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日用陶瓷作为最贴近人们日常生活的陶瓷制品，近年来一直保持 稳定增长的趋势，我国已成为世界上最大的日用陶瓷生产国和出口国。色釉炻瓷作为日用陶瓷细分产品，具有时尚个性、环保健康、实惠实 用的特点，正日益受到国外消费者的关注和青睐，可以预见未来对色 釉炻瓷的需求将进一步增加。HS 公司位于我国日用陶瓷主产区--湖南醴陵，是一家以生产中低温环保色釉炻瓷为主的小型出口型陶瓷企 业。虽然近年来公司在我国大力推行“一带一路”建设、狠抓环保及醴 陵市政府对陶瓷产业的大力扶持下得以迅速发展；但因醴陵市日用瓷 生产企业众多，且中小型公司存在产品同质化严重，技术创新能力不 足、营销人才短缺、营销方式方法滞后等问题，HS 公司面临着较大的市场冲击和挑战。因此，如何做好市场营销工作，特别是实施以大 客户为核心的营销策略，从而获取更大的市场份额和销售利润，对于HS 公司的长远发展十分关键。
本文通过对HS 公司大客户营销现状及问题进行深入分析，运用SWOT 分析法找到公司营销的实用战略，在此基础上通过STP 理论精准定位目标大客户，最终提出有效的营销策略和保障措施。本文希望通过研究来帮助HS 公司提升整体营销水平，开发更多大客户，实现更大盈利；并为其他类似的中小出口型日用瓷企业在实施市场营销策略时起到一定的借鉴作用。
关键词：HS 公司；大客户；营销策略
目 录
摘 要I
ABSTRACTII
第一章 绪论1
1.1研究背景1
1.2研究目的及意义3
1.3国内外研究现状3
1.3.1国外研究现状3
1.3.2国内研究现状4
1.4研究方法及结构6
第二章 相关概念界定及理论基础8
2.1相关概念的界定8
2.1.1大客户的内涵8
2.1.2大客户营销的概念8
2.2理论基础9
2.2.1STP 理论9
2.2.24P 营销理论11
2.2.3SWOT 分析法13
第三章 HS 公司大客户营销现状及问题14
3.1HS 公司概况14
3.2HS 公司大客户营销现状16
3.3HS 公司大客户营销的问题18
3.3.1大客户营销理念滞后18
3.3.2没有精准定位目标大客户19
3.3.3大客户营销服务团队缺失19
3.3.4员工素质普遍偏低20
3.3.5大客户营销策略单一且针对性不足20
IV
第四章 HS 公司大客户营销的 SWOT 分析21
4.1优势分析（Strengths）21
4.2劣势分析（Weaknesses）21
4.3机遇分析（Opportunities）22
4.4威胁分析（Threats）23
第五章 HS 公司大客户营销策略构建28
5.1HS 公司大客户营销策略构建目标和原则28
5.1.1HS 公司大客户营销策略构建的目标28
5.1.2HS 公司大客户营销策略构建的原则28
5.2HS 公司大客户营销目标市场和定位29
5.2.1HS 公司大客户营销市场细分29
5.2.2HS 公司大客户营销目标市场选择30
5.2.3HS 公司大客户营销市场定位32
5.3HS 公司大客户营销策略的制定35
5.3.1大客户 4P 营销组合策略35
5.3.2大客户互动交流营销策略38
5.3.3大客户差异化服务营销策略41
第六章 HS 公司大客户营销策略的实施保障42
6.1组建大客户营销团队42
6.1.1引进专业人才，加大培训力度42
6.1.2完善激励机制，畅通晋升渠道42
6.1.3严格营销监管，加大客户回访42
6.2构建大客户营销服务体系43
6.2.1引进大客户信息管理系统43
6.2.2规范大客户营销服务流程44
6.3加大大客户营销经费投入45
6.3.1建立严格的财务审批制度45
6.3.2强化营销经费管理使用实效性46
6.3.3实行营销经费的动态调整机制46
参考文献
第一章 绪论
1.1研究背景
陶瓷作为我国的传统手工制造产业，其发展历史悠久，其起源可以追溯到公元前 16 世纪的商代中期。中国的英文名为“China”，而陶瓷最初的称呼是“Chinaware”，可直译为中国陶瓷；后来因为陶瓷风靡欧美国家，所以省略了 ware，小写其字头，简称陶瓷为 china，可见陶瓷行业和我国历史有着密不可分的联系。
根据瓷器不同的组成成分、耐热程度、颜色，可大致分为石英瓷、骨瓷、炻瓷、象牙瓷等类型；在用途方面可分为日用陶瓷、卫生陶瓷、建筑陶瓷以及艺术陶瓷。瓷砖等建筑陶瓷主要分布在广东佛山和福建晋江，日用陶瓷就是生活中最常见的家用陶瓷，如餐具和茶具，主要分布在潮州、景德镇，醴陵；艺术陶瓷是一种具有宝贵价值的陶瓷收藏品。
近年来，在全球陶瓷市场中，对陶瓷制品的需求出现了多样化和个性化。欧美国家更注重陶瓷制品的造型、环保、安全等性能；我国更注重陶瓷产品的色彩、文化内涵和实用性能等。基于不同国家和地区的风土人情、艺术鉴别力、产品认知度等方面的差异，市场上单一陶瓷品种难以满足不同地域的需求，它还在不同地区创建了具有不同竞争优势的行业公司。美国目前是世界上最大的陶瓷产品进口国，进口各类陶瓷产品 58 亿美元左右；欧盟次之，进口陶瓷 37 亿美元左右、日韩等远东国家需求量也在逐年增大。我国陶瓷总产量位居世界第一，是上述国家和地区的主要出口国，市场规模将达到 3000 亿美元左右，发展前景十方广阔。
虽然我国陶瓷行业在长期稳步向前发展，在世界上占有很大的市场份额，然而，陶瓷行业仍存在整体效率偏低，技术水平低和缺乏品牌意识等不利因素。此外，由于国家环保、节能、安全生产等政策的影响，陶瓷行业的发展模式也正在发生转变，从过去以“注重数量规模”为主的模式转向“调整优化库存、做到最好、增加产量”并存。未来可以预见陶瓷产业将注重对产品质量、营销服务、技术创新、品牌塑造、智能生产等方面的投入和研究，形成以客户为中心，创新为驱动力的全新产业格局。截至 2017 年，日用陶瓷、陶瓷新材料、卫生陶瓷、工业陶瓷和其他陶瓷制品制造等四大类陶瓷品种，有近 3000 家陶瓷企业已完成主营务收入超过 5000 亿元，实现利润 410 亿元，均实现近两位数的增长。
醴陵作为我国三大著名的“古瓷都”之一，也是全国八大陶瓷产区之一，素有“瓷城”美誉，拥有 1700 多年的制瓷历史，是国内重要的陶瓷生产基地和出口基地。醴陵独创的釉下五彩瓷有“白如玉、明如镜、薄如纸、声如磬”的特点，1915 年与国酒茅台同获巴拿马万国博览会金奖，被誉为“东方陶瓷艺术的高峰”，釉下五彩瓷烧制技艺也被列入国家级非物质文化遗产，代表作“扁豆双禽瓶”被文化部列为我国文化的象征。近年来，醴陵陶瓷借助“一带一路”扬帆出海，特别是醴陵市“四个十条”政策的出台，按照智能化、品牌化、集团化、国际化的总体目标， 大力推进陶瓷产业发展，产值从 2011 年的 290 亿元增加到 2017 年的 701 亿元，
实现年均增长 13.6%；企业数量从 509 家增加到 650 家；从业人员从 12 万人增
加到近 20 万人。醴陵陶瓷产业集群上下游体系基本完整，品类齐全，产品远销海内外 150 多个国家和地区，其中日用瓷产量占全省的 94.9%，占全国的 14.3%， 占世界的 10.8%；电瓷产量占全省的 98%，占全国的 43.3%，占世界的 28%。陶 瓷工业产值、税收、出口等主要经济指标长期保持两位数的增长态势，是醴陵市 产业版图上的主要支撑点。但总体来看醴陵陶瓷行业还是存在产业链条不够完善、协作意识有待加强、创新研发力度不够、专业人才匮乏、产业品牌意识弱等诸多 问题，特别是中小微陶瓷企业受困于资金短缺、技术创新不足、管理理念滞后、产品同质化现象明显等不利因素，极有可能在今后的市场竞争中被淘汰出局。因 此怎样有限资源留住客户，特别是赢得大客户的青睐，与他们建立并保持长期合 作关系已成为企业在竞争激烈的环境中生存和发展的重要因素。
大客户又称为重要客户、核心客户，即在市场上具有战略发展意义，对卖方具有长期合作意义和价值的客户。如今，大客户资源正在逐步取代产品、技术与服务，成为企业最重要的战略资源。在实施客户关系管理的过程中，我们会发现客户对企业的贡献是不平等的。根据帕累托的二八法则，我们认识到企业 80% 的利润来自 20%的大客户，甚至更少。这些少数大客户与企业的交易量占公司总
交易量的绝大部分，维系大客户的长久合作关系对于企业的生存与发展至关重要。大客户营销则是通过建立和维系与大客户之间的密切互动关系，提供个性化的产 品和服务，加深大客户对企业的良好印象，不断提升大客户的认同度和满意度，
最终发展大客户成为长期的合作伙伴，从而提升企业的市场份额和盈利，扩大企业的品牌效应。
1.2研究目的及意义
本文针对 HS 公司大客户营销现状和存在的主要问题，例如大客户营销服务团队缺失、未精准定位目标大客户、大客户营销策略单一缺乏针对性等，通过运用 SWOT 分析法找出市场营销的最佳战略，在此基础上通过 STP 理论来精准定位目标大客户，并制定出相应的有效营销策略和保障措施，最终使公司能够集中有限资源来更好地开发和服务目标大客户，提高大客户的忠诚度和满意度，从而抢占市场份额，获取更大的盈利。
当前日用瓷行业在“一带一路”、“关于加强陶瓷产业知识产权保护工作的意见”、“中国制造 2025”、《轻工业发展规划（2016-2020）》等利好政策和市场稳定需求的影响下得以较快发展。但同时产品同质化程度高、原材料及人工成本增大等不利因素导致日用瓷企业不得不进行营销策略的调整和改进，以最快的速度来响应市场变化，满足市场需求、特别是大客户的个性化需求。特别像醴陵市大多中小型日用瓷企业由于资产和销售收入不足 3000 万，且多为家族管理模式， 存在员工素质普遍不高，未建立大客户营销团队等问题，导致企业营销整体水平不高，盈利能力较弱。因此本文通过对 HS 公司大客户营销现状及问题进行深入研究，运用大客户营销相关等理论来发现公司发展症结所在，并提出改进 HS 公司大客户营销的原则、策略及保障措施，希望能对同类型中小陶瓷企业扩大市场份额，实现以大客户营销为核心的品牌化、规模化发展，保持长期稳定盈利，具有一定的借鉴意义与实践指导作用。
1.3国内外研究现状
1.3.1国外研究现状
大客户营销主要基于以客户为中心的营销理念和关系营销理论而发展。199 4 年，凯文·威尔逊（Kevin Wilson）和托尼·米尔曼（Tony Milman）首次提出了大客户关系拓展模型，该模型主要描述了供应商与大客户之间的关系流程，分别为前导阶段，早期阶段，中期阶段，合作阶段和协同阶段。双方的关系将按照供
应链各环节的合作不断加深而更为紧密，其主要带来的变化有：一、供应链的接触点发生变化，从单一接触开始至更加复杂紧密的团队合作；二、供应链合作的特点为：从初始双方仅以交易作为彼此的联系发展至上升到以完成供求双方实现共同战略目标的协同。从各方面来看，该模型中的每个过程都有自身的特点，在每个阶段中都存在着机会和威胁。若双方都希望能彼此有更深入的合作和交流， 如果希望双方之间的合作水平不断上升，则两者必须共同努力。贝思·罗格斯， 麦克姆·麦克唐纳等国外管理学者对大客户营销进行了深入的研究，提出大客户营销管理的发展历程与由交易关系向协作关系的转变的发展过程相吻合。他们在2002 年所著的《大客户管理》一书中提出“大客户的识别和定位”以及“大客户管理的未来”等对企业在大客户营销实践中有很强的指导作用。Homburg 等(2002) 制定了一个大客户营销管理设计框架，包括行动者、正式化、资源和活动四个维度，填补了之前大客户营销管理项目研究的诸多空缺，并成为日后学者进行大客户营销项目研究的基本框架。Workman(2003)进一步研究了大客户营销管理有效性的组织内部决定因素，研究表明大客户营销管理的效率高低会受到高层参与和团队合作等活动的显著影响，而正式化会降低有效性，也许是因正式化缺乏灵活性导致的。还有学者认为 Homburg 提出的框架并不完备，除四个维度之外，某些中间变量才是真正起决定作用的因素，Janes 和 Riichards(2009)认为团队精神及组织支持显著影响大客户营销的有效性。Gounaris（2013）提出了基于组织架构的大客户管理导向理念，将行动者维度和资源维度结合起来，比如高层参与和跨职能部门协作等。
1.3.2国内研究现状
彭奇云（2013）采取定性和定量的研究方法，运用波特五力模型工具进行市场竞争模型分析、SWOT 分析工具对公司营销内外部环境分析、波士顿矩阵对大客户价值进行识别、分类和定位，为工业自动化企业提供了制定大客户营销组合策略的参考依据。易剑（2015）大客户营销中大客户服务需求多样化，企业需要有规范的流程及集成的平台来响应大客户的服务需求，并以此提升企业内部经营管理效率。李品睿等（2015）基于 RFMK 模型识别核心客户。RFMK 模型即通过四个重要的客户行为指标即近度（最近购买的时间，Recency）、频度（购买频率 Frequency）、值度（购买金额，Monetary Value）、熟悉程度（Know Well）来
判断客户价值并进行科学分类，筛选出核心客户中的忠诚客户。齐宏明（2016） 通过对汽车行业的大客户营销环境分析，大客户目标市场的选择与定位，采用案 例分析法、SWOT 分析法、经验分析方法等对汽车行业制定有效的大客户营销和保障策略提出了优化建议。蔡惠萍（2015）将大客户营销管理的基本流程简化 为四个环节：市场分析与定位、营销策略选择和计划制定、价值创造和交付、售 后和反馈；通过研究电信大客户的需求，进而实施个性化的营销，从而实现营销 效率和效应的螺旋式提升。祝晓章（2017）利用调查问卷来收集市场对公司产品、服务、行为和企业形象的满意度数据，并通过软件和计算来测算其有效性和信度 来判断公司在市场中的满意度的实际水平，最终基于客户满意度的精准量化评估， 进行资源的合理分配，提出操作性强的大客户营销策略。李海涛（2017）通过对 汽车整车和零部件市场进行研究分析，提出了摒弃现有的以公司利益为第一的营 销策略，转而建立以价值协作为基础的大客户营销策略，将组织架构、技术方案、产品、服务、价格都转移到为大客户创造价值、参与大客户价值链协作的基本主 线上来，以此提升大客户满意度，与大客户建立深度的战略合作关系，最终形成 互利互惠的双方共赢局面。李恒胜（2018）提出加大研发投入，研发高技术、高 质量、高附加值的产品，与大客户形成战略合作，构建统一的利润链。文伟（2018） 认为产品营销是满足消费者的生理或安全需求，而服务营销满足消费者的尊重需 求，而尊重需求的层级比安全、生理需求的层级要高，因此服务营销比产品营销 在需求满足方面效用更高，更能培养客户对企业的忠诚度。周瑞（2018）通过对 银行的大客户营销研究，提出了个性化产品、服务质量、能否满足大客户的个性 化需求是影响大客户满意度的重要因素。辛岩（2018）提出了服务质量缺口模型， 即客户对服务的期望与生产服务企业实际提供服务的感知之间的差异，这种差异 就是服务质量缺口模型中的缺口，缺口主要有五种表现形式即“倾听缺口、设计 和标准缺口、服务表现缺口、沟通缺口、顾客缺口”。张保美（2018）认为大客 户的界定根据不同行业有不同的评判方法，大客户的识别和评判重点不是仅仅关 注购买行为，而是要聚焦客户的忠诚度以及对客企业做所的贡献。
综上所述，国内外大客户营销管理的理论与实践研究越来越成熟和丰富，但目前对于 HS 公司这样外向型的小陶瓷企业在大客户营销管理的研究很少，难以收集到相关文献资料。这相对本文的研究来说既是机遇又是挑战，一方面希望能
通过研究来丰富此类企业的大客户管理研究资料，另一方面这一领域资源的缺乏也给该研究带来了难度。本文的研究只能利用碎片化的文献资料与陶瓷行业一线资源进行有效整合，为研究的顺利进行奠定基础。
1.4研究方法及结构
本文的研究方法主要包括文献综述法、调查研究法、定性和定量结合分析法。
（1）文献综述法。本文以大客户营销、STP 理论、4P 营销理论、SWOT 分析理论等营销知识为理论基础，查阅了国内外大量学者关于大客户营销和管理领域等方面的文献资料，为构建 HS 公司大客户营销策略和保障措施奠定了坚实的理论基础。
（2）调查研究法。本文以构建 HS 公司大客户营销策略为主要目的，通过对 HS 公司近 5 年来的销售额、营销渠道、大客户信息等基础数据信息的搜集、汇总、分析，了解了 HS 公司大客户营销的历史和现状，为运用大客户营销有关理论进行深入研究，提供了现实依据。
（3）定性与定量结合分析法。通过对日用瓷行业发展现状、HS 公司大客户销量占比、产品型号及价格、销售额等数据进行定量分析及对大客户营销面临的内部优势和劣势，外部机遇与风险进行定性分析相结合，为提出符合 HS 公司发展实际的营销策略提供了有力的分析基础。
本文的结构主要包括以下几个部分：
图 1-1 论文基本结构
第二章 相关概念界定及理论基础
本章对大客户、大客户营销、STP 理论、4P 营销理论、SWOT 分析法进行阐述和说明，旨在为以后章节的论述做好相关理论铺垫。
2.1相关概念的界定
2.1.1大客户的内涵
大客户（Keyaccount）又称为核心客户、关键客户、主要客户等，根据帕累托的二八法则，我们认识到企业 80%的利润来自 20%的大客户，甚至更少。大客户在消费行为上具有购买数量多、购买频率高、消费金额大、议价能力强、市场影响力大、行业辐射广等特点，对企业的利润贡献率大及经营发展有较大影响。依据大客户的影响范围，可分为全球性大客户，全国性大客户和地方性大客户等，根据大客户的专业化水平、协作程度、价值目标等因素又可将大客户分为战略大客户、附加值大客户、内在价值大客户。不论如何分类，大客户在行业中都会对其他客户产生示范引领作用，因此市场竞争实质就是企业之间对有限的大客户资源的识别和争夺，如何选择精准地识别和选择大客户，对于企业来说至关重要。
2.1.2大客户营销的概念
面对竞争日益激烈的日用瓷市场，大客户营销（Key account marketing）已成为许多企业的重要战略，但能否掌握大客户营销的核心要义，从而实施高效实用的营销策略，成为企业管理者的首要任务。大客户营销简单来说就是以大客户需求为出发点，通过多种营销手段、渠道、技巧来维系和增强与大客户的协作关系，最终提升大客户的满意度，扩大市场份额，获取更大盈利。
大客户营销理论是从传统的交易营销理论发展到决策制定单元概念，然后再从关系营销理论进化而来的。在传统营销理论中，市场占有率是企业关注的核心要素，而大客户营销理论中，客户占有率及满意度则是企业所关注的重中之重， 打破了卖方以产品为导向的营销方式，建立了以买方的需求为主导的营销模式。大客户营销理论认为要以维系和增强与大客户的关系为中心，将大客户营销视为
企业重要战略，注重培育大客户的忠诚度和满意度，关注大客户的终身价值；同 时认为企业不应拘泥于获取短期利益，而应主动向大客户提供更加优质的产品和 服务，进而为大客户提供长远利益，实现企业持续盈利的战略目标。大客户营销 理论重新定义买卖双方的协作关系，认为应培育双方共同的战略意图与价值观， 最终实现互利共赢，共同发展的战略远景。根据托尼·米尔曼(TonyMillman) 、 凯文·威尔逊(Kevin Wilson) 、马尔科姆·麦克唐纳（Malcolm McDonald）研究提出的大客户关系拓展模型，供应商与大客户之间关系的发展过程包括了孕育阶段， 初级阶段、中级阶段达、伙伴阶段，协作阶段等 5 个阶段。
2.2理论基础
2.2.1STP 理论
1956 年美国营销学家温德尔·史密斯首次提出了市场细分的概念。之后，美国营销学家的菲利浦·科特勒发展并完善了史密斯的市场细分理论，并最终创立了成熟的 STP 理论——包括市场细分、目标市场选择和定位。STP 理论中的 S、T、P 分别是市场细分（Market Segmentation）、目标市场（Market Targeting）和市场定位（Market Positioning）三词的英文单词缩写。通过 STP 理论可以精准地选择目标客户，它是采取营销策略的先决条件。当前的市场是由多元化、多维度、多层次的消费需求构成的一个集合体，因此任何一个企业都不可能满足市场上所有的消费需求。这就要求每个企业必须根据消费者的不同需求差异，例如购买行为、购买习惯、购买需求等，将整个市场划分为由相似需求构成的若干子市场，这一行为便称作市场细分。目标市场是由企业根据自身发展战略及产品现状， 从细分市场中选取的，符合企业发展目标和能力水平的具有一定规模和发展潜力的子市场。市场定位则可帮助企业将产品、服务置于目标客户的需求偏好上，并通过营销活动将信息传达给目标客户，使其感知到这便是他们需要的。总的来说， STP 理论就是指企业从细分的市场中选择自己的目标市场，并将产品或服务定位在确定的目标客户上。
①市场细分(market segmentation)是指企业根据自身条件和营销目标，以消费者需求的某些特征或变量为依据，区分具有不同需求的客户群体的过程。按照
消费者需求、购买动机及购买行为等因素从消费者的角度进行划分市场细分，对企业有着重要作用：
（1）有利于选择目标市场和制定市场营销策略；
（2）有利于发掘市场机会，开拓新市场；
（3）有利于实现企业资源的合理分配；
（4）有利于企业提高经济效益。市场细分包括以下步骤：
（1）选定产品市场范围。公司应明确自己在某行业中的产品市场范围，并以此作为制定市场开拓战略的依据；
（2）列举潜在顾客的需求。可从地理、人口、心理等方面列出影响产品市场需求和顾客购买行为的各项变量；
（3）分析潜在顾客的不同需求。公司应对不同的潜在顾客进行抽样调查， 并对所列出的需求变量进行评价，了解顾客的不同需求。
（4）制定相应的营销策略。充分调研、分析、评估各细分市场，最终确定公司可进入的细分市场，并制定相应的营销策略。
企业进行市场细分的目的是通过对客户需求差异予以定位，来取得较大的经济效益。众所周知，产品的差异化必然导致生产成本和推销费用的相应增长，因此企业必须在市场细分所得收益与市场细分所增成本之间做一权衡。从而市场细分必须具备以下特征：
（1）可衡量性。指各个细分市场的购买力和规模能被衡量的程度。如果细分变数很难衡量的话，就无法界定市场。
（2）可赢利性。指企业新选定的细分市场容量足以使企业获利。
（3）可进入性。指所选定的细分市场必须与企业自身状况相匹配，企业有优势占领这一市场。可进入性具体表现在信息进入、产品进入和竞争进入。考虑市场的可进入性，实际上是研究其营销活动的可行性。
市场细分的方法包括：单一标准法、主导因素排列法、综合标准法、系列因素法等。
②目标市场指的是企业有能力并期望占领的、能为企业实现利益最大化的、企业决定用相应的服务或产品去满足的具有相近需求的消费者集合。企业进入目
标市场有五种基本方式，即单一密集市场、市场专业化、产品专业化、选择性专业化和全面覆盖。
根据各个细分市场的独特性和公司自身的目标,一般有三种目标市场策略：
（1）无差异市场营销。公司只推出一种产品,或只用一套市场营销办法来招徕顾客，当公司断定各个细分市场之间很少差异时可考虑采用这种大量市场营销策略。
（2）密集性市场营销。公司将一切市场营销力量和资源集中于一个或少数 几个有利的细分市场。该策略适合于资源力量有限的中小企业，其优点是集中了 企业有限的资源向少数特定细分市场提供更好的产品与服务，由于目标客户集中， 管理相对简单直接，从一定程度上降低了企业的运营成本，较容易实现产品的规 模化经济效益。缺点在于该策略放弃了其他市场机会，对环境变化的适应性能力 不足，存在较大的经营风险。
（3）差异性市场营销。公司根据各个细分市场的特点，相应调整产品和服务内容，制定不同的营销计划和办法，以充分满足不同消费者的不同需求，吸引不同的消费者购买产品或服务，最终扩大市场份额。这种策略的优势在于能在产品设计或宣传推销上有的放矢，分别满足不同地区、类型的消费者需求，可增加产品的总销售量，同时可使公司在细分小市场上占有优势，从而提高企业的竞争力，在消费者中树立良好的公司形象。缺点在于会增加公司营销费用，如产品的制造、改良成本、储存、管理费用等。
③市场定位（Market Positioning）是 20 世纪 70 年代由美国学者阿尔·赖斯提出的一个重要营销学概念。所谓市场定位就是企业根据目标市场上同类产品竞争状况，针对顾客对产品或服务的某些特征或属性的心理需求，为本企业产品或服务塑造与众不同的鲜明个性，并将其形象生动地传递给顾客，求得顾客认同。市场定位的实质是使本企业与其他企业实现隔离化，加深顾客对企业产品、服务、品牌等方面的感知差异，从而在顾客心目中树立特殊的位置，从而取得竞争优势。
2.2.24P 营销理论
一般来说公司在从事市场营销过程中要关注产品、包装、定价、调研分析、分销渠道、人员推销、品牌、广告、营业推广、售点展示、售后服务以及物流等诸多因素，使这些因素进行有效组合，从而实现利润最大化的目的。4P 营销理
论为一种经典的营销策略组合，包括产品策略（Product strategy）、价格策略（P rice strategy）、促销策略（Promotion strategy）和渠道策略（Place strategy）。
①产品策略
产品是指能提供给市场，用于满足消费者某种欲望和需求的任何事物，包括思想、主意、场所、组织、实物、服务等。产品整体概念包含核心产品、有形产品和附加产品三个层次。公司制定经营战略规划时，首先要明确公司能提供何种的产品和服务去满足消费者的使用需求和心理预期；公司通过向目标市场提供各种适合消费者需求的有形的产品或无形的服务方式来实现其营销目标。
②价格策略
营销理论认为成本费用决定着产品的最低价格，而市场需求则决定了产品的最高价格，企业制定价格必须综合考虑各种因素：一是评估产品成本和费用，为产品定价提供合理依据；二是分析同类产品的价格；三是选定目标价格；四是测定目标价格对市场需求的影响；五是选择定价方法；六是最后选定价格。价格是公司产品价值最直接最有效的反映，市场双方供求关系的变化影响制约着价格的变化。产品价格的调整，能够及时有效的反映出市场供求关系的变化。常用的价格策略有：渗透定价、地区定价、形象定价、组合定价、互补定价等。一般的定价方法有：竞争定价法、成本加成定价法、限制定价法、市场导向定价法等。
③渠道策略
渠道是为生产和消费服务的，在制定渠道时需要注意选择合适的经销商、监管中间商、设计合理的渠道模式，设计渠道系统需要设立渠道目标和考虑各种影响渠道的因素。例如市场、经济形势、有关法规、和企业自身状况。公司根据自己产品的特点采用相适应的销售渠道，例如直接或间接渠道、长渠道或短渠道、宽渠道或窄渠道、单一销售或多销售渠道、传统销售或垂直销售渠道等。
④促销策略
促销是公司为了能达到售出产品和服务，实现盈利的目的，采用不同的营销手段，吸引消费者购买其产品和服务，同时加深产品与服务在消费者心目中的良好印象。常见的促销手段包括人员促销和非人员促销，其中非人员促销包括广告、网络营销、营业推广、公共关系等形式。公司为了提高促销效果和实现销售额的
增长，必须要根据自身产品的特点、消费者心理需求和市场调研结果相结合来制定合适的促销策略或策略组合。
2.2.3SWOT 分析法
SWOT 分析方法也叫做态势分析法是由美国学者韦里克在20 世纪80 年代初从四个方面提出的：S（优势）、W（劣势）、O（机会）、T（威胁），此分析法可对企业内部条件和外部环境的全面分析。具体来说优势（strengths）即公司远远超越对手，拥有竞争对手难以具备的独特资源；劣势（weaknesses）是指公司内部存在的主要问题包括技术瓶颈、资源匮乏、渠道短缺等，这些不利因素在一定程度上制约了企业的发展，甚至被市场淘汰；机会（opportunities）即市场环境中一切有助于企业发展的因素，包括国家利好政策、市场购买力增强、先进技术普及等，公司管理者需要有敏锐的预判力，发现并抓住机遇，以获得长期的竞争优势；威胁（threats）是指一切可能阻碍企业发展的因素，主要包括行业政策变动、竞争产品同质化、客户偏好改变、市场需求缩减等对公司发展造成不利影响的因素。通过将以上四个方面进行组合分析，可帮助企业发挥自身优势，改进不足，抓住市场机遇，规避外界风险，最终实现企业的长期稳定发展。具体可构建以下四种组合即 SO(优势-机会)组合、WO(劣势-机会)组合、ST(优势-威胁)组合、WT(劣势-威胁)组合。
表 2-1 SWOT 组合分析
以上四种组合各具特点，在分析使用时必须以企业当前的内外部环境为依托， 做到具体问题具体分析，最终来确定采取何种策略来应对市场挑战，以保证企业 的竞争力，实现效益的最大化。
第三章 HS 公司大客户营销现状及问题
3.1HS 公司概况
HS 公司位于湖南醴陵，成立于 2003 年，是一家拥有自制泥、制釉、成型、烧成、检验等一条龙配套生产线的小型外贸日用瓷生产企业。公司拥有自主出口权和 BSCI 验厂资质，现有员工 180 人，其中高级职称 6 人，中级职称 8 人，20
17 年产值达 2300 万元，年产品销售量 2100 万件，产品销售收入 1900 万元，上
交税金 145 万元，产生利润 180 万元。多年来公司一直秉承“分享、包容、责任、共赢”的企业文化，主要生产杯、碗、碟等中低温日用瓷器，其产品环保、色彩丰富、无重金属成分，颇受欧美国家的喜爱，远销西班牙、意大利、美国、俄罗斯、日本等十余个国家和地区。
公司一直致力于创新发展，除了在花纹图案及色彩上紧跟当下潮流，更多是在陶瓷的衍生品上下功夫，以适应国内外市场的需求。除总经理、副总经理外， 公司现下设商务部、生产部、质保部、技术部、后勤部、财务部等六大部门方便对公司进行有序管理。
近年来虽受中美贸易战的影响，但并未明显影响日用瓷器的出口；反之由于我国加大对环保工作的督查力度，导致东北方大量环保不达标的陶瓷企业都被迫关停整改，无形中增加了市场对南方陶瓷企业的订单需求。同时受到国家“一带一路”战略及《中国制造 2025》、《电力发展“十三五”规划》、《轻工业发展规划（2 016-2020）》、《关于加强陶瓷产业知识产权保护工作的意见》等利好政策的相继实施，HS 公司迎来了发展的新机遇，特别从全球范围来看，日用陶瓷需求量持续增长，HS 公司又主打环保日用陶瓷品牌，其公司的出货量与销售额有望进一步增加。
然而当前醴陵日用陶瓷市场竞争激烈，总的来看醴陵市已经逐步形成集研发、生产、展示、销售、包装、物流于一体的完整产业链，共有日用瓷企业 380 家，
实现产值达 456.95 亿元，从业人员近 12 万人，其中内销日用瓷全国占比 6％，
共实现税收 44 亿元。因为“互联网+”发展势头迅猛，醴陵市陶瓷企业都想搭上互
联网的快车，积极开展电子商务服务；截至 2018 年，全市网站建设率达到 95％， 其中开展电子商务的陶瓷制造企业 89 家，陶瓷贸易企业 30 家。特别是醴陵陶瓷
外向型程度高，共有日用瓷出口企业 140 家，出口日用瓷占全国日用瓷出口总量的 17％，日用瓷的拳头产品炻瓷 95％以上实现出口，产品畅销南美、欧洲、中东、美国、日本等达 150 多个国家和地区。
简单而言 HS 公司作为一家中小型日用瓷企业，在创新研发能力有限、营销渠道单一、产品同质化高、生产工艺落后的情况下，要想在日用瓷市场占得一席之地，占有更大的市场份额，面临的冲击和压力不小。因此 HS 公司要集中优势资源在大客户营销服务上寻求突破，特别是公司管理层要创新营销理念，将大客户营销作为长远的企业战略，并采取切实可行的营销策略，最终实现公司的长期快速发展。
图 3-1 2011-2017 年醴陵市陶瓷产业产值及增速
3.2HS 公司大客户营销现状
HS 公司作为家族式企业，从创业初期到稳定发展，公司领导层未发生过大变更，反而企业员工由于具有一定的流动性，直到近几年才较为稳定。因此公司在发展战略、管理制度、企业文化、营销策略等方面都具有一定的继承性，其中就包括公司管理层与部分大客户关系的延续。从企业文化来看，公司在经营过程中始终秉承着分享（share）、包容（forgive）、责任（responsible）、共赢（all-wi n）的文化理念，其工作重心也是围绕新客户的开发和大客户的维护上，在公司领导层具有一定的大客户营销管理意识。同时 HS 公司经过多年的技术研发和诚信经营，在产品和服务质量上一直能保持较高水准，与一些大客户建立了良好的交往和合作，奠定了较好的大客户营销基础。
从组织结构上看，公司商务部主要负责大客户营销管理工作，由 1 名业务经理，2 名外销业务员、2 名内销业务员共 5 人组成；其中业务经理由公司财务负责人兼任，其他业务员均为专职。因公司未能建立大客户营销管理制度，所以没 有具体明确大客户营销职责分工，特别是对于某个大客户归谁跟进一直处于盲区， 所以大多数情况下为业务经理和一名外销业务员两人配合完成与大客户的日常
沟通与关系维护。主要交流方式一般采取线上模式，以电子邮件、QQ、微信为主；线下的交流以邀请大客户到公司参观为主，但全年此类交流的次数屈指可数。
从大客户来源上看，公司的主要客户源来自海外市场，主要包括美国、巴西、希腊、迪拜、西班牙、意大利、日本等 10 余个国家；国内客户主要是湖南省内
3 家贸易公司，例如：HNLX 贸易有限公司，HNRC 经济发展有限公司，LLRX 陶瓷有限公司等；总的来说，因为海外大客户市场份额占比达到 90%以上，所以公司在针对国内外大客户的营销策略会有一定差异，在优先调配资源、提供个性化服务等方面侧重于满足海外大客户的需求。
图 3-4 HS 公司国外客户销量占比
从产品销售上看，公司的明星主打产品多为色釉炻瓷杯，年销售量约为 190
0 万件，主要包括鼓形杯、V 形杯、直身杯等；而瓷碟、碗、盘的销量虽较低， 以配货或赠送的销售形式为主。因产品的样式、色彩、规格种类繁多，为区分各种杯型，公司有一套独特的编号规则。例如鼓形杯的产品编号为 A2 开头，V 形杯为纯数字编号，直身杯为 A4 开始编号，其他不规则杯则以 A5 开始编号。将各类产品大客户以地理区域来简单划分，则鼓形杯的大客户来自西班牙、意大利、巴西；V 形杯的大客户来自于日本、东南亚国家；直身杯的大客户来自美国和中东国家；其他不规则杯的大客户来自俄罗斯、澳大利亚。
从产品价格上看，公司一个炻瓷杯的基准定价大约在 2-6 元，在同类产品中具有一定的价格优势，但最终定价还需综合考虑以下几方面因素：
瓷泥、色釉、运输、包装等成本的涨幅情况
客户对于产品在色彩、样式、规格、包装、运输等方面的要求
客户订单的大小、支付方式产品打样的寄送费、设计费
总的来说，HS 公司一直秉持着“成本领先”的经营理念，积极引入自动化生产线，尽可能降低生产成本，提升产品质量，最终让利给大客户，以建立和维持长期合作的客户关系。
从销售渠道上看，公司主打展会营销模式，连续 10 届参加广交会，并在时间不冲突的情况下，积极参加香港、法兰克福等各类展会。虽然展会在企业品牌形象塑造、拓展新业务、增进客户体验、搜集产品和服务信息、研判市场走势、提升营销效率等方面具有一定的优势，但对于 HS 此类小公司来说参展的费用高昂，平均每次参展需花费 15 万元；同时每次参展需要做大量准备工作，调动大量人力物力，因此从长远来看过于依赖展会营销，将不利于公司的快速发展。公司目前没有建立经销商制度，主要采取直销的方式，其中线上与大客户的联系多， 而在线下的交流有限，每年虽有邀请大客户前来参观，但真正成行的次数很少。
从产品促销上看，除了由业务经理定期通过电邮、QQ、微信推送产品信息及与部分大客户面对面进行产品推销外，公司在促销上未能采取更好的举措，管理层缺乏广告宣传意识，未建立展示公司形象的网站、微信公众号或者借助其他宣传平台开展促销活动，即使在展会上也只是依靠产品图册向大客户进行推销， 且产品图册还存在一定滞后性。
3.3HS 公司大客户营销的问题
3.3.1大客户营销理念滞后
公司的管理层虽然已初步有了大客户营销管理的意识，但未能系统地掌握大客户营销理论，营销思路还停留在获取短期盈利上，认为只要投入就应该有回报， 未能充分考虑到公司的长远发展，特别是没有将大客户营销策略提升到长远的公司战略上，从而维护好与大客户的伙伴关系，进一步发掘大客户终身价值来促进企业快速发展。例如在培育大客户营销的企业文化上没有实质性举措，大客户营销理念还仅仅存在于公司管理层，公司内部的营销氛围不够浓厚；同时因为大客户营销理念未能深入人心，导致员工对于大客户的服务上缺乏针对性，在执行大客户营销力度上缺乏主动性，部门间的协作上也存在一定的滞后性，特别在大客
户数据信息上共享不足，严重影响了大客户营销工作效率；在营销人才的培养和储备上无战略性考量，未能建立有效的营销激励机制；在促销方式上无创新性举措，大多依赖线上点对点的日常交流，未采取建立网站、微信公众号、投放纸媒、电梯广告、招聘区域经销商等方式扩大促销范围，导致公司的市场知名度较低。当面对大客户日益多元化的需求时，管理层如不能与时俱进，更新营销理念，而还是凭借多年的营销经验和自我感受来进行决策，加之缺乏长远的营销规划、风险评估和制度保障，在市场出现较大变动时，则极有可能采取错误的营销策略， 致使公司发展受阻。
3.3.2没有精准定位目标大客户
由于公司管理层对于大客户营销管理的认识还只是停留于表面，因此公司商务部也仅是依据销量的多少为标准来定位大客户。具体来说公司的销量大客户包括 HNLX 贸易有限公司，HNRC 经济发展有限公司，LLRX 陶瓷有限公司，GE RIMPORT S.L. (西班牙)，CC JAPAN CO,.LTD （日本），MERCURY SRL(意
大利) ，ROJEMAC(巴西)等。然而仅仅是以销量指标来定位大客户缺乏一定的科学合理性，公司还需要综合客户的购买频次、购买金额、行业辐射能力、利润贡献率等因素进行细致分析，最终筛选出目标大客户。正因为公司未能精准定位目标大客户，导致公司有限资源被分摊，出现资源分配均等化的情况，特别当战略大客户的需求增加时，公司未能合理高效地调配资源来服务于战略大客户，从而影响了他们对公司的满意度和忠诚度，留下了不重视他们的印象，导致出现订单和客户“双流失”的风险。
3.3.3大客户营销服务团队缺失
虽然公司建立了商务部来负责大客户的营销管理，但在实际工作中为了尽可 能地节约人力资源，并没有设立专门的大客户团队对大客户营销进行专业化管理。特别是负责商务的业务主管还同时兼任财务部的事务，且未能建立大客户营销管 理制度明确职责分工，导致绝大多数大客户基础数据都只有业务经理及公司管理 层掌握，这样一来很难调动商务部其他员工的服务大客户的主动性，更谈不上创 新性。加之不管是公司管理层还是商务部，对于大客户营销管理知识的了解不深 入，未接受过专业的学习培训，使得在大客户营销管理方面主要还是依赖于实践 经验，大客户营销管理模式还处于传统的人际关系维护，特别在大客户营销的四
个环节即市场分析与定位、营销策略选择和计划制定、价值创造和交付、售后和反馈上还做的不到位。同时对于大客户服务团队的人才培养和发掘力度不够，未能建立起选拔、考核、任用、激励等制度来发掘大客户营销管理人才，在对外招贤纳士上也缺乏引入营销人才的考量，导致公司的大客户营销面临人才危机。
3.3.4员工素质普遍偏低
公司约90%的一线员工均来自周边乡镇的务工人群，年龄以40 至50 岁为主， 文化程度多在高中以下，因常年在流水线生产岗位工作且存在一定流动性，所以对公司文化，特别是大客户营销理念的认同度不高，营销意识也十分淡薄。而在剩余的员工中，虽然都具有有一定专业职称，但也集中于技术部、财务部，特别是商务部除业务经理外，仅有 1 名可通过电子邮件与国外客户沟通的职员，其他人员都只能负责国内市场的客户维护。正是由于员工的整体素质不高，即使开展营销方面的学习培训，效果也因员工接受能力较弱而大打折扣，大客户营销理念很难在公司内部有效推行。同时公司员工对待遇、晋升、保障等方面的要求越来越高，加之公司周边的日用瓷企业较多、用工需求较大，生产一线的员工流动可能性日益增大，将导致公司在防止员工外流上花费更多的财力物力，一定程度上挤占了大客户营销上的资源。
3.3.5大客户营销策略单一且针对性不足
公司针对大客户的营销策略相对单一，在针对不同的大客户需求时未能实施差异化的营销策略，采取在产品上针对所有大客户均提供相似的服务，仅仅与普通客户有一定的区分度，例如提供优先供货服务；在价格上根据订单大小给予大客户一定的优惠力度；在促销上进行定期线上进行日常问候、推送最新的产品信息、发布促销活动信息等，同时公司会定期寄送样品给大客户，以求大客户对于产品的反馈意见，加以改进产品和服务；在渠道上公司实行“引进来、走出去” 营销战略，积极参加如广交会、港交会、法兰克福等展览会及行业论坛，并邀请大客户实地到场参观。总的来看，对于急需扩大宣传影响、获得稳定客户资源， 提升市场占有率的 HS 公司来说,这些营销策略还远远不够，特别是在战略大客户或重点大客户的需求增加、议价能力增强、产品服务标准提高的情况下，如未能注重大客户的感受、提供专属化的营销服务，则将导致大客户的心理预期降低， 影响企业在大客户心中的形象，最终降低大客户对企业的满意度、忠诚度。
第四章 HS 公司大客户营销的 SWOT 分析
4.1优势分析（Strengths）
HS 公司大客户营销的主要优势：
（1）管理层经验丰富、具有一定客户群。公司总经理和商务部的业务经理均拥有近 20 年的日用瓷生产销售经验，对日用瓷行业的发展规律较为熟悉，特别是对市场走势有较为精准的研判；同时由于属于家族式管理模式，公司管理层长期无重大变动，继承和保留了一部分忠诚的老客户，有些客户现已发展成为战略大客户，在一定程度上确保了公司客户群的稳定性和延续性。
（2）产品质量优良、具有一定价格优势。公司具有自主出口权，其日用瓷产品不仅环保耐用，而且色彩及花纹极为丰富，同时由于对物料、员工、营销成本的有效控制、机械化生产设备的引进，在批量生产的情况下与市场其他竞争者相比具有一定的价格竞争优势，例如杯、碗、碟等简易日用瓷的销售均价可维持在 2-6 元一件，这对于海外市场，特别是批发商具有较强的吸引力。同时基于对瓷泥、釉料质量及成品的严格把关，不断改进工艺流程，公司产品的质量一直都受到大客户的好评。
（3）公司信誉度高，市场适应性强。多年来公司一直以诚信经营为本，在与大客户交往过程中，严格保障交货品质和交货时限，并免费提供一些增值服务， 如免寄样费、设计费，在市场上树立了较好的客户口碑。同时在应对市场变动和大客户个性化需求时，得益于公司较小且为家族企业，在营销策略具有良好的灵活性，部门间协作较为密切，执行能力较强，HS 公司可针对当季流行产品迅速调整设计、生产、营销方向，以最快的速度提供给大客户满意的产品和服务。
4.2劣势分析（Weaknesses）
HS 公司大客户营销的主要短板：
（1）研发力量不足，创新能力有限。公司每年的产品研发经费仅为年销售额的 1%，低于醴陵市日用瓷企业 2-3%的平均研发投入占比。公司现拥有技术职称的共有 14 人，其中核心研发人员仅为 4 名，分别为公司总经理、制泥、制釉、
工艺造型师，而产品创新设计这一块主要由公司总经理本人根据市场流行趋势进行研发，存在一定程度的局限性和主观性；未能建立定期培训的学习制度，赴外考察交流的机会屈指可数，导致研发团队在生产技术、产品设计上存在一定程度滞后；少部分产品一经生产，因未能适应市场需求，直接沦为滞销产品，间接地增加了公司的营销成本。
（2）营销渠道单一，宣传力度不强。公司商务部主要依赖于发送电子邮件、 QQ、微信等线上方式与大客户保持沟通，未能建立公司网站、微信公众号等媒介平台加大宣传，特别对于市场上的广告投放量几乎为零。同时在线下以参加广交会、港交会等展会营销为主的情况下，仅靠发放简易宣传图册，加上展位的选择有限且公司商标辨识度较低、品牌效应不高，很难给大客户留下深刻的印象。
（3）企业文化认知度不高，员工素质普遍不高。公司未能建立以大客户为中心的企业文化和工作制度，大客户营销理念认知度不高，企业文化及营销理念学习培训效果不佳；从人员结构上看，公司员工大多来自醴陵市的西、南乡镇， 约有 90%以上员工学历为高中以下且年龄在 40 岁-55 岁之间，主要从事流水线生产工作，对公司的忠诚度有限；特别在每年春节前后均会出现一段时间的用工难的情况，员工存在一定的流动性。
（4）缺乏系统化管理，营销针对性不强。公司在针对大客户的信息管理上主要以 Excel 等简易办公软件为主，未能建立大客户信息数据库，存在一定程度的大客户信息安全风险；未建立对大客户市场分析的定期磋商机制，当在面对大客户的购买特征、行为习惯发生改变时，未能采取针对性强的营销手段来维持与大客户的良性互动与协作关系；没有建立科学规范制度来开发和管理大客户，存在一定的大客户流失的风险。
4.3机遇分析（Opportunities）
随着行业政策及市场的积极变化，HS 公司当下面临以下几方面机会：
（1）政府利好政策出台，陶瓷产业迎新机遇。《中国制造 2025》、《轻工业发展规划（2016-2020）》、《关于加强陶瓷产业知识产权保护工作的意见》、《醴陵市陶瓷产业“四个十条”》等政策相继出台，以及国家“一带一路”战略的实施，给陶瓷产业带来了广阔的市场，提供了强有力的政策支持。虽对陶瓷产业提出了新
的更高要求，但国家加强了对陶瓷产业知识产权保护、清洁生产、营销管理等方面的帮助与指导，为陶瓷产业的健康可持续发展带来了新的历史机遇。
（2）东北方陶瓷企业关停，南方陶瓷市场订单增多。因我国对环保工作的力度持续加大，东北方陶瓷企业因环保不达标呈现关停潮，在市场需求无出现重大变化的情况下，陶瓷订单自然向南方转移，南方陶瓷企业市场占比呈升高态势， 少数企业甚至出现订单积压，寻求外包扩大生产的供不应求景象。
（3）消费需求保持快速增长，中小企业有望快速发展。近年来，虽然全球 性经济呈现不景气的发展态势，但陶瓷产品的消费需求依然保持增长的发展态势。据预测，国际陶瓷销售贸易额以每年 10-15%的速度增长，国内的日用陶瓷和艺术陶瓷需求年均复合增长率达到 15%以上，到 2020 年我国仍将是全球最大的陶瓷市场，市场规模将达到 3000 亿美元左右，发展前景十方广阔。中小型陶瓷企业有望借助消费市场扩大的东风，加快创新研发、提升产品质量、引入机械化生 产技术，加大大客户营销，进一步增加企业盈利，实现跨越式发展。
4.4威胁分析（Threats）
当下 HS 公司经营的风险主要有：
（1）原材料保障不足，对外依赖性强。作为传统产业的陶瓷行业属于资源 消耗性行业，对资源的依赖性非常大，但陶土原料是非可再生资源，生产过程中 会被大量的消耗，而醴陵本地瓷土资源较差，90%依赖外购，目前醴陵大宗原材 料瓷泥、釉料严重依赖广东、广西、河南、江西、山东等地，陶土原料的供应已 经成为醴陵市陶瓷产业发展的瓶颈。由于醴陵未能建立 1 家原辅材料的专业研发、检测和销售的机构，分辨原辅材料好坏全凭技术员的肉眼把关，导致辅料的质量 不稳定，进而在后期生产中影响产品质量。针对醴陵本地瓷泥特点，全市陶瓷企 业和协会没有进行深入研究，即使有好的工艺大师，也因瓷泥的不确定性，导致 无法生产出更好的产品。同时醴陵市也没有研发可替代材料，即使有一些可用材 料也无法满足现代瓷器的需求，在一定程度上制约了醴陵瓷业的发展。
（2）人工物料成本增大，利润率有所下降。因企业规模相对较小，采购瓷泥批量小、采购渠道不稳定，原料几乎全部依赖外地，受市场、价格、环保、地方管控等因素，加之运输成本较高且人工成本一直在涨，导致运营成本一直在增
加。据估算当前中小陶瓷企业的人工及物料成本已接近收入的 80%，利润率呈下降趋势。
（3）产品同质化现象严重，企业间竞争加大。相比陶润、华联等大型陶瓷企业，中小型陶瓷企业大多数没有自己的特色产品、拳头产品，产品单一化，同时因缺乏资金、高精端技术、研发团队等因素支撑，在产品生产设计上同质化现象严重，特别随着如杯、碗、碟等基础日用陶瓷的可替代品越来越多，导致企业的竞争越发加大。在国际市场中，中小日用瓷企业主要占据的是中低端市场，面临高端市场份额少的尴尬局面，且出口产品 80%以上是代加工，知识产权属于委托方，附加值低，利润薄。
（4）资金周转不畅，企业融资困难。面对成本的升高和利润率的下降，企业可流动资金越来越少，加之国外客户常采取信用证的方式进行交易，导致资金回笼的时间进一步拉长，企业常面临着资金短缺的风险。同时受银行贷款收紧的影响，企业抵押固定资产获得贷款也在缩减，融资成本在增加，融资机会则在减少。这些不利影响无疑成为急需资金、扩大产能、开拓市场的中小陶瓷企业成长路上的主要阻碍。
（5）大客户的议价能力增强，选择机会增加。当前日用陶瓷企业数量巨大，特别对中小企业而言，产品的定价和利润本身就不高，加之大客户议价能力增强、选择的范围越来越广且热衷于货比三家，以致于大客户试单的几率越来越大， 假如大客户对产品和服务有细微不满意，都可能让企业失去订单。
根据 SWOT 组合分析可知，在公司内部优势和外部机遇并存时，应做好两者的有效结合，采取 SO 策略即增长型营销策略：进一步突出公司产品特色优势， 有效控制运营成本，加大市场宣传力度，打造“高质低价”的品牌效应；加强公司内部管理与协作、培育专业的大客户营销团队，提升交货品质和效率；精准解读市场信息，抢抓市场和政策机遇，加大大客户营销力度，扩大市场份额。
当公司内部优势与外部威胁并存时，应利用好内部优势来规避外部风险，采取 ST 策略即弥补型营销策略：及时调整产品和工艺流程设计，加大创新研发力度，突出产品的独特性以满足大客户需求；大力引进机械化生产线，实现“机器换人”，在节约成本的同时，提升生产效率；提高市场敏锐度，加大对原材料供应保障和检验力度，提升产品质量；制定严格的财务审批制度，控制非必要性支出，规范专项营销经费使用；加强与银行、行业协会、大客户的日常沟通与维护， 及时分析反馈信息，在大客户合理要求范围内给予一定的价格折扣，对超出公司承受范围内事项，予以解释和拒绝。
当公司内部劣势与外部机遇并存时，应及时调整营销思路，补齐内部短板以迎合市场需求，采取 WO 策略即扭转型营销策略：加大产品研发投入，提升市场预判能力，强化产品对市场变化的适应性；在保留展会营销的基础上，实行重点地区招聘经销商，进一步拓宽营销渠道，加大产品和服务宣传，塑造市场良好品牌形象；针对不同层级和岗位的员工，分类强化培训教育，打造以大客户为中心的企业文化，增强员工大客户营销服务意识和能力。
当公司内部劣势和外部威胁并存时，应先解决内部问题再针对外部威胁进行合理规避与处置，采取 WT 策略即防御型营销策略：创新公司生产、管理、营销制度，加强员工培训与管理，加大营销激励力度，提升员工工作热情、能力和忠诚度；加强财务管理、资源整合、成本控制，加大对研发、营销的投入，创造独特性产品，强化大客户的日常交流与意见反馈；制定以大客户营销为中心的公司战略理念，塑造全员参与大客户营销服务的良好工作氛围。
从长远发展来看，在激烈的市场竞争环境下，HS 公司应时刻保持危机意识， 采取防御型营销策略（WT 策略），在理顺内部营销服务机制的同时，积极应对外部市场变化。具体来说可以在以下三方面发力：
（1）严格源头控制，规范生产流程。从原材料的选取、运输、仓储等方面进行严格管理，强化与原料供应商的协作关系，保持一定议价能力，在源头上对生产成本进行控制。实行“机器换人”理念，适时引入自动化生产线，在生产流程和工艺追求系统和规范化管理，不断提升产品质量标准。
（2）强化员工培训，创新产品研发。针对不同岗位的员工进行专门培训教育，例如一线生产员工主要培训规范化操作方法和安全生产注意事项等内容；营销人员则主要培训大客户营销技巧和市场现状分析等内容。注重在公司的线上线下加大企业文化氛围营造，利用宣传栏、文化墙、微信群不断强化大客户营销服务理念，引导全员参与大客户营销。根据市场的流行趋势及大客户回访情况，鼓励研发人员进行针对性强的产品创新，并制定和执行相应的研发奖励制度。
（3）增强财务管理，加大融资力度。鼓励财务人员加强专业知识学习，适当提供一些深造机会，进一步优化公司财务管理，强化资金统筹和成本控制，提升公司资本运作的实效性。在控制权、管理权、决策权不变的情况下，适当引入
社会、银行、行业协会等资本对公司进行投资，加大对生产、营销、研发上的资金投入，鼓励按照公司的实际盈利情况进行一定比例的年终分红。
当然不论采取何种策略都必须根据 HS 公司大客户营销现状为依托，综合考虑公司内外部环境，这样才能精准性、实用性和高效性实施大客户营销策略，不断提升公司产品质量和服务水平，进一步开发和维护好与大客户的协作关系，扩大市场份额和增强盈利能力。
第五章 HS 公司大客户营销策略构建
基于防御型营销策略，HS 公司的大客户营销目标应采取保守策略，综合近5 年公司的产品销量、销售额、增长率及大客户数量等数据进行深入分析，从而制定出相对合理的营销目标，最终通过构建行之有效的营销策略和保障措施来实现公司预期营销目标。
5.1HS 公司大客户营销策略构建目标和原则
5.1.1HS 公司大客户营销策略构建的目标
本文认为 HS 公司大客户营销策略构建要达到以下目标：
（1）2019 年实现产品销售量达 2400 万件，大客户销售量 1900 万件以上；
（2）2019 年实现销售收入达 2200 万元，年利润 230 万元，其中大客户的利润贡献率达 70%以上；
（3）2019 年至少新增大客户营销渠道 5 个，大客户保持率提升至 30%以上。
5.1.2HS 公司大客户营销策略构建的原则
针对 HS 公司大客户营销存在的问题，结合公司现状及市场趋势，要实现以上目标，HS 公司大客户营销策略要遵循以下原则：
（1）差异化营销原则：通过采用差异化营销，向大客户提供优质独特的产品和服务，与竞争对手形成明显区分化，进而获取客户的青睐，开发和维系大客户，抢占细分市场。
（2）精准定位与服务原则：综合客户的购买数量、购买金额、购买频次等方面情况对客户进行精准细分，并筛选出目标大客户；采取点对点、一站式服务， 让大客户享受咨询、下单、运输、验收的全方面服务。
（3）以大客户为中心原则：从企业的管理层和商务部开始，重点进行大客户营销理论培训，积极培育以大客户为中心的企业文化，以循序渐进的方式在公司阵地、管理制度、队伍建设等方面进行改革，最终实现全员参与大客户营销的良好效应，不断提升大客户的满意度和忠诚度。
（4）大数据管理及运用原则：精准采集大客户各类信息数据，实现大客户信息数据化动态管理，对大客户信息进行实时更新、维护与分析，及时了解大客户需求，防范因大客户信息遗失、错误等问题而造成损失。
5.2HS 公司大客户营销目标市场和定位
5.2.1HS 公司大客户营销市场细分
明确大客户的判别标准，建立规范科学的大客户评价体系是 HS 公司要制定大客户营销策略的重要前提。本文结合 HS 公司目前的业务特点，从以下 6 个方面进行大客户市场细分：
（1）采购金额；
（2）采购数量；
（3）采购频度；
（4）采购要求及服务标准；
（5）议价能力及价格敏感度；
（6）满意度和长期合作意向。
与 HS 公司有交易往来的客户包括贸易公司、超市、咖啡店、酒店、商场等， 根据以上大客户市场细分标准，可将市场细分为战略大客户、忠诚大客户、一般大客户三类。
其中战略大客户采购产品的金额大、数量多、中单率较高，包括了部分贸易有限公司、工业品及日用品批发商、礼品及家居用品公司，例如 HNRC 经济发展有限公司；GERIMPORT S.L. (西班牙)；ROJEMAC(巴西)等；忠诚大客户则以 HS 公司的早期客户为主，主要特征为回购次数多，例如 LLRX 陶瓷有限公司、HNLX 贸易有限公司；一般大客户则多与公司合作时间不长，采购存一定不确定性，例如 MERCURY SRL（意大利）等。
一般来说 HS 公司对战略大客户、忠诚大客户、一般大客户都有一个基本的判别依据：
5.2.2HS 公司大客户营销目标市场选择
判断大客户市场价值是进行目标市场选择的前提，一般来说影响大客户市场价值的因素有很多，根据齐宏明（2016）的研究结果，主要可从以下四方面因素进行分析：
（1）细分市场的潜力
（2）细分市场的竞争状况
（3）细分市场的投资回报水平
（4）细分市场的特征与公司目标及优势的吻合度
其中各因素所占权重是根据日用瓷行业的特点及部分中小型企业管理层的意见综合得出的，具有一定的代表性、科学性。
细分市场的潜量方面：忠诚大客户因长期交易，市场潜量已被挖掘殆尽；一般大客户因刚接触时间较短，还有待进一步发掘潜量；战略大客户因采购量很大， 辐射能力强，所以对于公司具有很大的潜量挖掘空间。
细分市场的竞争状况方面：战略大客户一直都为各企业的必争客源，因此市场竞争激烈；忠诚大客户因对公司的满意度高，且大多为老顾客，所以对于公司而言市场竞争压力较小；一般大客户由于多为新开发客户，忠诚度较低，潜力较大，较易受到价格等因素的影响，因此存在一定的市场竞争。
细分市场的投资回报水平方面：战略大客户因采购量大，行业辐射能力强， 价格敏感度较小，所以为投资的首选；忠诚大客户因长期的合作关系，盈利较为稳定，必须持续保持投资；一般大客户与公司的相互熟悉程度不高，且在采购洽谈中存在诸多不确定性，投资程度较低。
细分市场的特征与公司目标及吻合度方面：忠诚大客户无疑是与公司发展最为契合的，甚至双方可能发展为协作式关系；而战略大客户与一般大客户均存在明显个性化特征，与企业目标及优势存在一定程度差异化。
综上所述，根据细分市场价值的评估分析，战略大客户总分为 3.4 分，略高
于忠诚大客户的 3.2 分，明显高于一般大客户的 2.2 分，因此本文建议针对战略大客户采取差异化服务进行重点营销。
5.2.3HS 公司大客户营销市场定位
大客户营销市场定位就是要对企业的产品或服务进行优化设计，使其与市场竞争者产生明显区分化，实现人无我有，人有我优，人优我特的独树一帜品牌效应。HS 公司的产品和服务必须以市场流行趋势为根基，将营销的重心放在战略大客户上，通过营销方式方法的改革创新，以迎合战略大客户的喜好，最终让战略大客户能接受产品和服务的差异性。为了达成以上的目标，HS 公司在进行大客户市场定位时有四个主要任务：采取差异化营销、开发独特的产品和服务、制定总市场定位战略、制定细分市场定位战略。
（一）采取差异化营销。当前市场的竞争尤为激烈，若使用无差异市场营销策略，只关注不同大客户对产品或服务的共性，则当战略大客户有新的更高要求时，因不能及时采取专属化的营销策略满足战略大客户的需求，而面临战略大客户流失的风险；若使用集中性市场营销策略，虽在一定程度上可实现有限资源向战略大客户集中，管理相对简单有效，从而降低企业的运营成本，较容易实现产品的规模化经济效益，但因选择性放弃了一些细分市场，例如忠诚大客户的市场份额，则当经营环境突变，公司的适应性较弱时，可能会发生系统性经营风险。综上所述，采取差异化营销策略的意义在于能让企业能在激烈的市场竞争中，灵活地调整产品和服务来满足战略大客户的个性化需求，同时维系好与其他大客户的良好关系，并在交往中逐步发展其成为战略大客户，保持住市场份额及可持续盈利。在实施差异化营销策略时必须注意对公司现有资源的统筹利用，持续提升公司的整体运营效率，否则将因资源配置过于分散、运营成本的升高，而导致战略大客户流失，进而出现公司盈利能力下降的现象。
（二）开发独特产品和服务。因市场产品和服务的同质化日益突显，只有不断创新产品和服务，开发出与其他竞争者有明显区别且符合战略大客户心意的产品和服务，才能增强战略大客户的认同感和满意度。就产品方面而言，HS 公司主要优势在于产品的色彩十分丰富且环保，大约有 200 余种颜色可供战略大客户选择，因此可根据战略大客户的喜好和需求进行不同的色釉、花纹、器型定制。而在服务方面，公司则以增加免费寄送样品数、定期上门拜访、邀请进场参观等方式，来保持与战略大客户的良性互动，深入了解其最新需求，并提供创意设计、市场流行趋势分析等专属服务。
（三）制定总市场定位战略。一般来说消费者最关注的两点因素为产品服务的价格和质量，如以两个因素作为横纵坐标轴的变量，则可建立一个坐标系表示大客户目标市场，并以此来分析 HS 公司的总市场定位。
图 5-1 日用陶瓷大客户总市场定位
A 表示以华联、陶润瓷业为代表的高端日用瓷生产企业，其主打产品为艺术瓷，由于工艺精湛、文化性强、质量优良而稳稳占据高价格市场。
B 表示以醴泉窑为代表的中高端日用瓷生产企业，其产品多为礼品瓷，因价格相对偏高、质量过硬、寓意深刻，常常作为馈赠礼品，在零售市场较为火热。
C 表示以 HS 公司为代表的中小型日用瓷生产企业，其产品多为骨瓷、炻瓷， 因其价格不高、质量较好、环保实用、色彩丰富，深受国内外贸易公司、批发商的喜爱。
D 表示生产日用粗陶器、普瓷器、细陶器的小型公司，其产品价格低廉、品质一般、实用性较强，在中东地区颇受欢迎。
综上所述，HS 公司因人、财、物等资源有限、技术创新能力相对不足，应避免与龙头型日用瓷企业抢占高端市场，保持与零售、低端市场明显的区分；最终将市场定位于中端批发市场，塑造价格适中、品质优越、环保实用、个性十足的品牌效应。
（四）制定细分市场定位战略。当公司产品质量与价格在不同大客户间的差异不明显时，营销服务的时间（频次）和个性化程度往往会影响大客户对于企业的满意度，反之也会体现企业对于不同大客户的重视程度。因此将营销服务总时间（频次）和个性化服务程度两个因素作为横纵坐标轴的变量，则可建立一个坐标系来分析企业的营销重心即 HS 公司的细分市场定位。
图 5-2HS 公司大客户细分市场定位
A 代表以 HNRC 经济发展有限公司；GERIMPORT S.L.(西班牙)；ROJEMA C(巴西)为主的战略大客户，因战略大客户十分关注 HS 公司的营销重视度及服务体验，所以 HS 公司要增加与其的营销时间和交易次数，同时提供优质的个性化营销服务。
B 表示以 LLRX 陶瓷有限公司、HNLX 贸易有限公司为主的忠诚大客户，因与 HS 公司长时间交往，形成了一定的默契程度，所以对回访时间及次数等互动情况要求相对较低，HS 公司则主要在满足其个性化需求上下功夫。
C 表示以 MERCURY SRL（意大利）为主的一般大客户，因其与 HS 公司接触时间短，暂未建立起稳固的合作关系，且因采购量少，议价能力偏低，无过多的个性化需求，因此 HS 公司要适当增加对一般大客户的营销力度。
总的来说，公司的细分市场定位战略就是以战略大客户为主，先满足其营销时间及个性化需求，再强化与忠诚大客户的协作关系，最后适当加强对一般大客户的营销力度。这样一来既可兼顾了各类大客户的不同感受和需求，同时可集中有限资源来获取更多客户源和实现更大盈利。
5.3HS 公司大客户营销策略的制定
5.3.1大客户 4P 营销组合策略
从上文可知，HS 公司的营销策略较为单一，且在产品、价格、渠道、促销等四个方面均存在不同程度的问题，下面将以战略大客户为出发点，逐一分析公司的营销策略：
在产品上：①加大研发力度，突出产品独特性。虽然 HS 公司在产品的色彩上具有一定优势，但战略大客户的关注点较多且市场流行趋势变化较快，因此亟需精准研判市场趋势，及时改进产品来满足战略大客户最新需求。因 HS 公司生产的陶瓷杯约占全部产品的 90%以上，所以选取陶瓷杯器型进行具体分析：
由上表可以看出公司的鼓形杯销量最好，V 形杯其次，直身杯和不规则形杯销量较少；因此为充分满足战略大客户的需求，则要加强与战略大客户互动，做好全周期的市场信息调研和同类市场竞争者的分析，对市场流行趋势进行精准预判；引进高级研发、生产技术人员，集中公司技术团队全部力量，在鼓形杯、V 形杯上不断推陈出新，让器型和色彩均呈现多样化，突出产品的独特性和实用性， 保持公司对战略大客户的吸引力。
②优化衍生品设计，扩大品牌知名度。如今战略大客户不仅对产品本身有要求，还对其衍生品也有关注，因此在营销过程中公司还要注重优化衍生品设计， 这也是区别于其他市场竞争者的重要方式之一。例如虽然公司主打敞口杯，但在与战略大客户交流中发现诸如杯盖、杯勺等衍生品越来越成为战略大客户下订单的重要因素之一，因此公司可提供杯盖、杯勺、杯托等产品的图文信息供战略大客户参考；同时在产品包装方面也要根据战略大客户喜好及要求，适当植入公司LOGO、企业文化、二维码等信息，利用战略大客户的辐射能力，不断扩大企业的品牌效应。
③引入自动化生产，提升整体供应水平。当前面对员工普遍素质偏低、流动性大、效率不高等问题，引入自动化生产机械十分有必要。特别当面临战略大客户的紧急大批量订单时，供应能力是考验企业能否留住战略大客户的重要因素。公司管理层必须树立机械换人的观念，加大对自动化生产设备的投入和员工的日常培训，实现生产线全面升级，保障供货速度和品质；同时密切与战略大客户的沟通，提前获悉战略大客户的订单走势，做好产品供应、运输预案，最终以优质高效的服务来增强战略大客户的满意度。
在定价上：①注重成本变化，动态调整定价。物料、人工、机器等成本因素是产品定价的基础，一般来说成本都会处在动态变化，因此产品定价也应随成本的变动而实现动态调整。以杯器为例，当前公司大多数陶瓷杯产品的定价在每件2 至 6 元的范围内，但具体价格还要根据器型、大小、颜色、特色设计、定制包装、指定运输等因素来综合确定。
公司应坚持树立“成本领先、创新驱动”理念，在物料采购及使用、工艺更新改进、节约固定开支等方面下功夫，做到成本进一步降低，及时调整产品售价， 最终将成本降低产生的利润让利给战略大客户，实现“高质低价”的营销目标。
②关注市场动态，灵活调整优惠力度。坚持以战略大客户为中心的营销理念， 实时跟进市场动态，了解市场竞争者的产品最新定价及市场价格走势；同时加大对价格敏感程度高的战略大客户关于价格变动的态度和建议的深入分析，适时推出针对性的优惠措施，增加战略大客户的的关注度。例如某战略大客户的订单量大、金额大且具有一定的议价权，对价格较为敏感，公司则必须做好让利举措， 除在每件产品上优惠 0.2-0.3 元，还可采取免除设计费、打样费、寄样费、损耗费等费用，增加产品式样选择等方式实行差异化的优惠政策，增进该战略大客户对公司的好评。
③处理滞销产品，采取低价促销。在创新产品时难免会遇到因市场的需求变化过快而导致产品滞销，及时低价处理库存积压产品，促使资金回笼，对公司的持续快速发展十分重要。例如 2096 碗、1906 盘等产品因器型和色彩小众化，未能受到战略大客户的认可，且长期占用库存空间，则必须及时采取适量配货进行低价处理，甚至不计成本进行赠送，最终实现清空库存，回笼资金，让利战略大客户的双赢效应；同时还应搜集战略大客户对于低价促销的态度和建议，有利于在处理滞销产品时更具有针对性。
在渠道上：HS 公司的销售渠道包括客户点对点的直销和贸易公司代销两个方面，由于自身资源有限，必须增加销售渠道，最终形成多渠道的营销网络。
①开发行政事业单位、国企等单位市场。往往行政事业单位、国企、平台公司、优质民企都属于订单数多、金额大、议价能力强的战略大客户范畴，因此公司应将营销方向锁定在这些单位上，并积极探索与各单位的合作方式，保持常态化的沟通交流，特别逢重大庆祝节日、特殊场合，各单位需要独特性的产品服务时，公司应提前进行精准对接，集中全力以提供最优质的产品和服务，最终借助各单位的辐射能力，拓宽营销渠道，获取更大的市场份额和更好的市场口碑。
②适量招聘经销商。在日用瓷产品需求火爆的区域或领域，以“共商共建共享共赢”的原则招聘适量的经销商，实行免成本供货、销量返利等营销激励机制， 鼓励经销商设置展厅、发展销售下线、开展丰富的营销活动，并授予一定程度价
格优惠权限；特别当开发战略大客户时，经销商可提前与公司进行协商，再经公司审批的情况下，给予战略大客户更大的优惠力度。
在促销上：HS 公司现在主要以展会为主促销阵地，以广交会为例，每年两次的参展费用高达 30 万，既没有建立网站、网店，也没有广告投入和招聘经销商进行推广，可以说是投入多但收效少，在促销方面存在明显短板。因此公司应从以下几方面着力：
①发掘战略大客户的行业辐射作用。多渠道地了解战略大客户的行业地位和发展前景，针对辐射能力强的战略大客户，建立协作共赢的营销关系；通过签订营销协议等方式借助战略大客户影响力，广泛宣传和销售公司优质产品；针对协议战略大客户实行利润分成，逐步发展战略大客户为产品经销商，继续扩大促销效应；同时因战略大客户多具有先进的管理和营销经验，可不断向战略大客户学习管理方式方法，在满足战略大客户需求的同时还可增进公司的营销管理能力， 进一步优化组织结构，提升公司盈利水平。
②线上线下联动促销。随着互联网的快速发展，展会效应有所减弱，反而线上+线下的组合促销更为精准高效。公司应充分利用线上资源，例如在行业协会或战略大客户关注度很高的微信公众号、网站投放公司广告；建立公司自身的网站、网店、公众号，扩大公司的知名度，精准将最新产品推送至战略大客户；同时在线下注重与人流量大的商场进行合作营销，通过搭设展台、开展主题活动、利用电梯广告推广等营销方式进一步发掘潜在战略大客户。
③招聘市场推广专员。面对大客户营销团队缺失的现状，公司应采取“底薪+ 提成”的薪酬制度招聘专业的市场推广人员进行市场拓展，特别注重在战略大客户所在区域和所在行业内发掘营销人才，以求获得更好的实效性；以“请进来” 和“走出去”相结合的方式组织公司员工学习营销实用知识，培育全员大客户营销理念，建成一支有高素质专业化的营销队伍。
5.3.2大客户互动交流营销策略
在大客户营销中HS 公司往往注重于将产品和服务信息及时推送给战略大客户，但在听取战略大客户意见、搜集反馈信息这一方面却有所忽视，特别是在如何分析和利用战略大客户的好建议时做的不到位，存在“说的多，听得少”的互动交流瓶颈。因此除了增强提供产品和服务前、中期的互动交流外，还要加大与战
略大客户在产品使用效果、配套功能完善、包装物流等服务后期的沟通联系，真正实现大客户一站式服务。
（一）建立合作伙伴关系
HS 公司现有战略大客户中，有一部分可谓是“老朋友”了，在公司成立之初就与公司保持着良好合作关系，因此公司要以这类战略大客户为模板，视其他大 客户为“好伙伴”，在优先调配资源、免费提供增值服务、给予适当折扣等方面提 供同等的优惠政策，不断增进与各大客户间的交流与合作。这种合作伙伴的定位 有利于营销人员进行换位思考，真正从大客户需求出发来进行一对一的高效服务； 同样对于大客户而言在享受公司高品质的服务时，能参与到公司的产品研发、设 计、服务优化等方面的工作，这样一来更能实现自身的价值目标，满足自身在产 品和服务上的个性化需求，实现双方共享共赢，何乐而不为呢？为建立长期且稳 固的合作伙伴关系，公司除在工作上与大客户进行互动，还应开展一些活动来保 持这种紧密的关系，例如举办交心茶话会、文艺联欢、赴外学习考察等。
（二）注重沟通技巧
大客户营销实质就是与大客户互动沟通的过程，因为人与人之间交流难免会因为某些小状况而产生分歧，因此公司营销人员必须学习沟通技巧，结合实际合理运用，以避免与大客户发生沟通障碍。一般来说营销人员通过线上与线下联动的方式与大客户进行交流。具体采取哪一种方式要根据大客户的习惯与偏好来选择。假如大客户不愿面对面交流又希望实现高效沟通，那么就可以使用电话、微信、QQ 等即时通讯工具进行沟通交流。这样不仅节省了来回奔波的时间和营销费用，更有利于第一时间将信息进行沟通反馈。
当然线上大多数时候无法捕捉到大客户对于产品和服务的第一直观感受，所以采取线下的沟通交流实效性会强一些。具体来说线下面对面交流包括会议、活动、一对一拜访等方式，但无论采取何种方式都要先进行预约后进行拜访，即先向大客户发出正当的约见理由，后上门进行正式拜访。这样既体现了对大客户的尊重和礼貌，又有助于营销人员提升拜访的成功率和营销效率。
约见除了确定时间、地点外，最重要的是了解拜访对象的基本情况，综合分析对象其公司的地位以及营销决策上的权限大小，做好这项前期工作有利于销售人员在拜访时有心理底线，提升订单交易的成功率。当然不时间和地点的选择也
很重要，其中约见时间要以大客户的时间为准，避免与其的重要事项时间发生冲突，即使选择在周末休息时间，也应满足大客户的需求。约见地点则可根据大客户的特点进行选择，例如大客户不希望在公共场合见面交流，则可选定在私人会所；同时地点要尽可能方便大客户出行，如能提供接送服务当然更有益增进与大客户之间的沟通交流。
（三）妥善处理异议
公司和大客户的价值目标有时会存在不一致，因此产生异议是正常的事情。当发现这一情况，营销人员要迅速进行处理，对大客户的具体诉求进行评估，并及时予以解答释疑，以免造成大客户满意度降低，甚至出现大客户流失。具体要做到以下几方面：
①保持正确处理态度。公司要尊重大客户提出异议的权利，正确对待大客户提出的意见，大客户异议并不是对公司产品和服务的全盘否定，而是在某一个阶段大客户为了追求自身价值目标，维护自身利益而采取的一种应对举措，是公司在营销过程中遇到的一种正常行为。往往有异议的大客户比沉默的大客户更具有销售潜力和顾客价值，因为公司能在处理异议的过程中进一步发现自己的不足之处，并加以改进提升营销实效。同时有时异议也会为公司开启新的营销路径，甚至开拓出新的营销市场。
②做好异议评估工作。营销人员要详细地了解异议产生的具体原因、内容以及大客户想要预期效果，同时结合对公司产品和服务的特征、功能、优势、劣势进行科学合理分析，并将处理意见及时反馈至公司管理层。最终根据公司领导的指示及时进行处理，当发现管理层的决策可能存在风险时，要做好提醒工作，不能一味顾及大客户单方的诉求，而导致公司出现重大的利益损失。
③选好处理异议的时机。要坚持“预防为主 适时处理”的原则，针对可以预见的异议要制定有效的预防制度，在发生前就予以解决，这样能有效避免不必要的争端；针对一些急需处理的异议，要果断快速做出反应，按照防止出现更大分歧的原则，迅速予以解决，处理完后要及时向公司领导汇报；针对一些可以考虑进行事后处理的异议，那营销人员可以留一个缓冲时间，让双方都有时间进行思考，不必要马上给出解决方案，而是等仔细研究后再进行回复。无论在哪一阶段
进行处理，都必须依据公司本身利益与大客户需求综合研判后进行实施，避免因考虑不周全、不细致而导致分歧变大，最终失去现有大客户。
5.3.3大客户差异化服务营销策略
因战略大客户的需求往往与一般大客户有一定的差别，所以为留住战略大客户，并保持与战略大客户的协作关系，必须采取差异化的服务策略，突出战略大客户的核心地位，提升战略大客户的满意度和忠诚度。具体可从以下几方面实行差异化服务：
（一）专属一条龙服务。从战略大客户的买方角度出发，在产品咨询、专属设计、物流配送等方面满足战略大客户需求，实现一对一的“点单式”专属服务， 精准高效地为战略大客户提供产品和服务的购买方案。例如在物流配送上，根据战略大客户产品最终运达目的地，帮助其联系最快捷的港口，定制货柜，实行专车运输，确保产品优先送达目的地。
（二）赠送增值项目。公司对于一般大客户采取电邮等方式定期推送产品图文信息，但对于战略大客户则采取免费寄送最新样品，一般样式会在 10 个以上， 这样能让战略大客户能够直观地感受产品的式样、颜色等内容，方便其作出订购的决策；对于有验厂要求的战略大客户，还提供免费来厂参观接送服务，让战略大客户能与公司技术人员进行现场沟通，对产品进行共同研发，更好地满足战略大客户的需求。
（三）采取新合作模式。战略大客户因与公司彼此间的信任度较高，在付款方式上多采用电汇为主，相比于一般大客户的信用证交易，公司的回款时效性要强很多；同时战略大客户的预付金比例较高，在资金上可给予公司更大的周转空间。因此公司必须创新与战略大客户的合作方式，确立和保持战略大客户的营销核心地位。例如实行全款预付再折扣的专属交易方式，以此给予比一般大客户更大的优惠力度；采取融资分红的合作方式，鼓励战略大客户与公司签订投资协议， 适当提升战略大客户产品研发、营销服务等方面参与度和引入其先进的营销服务理念与经验，在不影响公司整体运营和最终决策的情况下，按全年营销收入的一定比例进行分红，进一步利用战略大客户的雄厚资金、先进管理模式和市场辐射力来扩大公司的市场份额和影响力，实现互利共赢。
第六章 HS 公司大客户营销策略的实施保障
6.1组建大客户营销团队
营销的基础在于产品和服务，但关键还是在具体实施营销策略的人。组建高效的大客户营销团队有助于提升公司的营销效率、扩大营销效应，开拓更加广阔的市场空间，更好地服务于大客户，增加大客户的满意度和忠诚度。
6.1.1引进专业人才，加大培训力度
至少引进 2 名以上的有一定营销实战经验的专业人才，在组建大客户营销团队时就制定出营销知识培训计划，从公司管理层开始从上到下进行系统的大客户营销知识学习，力求在最短的时间内更新营销理念，并将其融入企业文化。采取 “请进来、走出去、多交流”的学习方式开展针对性的学习，全年邀请优秀市场营销专家到公司进行授课不少于 2 次；选送部分优秀营销业务骨干赴高校、先进企业进行市场营销深造，学习最前沿的营销理念，同时获取潜在大客户人脉资源， 针对性地进行大客户开发；全年组织不少于 4 次的大客户营销经验内部交流会， 以公司实际案例为切口，从 4P 营销组合策略、营销管理创新等方面进行经验交流，通过彼此间的深入交流探讨，提升大客户营销团队的分析及解决问题的能力， 营造全员参与大客户营销的良好氛围。
6.1.2完善激励机制，畅通晋升渠道
对于大客户营销团队工资待遇的主要评判标准在于为公司实现了多少销售额，贡献了多少利润，开发了多少大客户及营销渠道。薪酬的制定应采取“底薪+ 提成”的模式，其中底薪由大客户营销团队中个人所处的岗位层级来决定，即大客户营销经理的底薪要高于营销专员；同时实行底薪增长机制，即根据在公司的服务时间长短，每 2 年进行一次工资晋档，确保员工即使岗位未晋升，但依然享受工资上涨的待遇；提成则根据员工直接对销售额及利润增长的影响程度，实行多劳多得的差别化管理，从而激发员工不断开拓创新，助力大客户营销团队整体服务能力提升。
6.1.3严格营销监管，加大客户回访坚持激励与监管并存，以规范化的监管制度来约束营销行为，实现营销成效的有效评估，用严管厚爱来确保团队的忠诚度和战斗力。根据 HS 公司的营销现状，制定切实可行的营销管理制度，例如定期对大客户营销团队在开发市场、公关等较大费用的使用情况进行内外部审计审查；对大客户营销策略的执行情况进行督查。在对大客户营销团队的考核中，除制定以销售额和利润率为主的考核细则外，还应重视大客户的回访，将客户满意度纳入量化考核指标，更合理地对大客户营销团队的工作情况进行综合评定，确保在明确团队每个成员的责任与义务的同时，进一步做好大客户关系的长期维护。
6.2构建大客户营销服务体系
对大客户进行精准识别并科学细分是公司做好大客户营销服务的基础。特别是大数据时代的来临，企业必须要学会拥抱大数据，对大客户信息进行详细分析， 最终发掘大客户的核心价值，并不断改进产品和服务来满足大客户的需求。当然精准识别大客户只是构建大客户营销服务体系的一部分，关键还要让企业全员都能参与到大客户营销服务中，打造一个互通有无、密切协作的高效大客户服务队伍。
6.2.1引进大客户信息管理系统
公司仅仅依靠 word、excel 等基础办公工具来管理大客户信息，对于进一步分析大客户购买行为、预判潜在购买需求来说是远远不够的。而引进大客户信息管理系统的目的就是将线下滞后的、无序的、不规范的、安全系数低的大客户信息转移至线上进行安全有序的、规范高效的信息管理。
根据 HS 公司现状，对于引进的大客户信息管理系统，需要实现以下几个主要功能：
（1）大客户信息管理功能。具体功能包括大客户信息的实时录入及更新维护；与大客户交易的台账管理，如采购合同、货运清单、签订的战略合作关系文件等；大客户业务进度的线上查询、录入、更新和下载等功能。
（2）大客户开发管理功能。具体功能包括大客户开发进度的信息录入、维护及查询；大客户开发的目标、原则、步骤、经费预算、考核的编制、更新、查询及下载。
（3）大客户产品服务管理功能。具体功能包括大客户购买产品及服务的信息历史查询、修改及数据分析；可以享受的最低折扣及免费增值服务信息的修改、查询；大客户营销团队的基本信息、业务绩效指标设置、完成进度、评估状况的录入、更新、查询。
（4）大客户细分管理功能。具体功能包括大客户识别标准录入、更新；大客户数据自动分析归类；大客户信息自动推送至营销服务团队。
（5）大客户回访记录功能。具体功能包括对大客户投诉信息、回访信息的录入、更新及分析；定期自动推送产品及服务改进信息至大客户邮箱。
6.2.2规范大客户营销服务流程
建立规范化的大客户营销服务流程，有利于提升工作效率，规避业务操作中 的风险，减少不必要的开支，提高专属服务水平，赢得大客户好评。为让大客户 获得良好的客户体验，则要根据客户预期和个性化需求来调整营销服务工作流程， 最终与大客户建立起长期、稳定、信任的合作关系。针对 HS 公司的实际情况， 建议从以下方面规范营销服务流程，提高大客户营销服务质量：
（1）多种渠道收集意见。广泛收集来自生产部、技术部、财务部等部门员工对营销服务的建议，并及时予以采纳并行动。例如技术部建议要根据大客户对产品的喜好，改进工艺方法，研发符合大客户需求的陶瓷产品样式；物料进口部门则建议要根据大客户的需求，适时调整采购的地区、数量和品种，做好泥土、釉料等原料的储备工作，以便生产出高质环保的产品。同时要对大客户对于公司
服务方面的意见进行合理细分，在深入分析的基础上选择性改进营销方式方法， 建立更为高效清晰的服务流程，将大客户营销服务流程与公司的总体营销目标和任务进行深度融合，以满足大客户对于产品和服务的独特需求。
（2）建立内部共享机制。为提升大客户对产品和服务的满意度，必须构建公司部门及员工共建共创共享的工作机制，真正把大客户营销理念贯彻到具体行动上。具体来说就是要实现大客户信息及时共享，要让公司每个部门都能迅速获取权限内的大客户最新信息，以便后续有效协作配合完成生产任务；要落实营销服务例会制度，由公司管理层召集各部负责人及员工代表定期对营销服务现状、存在问题及原因、解决措施进行深入探讨，实现全员参与营销管理。
（3）营销监督管理全覆盖。公司管理层要对营销服务的进度、效果及客户满意度实现全程跟踪、定期开展督查考核，以规范化的制度来确定监管程序。比如建立大客户服务请求工作流程和客户投诉管理流程，增加大客户信息管理系统的服务功能，当系统接收到服务请求后，自动进入工作流程自动化，及时跟踪请求的办理进度、处理情况及客户反馈；通过有效监管来确保营销服务团队规范化工作，防止出现营销经费使用不当、服务态度粗暴等问题，并根据最终的客户满意度来对营销服务团队进行考核评估。
6.3加大大客户营销经费投入
HS 公司除加大对产品技术研发的投入外，还应增加对大客户营销服务的资金、人力等资源的投入，给予大客户营销服务团队的资源调配权限。设置大客户营销服务专项经费（建议不低于企业年销售额的 2%，不高于企业销售额的 5%） 用于支付客户关系维护、开发新客户、邀请战略大客户来厂考察等方面的开销。
6.3.1建立严格的财务审批制度
大客户营销服务团队必须严格按规定提交大客户营销管理年度计划、年度财务凭证、执行情况总结等材料，在获得公司管理层审批后，才能使用此专项经费。为突出经费的公开透明度，公司还应建立专项经费公示制度，并定期组织各部门召开联席会议听取对大客户营销服务专项经费使用的建议。具体来说单次营销服务经费在 2000 元以内的由营销经理签字审批；单次营销服务经费在 2000-5000
元以上的，由公司副总经理签字审批；单次营销服务经费在 5000 元以上的由公
司总经理签字审批，以上营销服务经费均凭正规单据到财务部进行报销且从营销服务专项经费中列支，每半年进行一次集中公示。
6.3.2强化营销经费管理使用实效性
由于每年营销经费有限，所以要合理分配资金使用，从而集中有限资金进行针对性营销，特别是要将战略大客户作为重点资金投入对象，例如提供专程上门一对一开展营销服务，邀请战略大客户赴现场参与产品研发，在大型商场人流量集中区域投放公司广告，举行年终答谢会等。加大对经费使用的培训力度，做到计划性报备、规范性管理、统筹性使用，把资金用在点子上，按照“节约、高效、务实”的原则，积极维护好与战略大客户的协作关系。及时收集战略大客户对于营销服务的反馈建议和量化分析战略大客户的满意度，结合全年公司销售情况来判断营销经费的使用科学性及实效性。
6.3.3实行营销经费的动态调整机制
虽然每年大客户营销团队会根据全年销售目标提出全年营销服务经费预算， 但如遇到战略大客户采购选择性增强、个性化需求日益提升等不利因素时，公司管理层要综合研判大客户营销经费使用情况和市场变化，在确保正常生产运营的情况下，再给予一定范围内的营销经费上浮。当然如发现大客户营销经费使用不规范、经费明显使用过高的异常情况，甚至存在虚报瞒用等恶劣违规情形，公司管理层将对相关责任人进行严肃追责，视情节严重程度给予相关责任人换岗、罚款 2000 元、取消全年绩效奖励、辞退等惩戒举措；同时对营销团队进行全公司通报批评，取消营销经理的财务审批权，并由营销经理代表营销团队做出书面检查，适当削减全年大客户
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