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在企业中，建立科学的人力资源管理体系要结合实际情况，通过优化公司管理平台，完善职责体系、绩效体系、薪酬体系以及员工晋升机制等多措并举,达到促进整个组织的运转流畅、高效的目的，科学的人力资源管理体系建设是公司长远发展的坚实基础。
本文首先阐述了本课题的研究背景及意义，并研读了国内外在人力资源管理领域研究的相关文献，介绍人力资源管理体系建设的相关理论知识。在此基础上本文全面分析了GD物资公司人力资源管理的情况和存在的问题及原因，着眼于为企业带来效能提升，对组织架构和职责体系进行优化，然后开展分配制度设计，通过岗位分析，借助层次分析法建模对公司岗位价值进行合理的评价，并按照按劳分配等原则，对公司薪酬结构中的薪酬模块、基本工资结构、岗位工资、技能等级工资等进行优化调整，按照工作内容的差异，分别调整薪酬固浮比，优化福利津贴，从岗级工资、岗位工资、技能等级工资等三个方面开展薪酬动态调整，增强薪酬激励效果，最后完善组织绩效考核体系，分解落实公司的各项重点指标任务。
本文从GD物资公司组织架构、分配制度、绩效考核几个方面进行优化研究，提出了一些具有针对性、实用性的方案及措施，对于其他电力企业在人力资源管理体系的构建和提升具有一定的启发和理论参考价值。
关键词：电力物资公司；人力资源管理体系；分配制度优化
目录
摘要 I
Abstract II
第1章绪论 1
1.1研究背景及意义 1
1.1.1研究背景 1
1.1.2研究意义 2
1.2国内外研究动态 3
1.2.1国外人力资源管理研究现状 3
1.2.2国内人力资源管理研究现状 5
1.3研究内容与方法 8
1.3.1研究内容 8
1.3.2研究方法 8
第2章相关理论概述 10
2.1人力资源管理体系整体设计研究理论 10
2.2人力资源管理体系的设计目标 12
2.3人力资源管理体系设计构思及方案 13
2.4人力资源管理体系的设计制度框架 14
2.5人力资源管理体系整体设计步骤 14
2.5.1公司管理平台优化设计 14
2.5.2职责体系设计 15
2.5.3定岗定员 16
2.5.4岗位价值测评 17
2.5.5竞聘制度设计 19
2.5.6绩效考核 19
2.5.7薪酬制度设计 21
2.6人力资源管理体系整体设计与传统人事管理区别 22
2.7本章小结 24
第3章GD物资公司人力资源管理现状 25
3.1公司基本情况 25
3.2人力资源管理的现状 27
3.3人力资源管理存在的问题及原因分析 28
3.4本章小结 30
第4章GD物资公司人力资源管理体系的优化 31
4.1优化管理平台和职责体系 31
4.1.1组织架构优化 31
4.1.2职责体系优化 32
4.2企业分配制度设计 35
4.2.1岗位价值测评 36
4.2.2薪酬体系设计 43
4.3完善绩效考核管理 51
4.4本章小结 55
第5章研究成果和结论 56
参考文献
目录
摘要 I
Abstract II
第1章绪论 1
1.1研究背景及意义 1
1.1.1研究背景 1
1.1.2研究意义 2
1.2国内外研究动态 3
1.2.1国外人力资源管理研究现状 3
1.2.2国内人力资源管理研究现状 5
1.3研究内容与方法 8
1.3.1研究内容 8
1.3.2研究方法 8
第2章相关理论概述 10
2.1人力资源管理体系整体设计研究理论 10
2.2人力资源管理体系的设计目标 12
2.3人力资源管理体系设计构思及方案 13
2.4人力资源管理体系的设计制度框架 14
2.5人力资源管理体系整体设计步骤 14
2.5.1公司管理平台优化设计 14
2.5.2职责体系设计 15
2.5.3定岗定员 16
2.5.4岗位价值测评 17
2.5.5竞聘制度设计 19
2.5.6绩效考核 19
2.5.7薪酬制度设计 21
2.6人力资源管理体系整体设计与传统人事管理区别 22
2.7本章小结 24
第3章GD物资公司人力资源管理现状 25
3.1公司基本情况 25
3.2人力资源管理的现状 27
3.3人力资源管理存在的问题及原因分析 28
3.4本章小结 30
第4章GD物资公司人力资源管理体系的优化 31
4.1优化管理平台和职责体系 31
4.1.1组织架构优化 31
4.1.2职责体系优化 32
4.2企业分配制度设计 35
4.2.1岗位价值测评 36
4.2.2薪酬体系设计 43
4.3完善绩效考核管理 51
4.4本章小结 55
第5章研究成果和结论 56
参考文献
第1章绪论
1.1研究背景及意义
随着全球经济发展，我们处在一个全球化、市场化、信息化的时代，企业之间的竞争越来越激烈，雷蒙德在《人力资源管理：赢得竞争优势》一书中指出：任何一个企业要想在当今竞争环境中长大，必须准备迎接若干方面的重大挑战E。于企业来说生产规模不断扩大，日常管理不断复杂，如何进一步规范企业管理、建立先进的管理体系、提高企业管理效率，是企业在追求发展的同时所不得不面对的重要课题。人力资源管理由于具有能动性和主动性，己被越来越多的企业重视，被视作是企业追求成长和进一步发展的关键因素之一，因此，建立先进的人力资源管理体系，并且不断优化完善提升体系建设，这被当前许多企业认为是永葆企业活力，激发企业潜力的重要方式。⑵
1丄1研究背景
在经济新常态的背景下，国家不断推进供给侧结构性改革，央企的改革整合大潮已经拉开序幕，要做到改革的排头兵，深化人事改革、制度改革、提高核心竞争力，必须要进一步发挥企业中各类人才的积极性、主动性、创造性。人力资源作为企业发展的第一资源、第一推动力，涵盖的范围不断扩大，内涵也在加深，深化国有企业改革，要做好企业人力资源优化。
电力行业作为国民经济重要的支柱产业，为国家发展、社会进步、保障民生稳定提供了坚实的基础，在国民经济命脉中有着特殊性。今年来，随着煤价的不断攀高，从紧的货币政策、严格的节能减排要求都给电力行业带来了极大的挑战，此外国内的电力市场己经趋向饱和，越来越多的电力企业积极响应“一带一路”战略，开始“走出去”的步伐，面对国际国内越来越复杂的环境，以及越来越开放多元的市场竞争，电力企业急需提升核心竞争力，而要做到这一点就需要有强大的人力资源管理体系，将人力资源作为企业的核心资本充分运用，发挥作用，通过不断提升人力资源管理水平，优化人力资源管理体系，建立简洁、高效的管理机制，促进企业做大、做强、做精。
在外部环境的巨大变化之下，两家电力央企进行了重组融合，企业内部管理也亟需提升，企业文化要融合，业务要融合，人员要融合，如何在此次调整中保持稳定向上的发展，最重要的手段是建立高效、有效、科学、先进的人力资源管理体系，只有这样才能增加企业快速融合、企业高速发展的驱动力，以此来实现公司的持续发展。
在企业人力资源体系的研咒中，大多数企业侧重于从人员的角度来做人力资源管理，围绕着怎么能把人管住，这样不蕴含企业发展理念、战略目标的管理不仅效率低下，还引来员工诸多不满、工作没有积极性，认为自己只是完成任务，缺乏责任心和对企业的归属感。深入分析，主要是因为对人力资源管理理解的高度不够，没能真正认清人力资源管理作为一种管理体系对于企业发展的重要意义。实际上，通过建立先进的管理机制，构建充满活力的人事机制，激发员工活力，激发公司内部动力，促进企业持续的蓬勃发展才是人力资源管理的意义所在。
1.1.2研究意义
随着社会的不断进步，信息化浪潮让许多企业意识到人力资源的重要性，但是由于信息的不完善、不完整，部分企业对于人力资源管理的理解是片面的,并没有建立起行之有效的人力资源管理体系，取得的效果也比较低下，无法满足企业发展需求，没发挥应有的促进提升作用。本文将结合在GD物资公司现有人力资源管理的情况，研究建立更加高效、科学、健全的人力资源管理体系。
基于本文的研究背景，笔者以对GD物资公司的研究为例，运用人力资源管理体系整体设计研究的理论，对处于整合调整时期的GD公司完善人力资源管理体系设计，提出具有针对性、实用性的多项方案及措施，本文在人力资源体系整体设计及优化方面所做的工作对于其他电力企业在人力资源管理体系的构建和提升具有一定的启发和理论参考价值。
1.2国内外研究动态
1.2.1国外人力资源管理研究现状
人力资源的概念是最早由管理学家彼得.德拉克于1954年在其著作《管理的实践》中正式提出并明确界定的，要把“人力资源看成是人而不是物”，人力资源不同于其他资源，有着其自身的特殊性，具体体现为具有个性化、公民资格等方面，人具有主观能动性，对弈对其自身行为进行有意识的控制，在主观上对于是否工作以及工作多少或好坏能够加以影响，因而对人力资源的要求进一步体现在责任心、激励、参与、满足、鼓励和报酬以及领导、地位、职能等各方面。⑶
之后，人力资源管理引起广泛重视，开始有人对其理论展开多层次深入研究。上世纪五十年代末，E.WightBalkke在一篇名为《人力资源功能》的报告中对人力资源管理问题进行了详细的论述，第一次明确提出人力资源管理应当作为管理的一项职能来进行讨论。他指出，进行人力资源管理要基于一定的标准，这一标准的设定应当能够满足便于理解，能够保持、开发和有效的利用这些资源等条件。[句之后,Paul.Pigors、Charles.A.Myers、和F.T.Malm编著了《ManagementofHumanResources:ReadingsinPersonnelAdministration》，进一步扩大了人力资源管理的研究范围，同时提出不应将人力资源管理仅仅局限于简单的人事管理，并将研究重心着重放在人在人力资源管理的重要作用上。[5]
1972年，R.L.Datnik在《改革人力资源管理》一书中提出了两个重要观点：一是公司员工的需求、兴趣、期望应当与组织目标之间保持一致，这样才能够最大程度上发挥企业人力资源管理的作用；二是强调了在组织中，人是最重要的资源'6】。1979年LaneTracy和RichardB.Peterson在《SystematicManagementofHumanResources》一书中指出：企业在进行人力资源管理时涉及到多方面内容，其中包括了人员的招聘、甄选、员工培训、绩效评估与薪酬计算等等，并以系统论角度分析了人力资源管理的范围和内涵，但遗憾的是他们仍未将人事管理与人力资源管理完全区分开。⑶
1981年，MaryAnneDevanna,CharlesFombrun,NoelTichy发表的《Humanresourcesmanagement:Astrategicperspective》⑻有着里程碑式的意义，文中首次从战略层面角度分析阐述了人力资源管理，其主要观点为：1.人力资源管理应作为组织发展战略的一部分；2.人力资源管理的影响层次应与管理机构层次相一致；3.人力资源管理实践活动应被视为日常工作的一部分。【9］在接下来的研究中他们进一步提出了一个战略人力资源管理的框架图，并认为在人力资源管理、组织结构和组织内部战略三者之间的互相协调下，使组织得以迅速适应外部环境变化。卩°］到了1984年，迈克尔•比尔在《管理人力资本》一书中认为人力资源管理的过程是一个包括了组织行为学、劳工关系与人事行政管理的综合学科，应当在组织管理中将员工进行统一管理。此外，他们在书中同时将工作系统的设计作为人力资源管理的一个部分进行了深入的研究，使之成为当时最具有影响力的战略人力资源管理理论。［I】】
到2003年，有人提出良好的人力资源管理政策，在员工的组织与协调、提高员工的工作积极性、提高企业生产效率、提高财务绩效水平等方面有着明显的推动作用［⑵。随后，Walked.W从不同的角度出发，针对人力资源对于企业积极性的影响进行了深入研究后指出：人的管理水平的高低是影响企业发展的关键因素之一，因为任何企业的日常活动和正常运转最终都离不开人，好的人力资源管理体系能够充分调动员工的工作热情和积极性，为企业发展注入新的活力；而不好的管理则很可能导致原本平稳运行的企业暮气沉沉，走向衰败。卩3】还有一部分学者提出了人力资本投资的核心思想就是通过对教育的投资来提升人口的素质水平。［⑷近些年来，随着科技水平的不断发展，人们也逐步将信息网络技术与人力资源系统管理相结合，在组织活动中充分利用技术手段，直接地支持和保障人力资源管理战略、政策以及实践的有效实施。目前，大数据也被引入人力资源管理中，其特点是数据规模远远超出传统数据库工具能够捕捉、记录、分析和处理的量级，除此之外还兼具智能化的特点，在对行为和结果进行深层次分析的同时通过不断的迭代积累，不仅可以解释行为和结果，还能在某种程度上实现部分预测功能，现在已有研究员在运用大数据来研究人力资源管理方式。［⑸
1.2.2国内人力资源管理研究现状
我国在人力资源管理相关方面的研究起步相对西方国家较晚，随着改革开放，人力资源管理及其相关研究成果才作为一门新兴学科，逐渐步入我国大众的视线。虽然起步较晚，但是我国企业对于人力资源管理的理论研究保持着很高的关注度，绝大部分企业都设置有人力资源管理部门，并制定有较为规范化的管理体系。然而我们不得不认识到，我国在人力资源管理方面的实践经验并不是很丰富，部分仍停留在理论阶段。卩6］近些年以来，我国学者在梳理国外研究成果的基础上进一步进行拓展和延伸，并结合我国特有国情，不断深入研究,取得了一定的成果。
在改革开放初期，人力资源管理作为一门新兴学科，国内大众还未熟识。彼时，我国正处于转型时期，社会生产活动中尚存有计划经济的痕迹，人们还不能正确区分人力资源管理与人事管理。这一时期国内学者主要研究方向是将国外的理论基础和研究成果引入到国内，并在大环境结合我国国情，针对性的提出一些新观点，为日后的理论发展打下了坚实的基础。［⑺1991年，随着《人力资源管理》（廖泉文著，同济大学岀版社）一书的出版，开启了我国对人力资源管理研究的新篇章。随着经济的不断发展，人力资源管理对于企业发展的影响得到了企业和学术界的广泛关注。必须指出的是，受到市场发育程度的局限，部分研究仍处于探索时期。期间廖泉文等学者针对企业中人力资源管理方面的诸多不足和弊端进行了许多探索性研究。卩别21世纪后，经济和社会环境发生了翻天覆地的变化，经济全球一体化程度的日益加深，市场竞争愈加激烈，企业不得不应对愈发严峻的外界环境带来的生存压力。在这样的背景环境下，国内众多学者都着重于从我国企业发展的实际情况着手，分别从不同角度不同层面上队人力资源管理建设展开分析，积极借鉴西方研究成果为基础，结合我国国情，提出针对我国企业人力资源管理发展的切实可行的应对措施和方案，并将理论研究和实践研究结合在一起，以理论指导实践，以实践验证理论的正确性，相辅相成，不断推动我国人力资源管理研究的发展。【2。］
林泽严在研究中，主要以我国企业作为主要调查和分析对象，展开实地调研和访谈分析，研究发现我国国内人力资源管理模式可以划分为两种不同的类型，一种就是家族式管理模式，一种是理性化团队管理模式。其中家族式管理模式主要是以自我思想为中心，而理性化管理模式则是以个人为中心⑵】。家族式管理模式并没有把企业员工地位放一个重要地位，认为企业和员工之间的关系为员工为企业的附属，对企业内部员工的管理釆用的是集权式较为混乱的管理方式，没有制定有效激励机制来激发员工主观能动性的发挥，使得企业内部的人力资源管理没有制定一个规范化体系，不利于企业长期发展。理性化团队管理模式则是把员工作为企业主体来进行管理，釆用更加民族和参与的范式来进行管理，非常注重企业和员工的互动，制定良好的激励机制，激发员工工作积极性和参与热性，对于企业持久发展有着积极的促进作用ML除此之外，研究学者吴持平从创新性角度对人力资源管理的概念进行了重新界定，他的观念认为，人力资源管理主要是把人作为主要核心，人是企业内部管理的首要要素,所以，企业需要建立良好内部管理机制来激发员工的主观能动性。囚］谢中平的观点表明，企业需要进一步加大投入来强化对员工的培训和管理，提高人力资源管理的管理效率和质量"I。丁易观点明确指出，企业要制定良好的绩效管理机制，利用绩效管理机制作为重要手段来激发员工的工作积极性和工作质量，最大限度的激发员工的隐藏潜力，为企业带来更多的经济效益SI。梁挺的观点认为，人力资源管理中最为关键环节就是要处理好人和人之间的关系，只有保障良好的企业内部员工工作关系，加强员工之间的合作和沟通，实现信息在各部门之间的实时共享，为企业带来更多的经济效益SI。安鸿章的观点认为，人力资源有着非常显著两大特征，第一，组织中最为重要的就是人，第二，人力资源管理需要进行系统化管理。企业在对人力资源管理过程汇总，需要结合企业发展战略来具体展开，以此来提升绩效管理质量和效率VI。
此外，廖泉文则从另外一个角度，针对人力资源相关法律法规和国家政策
对管理产生的影响进行了深入探讨，从宏观上重新审视了企业人力资源管理问题［28］。曾湘泉则与2013年对人力资源管理体系建设在国有企业中存在的问题进行了剖析，如存在职位等级和分类情况与个人的胜任力无关，而是按照关系确定；员工和管理者的工资水平划分不通过绩效考核实现，而是按照个人身份来进行发放；统一序列中基本工资、绩效工资的差距设置不合理，失去了反映员工个人能力和衡量员工对企业贡献度的作用㈣。而张文贤等学者很早就将研究目光放在了关注经营者人才价值的问题上，同时对人力资本价值计量和收益分配激励等问题进行了深入研究，进而提出关于人力资本如何参与价值分配的问题。
作为时代变革的力量，大数据应用催生了大量的大数据人力资源管理研究。从信息化人力资源管理来看，研究学者王斌(2013)的研究表明，随着互联网的推广和普及，人力资源管理管理也出现了一些新特征，更多体现出电子化信息特征，电子商务在人力资源管理中需要进行进一步升级优化Do】。卢强等(2015)观点表明，企业需要以实事求是为重要原则来进行数据收集，不断拓展新的信息渠道，对数据进行高效利用，以此来提高企业的核心竞争实力［3七彭剑锋(2015)的观点认为，大数据技术在人力资源管理中有着积极作用，可以大大提高数据获取和管理效率，为企业管理者决策提供有效参考ML徐艳(2016)［33】观点表明，大数据挖掘技术对于组建良好的内部框架，激发员工内在潜力有着积极的促进作用。张丽娜等(2016)主要利用大数据分析思维来对企业内部人事档案管理机制展开研究，并且提出了行之有效的改进方案Bl。张欣瑞等(2015)把一些新媒体企业在人力资源管理实践活动进行了对比分析，并且针对性的提出了大数据在人力资源管理中运用成果框架［35】。
综上所述，国内外研究学者从不同角度和层面对人力资源管理展开研究和分析，取得了一定的研究成果，但是这些研究基本上从理论层面来展开的，有关实践研究方面涉及到的内容较少，所以存在一定的局限性，需要把理论研究和实践分析有效结合起来，以此来解决实际问题，进一步完善人力资源管理研究体系。我国关于人力资源管理方面的研究存在很多问题，还存在许多亟需解决的困扰，尤其在电力行业，在国内，从事发电、输电及相关产业的一般均为央企，员工普遍存在铁饭碗的思想，人力资源的活力有待激活，人力资源管理体系和企业结合的还不够，操作性不强，本文主要把GD物资公司作为主要的研究对象，详细的分析了人力资源管理中存在的问题，并且针对性的提出了优化方案。
1.3研究内容与方法
131研究内容
本文在充分研究人力资源整体设计研究的理论及应用的基础上，针对GD物资公司实际发展情况来优化人力资源管理体系，对人力资源管理体系优化调整有着一定的借鉴意义。
本文研究框架主要包括以下五个部分：
第一部分，绪论。详细了阐述了本文研究课题的背景环境和现实意义，提出了创新内容。
第二部分，介绍人力资源管理体系设计研究的相关理论、设计目标、定位、思路、制度框架，明确人力资源管理体系设计的七个步骤。
第三部分，分析GD物资公司人力资源管理的现状，发现存在的问题，并对其原因进行分析。
第四部分，针对GD物资公司存在的问题，提出解决策略，并对其人力资源管理体系进行整体的优化设计。
第五部分，结束语。总结论文的研究成果，并指出论文存在的不足，并提出未来工作的展望。
1.3.2研究方法
(1)文献研究法。通过学习查找相关资料和书籍，收集人力资源管理和人力资源管理体系设计研究的文献资料，对收集到的资料进行分析和整理。通过查阅大量的相关文献，收集整理等方式利用己有成果的案例，详细了解目前国内外人力资源管理研究的理论成果，为撰写论文和开展研究部奠定坚实的基础。
(2)案例分析法。深入GD物资公司进行实地调研了解情况，搜集材料及相关数据，切实了解该公司人力资源管理的现状及公司目前的情况，分析其在人力资源管理及管理机制上的不足，了解员工对于公司现行人力资源管理的看法和建议，为后续进行人力资源管理体系的整体设计提供方向。
(3)比较法。深入比较人力资源管理体系整体设计与传统人事管理的区别，为整体的优化设计提供指导。
(4)层次分析法。本文通过层次分析法，通过定量分析与定性分析相结合,对GD物资公司的员工岗位价值进行评价，通过确定各项评价要素，对岗位价值大小形成等级序列表，为优化企业分配制度提供科学客观的基础。
第2章相关理论概述
围绕运用科学的管理方式对人力资源管理进行相关的分析，本篇论文的研究主体是根据人力资源管理系统进行整体设计研究，以及针对电力相关产业人力资源的特性展开研究，并最终运用科学方法切实提升公司管理水平。
2.1人力资源管理体系整体设计研究理论
在公司经营管理中，由于经营者对管理有着不同的认识，管理也划分岀各种方式、层次，不同的管理层次也给公司的发展带来差异，目前可以将管理的层次主要分为三个［36】。
第一个层次是以管人替代管理。这个层次的管理者认为人是团队的重要组成部分，强化员工的自觉性、责任心，通过抓好人员管理来做好企业管理。这种管理方式模糊了管理和管人的界限，员工在工作中职责界限不明确，工作开展方式自由，工作内容完成程度不确定，整个过程没有标准参照，对于工作能力、工作业绩不能很好的鉴定，那这样所谓的管人也是能是管住人在单位，要求员工不迟到、不早退而已，至于工作质量、工作水平难以把控，并且对于员工来说，没有明确的职责标准参照，完全依靠责任心，长久以往会发生懈怠。所以管理的问题，表面看是管人的问题，是职工责任心的问题，但是深层次的看管理是要靠制度、标准、流程、方法进行管理，依靠管人来做管理是不能推进企业向更好发展的。
第二个层次是用制度、标准、流程、方法进行管理。这种管理方式是目前大多数企业釆取的管理方式，许多企业通过建章立制来支撑管理，公司员工都是在同一制度约束下活动，这种管理方式有一定的公平性，也是一种较为成熟、普遍的管理方法。良好的制度体系能够有效的规范企业运营，形成良好的用制度管权，按制度办事，靠制度规范员工工资的良好氛围，能有效的推进企业经营管理活动顺利开展。
第三个层次是创新建立先进的管理机制。公司管理通过制度、标准、流程、方法进行按部就班的管理在一定程度上是有效的，但是随着时间的增长，当人浮于事、方法穷尽、制度钝化，只有通过从机制、体制上突破，构建充满活力的人事管理机制。提升做管理的格局，从做管理的高度做人力资源，才能做到以人力资源管理促进公司效能提升。要建立充满活力的人事机制，最基础的是建立适度的竞争机制和后备人才成长机制。适度的竞争是让一个企业保持朝气蓬勃最重要的机制，只有在良性的竞争环境中，员工才能主动的、积极地展现自己的才能，不断的促进员工自身进步，同时提升整个团队的管理效能。后备人才成长机制是为公司发展建立人才储备的蓄水池，能为公司发展提供持续不竭的动力。后备人才成长机制是是竞争机制的储备和支撑，唯有后备干部持续成长，才能促进企业竞争机制顺利开展，两者相辅相成，齐头并进才能促进企业基业长青。如果没有强有力的后备人才支撑，单纯的开展人员竞争，容易造成不良竞争局面，或者根本难以形成竞争的局面。相反，如果只是通过培训不断增强员工能力和水平，培养了一大批优秀的员工，但是内部缺乏良性竞争，有实力、获得成长的员工不能完全发挥其作用，没有一个很好的平台容易导致优秀的人才流失，去寻求更广阔的发展平台【37】。
人力资源管理要促进公司管理与绩效提升，主要从三个方面着手，第一个方面是打造一流的管理平台，首先从公司层面要做到组织目标清晰，企业战略愿景明确"I,公司经营目标分解到年度季度月度计划中，再细化到牵头、承担、落实分别明确，每个员工都有方向，每个部门都有任务，整个公司才有方向"J。其次，要有科学的管控模式，不同管控的模式给公司带来不同的活力和不同的管理格局，从员工到公司领导构建弹性的竞聘制度、绩效考核、薪酬体系，激发公司内部动力。另外，还要做到组织机构高效、机构精简，所有的部门、岗位都从业务为出发点，能合则合、能并则并，杜绝因人设岗，确保每个部门、每个员工都有独一无二的作用，都能有舞台充分的展现自我。然后，要有顺畅的业务流程，要持续优化梳理核心流程，只有核心流程随着企业的发展不断完善，才能确保组织架构顺利运营。还有，职责体系要和组织机构匹配，做到三
11对接，将部门职责、岗位职责对接，将部门职责分解到岗位职责中，岗位职责又分别和牵头、承担、配合三种角色对接，每个岗位了解自己需要做的工作，最后职责和标准对接，确保工作质量。
第二个方面，在建立高水平的管理平台后，要打造一流的人才支撑，做好三支队伍建设，分别是员工、中层、后备干部。员工要做到技能一流，从普通员工到管理岗位，要做到在其位懂其政，在哪一个岗位要能完全胜任岗位工作。中层管理人员到位，在企业中，对于中层的要求非常高，首先要有优秀的业务能力，扎实的岗位技能，其次要做好上传下达，能将公司的战略融入员工工作,让领导的思想让员工领会，还要具备一流的管理能力，做好所属员工日常工作的跟踪、督导，能够爱护员工，保持员工队伍稳定，带领团队整体优秀。后备干部成长，在一个企业，后备干部是公司发展的重要潜力，要精心选拔优秀的年轻员工，尤其是将公司中业绩突出、勤劳踏实的员工作为重点培养对象，要持续培养员工、发掘员工能力，对于后备干部多一份训练、多一份关注，促进其发展成才。
第三方面是要建设一流的人事平台为员工提供舞台，要着力构建以创造生产力、发展企业为导向的人事机制，要建立公平的分配办法，配套合理的考核,激发员工工作的积极性。在企业里，选人用人要以公道为原则，能者上，平者让，庸者下。
通过完善人力资源管理体系的整体构建，提升管理格局，为企业带来提升,创造价值。
2.2人力资源管理体系的设计目标
研究人力资源系统的目的就是为了给公司带来效能提升，现代企业管理建立先进机制要围绕组建出能够真实推动企业发展的人力资源管理模式，根据企业中的现实管理情况进行相应的调整和改善,制定岀以人力资源管理方式为主,来促进公司发展壮大，这就要求管理理念要和人力资源相互渗透，相互融合，人力资源的管理能体现出公司整体管理的思路和方式，以及公司发展壮大的愿景，所以提升人力资源管理要以公司管理提升和公司成长为终极目标，这才是现代人力资源在企业中的设定标准与充分体现。
2.3人力资源管理体系设计构思及方案
想要完善人力资源管理体系的整体设计，首先是要定位在促进企业管理提升，而不是以管人或者指定完善的制度为导向，所以在设计过程中，还要定位于制定简约、可操作性强、切实解决企业问题的制度，简约即看似简单却蕴含完善、缜密、顺畅逻辑的制度，可操作性强是指制度要便于应用，贴近工作实际，在一些企业，制度很完善，涉及方方面面，但是却脱离于企业实际，中看不中用，写的一套做的一套，这种制度对于企业来说是没有建设性意义的。最后，要定位于将企业管理的理念融入制度中，让企业管理者的管理思维蕴含在制度中。在人力资源管理体系的整体设计过程中要围绕定位，坚持系统建设、专业推进，构建让团队充满激情和活力的机制。
建立人力资源管理体系，构建先进的人事机制，要有科学的设计思路，为做到贴合实际、可操作性强，首先对公司经营业务进行全面梳理，按照工作内容，梳理部门职责，明确各项工作的牵头部门、承担部门、配合部门，厘清部门间工作交叉的牵头部门。完成职责体系优化后以满负荷为原则，配置部门内部各个岗位，确保各个岗位忙闲均衡，梳理岗位说明书，明确工作职位的性质，与工作岗位的协调性，把工作人员的能力价值最大化。根据各岗位的需求、责任、职位选择合适的员工，同时按照劳动来进行薪酬分配，配套相应的绩效考核。随着企业的发展壮大，按照以上思路不断更新企业的人力资源管理体系，持续激发企业机制的活力。
按照以上论述可归纳得到人力资源管理体系设计思路：
因事设岗一按岗定标一以标择人一人行其事一事得其酬。
2.4人力资源管理体系的设计制度框架
针对公司现状进行分析诊断，挖掘问题根源，构建研究思路，首先要调整组织架构，梳理核心流程，清理部门职责，根据部门职责分解到岗位职责，即定岗定责，下一步开展定员定薪，人力资源管理通过竞聘、招聘等方式匹配“人-岗”，同步设计薪酬体系、绩效体系，工资与考核配套、相互联动。
2.5人力资源管理体系整体设计步骤
按照人力资源管理体系设计思路及制度框架，具体操作过程主要分为七步流程进行。
2.5.1公司管理平台优化设计
公司管理平台优化设计要以稳中求进的原则，首先要做到稳，以“稳”促稳，确保各项调整政策稳步开始，不引起公司内部混乱。开展公司管理平台优化主要从三个方面入手，即公司组织架构优化、核心业务流程优化、部门职责优化。
机构作为公司业务的载体，机构的建立要与业务相匹配，能有效促进业务开展、推进业务发展的组织架构才是好机构。公司要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，要围绕主业、深耕细作，不断促进主业稳健发展。公司要做大做强还要把握好企业“核心价值链"，围绕价值链开展业务，实现经营业绩提升、效益最大化。所以，机构的建立要围绕主业稳健发展和“核心价值链”服务，才能真正做到推进公司业务又快又好发展。机构的设置要利于"管控”改进和简洁高效，利于“管控"改进能优化公司管理效能，着力提高公司经营短板，堵住风险漏洞。组织架构要简洁高效，简洁的机构能有效的减少管理成本，缩短工作流程，提高工作效率。
随着公司业务的做大，管理要进一步规范，业务流程标准化是企业将公司事务化繁为简的有效工具，针对关键环节优化核心业务流程，精心设计贴合公
司实际的流程，让企业的管理思想和理念在流程中展现，这样的业务流程可以极大的提升公司管理效能。流程要做到和标准无缝对接，让工作内容和完成程度有章可循、有据可依；流程和机制紧密对接，将工作中的风险点融入流程中，确保管理能顺利开展。制度建设要循序渐进，抓住重点流程先优化，分批次建设，稳步向前推进，流程完善后要进行持续优化、持续建设，让流程随着公司的发展和现状实时匹配，不要追求一次到位、一步到位。
2.5.2职责体系设计
高水平的职责体系是企业管理高水平的重要基础，通过将职责与标准对接,与流程对接形成企业的管理体系。制定合理部门职责体系，要做到四个对接，即岗位对接、标准对接、流程对接、薪酬对接。岗位对接按照牵头、承担、配合分工将工作内容落地，标准对接通过绩效标签或者指标完成度等方式对工作完成情况进行检查，流程对接将工作内容由点到线串联起来，薪酬对接根据工作内容分别与薪酬进行对接，但是不鼓励每一项职责都与待遇对接，可以根据管理需要、特殊任务激励等情况通过薪酬对接来激发员工动力。
在工作中，可以通过完善职责体系对接表，将工作内容分工，形成纵横交错的制度体系，所有人员在制度中开展工作，各项工作按照标准进行，也要求员工在工作中有衡量自己工作质量的标准，打破了以前只要将工作完成，工作质量难以把控的难题，要按照标准完成工作质量，员工需要提升自身能力素质、业务水平，在不断提高工作质量的过程中推进持续不断的促进人才成长。职责体系对接和公司业务、工作内容紧密联系，是工作开展参照的依据，不能在完成职责体系对接表后“一劳永逸”，要继续根据工作内容、工作状况进行持续的维护，确保职责体系对接表始终和工作紧密联系，这样才能发挥其有效的作用。
为优化职责体系要对公司部门职责进行梳理，首先要深入了解公司部门之间交叉、重复、缺漏的跨部门问题，对发现的问题汇总后，一一整理，形成公司管理问题汇总，查找问题根源点，对部门职责进行完善、明确。整理流程按照：问题提出部门建议划出或者划入，填写建议对接的部门，写明确划转原因，对接部门提出意见，意见的理由描述及建议，公司分管领导提出意见，公司总经理提出意见。通过对部门职责的梳理，将工作职责遗漏、重叠的情况解决，提高工作效率，控制企业管理成本。
2.5.3定岗定员
科学设置岗位、控制用工、降低人工成本是企业必须重视的管理问题，定岗定员定编的情况直接影响到企业目标的落实和运营成本的降低。进行合理的设置岗位，需围绕岗位所包含的工作内容，胜任所需的能力等编写适合企业的岗位说明书。
岗位说明书是包含企业管理内涵、蕴含管理思维的说明岗位的书，要认识到岗位说明书的管理内涵是一种管理文件，是公司选人用人的依据，也是员工提升自我的对标书。岗位说明书包含以下几个方面;岗位名称、岗位职责、履职权限、岗位定员，岗位等级、岗位任职资格。岗位名称要合规有序，能体现出工种、职务、等级等内容，比如人力专员、人力高管等。岗位职责要明晰，将岗位应承担的工作内容和职责具化到内容中。履职权限是指授予员工履行职责必备的权利，授权的原则是因责生权，不给员工超越责任的任何权利，多余的权利会造成管理的浪费。岗位定员，从工作内容角度，选择适合的员工到适合的岗位，有效发挥员工长处。岗位等级要参照岗位序列表中人员级别层次，根据情况确定，岗位序列表是一项基础核心的工作，有利于员工明确自己现在的定位和进行职业规划，对于集团级的公司将岗位职级从横向和纵向建立体系，明确各个级别在不同等级单位参照级别具有重要意义，在人员跨公司调配有据
可依。岗位任职资格是说明岗位任职条件，设定岗位准入学历、学习相关知识、资格认证、能力等，岗位任职资格的建立不仅有利于选择适合的员工到合适的岗位，也为下一步员工培训打下基础，同时员工如果有目标职位，可以参照岗位任职资格开展相关学习，有方向可走，也给优秀的、积极进取的员工提供了机会。岗位说明书的建立好后，不能直接将理论应用于实际，要参考目前公司人员工作状况的情况，确保和公司情况对接。让员工梳理工作流水，将自己的日常工作内容进行整理，确保不多不漏，然后组织部门内部进行内部讨论，划清“边界”，定准“角色”，完成对接，形成体系，填写完善岗位说明书。在
工作中每个员工有所为，也要有所不为，在岗位说明书中明确设置岗位职业行
为禁区，可分为通用的公司级别禁区和与岗位相关的禁区，分为将禁止行为分为触犯后绝对禁止的高压线，和后果严重的低压线［49〕。
关于定岗要把握因事设岗原则，以企业的事为中心，以工作需要为出发点，设置简洁高效的岗位，促进企业健康发展。因人设岗会导致机构臃肿、人浮于事的现象，岗位工作饱和程度不饱满，浪费企业管理资源，所以忌因人设岗。岗位设置要科学，如果过于细，会浪费劳动力，加长管理流程，带来管理成本增加，一般来说专业相近、业务相似、等级相当的岗位能合则合，合到工作满负荷即可。岗位合并给公司和员工都带来好处，对于公司来说，便于应对人员流入流出，减少用工成本，促进人尽其才；对于员工来说，就要求一专多能，促进员工团队工作能力和综合能力增强，整体素质提升，扩宽未来职业发展道路。对于原则上不能合并的岗位进行分设，但是分设不等于独设，要确保工作
量饱和。
按照岗位进行合理定员，岗位满负荷下的定员即合理定员。在此基础上,制定增员制度，严格增员控制。
2.5.4岗位价值测评
岗位价值评价虽然在学术界有着不一致的定义，但内涵基本是指的是每一
岗位在单位内部工资结构中所占位置测定的技术，是公平分配的基础，进行评
价的方法主要有排序法、分类法、因素比较法、计点法等，下面对以上方法进
行比较，
职位价值测评的主要要素根据劳动质量差异的主要决定因素分为四项，劳动的复杂性、劳动的强度、劳动的责任、劳动的条件，不同的公司按照劳动特征，调整要素所占的权重，然后分别在四个主要素下配置子要素并配置权重，构建评价模型。劳动复杂性主要看学历要求高低，经验要求等。劳动的强度、劳动的责任、劳动的条件按照评价要素的不同分别归集［50】。
高水平岗位价值测评要求结果准确，其次结果要得到员工认可，所有在测
评中要开放、透明、严谨，让员工参与其中，具体步骤可分为十二步：1.对整
体工作人员进行必要的评价、企业的全面调査，制定相应的评分标准与选择；
2.对工作岗位按顺利查看，做好因素排列；3.组建相应的评价组织，包括领导班子成员、中层干部、员工代表或全体员工，做到全面的能力培养，根据岗位的评价要点进行全面调查，确立主要原因与子因素之间的关系；4.组建相应的专业团队，对企业的每个岗位进行研究设定评价；5.在团队中模拟实验，在其内部试行评价模式；6.团队需要加强对管理岗位的排列查看；7.对企业各岗位进行研究对比，做好评价规划；8.需要团队对特别的工作岗位实行试行模式；
9.根据相应的调査结果：评分、要素对工作岗位做出相应的调整；10.将突出的工作岗位设定为试行点，根据因素进行评分；11.对岗位上的评分数据做总体统计、规划；12.根据相应的统计数据做好级别规划a】。
2.5.5竞聘制度设计
推进岗位竞聘制度会给员工适度的压力，形成有序竞争是企业激发员工活力的机制，要开展竞聘公司要有充足的后备人才，需建立自己的“人才梯队”，根据企业情况一般来说后备人才主要从本土来培养,在公司的企业文化中成长，对于企业的发展理念有更深刻的认识，要形成良好的氛围，从企业文化上，升级制度上，工作环境等方面建立一个想干事、能干事、干好事的团队。
开展竞聘工作的基础是要做好履职能力评价，履职能力评价是选人用人的基础，只有对员工的履职能力有相对准确的了解，才能做到把恰当的人放在适合的岗位。竞聘中选人用人要公道为上，用人用到极致时适合才是最好的，适度运用技术做到人岗匹配。
2.5.6绩效考核
在开展绩效考核工作前，首先树立好的理念，好的理念是好的考核建立的基础。绩效管理不仅是管理的手段，更是一种先进的管理理念。绩效考核作为管理理念更侧重于改进提升，根据考核成绩进行全面、完善的改革，做好自我提升与改进。业绩考核设计的理念主要针对于对过程的管控和考核，只有经过一个好的过程才能有好的结果，所以在管理过程中，只有孜孜不倦抓过程管理,抓好过程的控制才是好考核I*】。
绩效管理融入整个组织的管理体系，是企业战略管理体系的主干，同时也体现了部门、员工之间的沟通协作，
工作中需负的责任增加工作业绩。确定企业各级间的关键成绩标准，对企业各级的责任做好分配，各部门之间相互配合、监督、明确责任承担，建立准确的目标责任和保障系统，使得各部门之间相互协作、相互沟通，以此做好工作业绩的提升，同时也完善了管理体系，增加了企业在社会上的竞争能力，促进企业的健康发展SI。
业绩管理是指制定相应的业绩标准、在工作之前就做好的设定标准值、组建相应的业绩考查系统、对设定业绩目标进行工作安排、完成工作后，对业绩的考核结果打分、制定有效的绩业完善制度，增加相应的管理意见。首先要确定业绩标准、在工作前设定业绩目标、组建良好的评分系统，这些都为前期掌控，其主要内容有：确定工作责任、确定职位选择以及相应的规划等等。在工作中，完成业绩目标的内容，这个时间段属于过程掌控，其可以及时的发现在工作中出现的问题，从而进行相应的改正。工作完成后的业绩评分、制定完善规划以及提出的建议都属于反馈体系，其就是对工作完成的结果进行研究与评分，对现行的管理系统改进，其主要目的就是将原定目标、职位安排、工作责任等等方面重新规划和整理。业绩管理工作需要不断的更新、改善才能够让企业与工作人员的利益增加。
业绩考核实施过重中要建立两级考核体系，组织绩效考核即从公司到部门层面的绩效考核，主要以完成公司的经营指标、任务为导向的考核，个人绩效考核即从部门到员工层面绩效考核，主要针对个人的绩效进行考核。
组织绩效考核主要着眼于公司的经营指标、任务如何落实，要组织中高层讨论提炼，形成公司级关键绩效指标，指标要少而高，公司级的大指标由多部门协同，需分清角色责任，牵头、承担、配合，按照不同的角色分配不同的权。通过这样将公司的各项大指标分解到各部门，进行落实，每个部门都能明确自
己在完成公司各项大指标过程中需要做的工作和角色，有助于找准定位。
最后，根据指标完成情况，指标按照完成系数和表现系数进行打分，不同的角色分配不同的比重占比。
以控制成本为例，牵头部门目标的分解和设定，定目标、定任务，定过程中间的管控和指导，定结果的考核和兑现；生产部门要对生产原料、辅助材料等进行控制；销售部门对直接费用、间接费用，釆购采购品合格率和釆购品价格进行控制；人力资源部要对人员压缩、工资成本压缩等工作，综合部负责接待费用、物业费用进行压缩等。这样就可以定指标、定标签、定责任人。
2.5.7薪酬制度设计
关于分配理论主要有贡献理论、公平理论、宽带薪酬理论、市场理论、按劳分配理论等。
其中，贡献理论是按照贡献来决定分配，是分配理论中重要的导向，作为分配方法时需要对贡献的量做精确的计量，需考虑劳动条件的换算等因素，在工作中不好把握，适合有量可计、有量可比的情况。
市场理论是将劳动力看作商品，分配由供求关系决定，工资会随行就市，造成一人一薪、后来者高，会破坏内部公平。公平理论，管理起源于集体劳动，人们在有限的资源下都希望获得更多的回报，于是产生了公平问题，公平有三种：自体公平、内部公平、外部公平。自体公平是自身评估认为公平，内部公
平是在公司内部和同类型人员比较认为公平，外部公平是和社会上同层次人员比较认为公平。就公司而言，内部公平是根本。所以这种分配方式不适合规模型企业作为主流方法。
宽带薪酬理论指由能力来决定工资，这个理论的应用存在三个问题，一是需要对员工能力水平难以测评，二是不同的员工能力难以衡量比较，三是有能力的员工在工作中能否全部发挥其能力难以进行计量，而这三项解决起来难度很大。由此看来能力作为潜在形态的劳动力，还未转换为成果，是不能决定工资的。
按劳分配理论是指如果要按照能力来决定工资，需要将能力转化为有效的劳动，再由劳动来决定工资，多劳多得、少劳少得、不劳不得，所以按劳分配理论也叫公平理论，按照员工能力配置到合适岗位，在岗位上发挥自身能力将工作完成，根据完成情况进行考核，根据岗位价值测评决定薪酬。
经过对以上几种分配理论的比较分析，按劳分配薪酬体系兼顾能力理论、市场理论等多种理论，相比较更完善、有优势。多种理论结合的结构化的薪酬体系更能有效解决企业面临的薪酬问题，一是要按照基本的按劳分配原则确定岗位的分配，做好基本分配，二是做好全面的业绩考核系统，完善岗位竞争制度，根据工作人员的技术能力以及市场价格，所以规划好以按劳分配为基本的薪酬系统，根据职员的业绩能力评分以及岗位的竞争制度等配套的薪酬体系对于企业的长远发展更具有战略意义。
2.6人力资源管理体系整体设计与传统人事管理区别
人力资源管理体系整体设计是将企业的发展战略和企业领导的思想融入制度的管理方式，以提升企业效能，激发企业内部活力，来促进企业不断发展的。建立简约、高效的人力资源管理体系是主要的目的。而传统的人事管理强调对人的管控，围绕解决“事”，二者的区别主要体现在以下几点：
1.人力资源管理体系的整体规划及管理模式更全面
人力资源管理体系的整体设计是以提升企业效能，让企业成长为目标，融
合了企业的发展愿景和发展理念，站位更高，更具有战略意义，而传统的人事管理视人力为成本，着眼于以低的成本获得高付出的劳动力，管理的形式和目的及其各项规章制度也只是为了便于管控员工，不能充分挖掘员工价值。
2.管理定位有差别
传统的人事管理更强调行政事务管理，要求严格按照规章制度的执行。而人力资源管理体系设计能是使用薪酬激励、绩效考核、竞聘等多种方式，更多的发挥“人”的主动性和积极性，重视员工能力、创造力的开发和应用，同时也让企业的员工在工作中自己的发展方向，尽可能的提升自身综合职业素养和职业技能，促进员工成长成才。
3潛理模式的差异
传统的管理模式内容简单，基本是对工作人员的“入、管、出"的管理方式。“进”就是工作人员被招入企业；“管”就是工作人员的工作能力、职位调配、劳务薪酬、档案保存以及业绩的奖罚；“出"就是工作人员离开企业时办理的各种程序。传统的管理模式主要是以“事”为核心，没有把工作人员放在管理的核心方面，那时候的人员配备只是根据设备的需求而设定，主要是以生产利益的需求为主体，基本没有考虑职员的需求与专业特点，这种管理方式在很大程度上影响了职员的积极性以及企业的长久发展。新建的人力资源管理体系包含了传统的人事管理，还完善了人事管理的内容，在工作的同时还从职员的个人能力、特长、专业技能以及兴趣爱好等等共同发展，根据职员的特长及专业将其分配到合适的工作岗位，促进了职员的工作积极性，让企业和职员的利益共同提升。
4.人事管理与人力资源管理上的差别
以前的人事管理主要是一种管理性质，不需要相应的专业特长、不具备良好的人文素养，只需要会简单的操作技能，能够按照上级的意思做好工作调配，其主要内容就是做好执行的任务，比如人事安排的管理、配合相应的政策执行活动、处理企业的各种文件、以及对薪酬的管理和搭配好工作人员之间的工作关系。重新组建的人力资源相对来讲就完善且全面的多，其可以参与企业的管
理、运行、决定，参与企业的整体内容，不仅仅是需要从事传统的人事管理工作，还要承担起提升企业效能，实现公司愿景，推进公司发展壮大的重要任务,并且要有前瞻性，能预见公司发展面临的困扰，提前做好准备工作。
2.7本章小结
本章主要介绍了人力资源体系的整体设计研究的相关理论，对其设计目标、定位、思路、设计框架进行了详细阐述，并对设计的步骤进行了研究，主要分为企业管理平台优化设计、职责体系设计、定岗定员、岗位价值测评、竞聘制度设计、绩效考核、薪酬制度设计等7个方面，为下一步开展GD物资公司人力资源体系的构建奠定了坚实的理论基础。
第3章GD物资公司人力资源管理现状
3.1公司基本情况
GD集团是经国务院批准，2002年12月29日在原国家电力公司部分企事业单位的基础上，组建的以电力发展为主体的大型电力企业、副部级国家企业，其涉及的领域主要包括电力的开发、投入、组建、经营管理，管理电力的生产与营销；煤炭、电力设备、交通、新兴产业、环保行业以及信息查询等与电力相关的一些产业投资、组建与发展；对国内外各种产业的投资，促进外贸交易共同发展、承包相应的工程以及对外劳务合作等。到2010年时，企业已进入世界500强企业，占世界排名中第297位。2016年8月，在"2016中国企业500强"中排名第81位。2017年获国资委2016年度经营业绩考核A级。
2017年8月，经报国务院批准，GD集团与另一家能源集团重组合并，成立NY集团公司，这是新中国成立以来中央企业规模最大的一次组建，其是党的十九大后重新组建的第一个国家企业。企业的内容包括电力产业、新兴产业、交通运输、煤炭、金融融资、化工、科学发展、新能源环保等等几个方面，而且还是全世界最大的煤炭生产企业、电力企业、风力再生能源利用以及油煤化工企业。资产规模超过1.8万亿元，职工总数35万人。截至2017年底，其煤炭的产量就达到4.8亿吨，电力的发电量达到2.26亿千瓦，其中火力发电量就达到1.75亿千瓦，在整个国家中占比15%；是目前为止世界第一个能够拥有百万级煤资源直接液化和间接液化的煤制油技术的企业；自营铁路2155公里，港口设计吞吐能力2.47亿吨，自有船舶62艘。自合并以来，公司奉献清洁能源、建设美丽中国为企业使命，诚信、法治、创新、和谐为企业价值观，追求卓越、创造一流为企业精神，深入践行央企社会责任。
GD物资集团是GD集团的二级公司，主要负责整个GD集团的物资釆购工作，现负责NY集团非招标釆购业务。为做好GD物资非招标釆购“100%集中,100%上网,100%公开”要求，进一步提高工作效率、提升服务质量，发挥集
25中化、专业化采购的价格优势和质量优势，GD物资集团运用互联网思维，引入云技术，以物资需求、服务需求等为导向，以电力专业产品为突破口，以供应链优化管理为核心，打造品类多、覆盖广、价格优的集釆销功能于一体的国家能源e购商城，商城包含电子招投标平台、电子询比价平台、电力专区和电子超市，“多位一体”的电子采购体系发展战略。
GD物资公司是GD集团三级子公司，属于GD物资集团，成立于2007年
12月，资产总额11.76亿元，随着两家集团的重组整合的不断深入，GD集团
对GD物资公司业务进行了调整，目前主要业务为非招标釆购、集团级长协和电子超市等，其中非招标釆购和集团级长协是传统业务，人员配置及各项工作流程已发展完善，而电子超市业务为新开展业务，负责整个集团办公用品及
mro类物资釆购品釆购，该业务的流程、人员配置等都正在调整和摸索过程中。非招标采购业务是在国家能源e购商城询比价平台开展，主要是对施工类
（200万元以下）、物资类（100万元以下）、服务类（50万元以下）单项合同估算价在集团公司规定的招标标准限额以下的釆购方式。非招标形式的采购内容包含有釆购渠道、价格的询问、具有竞争性质的釆购等等。。涉及非招标釆购业务主要指标有釆购完成条数、釆购完成率及回款率。业务流程为项目单位上报非招标釆购施工、物资或者服务合同，制定采购方式，GD物资公司接到上报数据后制定釆购文件、审查纪要、合同要求等材料，然后将询价条目和要求上传至国能e购上传询比价专区挂网发布，挂网过程中会有供应商前来报价，挂网七天后收回全部供应商的报价，并对供应商资质进行审查，从系统中抽取评审专家对合同和供应商情况进行评审，按照价格、商品质量等因素综合考虑，选出首选供应商和备选供应商，项目单位在已选出的供应商中选择最合适的供应商，确定供应商后由GD物资公司向供应商发放成交通知单，通知其中标并对GD物资公司服务费缴费，确认收到服务费后给供应商开具发票，业务完成□
集团级长协业务是在e购商城的电力专区开展，为充分发挥规模化釆购优势，进一步降低釆购成本，提高釆购效率，确保釆购质量，电厂主机、辅机设
26备备件、大宗消耗物资等电力行业专用产品要在电力专区采购。e购商城电力专区聚集了整体企业的共性需要，对技术方面以及产品的选择制定相应的标准，利用招标的方式选取供货商基本上为各行业的龙头企业入驻，并且通过签署协议将价格压降到最低。各单位在需要釆购是直接在e购商城下单即可。
电子超市业务是依托国家能源e购商城电子超市平台，引入6家电商，对办公用品、劳保用品、低值易耗品等物资实施电商化釆购。最初与京东、苏宁、得力等电商合作，开展办公用品、低值易耗品等釆购工作，逐步拓展到西域、震坤行、固安捷等MRO工业品电商釆购业务。合作电商中，京东协议价格为其官网价格下浮2%,其余电商协议价格为其官网价格下浮15%-30%,让办公更加便捷高效的同时，大幅降低了釆购成本。业务流程为项目单位上报e购商城平台电子超市采购申请单，GD物资公司审核后开通平台账号，并通知项目单位缴釆购预存款到GD物资公司账户，即可在平台釆购办公用品、劳保用品、低值易耗品等各类物资，项目单位下单后对应商品的电商负责发货，在项目单位收到货7天后，如果有退换货再增加等待期，等待期满进入结算流程，进行本次采购物品对账，完成后费用从预存款账户中扣除，GD物资公司和电商结算，同时给项目单位开具发票，业务完成。
随着GD集团与另一家能源集团重组合并，两种企业文化融合，给GD物资公司业务带来了机遇，也迎来了挑战，集团级重组合并完成，电子超市、询比价业务、长协业务的服务的范围也在扩大，业务量不断增加扩展，现有的组织架构、核心流程、人员配置、员工素质都面临极大的考验。
3.2人力资源管理的现状
截止到2018年底，GD物资公司领导班子5人，中层管理人员9人，全部在册员工52人。其中党员22人，团员7人，35岁以下青年员工25人，具有本科及以上学历人员38人。公司设有综合管理部、计划经营部、询比价业务部、项目服务部等5个部门。综合管理部、计划经营部是职能管理部门，综合管理部主要负责公司日常行政管理、综合管理、党建纪检等工作，计划经营部负责
27经营预算、法律、合同等工作。询比价业务部负责GD集团在京二级单位非招标釆购、集团级长协业务。项目服务部负责集团级长协业务。
由于公司体制较小，所以公司的人力资源管理一直由上级单位GD物资集团代管，包括员工薪酬、绩效等方面一直没有自主权，部门配置也是集团统一按照正常配置设立。近期，由于公司发展壮大、业务不断拓展，GD物资集团将人力资源管理交由GD物资公司自行管理。
3.3人力资源管理存在的问题及原因分析
随着公司不断发展壮大，业务不断扩展，人力资源管理在GD物资公司起到越来越重要的作用，如何根据调整后的业务情况优化公司组织架构、如何发挥现有人员作用，如何用良好的公司体制吸引优秀人才的加入等，这些都是公司发展过程中的困扰。下面从几个方面对GD物资公司存在的问题，并探究问题产生的原因。
1.公司组织架构设置与业务不匹配。随着公司发展壮大，业务调整及业务量增加，组织架构与业务不匹配的问题愈加明显，如集团财务部和本公司业务部业务对账效率低、调账处理不及时，导致很多积压的账目。新拓展的电子超市业务负责办公用品、劳保用品等的釆购，订单量大、明细多，服务单位广，如何设置部门、配置人员都是目前需要解决的问题。
2.职责体系不明确。GD物资公司没有负责管理人力资源的部门，相关事宜均由GD物资集团代管，使得企业人员配置、岗位职责等与集团一致，和公司经营业务没有结合，工作量与配套的工作人员失衡，人员无法跟上业务的发展而调配，没有明确的岗位职责要求、流程和标准等。此外部门间交叉、重复、缺漏的跨部门工作落实问题也一直亟待解决。
3.企业分配制度设计不合理。作为一家国有企业，薪酬制度长期未修改，对于员工的岗位价值等缺乏一个健全的评估，薪酬主要是由职务等级来确定，缺乏能够岗位体系，同级别员工干多干少一个样，学历水平、职称水平也和薪酬脱节，薪资水平和员工在工作中的表现以及创造的价值严重不匹配，这也是
很多员工普遍反映的问题，导致了懒散和不积极进取的工作氛围。此外，作为央企在人员的用工形式很复杂，且每种用工形式都有一套工资标准，未能达到同岗同酬，聘用人员与正式员工从事同样的工作，薪酬待遇较低，导致聘用人员离职率较高。
4.绩效考核形式化。绩效考核的模式单一，对于公司级的绩效指标未有效分解到各部门，各部门都只是按照自己的节奏开展工作，组织目标、任务不明确，难以发挥绩效考核指标应有的指导和监督作用。
面对这些问题分析其原因，主要有以下几个方面。
一是公司对人力资源管理的重视程度不够。GD物资公司受电力企业原有垄断地位的影响，公司人力资源管理不够重视，没有意识到人力资源管理对公司发展的长远影响。公司要实现长远的发展必须抓好人才建设，而企业没有认识到人力资源管理的重要性，由于工作变化迅速与日益复杂，人力资源部不光是发工资、交社保的部门，它已成为了企业提升企业效能、维护企业稳定、促进企业发展的重要抓手，是公司发展的战略支撑。
二是公司对人力资源没有全面的认知。首先并没有把人力资源管理当成是管理中的内容，包含了对企业现状和问题的深度剖析，包含了公司未来发展举措，不单单只是管好人。其次没有认识到人力资源管理的意义所在，人力资源管理是跟随企业成长不断优化提升组织效能的方式，是一种积极向上的激励性管理，而不是用来制约员工，强迫员工完成工作。最后，公司对人力资源管理的认识没有上升到较高的层面，认为这只是一项工作，人力资源管理应上升到企业最高级别的管理层面上，是公司运作顺畅、获得长远发展的有效支撑。
三是公司缺乏人力资源管理先进理念的技术支撑。目前公司的薪酬设计不合理、绩效考核和经营业务脱节，都是和在建立人力资源管理体系时没有优秀理念、思路、步骤的指引造成的。通过和先进人力资源管理理念的对接，可以做到向管理要效益，通过人力资源管理体系的优化，可以激活员工工作的积极性，激发企业内部活力。
3.4本章小结
本章对GD物资公司组织机构、业务、人员等情况进行全面的了解，说明当前人力资源管理状态。根据研究表明，本企业人力资源管理系统需要设定优化方案，组织架构、定岗定员、薪酬管理、绩效管理等方面需要加强改进，并对问题产生的原因进行深入分析，提出解决思路。
第4章GD物资公司人力资源管理体系的优化
根据上一章对GD物资公司人力资源管理现状的分析，对GD物资公司的人力资源管理体系进行了整体的优化设计，由于论文篇幅有限，本章着重对分配制度的优化设计及相关基础工作进行详细介绍。
4.1优化管理平台和职责体系
优化公司管理平台和职责体系要结合GD物资公司目前的业务范围和经营情况，制定贴合公司实际、促进公司发展的人力资源管理体系。优化公司组织架构要按照公司主营业务进行调整，对组织机构设置、工作职责界定、人力资源配置和管理机制建设等方面制定配套措施，进一步提高组织架构专业化管理和职责体系优化的程度。
4.1.1组织架构优化
目前公司业务新增了电子超市业务，这项业务的业务量大，急需配置新的部门承担起相关的业务工作。同时，新增了电子超市业务对财务管理的要求很高，因为面临大量的订单及往来款需要对账，及时性要求也很高，只有建立公司内部的财务管理部，才能专业、配合度较高的完成相关工作。另外，随着人力资源管理由集团转到GD物资公司，为充分发挥人力资源的效能，需要负责人力资源管理的员工集中精力完成此次人力管理体系整体设计工作，并在以后的工作中及时跟进进行调整。针对这些情况，将部门的设置调整为综合管理部、计划经营部、人力资源部、财务管理部、询比价业务部、项目服务部、电商业务部等七个部门，由于电商业务工作量大，且内容繁杂，参考京东、苏宁等公司的业务构成，在电商业务部下设商品维护审核组、合同管理组、客户服务组。原部门工作内容基本不变，新增人力资源部负责结合公司发展情况、发展战略，对公司的组织机构、职责优化、薪酬调整、绩效激励等系列工作的开展及调整。财务管理部负责做好财务管理及各项业务的结算、对账、审核工作。电商业务部负责新增的电子超市业务，其中商品维护审核组主要处理各种报表，做好超市商品的审核，对电子超市商品上下架运营进行规划。合同管理组负责合同的签订，电子超市业务现有800多家采购单位，每年要进行合同续签，同时还不断有新的釆购单位加入进来，合同管理部做好新合同签订及账户开立。客户服务组负责做好电子超市采购疑问的日常解答，运维的沟通协调、客户各类信息的查询。
调整后是组织架构如图4.1：
图4.1组织架构图
4.1.2职责体系优化
随着业务的增加，在有限人员的情况下，要科学的设置岗位及岗位工作，
充实岗位工作内容，提升岗位的效能，还需要合理的将公司员工放在适合的位
置，充分发挥员工的能力，激活人力成本的价值。为达到以上需求要开展定岗
定员，要有一套好看又好用的岗位说明书，能充分让员工知道自己该做什么工
作，具体这项工作怎么做，做到什么程度算好，只有这些内容都充实在岗位说
明书中才能充分发挥其作用。
岗位说明书要达到实用性强的作用，首先要了解岗位说明书是由了解岗位实际工作、实际在岗位的人来编写的，不是人力资源部或者公司领导来编制，应当遵循：在岗员工梳理工作内容，所在部门负责人进行审阅，最后由人力资源部提供指导和规范。
第一步，组织员工开展岗位工作内容梳理，明确岗位职责。首先由各岗位员工梳理自己每天的工作流水，记录每天的工作任务、事项，要事无巨细的记录，不能觉得太小、顺手就办的一件事而忽略，最后整理形成台账。然后将台账内容进行整理、分类，将工作内容分门别类的进行总结概括，提炼出岗位的职责。
第二步，按照第一步合并完的岗位职责，梳理各项工作开展的流程，即“怎么做”的履职指南，明确该职责履行时的时间节点要求，开展工作所需要用到的权限和资源等等。
第三步，进行角色分配，明确各项工作的牵头、承担、配合，在企业中每个岗位都不是独立的个体，将岗位与岗位间的工作交叉与衔接划分明确，有效的提高了工作效率，避免“推诿扯皮”现象。
第四步，明确工作的标准，让员工清楚工作努力的方向和每项工作说明做到哪种程度才是完成，同时激励员工思考如何让工作完成的更好。另外，工作标准的明确也是进行员工考核指标提炼的基础，具体的考核指标可以参照标准结合工作标准、重点时间节点等特征提炼、制定。
第五步，明确行为禁区，在员工岗位说明书中，在说明“有所为，如何为"的同时，说明“有所不为”，根据工作内容的不同，制定“高压线”和“低压线”，通过明确员工在工作履职过程中绝对禁止的行为，达到预先警示和风险防控的目的。
在梳理完公司人员岗位说明书后，要围绕企业核心业务，按照科学、不浪费劳动力为取向，岗位能合则合，确保工作量饱和，以工作需要为出发点，在每个岗位配置合适的员工。
4.2企业分配制度设计
在此次人力资源管理体系的整体设计研究中，分配制度的优化是重点研究
的对象，要着力解决薪酬与劳动价值不匹配的情况，结合公司的发展战略及员
35工的期望，建立适合公司实际情况的薪酬管理体系，有效发挥薪酬的保障作用、激励作用、调节作用。
分配制度优化是一项系统性工程，为确保优化工作顺利开展，建立科学、公平、合理、便于操作的分配制度，要明确优化的方向，有五项原则：
一是适度性原则。要结合公司的经营业绩和当地的薪酬水平，设置合理的薪酬区间。
二是公平性原则。公平性原则最为重要，是给员工心理感受最有影响的因素，要做到内部公平、外部公平、自体公平。
三是接受性原则。接受性原则是基础，只有被广大干部员工认可的薪酬制度才是好制度，不被认可就难以发挥薪酬的激励作用。
四是激励性原则。激励性原则是为了增加团体活力，推动员工向更高的目标刖进。
五是多元化原则。
4.2.1岗位价值测评
要优化分配制度是一项系统性工程，各个板块间相互制约，其中岗位价值评估在人力资源管理体系建设和企业分配制度优化中的起着关键性作用，是企业建立兼具公平性和激励性的薪酬体系的基础。岗位价值评估的对象是公司所有的岗位，而非具体任职某个岗位的某个人，利用一定的方法衡量企业所有岗位之间的相对价值而非单个岗位的绝对价值，使职能不同的岗位之间有了对比的基础，客观反映出各个岗位对于企业整体价值的重要性和影响力。其意义不仅在于明确各个岗位门类、职级、任职资格，同时可有效的提高员工对于自身薪酬以及对企业的满意度和认可度，并且合理的岗位价值评估还能够清晰地向员工传达企业的发展战略，有助于树立企业文化。
笔者通过比较几种常见的方法，最终选用层次分析法（AHP）来进行岗位价值评估的建模，其优点在于将定性法与定量法的结合使用，将复杂的多目标且难以完全量化的问题转化为多层次单目标问题，其中每个层次中的子因素对
行的评价打分。
计算可得Bi-Ci层判断矩阵最大特征值为入max=5.0331,CI=0.0083,n=5,取
RI=1.12,因此CR=0.0074<0.1o
B2-C2层是5个子要素，其判断矩阵的单排序权重以及总排序权重计算结果见表4.9o
出于保密需要，部分指标权重没有完整描述。
根据子要素包含的含义对其进行分级，使之成为子要素不同程度的描述，又称为二级指标，这个过程叫做要素分级定义。分级数量由子要素的重要程度（权重点数）、岗位数量以及管理层级所决定。
要素分级的一个重点是要确保其适用范围的广泛，而不能只适应少数岗位。此外分级数目的适当十分重要，过少覆盖范围狭窄，评价结果不够准确；而过多则加大了评价工作的复杂性，影响到评价的进行。这就要求评价人员重视要素的数目选择，充分考虑到人们主观认知感受，结合企业自身各个岗位的实际情况，合理进行要素分级，一方面，确保评价结果的客观性；另一方面提升员工对评价的认可度。
42
本文以工作经验子要素为例，对要素分级定义进行说明，见表4.13。
在数据处理完成后，按照“高、中、低”三个层级，计算出各层级占比，得出子要素加权均值点数，相加得岀各岗位的总点数，将总点数进行排序整理后的到岗位的价值排序。
参考公司的具体情况，釆取分层归集的方式进行岗位等级确定，分层归集的方式将中层干部岗位和几层员工岗位评价总体进行归集，最终定下6个岗位等级，分别为部门主任、部门副主任、一级职员、二级职员、三级职员、四级职员，便于公司管理。
4.2.2薪酬体系设计
参考岗位价值评价的结果，开展薪酬体系优化设计。按照集团公司规定，
GD公司领导班子成员薪酬按照年薪制执行，由集团公司统一评价管理，所以此次薪酬优化设计主要是针对中层及以下的员工的薪酬。GD公司员工的用工形式分为正式、聘用、派遣，由于沿袭了传统央企的薪酬管理方式，不同用工形式的员工薪酬存在很大差距，长期存在同岗不同酬的情况，在此次薪酬体系优化中，不仅要建立同岗同酬的工资指导，还要以岗定薪、岗变薪变和绩效考核相结合的工资制度。按照以下几项原则进行，一是建立以岗位责任为中心，以绩效考核为核心的岗位绩效工资制，解决现行工资分配中存在的激励功能不够，结构不合理，适应性差等问题，二是员工工资收入与企业经济绩效、工作岗位、工作业绩挂钩，进一步简化和调整工资结构，实现同岗同酬。三是按照“按劳分配”原则，参照岗位价值测评的结果，使得薪酬分配能体现出岗位的价值和员工对企业的贡献。四是按照“市场效益”原则，薪酬与公司整体效益进行挂钩，也要同地区薪酬整体水平进行平衡。此外对于老员工，一直以来为公司发展做出了卓越的贡献，在进行薪酬改革是要体现对他们的关怀。根据人员级别的不同，职务的不同，岗位价值评价的不同在公司内部设置多元化薪酬分配制度，对公司整体的薪酬体系进行优化。
1.薪酬结构优化设计
1）薪酬模块调整
作为传统央企，工资结构复杂，正式员工的月度薪酬模块包括岗位工资、职级工资、综合补贴、月度绩效工资、交通费补助、通讯费补助等六部分，聘用员工和派遣员工的月度薪酬模块分为岗位工资、月度绩效工资、交通费补助、通讯费补助。正式员工和聘用、派遣员工的月度绩效工资系数是一致的，由于用工形式不同，月度绩效工资基数却不一样，这部分薪酬正式员工要高很多。另外，虽然交通、通讯补助不涉及考核，不同用工形式员工都有，但是聘用、派遣员工相对正式人员的金额要低。在此次优化中，要实现同岗同酬，要对不同用工形式的员工薪酬模块和基数等参考岗位价值测评结果进行统一调整。
首先对薪酬模块构成进行调整，将岗位工资和交通补助、通讯费补助、综合补贴合并，统一纳入岗位工资，设置技能资质工资，和员工的工龄、工作经验、工作熟悉程度相关。
其次，将不同用工形式人员的各类补贴、基数进行调整。各类补贴属于员工福利，确保在同样岗位的员工补贴是一致的。为达同岗同酬，将所有员工的月度绩效工资基数调整一致，经过调整聘用、派遣人员岗位工资和技能资质工资和正式人员统一到一套体系中。
其中，月度工资为基本工资和月度绩效工资部分，季度奖为每个季度结束后，对该季度从部门到员工的工作开展情况进行考核审定后发放，年终奖为年底根据公司当年效益、指标完成情况，决定基数，结合员工工作情况进行考核后发放。
2）基本工资结构优化
在人力资源管理中，培养人才靠机制，留住人才靠制度，为切实发挥薪酬的激励以及人文关怀作用，将对基本工资的结构进行优化。面对如何平衡具有领导能力的新领导和业务水平过硬的老员工，如何拓展员工上升发展通道都是需要解决的问题，在同样岗位从事同样工作的员工，在综合实力上参差不齐，如何在薪酬中体现员工的能力水平，如何让薪酬更具公平性，如果给予优秀的员工更多的晋升机会。面对这些需要解决的情况，在此次基本工资结构优化过程中，釆取V字形双轨设计，岗位等级占比50%,员工技能资质占比50%0岗位等级主要是由员工的职级决定，随着岗位等级的调整来调整这部分工资。技能资质主要是根据员工的工作熟练情况，定期对这部分工资进行调整。这样进行分配有效的解决了部分员工对于管理并无兴趣，只专注于提升岗位工作技能,提升自身业务水平，在工作很久之后也可以通过精湛的业务水平拿到可观的薪酬。同时也有助于业务水平一般，但是管理能力较强的员工，可以在比较高的岗位级别发挥自己的优势，拿到比较高的岗位工资，技能资质部分薪酬较低，
这样有助于公司员工之间的平衡。
3）岗位工资优化
岗位工资按照岗位价值评价的结果为基础，以岗位价值大小作为岗位等级设置的依据，釆用一岗多薪制，促进员工岗位成才，不断提升岗位技能，做好本职工作。通过市场调查、公司工资总额的水平测算及公司的业务发展，岗位等级设置六个岗位工资等级，适当拉开各个档级间的差距，体现各岗级的岗位价值差别，每个岗位工资等级设置10个岗位薪级，员工在同一岗位一直不断努力提升自己完成好本职工作也能获得薪酬增长，提高薪酬调整的灵活度。
同样岗位的员工，虽然工作内容一样，但是综合能力各不相同，基于薪酬要体现员工技能水平，综合考量员工的知识、能力、经验等因素，共设计60级技能等级，每一个等级对应一个工资标准。
2.薪酬固浮比优化设计
按照工作类型的区别，将全体员工划分为三类分别开展薪酬固浮比优化：中层管理人员、业务人员和非业务人员。下面分别对以上三类员工薪酬固浮比进行优化。
1）中层管理者薪酬固浮比设计。中层管理者包括各职能部门和业务部门的
主任、副主任。中层管理者作为企业上传下达的重要纽带，是推动基层员工响应企业发展的关键岗位，也是基层声音向上级传达的重要通道，是企业发展的中坚力量，在维护公司经营管理、促进企业发展中发挥着很大的作用。中层占公司员工的比重小，在这一阶层人员的固浮比设计过程中要以部门的业绩为参考，不能只针对个人的业绩。一个好中层干部不仅要个体优秀，还要能带领团队整体优秀，让团队在稳定的前提下，每一个团队成员都能得到成长，从而促进公司人员素质水平的提升，所以在此次薪酬优化中，要以此为导向。综合以上考虑，中层管理人员基本工资和月度绩效工资的固浮比设置为4:6。基本工资中的岗位工资主要考察个人的工作业绩以及部门的整体业绩，同时增加团队是否稳定、员工培训是否全覆盖等加分减分项。技能资质主要考察中层管理者的个人业务能力和业务水平。月度绩效工资按照部门工作内容分别设置指标，询比价业务部门经理指标包含全年询比价业务总条数、完成率、传递效率、回款率等，电商业务部门经理的指标包括客户满意度、未开票库存量、总业务条数等，各部门经理比照各项指标设定的必达线、目标线、卓越线进行测评，同时参照公司经营情况分别给予不同的奖励或考核。
中层管理人员薪酬=基本工资（40%）+月度绩效工资（60%）+季度绩效工资+年度绩效工资+福利
2）业务人员薪酬固浮比设计。在公司经营过程中，每一项任务的完成都依赖于业务人员的认真工作和不断努力，此次薪酬优化要激发员工工作积极性，通过调整薪酬固浮比来增强员工的竞争性和稳定性。要定期开展技术比武、开展每个业务人员工作量、完成情况业绩评比等形式，对业务人员的水平、工作量进行把控，分成两类来进行固浮比优化。第一类是工作业绩一般，积极性不高的员工，要降低其固定工资比例，提高浮动工资比例，增加竞争性，促进这类员工积极开展工作，设置此类员工固浮比为4:6o第二类是工作努力、工作业绩始终保持优秀稳定的员工，要增加其固定工资比例，降低浮动工资比例，增加优秀员工的稳定性，设置此类员工固浮比为5:5。这样按照人员工作情况区分不同等级、分类管理，将优秀的、业绩始终保持稳定的人员在企业中确保稳定，将业绩一般的员工，通过薪酬激励激活其工作动力，这样才能促进企业持续健康发展。
优秀业务人员薪酬=基本工资(50%)+月度绩效工资(50%)+季度绩效工资+年度绩效工资+福利
一般业务人员薪酬=基本工资(40%)+月度绩效工资(60%)+季度绩效工资+年度绩效工资+福利
3)非业务人员薪酬固浮比设计。在公司运营中，非业务人员履行行政、财务、计划管控、监察审计等工作职责，这些工作和公司的经营指标、利润等关键指标都起着重要的配合和支撑作用，工作内容比较单一，且工作成果又难以量化，根据岗位特性，将非业务人员的工资的固浮比设置为6:4。
非业务人员薪酬=基本工资(50%)+月度绩效工资(50%)+季度绩效工资+年度绩效工资+福利
3.福利津贴优化
随着社会发展，福利津贴作为职工薪酬的一种，员工也提出了更多的需求,原本相同单一的福利津贴己不能满足员工的多样化需求，有必要对现行的福利津贴进行优化。
(1)设立岗位津贴。作为非招标采购的专业机构，为项目单位开展合理、合规、快捷的非招标釆购服务是重中之重，开展业务首席制竞选，经过技术比武，再结合平时工作业绩评比，将业务人员进行排名，第一名聘为首席非招标釆购师等，第二、三名评为优秀非招标釆购师，扩宽业务人员上升通道，同时在固定工资的基础上增加首席和优秀非招标采购师聘用工资。
(2)对于公司员工除了提供国家规定的五险一金外，建立企业年金制度,进一步完善员工福利，在基本医疗不断完善的同时建立补充医疗体系，建立员工个人账户，对员工直系家属提供医疗补贴等。每年为员工开展健康体检及各类员工职业技能培训。
(3)每年按照1%的比例进行优秀员工评选，对员工的业绩和对公司的贡献进行评比，获得优秀的员工可提供本人及家属的一次旅游福利。
（4）对于在京没有住房的员工，在北京这样的大城市租房为一项重大开支,公司集中租赁一栋公寓，为有住房需要的员工提供住宿，体现了“以人为本”的理念，提升员工归属感。
4.薪酬动态调整
GD物资公司原薪酬体系中，员工薪酬增长只能靠薪酬普调这种方式，员工通过岗级晋升达到薪酬增长缺乏公开透明的渠道，因为员工的晋级不仅需要公司管理层对员工工作的表现非常认可，还需要向集团公司请示，只有获得集团公司的批复才能进行员工岗级薪酬的调整，每年仅有2至3个名额。这种薪酬调整方式主观因素的影响很大，而且范围有限，如此复杂的晋升方式让一些能力强而且有上进心的青年员工看不到希望，极大的消磨的这部分员工的工作斗志和积极主动性。因此，随着人力资源管理权限的下放，为推动人力资源对公司发展发挥到更多的动力，公司制定岗薪调整制度，使优秀的人才即使岗级不能发生调整的情况下，也能实现薪酬的良性增长，达到吸引人才、留住人才、激发人才活力的目的。
1） 岗级工资调整
员工的岗位进行调整的要根据新任职的岗位的岗级进行工资调整，经公司领导同意后，调整当月进行工资调整，对于岗级上调的情况按照就高原则执行，保证工资在合理水平内增长；对于调整到岗级低的岗位，按照岗位变动调整工资水平。
2） 岗位工资调整
要进一步畅通员工薪酬合理上升途径，经公司中层以上人员会议研究决定，每年年底公司对全体员工进行述职测评，测评将按照5%的比例评选分数靠前的员工为优秀，其余为合格或者不称职，参照测评结果，对于不称职的员工于次年横向调低一个薪档并进行谈话，对于合格的员工于次年横向调高一个薪档，对于被评为优秀的员工于次年横向调高一个薪档，被两次评为优秀的员工纵向调高一个岗级。
3） 技能等级工资调整
为激发员工在岗位等级不变的情况下，凭借业务能力和业务水平的提升获得薪酬的增长。技能等级工资调整釆用综合积分制的方法，主要以业务水平和业绩的评价结果为依据，年内进行分数累计，次年进行一次调整。
员工按照积分累计结果在技能等级工资档位间进行调整，技能等级工资总共分为纵向30档，年底积分不满3分的累计到次年，年底积分累计满3分于次年开始技能等级工资可以上调一级，累计6分则连调两级；已达最高级别的，不再晋升，累计满3分从次年开始按照其去年技能等级工资标准上浮5%=
4.3完善绩效考核管理
要进一步完善绩效考核体系，根据GD物资公司的实际情况，结合企业的发展战略，提升企业效能。重点建立两个层级的考核体系，第一级是组织绩效考核，筛选公司级的重要指标，通过对这些关键指标的管控和激励，持续提高员工的工作业绩和工作能力，为公司战略提供指引，实现绩效考核与公司发展紧密结合。具体的路径为公司的本年度经营目标和各项重点考核项分解成公司级关键绩效指标，确定各项指标的牵头部门、承担部门、配合部门，然后由牵头部门组织对指标进行分解，最终可以得到部门的绩效指标。第二级是个人绩效考核，是从部门到员工层面的绩效考核，主要是针对个人的绩效进行考核。
为建立公开、公正的考核，增强考核的透明度，公司成立绩效考核委员会，由公司的党政负责人担任委员会负责人，中层以上人员全部为成员，人力资源部为考核委员会办公室，负责开展日常的各项工作。根据与集团公司签订的目标责任书，主要的指标包括：营业额、利润、EVA、一挂率、回款率、服务满意度等指标的考核。组织召开绩效考核委员会全体会议，讨论提炼公司关键的绩效指标：提升业务处理效率，提高业务成交的一挂率，提高回款率，服务满意度要求100%,降低公司经营成本，加强企业内部管理，根据绩效指标建立指标库。如表4.18所示。
在指标库中提炼关键指标，为控制企业管理成本，关键指标不能过多，要少而精，在指标库的数据进行橋理，要着眼公司经营的全局，站在公司长远发展的高度上，在指标库中选取对公司经营影响重大、直接且有长远影响的指标列为关键指标。根据以上指标库，经公司绩效考核委员会研究，确定关键绩效指标即一级指标为利润、一挂率、回款率、客户满意度、传递效率。通过一段时间的运行，不断完善各项指标，根据公司发展需求筛选其他指标纳入进行管理。通过表4.19所示，明确各指标的牵头部门及其他部门的对应角色，按照角色的不同设置不同的系数计算考核得分，设定牵头部门系数为1.3,承担部门系数为1.2,配合部门系数为1。
由牵头部门组织，承担部门和配合部门对公司级关键指标进行分解，将公司级关键绩效指标拆解为各相关部门的重点工作，形成可量化的目标值。以回款率为例，分解该指标到每个相关部门，为完成该指标，在计划经营部的牵头下，核对清理应收未收款项并督促各承担部门和配合部门，财务管理部在收到款项后尽快和计划经营部对接，询比价业务部做好服务费回收以及催账工作，电商业务部做好和六家电商的对账以及项目单位对账，完成对账后及时收款。指标分配到部门后再进行细化，下面以回款率指标分配到询比价业务部门进行再分解为例，
未纳入一级指标的工作事项连同各部门的支撑性指标共同组成二级指标，
主要包括基于部门职责的考核指标，比如行政部门对一级指标主要是起到承担、
配合的作用，其主要的指标是做好协调及业务部门的服务支撑工作，所以还需
通过对公司级指标的分解，将年度指标分解细化至各部门，每个部门都有清晰的目标和详细的任务。以适中为原则对于可量化指标按照目标值进行考核,对于定性指标对应的标签进行完成情况考核，绩效考核的结果要与绩效工资挂钩，根据完成情况分为：优秀、良好、合格、不合格，四个等级对应的绩效系数为1.1、1、0.9、0.8,与部门的绩效工资总额由标准绩效与绩效系数确定，再根据员工个人绩效考核情况进行分配。
在个人绩效考核设计中，结合岗位说明书中的履职标准和组织绩效考核中部门绩效的考核情况进行个人绩效考核。
4.4本章小结
本章对GD物资公司人力资源管理体系进行整体优化设计，主要针对第3章的问题，对组织机构、职责体系、分配制度和组织绩效考核等几个方面进行优化设计研究，提出具体的优化措施。
第5草研究成果和结论
国内经济发展已进入新常态，越来越多的企业开始重视强化人力资源管理来促进企业的可持续发展，人力资源管理作为企业发展管理的重要手段，要不断为企业带来效能提升，只有建立能真正与企业管理理念相互渗透、融合的人力资源管理管理体系，才能真正为企业带来提升促进公司发展壮大。
本文以GD物资公司为例，结合人力资源管理体系整体设计研究的理论学习和GD物资公司的实际情况，挖掘现行人力资源管理存在的问题及原因，针对这些问题，对公司整体的人力资源管理提出优化建议，由于篇幅有限，本文对企业组织架构优化、分配制度设计及绩效考核进行的重点设计研究，形成了一套与公司发展配套的优化方案。
通过研究，现将结论整理如下：
(1)通过对GD物资公司的实际调查研究，结合对其目前人力资源管理的现状的了解，分析出GD物资公司在人力资源管理上有待调整和改进的地方：组织架构设置不合理，分配制度落后，福利制度缺乏对员工的激励，绩效考核缺乏与公司经营指标的关联性。以上问题的存在是公司开展人力资源整体设计研究的出发点，同时也为下一步人力资源管理工作指明了方向。
(2)本文提出人力资源管理体系的设计要着眼于为企业带来效能提升，定位于制定简约、可操作性强、切实解决企业问题的制度。对公司的组织架构进行了优化，配置更适合公司目前业务的部门，并对公司职责体系进行优化，理清了岗位职责、履职指南、工作标准以及职业行为禁区等，将岗位工作细化、量化。
(3)本文重点开展GD物资公司分配制度设计，通过岗位分析，组织员工开展岗位价值测评，并借助层次分析法建模对公司岗位价值进行合理的评价，为薪酬体系优化打好基础。在薪酬优化过程中坚持按劳分配等原则，实现同岗同酬和员工岗位价值和薪酬相匹配。对公司薪酬结构、基本工资结构进行优化调整，对岗位工资，技能资质工资进行合理化设置。公司员工按照工作内容的差异，有针对性的调整月度薪酬固浮比，对公司中层管理人员薪酬进行优化。
(4)结合薪酬体系优化，对公司组织绩效结合公司的各项重点指标任务进行分解，确保层次有压力、层层传导。
本文在对GD物资公司人力资源体系的整体设计，力求建立一套完善的人力资源管理体系，但是还有一些局限和不足，主要包括以下几点：
一是由于企业部门数据具有一定的保密性，开部分测评时部分人员配合度不高，在相关数据采集存在误差、不够全面。
二是作者的理论水平有限，仅从企业当前暴露的需要重点改进的地方进行优化设计，发现的问题不够全面、深入，提出的解决手段有局限性，需要进一步探索研究。
三是由于篇幅有限，本文重点从分配制度优化方面提出改进方法，相关内容还有待进一步细化。
结合本文存在的局限性，以及在研究过程中的感悟，今后将继续从以下方向继续进行研究：
首先是对分配制度优化的方案进行评估，在推进过程中持续跟进，密切关注具体情况，检验其优化的效果。
其次是要继续将绩效考核细化到各个岗位。
总之，人力资源管理体系的整体设计是一个系统性的管理工程，人力资源管理要随着市场经济环境和企业内部环境及发展战略的变化及时作出调整，推动企业的发展壮大。
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