相关联”平均分为2.86，分值较低，说明JH公司缺乏科学的人力资源发展战略和规划。
JH公司目前处于增长期，不断地拓展市场，争取更多订单的同时容易忽视承担这些新增工作的人力资源需求。JH公司因为处于成长期，目前人员流失率低，人员结构比较稳定。公司领导也特意放缓脚步，不主张大力扩充人员。获取的研发项目越来越多，而研发中心的人员力量薄弱，人力资源需求长期得不到落实，人才的引进落后于公司的发展速度。获得研发项目后，现有的研发人员在已有饱和量工作上不能保质保量做出研发和调试，新招聘的人员迟迟不到岗或者需要一段时间了解项目，导致员工疲态，满意度下降，不利于公司的发展。JH公司在人才储备管理上存在较大问题，经常是出现了人员缺口才临时开展人才招聘。
3.4.2JH公司人力资源的配置问题
通过对JH公司组织与岗位合理性访谈分析，得到JH公司组织与岗位合理性总量表均值为3.07分。其中：“现阶段JH公司组织机构设置是否合理？”、“您认为部门人岗匹配是否合理？”“您认为公司人力资源规划是否合理？”3个问题平均分均在3分以下，因而人力资源配置问题是JH公司人力资源管理的突出问题。JH公司管理人员都是内部员工提拔上来的。这种方式主要依赖领导层个人意愿，因此较为随意，缺少公开透明的选拔程序。有些基层员工是通过内部推荐或者领导亲属身份录用的。人员配置不合理，容易导致有的部门工作效率低下，员工积极性不高，造成人才浪费的现象。
人力资源配置问题还表现在JH公司缺乏合理的人力资源规划。人力资源发展战略不是独立存在的，需要与企业紧密结合。人力资源规划的制定和实施是为了企业的发展战略，促进企业经营目标的实现。综合分析公司的内外部环境，研究未来市场的需求，在这个基础上，规划和实施人力资源规划。但在实际工作中，JH公司并没有与公司战略结合起来，甚至有些管理人员不清楚公司战略。整体性、能及时响应环境变化并具备持续竞争力的人力资源规划方面比较欠缺。JH公司每年都会基于公司实情制定人力资源规划，然而，在所有规划内容中，通常仅涉及务实计划，比如，工作内容、人才培训、绩效考核等，而缺少人员结构、员工质量等方面的整体性规划。
3.4.3JH公司人力资源管理问题成因分析
造成JH公司人力资源结构不合理、人力资源配置缺乏科学性等问题的原因较多，可归纳为以下几点。
首先，中小型企业的身份制约了JH公司对优秀人才的吸引。在大部分人的印象中，中小型企业不能够提供丰厚的薪酬和福利，待遇调整紧紧随着企业的经营状况或者领导意愿，待遇调整随意，波动大，具有不稳定性。而且，人们认为中小型企业只是关注企业利润，在各项规章制度上不够规范，缺少公平合理的选拔和淘汰机制，缺少适时有效的培训和提升途径。
其次，JH目前在研发的项目已达10余个，在工作安排上，会出现前端员工工作不断累加，后端员工工作停滞的现象。人员结构没有很好地调整。在组建项目时缺少对员工现有工作量的评估，伴随着国家电网对“泛在电力物联网”战略地位的提升，会产生更多的需求，因此，会对JH公司人力资源结构安排上带来更大的挑战。
此外，JH公司没有形成与公司战略目标相符的人力资源战略。公司在人力资源管理方面仍然停留在传统的人事管理上。公司领导层对于人事管理缺乏科学的认识，没有把人力资源作为公司的战略资源，对于人力资源规划不够重视。公司的人事经理是技术类专业出身，而且不单纯担任人事管理工作，还要承担公司的行政工作。虽然制订了人力资源目标，但内容涵盖少，时间仅以年度目标为基础。
而且，在实际执行中，缺乏有效的监督和反馈。
基于以上主要原因，JH公司目前没有形成系统的、可以给公司带来竞争优势的人力资源规划，不能够促进公司的发展。
第四章JH公司人力资源规划供需分析
4.1JH公司的人力资源需求预测
人力资源规划最先解决的就是人力资源供需预测，它通常指通过分析人力资源需求和供给，保证公司人力资源供需平衡，通过现状分析员工诉求并采取相应的保障措施来保证公司获取和留住人才，最终确保公司战略目标的实现。
人力资源供需预测是开展人力资源规划设计和实施的基础。无论环境怎么发生改变，企业的正常运转都离不开人员。所以为了确保公司在变化的环境中保持竞争力，就必须打造一支富有竞争力的队伍。如果人力资源需求没有预测好，队伍的建设就无从说起，更不可能培养出有竞争力的队伍。通过科学的人力资源需求预测，便于发现、培养人才。也为招聘、选拔、培养和淘汰人员等提供了准确的信息和组织依据。
世界上唯一不变的是变化本身。企业处在瞬息万变的时代，每天都有可能产生影响深远的变化，对于企业的经营增加很多变数。做到精准的人力资源需求预测是件很困难的事情。但是，万物发展皆有规律，发现了规律，并以此展开预测就可以减少误差地预测人力资源需求。能够更好地服务于公司的发展。
JH公司为了实现紧密贴合“泛化电力物联网”概念，参与制定未来电力行业标准，成为电力行业标杆性企业的战略目标，和四个战略定位，创新研发，工程落地，用心经营，市场拓展。对于人才的需求也越来越强，尤其是研发人员和管理人员。JH公司目前在组织机构上，独立出来了研发中心。在管理上，也设置有部门经理和部门二级经理，侧重于过程管理。
本文采取定量预测和定性预测两种方法对JH公司未来三年的人力资源需求进行预测。定量预测是预测总的人员规模，定性预测是预测管理人员和各部门人员的人员需求。采取这两个方法的主要原因一是因为JH公司处于成长期，发展方向比较稳定，未来3年不会有大幅调整，二是因为JH公司是中小型企业，人才需求总量小。
4.1.1JH公司人力资源总需求预测
JH公司根据市场发展趋势，推测未来三年公司营收将呈持续增长态势。在本次研究中，使用人力资源规划理论，探寻出公司营收增加和员工需求总量间存在的关系。对于企业而言，人力资源增量应当和企业营收增速以及企业发展速度保持在平衡状态，从而才能为企业的发展产生积极作用。营业收入增加意味着业务的拓展，业务拓展如果建立在一成不变的人员数量上，容易导致效率低下，员工幸福指数下降；若人力资源储备量过多，将会导致企业产生不必要的开支，反而会约束企业发展。企业人力资源规模的设定通常取决于企业年度营业收入额和年度人均效益。人均效益是指利润总额除以总人数的百分比。
即：
企业人力资源总规模=企业年度营业收入×利润率÷年度人均效益
JH公司预测未来三年的公司营业收入分别为1500万，1800万，2400万，公司的人均效益目标为：到2021年达到行业平均水平。行业平均水平的人均效益是30万，目前JH公司的人均效益为19万，要达到这一目标，按照计算公式19（1+x）
3=30，公司人均效益必须保持每年16%的增长率。
假定JH公司未来三年的人均效益增长率为每年16%；因为行业壁垒和技术壁垒，假定公司年利润率57%不变。根据人力资源总规模与营业收入和人均效益的关系，即可推算出公司未来的人员总规模。
根据人均效益取值预测出JH公司2019－2021年人员总数需求分别为38、40、46人。
4.1.2JH公司管理人员的需求预测
JH公司是中小型科技公司，因此核心人员是管理人员和研发人员，需要重点关注这两类员工的需求。通过经验预测出未来3年研发人员的需求，现在采用比例趋势法，从不同管理岗位等级上再次细分管理人员的需求。依据是JH公司现有人员比例、未来主营业务和根据经验预测得来的未来管理人员的需求总量。
JH公司目前除领导层外，总员工人数为34人，其中管理人员分别是研发中心、财务部、商务部、人事行政部、工程中心各有1名部门经理，商务部有1名部门
副经理，工程中心有2名部门副经理。因此基层员工、基层管理人员、中层管理人员和高层管理人员的比例为：76：0：9：15。中、基层管理人员占比较小，尤其是没有基层管理人员，人员层级比例结构不合理。根据JH公司未来公司业务发展需要和人力资源人员结构分析和人力资源需求经验，特别是研发技术成熟和工程落地后，对中、基层管理人员的需求会逐步增长。也基于稳定和储备人才力量。由此预测出未来三年，JH公司员工管理岗位架构比例应该为：71：8.5：6.5：14。结合定量分析得到的未来3年人员总量，得到未来3年各岗位人员数量分别为：
4.1.3基于能力胜任情况的需求预测
JH公司属于中小企业，中小企业的运营发展主要依靠关键部门和关键岗位的竞争力。保证了关键部门和关键岗位的稳定性和较高的胜任力，就可以引领企业的发展。JH公司未来5年的公司战略核心是创新研发，科技转型，因此其人才需求主要包括管理人员和研发人员。其中，管理人员主要是指中层管理人员，能够参与并执行公司战略发展的制定和实施，有一定的独立处理问题的能力。研发人员主要指JAVA工程师、软件工程师、测试工程师、现场调配工程师、项目经理、UI设计师等。
从岗位能力胜任情况方面看，根据2018年公司员工年度岗位绩效考核结果的
统计情况，参与考核人数34人，其中考核结果为优秀、称职、基本称职、不称职的人数分别为：2人，16人，15人，1人，占考核人数的比例分别为5.9%，47.1%，44.1%，2.9%。现阶段JH公司的员工岗位能力胜任情况整体良好，优秀和称职的员工比例达到53%，这些人员具有较好的岗位胜任能力和晋升潜力，可作为未来的人才储备。不称职人员是研发中心部门的，对于不称职员工，需要采取任务考察和培训上岗，或者是调岗、辞退等措施。
2017-2018年，JH公司研发中心增加6人，商务部增加1人，人事行政部增
加1人，工程中心增加1人。因为JH公司2017年调整公司战略方向，开始着重创新研发，因此开始储备技术人才。另一方面，公司领导在高校担任客座老师，所带领的工科类学生正值2018年6月毕业，有畅通的校园招聘渠道，因此研发中心人数出现了大幅度的上升。其余部门有小幅度增长。综合JH公司战略目标和岗位能力胜任情况，公司决策层和部门管理人员根据经验预测了2019、2020、2021年人力资源需求情况。
其中，2019年人数变动不大，除研发中心需要新增一名资历高的人员外，其它部门不需要新增。而2019到2020年，随着技术的成熟与工程落地，预测开始跟踪订单和洽谈合作。负责联系客户、搜集和反馈客户需求、订单跟踪的商务部需1名人员。2020年到2021年，营业收入有大幅上升，市场会进一步扩张，面对要实施的工程和衍生出的新业务，所以各个部门都需要新增人员。而作为科技型企业，研发中心新增人数居多。
结合上述预测结果，得到JH公司人力资源需求整体情况表。如表4-4所示。
部人员4-7人，共需要商务部人员6-9人，共需要人事行政部人员4-7人，共需要
工程中心人员11-14人。共需要人员总数43-46人之间。
4.2JH公司的人力资源供给预测
做企业的人力资源供给预测，首先应该考虑企业内部的人力资源供给情况，并适当考虑外部供给情况。人力资源供给能够为企业带来新的面貌和精神，为企业的发展注入新的活力。因为人力资源规划供给预测是人力资源规划不可或缺的一部分。JH公司通过定性和定量分析人力资源需求预测后，得到的结果是需求量小幅上涨，但是面临着企业的发展，公司内部也会出现新的考核机制，会有人员面临调岗、辞退或晋升的情况。
4.2.1JH公司的人力资源内部供给预测
4.2.1.1JH公司内部人力资源供给预测
主要从四个方面展开：人员离职、人员退休、人员辞退、人员内部转移。人员离职：公司目前处于成长期，有好的发展愿景，薪资水平总体可以满足
员工的需求。从2017年以来，公司员工比较稳定，离职率低。只有一名员工因为孩子入学搬家，所以选择了离职。
人员退休：目前公司员工年龄结构为低龄化，没有五十岁以上的员工，而且
20-30之间的员工占比过半，不会出现退休的情况。
人员辞退：JH公司在绩效考核方面启动较晚，目前考核机制更多地体现在员工薪酬上。综合员工的表现，进行过调岗。商务中心和工程中心的人员互换1名。尚无辞退人员。但是对于关键部门--研发中心而言，目前人数较多，且大多为工作经验不足1年的新员工，现在这部分员工也是处于业务锻炼期内，因此公司未来会细化考核，出台相应的考核规范进行优胜劣汰。
公司已有8年的发展历程，目前处于成长期，因此员工工作量较为饱满，积极性高，人员流失率低。目前的部门管理者都是从基层提拔上来的，在公司时间均超过了4年，管理人员比较稳定。商务部、财务部和人事行政部人员比较稳定，
自2017年以来没有出现人员离职情况。研发中心2017年初有1名员工离职。综合以上方面，整理出2017-2018年JH公司人员内部转移情况。
JH公司目前的管理层都是老员工，年龄也都在45岁以下，稳定性较高。所以公司的中低层管理人才都是通过企业内部人才选拔的途径委以重任的。
技术性人才方面，目前构建的研发团队和工程团队人员比较年轻，大多是20-30岁之间，平均在职时间在3年以内，可塑性比较强，未来3年会有合适的人员满足高职位的提升要求。但是当前的高技术人员欠缺，内部供给不能够满足需求。
商务部人员目前员工有4人，因为这个部门岗位要求人员做事灵活，善于沟通，既要有商务沟通能力，又要懂得技术知识，内部供给方面会从工程中心人员中选出合适人员，调岗比例约为10%。
推测出未来三年JH公司人力资源内部供给预测。
4.2.1.2JH公司管理人员内部供给预测
JH公司目前岗位设置不合理，没有基层管理人员，所以JH公司的管理人员供给预测基于以下两个因素：人员工龄和人员胜任情况。
人员工龄：JH公司工龄在1年以下的有15人，工龄在1-3年的有9人，5年以上的有11人。公司中高层管理人员工龄均在4年以上。3年以下工龄的人员通
过工作时间和工作经验的积累，可以胜任更高层级的岗位。因此未来3年，基层、中层管理人员内部供给会持续增加。
人员胜任情况：JH公司中高层管理人员在岗时间较长，对行业发展和公司业务有了更好的理解和熟练操作。在执行力和组织协调上形成了系统的有效理解和有效统筹，能够较好地胜任目前公司的业务开展。但对于未来，JH公司提出了更高的定位，成为引导型的科技公司，对于管理人员提出了更高的要求。目前中高层管理人员缺乏学习力和全局观念。更多的是在执行领导层下发的任务，缺少创新思路，继而影响未来独当一面的能力。基层人员基数较大，主要是考察这部分人员的执行力和团队配合，公司整体学历比较高，根据2018年考核情况，基层人员中有约15%的人员岗位胜任情况良好，可以胜任更高层级的岗位。
基于以上两点，推测出未来3年JH公司管理人员的内部供给情况。
4.2.2JH公司的人力资源外部供给预测
（1）应届毕业生招聘
从该企业以往招聘人员情况看，毕业生是人才引入的主要组成部分。应届毕业生，面对公司的重点岗位研发设计人员、软件测试工程师等，容易结合所学知识学以致用，快速融入工作状态。基于此开展分析，今后3年该企业在招录大学生上仍然具有较大比率。目前，JH公司董事长在成都高校兼任客座老师，讲授创新创业知识，有比较方便快捷的校园招聘通道。该公司也于电子科技大学、四川大学、西南交通大学等有业务合作，合作比较顺畅。
从接收过高等教育学生的毕业情况看，总体人数相对稳定，时间相对固定在夏天。人数规模、专业情况、人员层次、学历情况等信息能够从教育机构得到，开展评估的难度较小。最近几年，我国教育发展步伐加快，高等教育持续扩大招生规模，大学毕业的人数持续增多。按照教育部门的官方数据，2018年全国高校毕业生数量达到800万，与2017年比较增多25万。从最近几年情况来看，今后一个时期每年毕业学生规模将会持续增多，每年都会按照2%-5%的速度在增长。
目前的热门专业集中在金融、物联网工程、智能科学与技术、新能源等相关专业。从劳动力整体规模看较为充足，但从专业技术人员规模看相对短缺。
在这样的整体背景下，JH公司能够较为方便地招录高校毕业的优秀人才。
（2）社会人才招聘
最近几年，JH公司的关键岗位人员增幅较大，由于信息技术的持续发展，通过互联网平台寻找工作和招聘人员，已经非常普及。JH公司处于企业转型期和成长期，有些重要岗位不能单纯的依靠校园招聘补充。校园招聘需要时间的积淀，需要在一次一次地实践中丰富自我。因为业务的扩张和信息的高速变化，需要资历更高的人来快速响应，并能够带领其他员工。所以有些岗位需要通过社会人才招聘。根据以往业务的开展情况，社会人才主要是高级技术人才，未来三年大约6%的比率进行社会招聘。
公司位于四川成都高新西区。成都作为新一线城市，无论从居住环境还是未来发展空间，在全国尤其是中西部地区非常有吸引力。根据搜狐网科技栏对成都IT行业的数据分析，综合生活成本、行业优势等，技术人员在成都的发展很有前景。目前成都汇集了腾讯、爱奇艺、华为研发中心等软硬件信息公司，在这些明星企业的影响下，会吸引到更多的技术人才流向成都。
4.3JH公司人力资源需求平衡分析
供求平衡分析具有重要意义，在人力资源规划的编制过程中非常关键，既包含员工需求和供给总规模之间的平衡，同时包含员工综合素质、类别等供求整体结构之间的平衡。企业应该结合人力资源实际情况，开展平衡方面的分析，对人岗不适应问题进行纠正，防止劳动力浪费，同时提升广大员工综合素质，最大程度激发已有员工的潜能。开展分析过程中，对上文提到的今后公司实际需要的人力资源规模和内外部供给规模开展对接，在此基础上得出公司今后发展整体战略与组织架构两者在人力资源供求上的区别。
4.3.1基于人员数量的供需平衡分析
根据对JH公司2019年-2021年的人力资源需求和供给预测，得到JH公司未来3年人员需求和内部供给的情况，如表4-8和4-9所示。
通过对JH公司人力资源需求与供给的预测情况，可以看出JH公司人力资源存在一定程度的不平衡状态。财务部、商务部、人事行政部和工程中心稳定性比较高。但是关键性岗位，研发中心和管理人员，出现了不同的情况。管理人员总体供大于求，研发中心供不应求。JH公司是中小企业，对人才需求量小。现有的人员数量基本满足公司的发展需要。对于内部供给不能满足的部门，因为外部招聘渠道比较多，劳动力充足，外部供给能满足人员需求。总体来讲，JH公司人力资源的供给与需求在总量上平衡。
4.3.2基于能力胜任情况的供需平衡分析
结合人员能力胜任情况，JH公司人力资源仍存在不匹配的现象。具体如下：
JH公司目前管理人员比较稳定，但是这部分人员都是技术出身的老员工。缺乏管理理论知识和创新改革精神。而未来公司内部会出现优秀人才可以胜任管理岗位，但是这部分人才可能更多地是先从基层管理工作开始，对于具有丰富管理经验、复合型的中高层管理人员还会存在差距，需要更多的时间和实践去锻炼。
研发中心因为岗位技术要求高，公司内部没有供给来源。目前公司的储备人才年轻，缺少理论知识和实践经验，内部供应不能及时填充高端技术人员。可以通过外部供给来补充人员，但是校园招聘人员可以填充实习工程师或助理工程师，中高级工程师则需要社会招聘，而要吸引这部门人才，公司需要给予有吸引力的薪酬和良好的工作氛围。
4.3.3JH公司人力资源供需调整
通常而言，人员等级越低，工作难度越小，就越容易在市场中补充，反之则较难补充。对于JH公司而言，当处于成长发展阶段时，必然会需要大量的人才作为支撑，然而高端人才在短时间内很难补充，计划配置和现实必然会存在差距，而该差距需要逐步填充。此外，企业应根据现有差距制定合理的人力资源培养计划，有目标地培养企业需要的人才。对于急需人才，则应根据人才市场情况，提高对所需人才的福利待遇，增强对人才的吸引力，以尽快填补企业人力资源空缺。
JH公司可从四个方面着手：首先，管理层应发挥带头作用，通过不断的学习，提升自身管理能力，同时还要树立人本管理思想，清楚认识到自身的职责；其次，技术人员应建立终身学习的理念，不断学习和掌握新技术，满足新时代提出的要求；再次，公司应注重对基层员工的培训，通过一系列技能培训活动，使其能够熟知岗位职责，更好地胜任岗位需求；最后，在招聘新技术和管理人员时，应尽可能招收高学历人员，能够更快速地掌握岗位所需知识和信息。对于关键岗位，管理类和研发中心的具体措施包括：
管理类人才供大于求会导致人员重叠问题，时间长了，员工积极性下降，不利于工作的开展。首先缩小外部招聘。管理类人才要优先考虑内部晋升，一是外部招聘会增加更多的人员，容易出现人浮于事的不良现象；二是因为内部员工更加了解公司环境，能够更快地胜任新的角色。其次细化管理岗位。目前设置的管理岗位不足以让储备人才尽快得到锻炼，不利于留住和提升人才。设置一些小组组织，让储备人才在基层管理岗位上积累工作经验。这样让优秀员工在更高一层的位置凸显价值，解决供大于求的现状。最后实行二级部门经理轮岗制。在保证部门负责人牵头的情况下，对于表现优异的基础管理人员给予更多的机会锻炼。实行二级部门经理轮岗制。提升储备人才的管理水平和大局观，在出现紧急情况时能够快速补充。
研发中心供小于求会造成员工经常加班加点，员工容易出现倦怠，幸福指数下降。主要从以下几点做出规划：第一，高级工程师委托给猎头公司展开招聘。猎头公司对于公司需求和人才情况有较为全面的认识，会做出专业性匹配。这样能够更有针对性地寻找人才，能够缩短招聘录用时间。第二，开展固定模式的招聘。与口碑好、影响力大的网站、现场招聘会等展开合作，在网络平台或现场等开放招聘信息。
第五章JH公司人力资源规划设计对JH公司人力资源供需进行预测，从人员数量和能力胜任情况分析结果，可以得到JH公司关键岗位人员存在不平衡的情况。依次确定人力资源规划设计原则，以原则作为指导，主要从平衡人才数量、提升人才能力和重视人才储备三个方面进行各项业务规划。
5.1JH公司人力资源规划设计的原则
人力资源规划的指导思想就是公司的战略发展方向，结合JH公司的战略目标来进行人力资源规划的设计。JH公司的战略目标是要创新研发，成为电力行业科技型标杆企业。所以人力资源规划需要服从这个战略目标，要能够支撑和促进公司战略目标的实现。人力资源目标的实现，有利于促进企业和员工的发展，员工个人价值的体现，有利于解决企业现存的人力资源管理存在的问题。JH公司在设计人力资源规划时需要满足以下几个基本原则：
（1）与JH公司战略目标相一致的原则
JH公司人力资源规划要与公司战略目标成为电力行业科技型标杆企业相一致，二者步调保持一致。让人力资源规划不单单是一种工具和手段，更是参与在公司战略实施过程中的一部分。
（2）为JH公司提供最优化人力资源供给原则
中小型企业因为规模小，所以更注重节约成本。如果人力资源配备不合适，势必影响企业的发展。配备过多造成人员冗余，增加经营成本；配备过少造成员工经常加班加点，幸福指数下降，同时削弱了公司的生产效率。只有最优化的人力资源供给才能有效促进公司的发展。
（3）人岗匹配原则
人力资源规划的根本目标是通过企业人力资源供需的平衡，确保公司长期持续发展和员工个人利益的实现。JH公司的人力资源规划要确保人岗匹配，体现员工的价值。让员工在适合自己的岗位上体会到工作带来的成就，在完成公司目标的同时，也实现了员工的自我价值和认同感。
（4）关键岗位人员稳定性原则
中小企业的经营好坏很大一部分取决于关键岗位人员的工作能力，所以关键岗位人员的稳定性对于JH公司尤为重要。人力资源规划要能够预知关键岗位人员的流失情况或补充情况，要创造良好的公司激励措施和文化建设，从心理上有效的留住人才，激励关键岗位人员，确保关键岗位人员的稳定性。
5.2基于平衡人才数量的招聘规划
人力资源招聘配置是人力资源统筹规划的基础[22]。通过外部进行招录，应该结合实际需求，用好媒体宣传、劳动力市场招聘、网站招聘、熟人推荐等渠道，在较大范围内进行招录，录用那些综合素质高、责任感强的高端人才。对员工进行内部调配，应该坚持科学流动、公平公正开展竞争、择优录用、最大限度发挥员工能力和潜力等相关原则。
5.2.1JH公司招聘渠道选择
实现人力资源供需平衡有很多种方法。根据人力资源供需平衡的结果可以看到，未来3年商务部和工程中心的人才需求少，研发中心和管理类人才的需求多。针对人才供给情况和企业发展中的实际需求，各类员工的招聘渠道也有所不同，
外部招聘：首先，用人部门列出需求清单，由人力资源部门审核，通过互联网、中介等进行公开发布。其次，组织开展简历的投递和筛选工作。第三，招聘中高端人才时，可以委托第三方，如猎头公司实施。第四，采取笔试、综合测试、面试、无领导小组讨论等对应聘者开展评估考察。第五，针对拟定录用人员，就学历、从业等情况开展调查。第六，报企业领导审定，正式录用。
内部调任或晋升：健全员工内部调整和职务晋升制度。重点是内部调整程序，管理层、专业技术人才、商务人员的职级界定等。首先，用人部门列出需求清单，由人力资源部门审核，在企业内部公开发布。其次，组织开展简历的投递和筛选工作。第三，组建专门选聘组织，由人力资源机构、用人部门、其它部门上层管理者组成，通过笔试、面试、无领导小组讨论等，确定相关人员。第四，用人部门和选定人员所在部门进行沟通。第五，批准后由人力资源部门制发《员工内部调动介绍信》，办理正式调动。
5.2.2优化招聘配置方案
（1）关注关键岗位人员配置
JH公司未来3年在员工招聘配置上重点考虑管理类人才供大于求和研发中心供小于求的平衡问题。实现员工人员配置的最优化。可以通过以下途径：
第一，有效配置公司人力资源。对于储备人才，公司要重点培养，可以根据部门的实际情况，分设项目组、研发小组、施工小组等，增加基层管理岗，让储备的优秀人才尽快得到锻炼机会。第二，多元化填补人才。对于企业需要的人才，不能出现人员空缺，就一味地选择公司招聘，综合公司招聘成本、猎头招聘成本，以及外部合作渠道，优先选择更适宜的填充方式。第三，加强管理人员培训力度。尤其对于目前JH公司的中高层管理人员，开展管理专题方面的培训，提升其管理水平和综合素质，让他们能够跟上公司发展的步伐。第四，做好人员调换或安置工作。重点关注关键岗位人员的去流情况。
（2）加强与高校合作
JH公司目前有多个研发项目分别与电子科技大学、西南交通大学和四川大学合作开展。公司目前是电子科技大学挂牌的研究生实训基地。合作的专业集中在通信工程类、电子类、电器类、图像处理专业等，合作人员学历层次最低为本科在读生，其中还有国家千人计划两人，教授和博士后等十余人。目前，这部分人员，尤其是在读学生不在公司人员编制范围内。公司未来可以加深与这些高等院校的合作，通过多种方式吸引和留住人才。一是提供相关类学生实习机会，通过来公司实习，学生可以亲身感受到公司的文化和工作氛围。公司找出专门的人员协助学生完成角色转换。通过在岗实习，学生可以了解到公司的日常管理需要面对的工作内容，缩短了未来相互考察的时间。二是保持与对应系分院的长期项目合作，通过项目实施，学校老师无形中会对公司做出宣传，学生也可以通过项目深入了解公司的经营模式。三是领导层继续受聘于高校，据不完全统计调查，JH公司董事长有较强的领导力和个人魅力，在高校担任客座老师，有利于吸引优秀大学生到公司入职。
（3）非核心业务外包
研发人员供不应求，除了扩大招聘外，也可以把非核心业务外包出去，减少工作量。寻找到外部的专业公司或团队，减少成本，整合资源。这样有利于公司集中力量打造核心竞争力，促进业务顺利完成，同时不会挫伤员工积极性。
5.3基于提升人才能力的培训规划
公司提供针对性和系统性的培训，能够快速提升公司人才质量，帮助员工有效提升自己的工作能力，激发工作潜能[23]。JH公司在现有培训的基础上，从以下三个方面开展人力资源培训计划：规范培训流程，构建培训体系，增加培训费用支持。通过培训提升公司管理能力，确保各项工作的顺利开展。
5.3.1规范培训流程
规范培训流程，可以确保培训顺利开展。依照规定性流程查缺补漏，实现每一次培训活动真正受益于公司员工，也能促进公司的发展。
首先培训者要进行培训需求分析，在此基础上确定培训目标；锁定了培训目标后，要确认培训师、培训地点、培训时间、培训对象、培训工具等事项；然后对培训内容进行反馈，安排任务；最后培训对象提交任务完成情况，培训者对整个培训过程进行效果评估。一来整理本次培训的经验，二来评估本次培训再次开展的可行性。
5.3.2构建培训体系
通过传统PPT讲授、情景模拟、场外学习等不同的学习方式，将JH公司内外部培训资源进行整合，构建出公司目前的培训体系，如表5-2所示。
JH公司根据级别情况分类组织，实施多个层级、各种方式培训，满足实际需要。强化培训需求的调查，建立考评机制，强化跟踪监管，强化培训成效评估，真正提升员工综合素质。根据不同的人员构建对应的培训内容。
新进人员：对企业整体状况、工作岗位情况进行简介，帮助他们最短时间内了解企业和工作岗位，明确自身的职责，了解单位的奖励、惩罚、绩效等机制。培训内容涵盖以下方面：一是企业整体情况。二是企业发展历程、整体战略、未来目标、发展理念、组织体系、重点职能、有关规定，经营管理的整体情况和相关制度。三是发放员工手册，并组织培训。四是企业整体文化、管理制度，统一员工思想，引导他们朝着整体目标奋斗。通过培训，既能够让员工做好应对工作中困难的准备；又能够让他们掌握企业整体发展战略，学会和同事开展沟通合作等。培训方式主要是：一是播放视频，二是举办讲座，三是组织座谈就留，四是开展参观学习等。
管理类人员：让员工能够掌握相应的管理知识；学习先进的管理理念和方法；树立积极心态，对员工进行积极领导；构建健康的企业文化。培训项目主要是：领导能力培养，战略层面管理，沟通协作方面，人力资源管理，财务方面，市场营销，生产发展和运转方面，全球商务，经济法。培训方式涵盖上任之前进行培训，短期性学习培训。对中层以上管理层，开展工商管理方面的学习培训。选择年龄偏小、发展潜力大的员工，到国内优秀企业进行学习或到其他国家进行培训，拓展其眼界和思维，提升其应对竞争的能力。从培训方式看，主要涵盖以下方面：一是期限较短的培训班，某个专题的讲座；二是围绕某个案例分析和交流；三是观看视频；四是到外地参观；五是开展公司管理层、权威人士推荐学习书等。
研发人员：具备对技术实施改造、进行创新等能力，积极开发适合市场发展的产品和相关服务，能够为实现整体战略贡献力量，提升整体技术指导能力。培训具体项目如下：针对新的理论、业务、技术等开展培训，对创造能力开展训练，围绕提升沟通协作能力开展学习。邀请权威人士进行授课解读，组织专业人员参加继续教育；选择一批潜力大、素质高的业务能手参加在职的深造学习；开展多种途径的学历方面教育，引导员工主动开展在职教育以及提升理论水平的再教育。引导研发人员参与国内外各类交流学习，为其提供便利；要引导员工积极主动参与培训，获取相应的资格证书。
商务部人员：熟悉营销的相关理论和业务，提升综合素质，增强开拓市场的能力；第一时间了解行业发展动态，掌握最新发展技术；强化沟通协作。培训具体项目如下：市场营销基本理论，开展策划相关知识，财务方面知识，招标投标和合同等法律知识，全球经济贸易等业务。针对商务人员制定科学的培训方案。邀请相关权威人士、行业精英开展授课，组织开展继续教育学习；选择中层领导、业务骨干，接受高级营销总裁、注册职业营销师等方面学习；组织相关论坛活动，开展招标方面比赛，订阅相关刊物，以便促进员工的学习。
工程中心人员：引导员工积极向上，熟悉各项业务操作，提升整体效能，确保能够胜任工作需要。培训具体项目如下：相关的理论和技术，熟料操作有关设备，安全生产和事故预防，质量方面管理，企业整体文化建设，人际交往，压力调节等。加大新技术学习力度。组织多个方式的培训活动。把培训、学习和考评协调推进。
5.3.3增加培训费用支持
JH公司对培训中有关待遇进行统一组织。一是投入培训经费，鼓励开展有效的培训活动；二是投入师资力量，利用与高校合作的优势，邀请知名院校教授或行业内部的专家学者来公司开展培训；三是鼓励员工参与学习（包括学历教育）。成绩达到要求的人员，在培训期间的待遇保持不变，学费给予一定报销。成绩不达标的人员，相关待遇要调减，学费由自己承担。此外，组织课题、项目等有关培训，产生的相关支出列入项目经费。
5.4基于扩充人才储备的配置规划
公司的发展离不开人才。对于中小型企业来讲，关键岗位承担了企业的大部分工作，核心人才队伍更是起到决定企业生死存亡的作用。如果不能给员工搭建好的发展平台，当关键岗位出现人员离职或空缺时，不能及时补充，会对工作带来严重的滞后性。JH公司管理层人才几乎全是内部员工晋升而来，所以，为了公司更好的发展，需要注重核心人才队伍建设。构建人才晋升体系，让员工清楚了解自己的职场发展通道，公司的发展和个人的发展结合在一起，才能切实留住人才。从基层开始培养，经过一段时间的观察，发现了潜力人才后，采取有效的培养措施，提升员工的综合能力，成功组建公司的核心人才队伍。
5.4.1打通职业发展通道
员工了解了自己的岗位情况和职业发展通道，就会对未来的职业规划有清晰认识，也激励员工在企业中创造价值。由文献[20,25]可知，如果员工职业发展通道清晰明了，有利于提高员工对企业的归属感。JH公司的关键岗位就是管理类和技术类，因此公司的人才发展方面，主要分为管理路径和技术路径。给员工提供了两条纵向发展通道。这两条通道不是相互独立的，在满足基本条件的基础上，可以横向转换。
公司核心人才主要指基层主管或工程师以上级别的人员。管理类方面，基层主管是公司内部具体工作的实施负责人。部门二级经理承担部门一些细分工作，并负责同外部的协同沟通工作，部门经理属于公司的高层管理者，负责探讨公司的战略发展和具体实施的过程把控。技术类方面，从助理工程师开始进入公司技术人才储备阶段，他们是部门完成任务的最关键的因素。
5.4.2设计人才晋升机制
为了实现物尽其用，人尽其才的结果，也为了让优秀人才脱颖而出，JH公司的人才晋升机制主要从两个方面制定。首先，明确人才评定的基本方式，做到规范化、公平公正的评定人才，再次是具体到不同岗位设计不同的晋升具体标准。让员工有章法可依，有目标可循。
（1）人才评定基本方式
人才的评定必须公正公平，不能出现论资排辈或裙带关系优先提拔的现象，尽量把考察方法量化，减少主观性评定比重，这样更能客观准确地选拔人才。人才评定的方式也不是一成不变的，要根据公司的发展情况和实际需要来调整。主要从以下几个方面来考核：
①基本条件。申请人才评定的基础条件。主要包括：学历、身体素质，心理素质、工作年限等。例如：工程中心安装人员需要提供健康证。
②工作成果。积累的工作经验，在工作中承担的工作量，完成情况，和对公司发展的贡献度等。
③知识储备。包括专业知识和业务知识。公司知识，公司所处行业知识，岗位理论知识及其他相关知识。
④工作技能。专业技能和沟通技能。执行力、沟通能力，业务熟悉度，学习能力，主动解决问题的能力，团队建设能力等。
⑤行为标准。包括日常行为规范，工作态度，对公司的奉献精神，对团队和组织的忠诚度等。
（2）岗位晋升具体标准
管理类：管理类与技术类有较大的差异性，有它的独特性。管理本身就是贯通在工作内容中，量化指标较少，有很多主观性因素。基层管理人员主要从工作完成情况来挖掘人才，工作时间、岗位胜任情况、知识储备量、具体工作的解决方案、部门运作情况等是晋升的主要参考依据。
技术类：JH公司技术类职级主要包括实习工程师、助理工程师、中级工程师、高级工程师。不同级别岗位有不同的晋升标准。具体如下。
实习工程师：可做好普通技术辅导，基本掌握相关专业理论和业务。其中，硕士和双学士人员，通过考评后，可以取得相应任职资格；大学本科学历的人员，在企业从事技术工作时间达到1年以上，通过考评后，可以取得相应的任职资格。助理工程师评审标准：可做好普通技术业务，熟练掌握相关专业的理论和有关知识。其中，硕士和双学士人员，通过考评后，可以取得相应任职资格；大学本科学历人员，在企业从事技术工作时间达到1年以上，通过考评后，可以提出参加评审申请。中级工程师评审标准：可以熟练掌握相关理论和技能，熟练掌握现代生产、管理等举措，能够破解相对复杂的技术层面问题，了解所在领域的全球发展趋势和整体状况。其中，博士学位人员，通过考评后，可以取得相应任职资格；硕士和双学士人员，在企业助理工程师岗位时间达2年左右，可以提出参加评审
申请；大学本科学历人员，在企业从事技术工作时间达到3年以上，通过考评后，可以提出参加评审申请。高级工程师评审标准：深入了解所在领域的相关理论和知识，有着丰富的实践经验，在工程技术领域的研究和工作阅历丰富，可以单独承担重大研究项目，能够组织推进重大工程项目，对所在行业的重大技术问题能够破解。其中，博士学位人员，在中级工程师岗位时间达2年以上，可以提出参
加评审申请；硕士和双学士人员，在中级工程师岗位时间达3年左右，可以提出
参加评审申请；本科学历及以上人员，在公司中级专业技术岗位满5年，可以提出参加评审申请。
5.4.3完善人才管理制度
人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外住因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。它不同于人力资源管理。更加注重“人才”的个人感受。人才管理的工作核心是确保适合的人在适合的时间，从事适合的工作，保证公司战略实施过程中的人才供应。主要分为吸引与招聘、测评与评估、绩效管理、人才开发、员工继任、员工保留几个板块。因此需要从这几个板块完善人才管理制度。JH公司要依据员工分类，制定相应的管理制度。完善人才管理制度，能够保证人才管理的科学规范性，能够在遇到问题时，做到有的放矢，公平公正，为企业留住人才和提供可用的人才。
第六章JH公司人力资源规划的保障措施
6.1提炼卓越企业文化
（1）强调卓越企业文化的重要性
资源不可能一直有，永远存在只有文化。对于企业而言，最为重要的就是企业文化，企业文化建设不仅有助于增强企业的市场竞争力，为企业创造更多的效益，可以说，企业要想获得持久的生命力，就必须要建立起良好的企业文化。对于制度管理而言，带有强制性，因此属于刚性的，而文化管理则恰恰相反，并且其有着制度管理无可比拟的优点，且这种效果是长期的。所以，良好的企业都会对文化建设给予高度重视。
目前，JH公司领导层对于企业文化有了一定的重视，比如，张贴各部门岗位职责和流程制度，安排员工篮球对抗赛，不定期组织员工聚餐，加强对企业环境的安全和舒适度监管。要让领导层意识到卓越企业文化对于公司的发展带来的正面影响。领导层的重视会能更好地营造氛围，促进卓越企业文化的建立。
（2）开展员工满意度调查
对于企业而言，企业文化要能够使员工的行为规范得到有效的约束，对价值观进行正确的引导，而如果文化偏离，则会对员工的行为产生误导，导致企业的凝聚力下降。而企业文化建设的有效途径之一便是员工满意度管理，有助于企业文化的提炼。
通常而言，问卷调查是进行员工满意度调查的最普遍方式，通过这种方式征求员工的合理化建议。管理者根据调查的结果能够更加科学的进行决策。JH公司每年对员工开展不低于两次的满意度调查，获取员工真实需求，设立或者调整相关的企业文化。
（3）建立公司文化手册
对企业而言，建立企业文化的有效途径还包括企业文化手册的编制。尽管我们通过文字无法准确的阐释企业文化的内涵，但是文化手册对于企业依然必不可缺，新入职的员工以及客户等通过企业文化手册能够更加了解企业，由此而带来的感受是最为直观的。企业文化手册具有以下几方面的作用，即必须要将企业的文化内涵、价值理念、愿景等进行高度统一。而要想确保这种统一能够较好的实现，就必须要编制与企业实际相符合的文化手册。其中沃尔沃、法拉利等企业在此方面具有非常好的经验，他们企业文化当中的“安全”理念以及“速度”，就是完全统一了全部的东西。JH公司目前建立的企业文化主要是公司经营状况和历年发展史，并未经过认真细致的考虑，因此所形成的也大多是一些比较随意的文化内涵、核心价值观以及愿景等，且缺乏统一性。所以，企业在进行企业文化手册编撰的时候必须要保持认真严谨的而态度，制定比较清晰明确的企业文化，并在实践当中对这些企业文化内容进行检验，并使之得以逐步强化。
6.2建立人力资源信息系统
要想开发和管理好人力资源工作，必须要高度重视信息化手段的运用，借助于人力资源信息系统来实时监控并合理的规划JH公司的人力资源，为更好的执行人力资源计划提供充分保障，能够有效的监督规划，为顺利达成企业战略目标奠定坚实基础。
人力资源信息系统的实质实际上就是搜集整理并分析相关的人事信息，并将之汇编成报告的过程。其中，所谓的“系统”，就是为了确保特定目标顺利实现而合理有效自合各种分散活动的过程。通过利用该系统，能够将更加详实的人力资源信息提供给企业的管理决策者，使其能够快速的掌握企业的人力资源状况，从而使决策更加科学合理。而人力资源信息系统的构建，必须要提前谋划，制定明确的目标，对系统的需求进行全面深入的剖析，对细节要仔细的研究。
JH公司人力资源数据库具体内容主要包括以下模块：员工基本信息管理模块、薪酬绩效评估模块、教育和培训模块、劳动合同管理模块、职位管理模块、保险与福利管理模块。JH公司要想更好的实现自身的三年人力规划以及达成相应的战略目标，首先必须要结合企业的实际需求进行相应人力资源信息系统的建立，从而更加系统的掌握人力资源现状。除此之外，企业借助于该信息系统能够有效评估企业管理的实施效果。
人力资源信息系统在完成建立之后，就必须要结合不断变化实时的更新系统内容，从而使劳动成本得以有效降低，使人力资源的工作更加高效。
6.3完善人力资源激励和考核体系
能够促进公司发展的人力资源激励和考核体系，不仅从数量上达到人岗匹配，而且从质量上能够留住优秀人才。由文献[19]可知，正向的人力资源激励和考核体系会让员工对公司产生归属感和荣誉感，更好地创造价值。
6.3.1薪酬激励体系
从JH公司情况看，薪酬的基本架构主要是“基本工资+绩效工资”制度。员工薪资总额主要由三个方面决定：一是岗位性质和级别情况，二是个体能力水平，
三是综合表现。薪酬内部结构主要是：薪酬=岗位工资+绩效工资+福利津贴+年终奖
JH公司结合发展情况，按照员工所在岗位类别、年度考评结论等，每年对工资档次进行调整，确保个人所得报酬和所作贡献两者保持对等。岗位工资档次进行调整，主要是晋升、保持不变、调减三种类型。按照每个员工每年工作考评情况而做出相应变动。这样薪酬标准既能够与企业效益挂钩，不会出现人力成本过高，也体现了客观性和公平性。让员工在整个行业中感受到薪酬与付出的正相关性，激励员工不断努力[24]。
福利津贴作为日常工资之外的激励也会作为员工评估劳动价值的重要参考依据。这部分待遇占比不高，但是每次发放都要有针对性，能够让员工感受到公司特殊的关怀。主要有五险一金、节日费、生日津贴、部门聚餐补贴、话费、车油补贴等。年终效益奖。对于执行特殊工作安排的员工，提高外出补贴，为员工购买商业保险等。在公司活动中，表现积极，能够团结同事，营造氛围的给予物质奖励。另外，对于当月对公司做出重大贡献的员工，也要给予一定的物质奖励。
6.3.2精神激励体系
（1）荣誉激励
公司根据自身发展情况和盈利情况，每年拿出一定比例的资金发放给员工。可以在资金池的范围内，尽可能多建立荣誉称号。对于默默奉献的有潜力的员工来讲，荣誉对于他们，是一种肯定，也是一种鞭策。他们感受到自己的付出得到了重视，而不是无人察觉，他们会珍惜公司的平台，抓住机会愿意施展自己的才能，激发出更大的力量。对于团队来讲，他们会珍惜这份荣誉，在此基础上更加团结奋进，打造强有力的公司品牌形象。
（2）情感激励
员工对公司的情感直接影响到员工的工作态度。公司需要营造和谐的气氛，让员工拥有家的感觉，感受到温暖，感受到家人般的关怀和帮助。可以成立家庭开放日，带领员工家属参观公司。公司一些活动邀请家属免费参与，比如公司年会、公司组织的外出旅游等，在特殊节日发放慰问金，如六一儿童节，重阳节等。让员工和员工家属得到尊重和关爱。员工会更加放心地工作，提高了工作的积极性和工作效率。
6.3.3规范考核体系
JH公司目前处于成长期，整体看需要补充人才，但是仍然要规划考核体系。
主要针对以下问题：一是新事物接受能力差或者不愿学习的员工。无论是新员工还是老员工，固步自封，不愿意学习或者培训的，在绩效考核中连续3次出现不
合格或者年度超过5次不合格的，都应根据公司考核体系进行淘汰。二是员工能力和岗位职责不匹配的。部门内部实行末尾淘汰或者部门之间可以推荐协调。
从考评层面看，涉及的重要指标主要涵盖以下方面：一是岗位职责方面；二是计划任务方面；三是临时性工作方面；四是管理人员的相关指标，如业绩、为人品行、胜任工作能力等情况。
岗位职责指标重点是职责之内的相关工作，通常情况下依据岗位说明书提到的相关任务目标和要求，按照实际工作情况，主要结合质量、效率、进展、协调等4个方面做出评判。计划任务方面指标重点是在某个季度、项目计划中明确列出的核心任务，结合实际推进中的实现情况，做出评判和考评。临时性工作指标重点是上级领导直接部署的工作、每个季度工作安排和项目计划安排之外的任务，按照这些任务的实际实现情况，做出评判和考评。管理人员的相关指标一是业绩维度方面，重点是按照企业分配到部门的工作任务，进行细化到人头，建立全年和阶段性的计划，结合实际推进和实现情况作出评判和考评，具体来看，指标细分标准、指标完成情况、部门整体贡献、业务拓展情况等。二是个人品行方面，重点是员工在实际工作中的看法、作风等，具体来看，涵盖时间观念、服务观念、协作观念、学习理念等。三是胜任工作能力方面，重点是理论、能力、素质等指标，按照各个岗位的特性，确定相应的考评内容，结合企业发展运行实际，在不同时期应该随之进行动态调整。
参考文献
[1]韩红蕾.企业人力资源与战略规划匹配分析[J].吉林省教育学院学报(中旬).2015(08)
[2]张玉杰.基于战略的人力资源规划[J].财经界(学术版).2015(12)
[3]PeterDrucker.Managementpratice[M].MechanicalIndustryPress,Inc.2006
[4]MDevenna,CFombru,NTiehy.Humanresourcemanagement:astrategicperspective[J].OrganizationalDynamics.1981,(Winter):51-67
[5]黄立军.中小企业人力资源管理实务[M].广东经济出版社，2018
[6]申平玉.中小企业人力资源规划困境及其消解[J].东方企业文化，2015(22)：1-2
[7]汪玉弟，企业战略与HR规划[M].上海：华东理工大学出版社，2008
[8]吴少华，谈企业人力资源需求预测[J].中国商贸，2009（07）
[9]仇莉娜，曹亚克.人力资源需求预测方法探讨[J].商业研究，2015（4）：39-41
[10]曾丽珊.企业人力资源需求预测方法比较[J].现代商贸工业，2009,21（16）：133-134
