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商业连锁业在21世纪以后逐渐发展成为零售业的重要业态。物流配送作为商业连锁企业重要的发展条件，位于本土企业的D商业连锁公司是一家业态繁多的企业。近些年公司业务扩张和配送水平的不匹配对公司的发展造成较大的制约。本文对D公司配送管理优化问题进行了研究，并提出了配送成本降低、配送效率提升的途径，以期使公司的竞争力得到较大的提升。
本文采取现场调研、文献检索的方法，对D公司的配送管理现状进行了分析，并利用比较分析法、系统分析法等对公司配送管理中存在的问题进行了诊断，利用定量与定性等方法，结合成本论、组织论、控制论和信息论等提出了配送流程和组织的改善、控制配送成本模式的建立、配送网络和信息技术配套优化等的优化，并采取有效的方法验证了该方案的可行性。
通过研究得出，D公司在配送管理上存在高配送成本、低配送效率的问题，因此需要改进配送管理当前的体系：通过对公司配送管理组织和业务流程的改善，使其标准化和精细化管理得以实现；通过对控制配送成本的模式和单独核算起配送的成本体系进行建立，对公司配送成本加强管理；优化公司的配送网络体系，包括对城镇区域配送中心的增设和优化设计市区配送网络，使配送的速度得到提升，配送的成本得到降低；通过对配送中心信息系统和技术加强建设和使用，逐步改进其配套方案。通过研究得出，这些优化方案都具有较强的可行性。
关键词：连锁公司；物流配送；流程；改进方案；效果评价
目录
摘要V
ABSTRACTVII
插图索引IX
表格索引XI
符号对照表XIII
缩略语对照表XV
目录XVII
第一章绪论1
1.1研究背景与意义1
1.1.1研究背景1
1.1.2研究意义1
1.2国内外研究现状2
1.2.1国外研究现状2
1.2.2国内研究现状3
1.3研究内容与方法4
1.3.1研究内容4
1.3.2研究方法和技术路线5
1.4拟解决的关键问题6
第二章相关理论综述7
2.1配送管理理论与方法7
2.2配送成本管理理论与方法8
2.3配送网络管理理论与方法10
2.3.1车辆路线问题（VRP）10
2.3.2网络优化方法11
2.4配送流程管理理论与方法12
2.4.1配送中心作业流程12
2.4.2业务流程重组理论13
第三章D公司配送管理现状与问题分析15
3.1D公司配送业务及管理基本背景15
3.2D公司配送系统基本状况16
3.2.1D公司配送系统基本状况16
XVII
3.2.2D公司物流配送概况19
3.3D公司配送业务基本运作流程20
3.4D公司配送管理问题及成因21
3.4.1小规模限制规模效益21
3.4.2自营为主的物流降低了配送效率21
3.4.3专业化配送程度较低21
3.4.4缺乏供应商协同配送的供应链22
3.4.5配送网络规划不合理22
第四章D公司配送管理改进方案设计23
4.1D公司配送管理改进的目的及原则23
4.1.1公司配送管理优化的目的23
4.1.2公司配送管理优化的原则23
4.2公司配送管理优化的总体思路24
4.3D公司配送管理改进方案24
4.3.1区域化管理获得规模效益24
4.3.2发展现代化配送中心提高配送效率25
4.3.3积极采用物流信息技术实现专业化配送26
4.3.4优化供应商协同配送的管理方案28
4.3.5D公司配送网络的改进设计29
第五章D公司配送管理改进方案的实施及对策33
5.1改进方案实施的过程33
5.2改进方案实施的保障与措施34
5.2.1组织保障与措施34
5.2.2运行机制保障与措施34
5.2.3人力资源保障与措施35
5.2.4绩效激励保障与措施36
5.3公司配送管理优化实施的效果检验36
第六章总结与展望37
6.1优化方案实施的效果估计37
6.2展望
参考文献
第一章绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
随着近些年以其独特的优势在国内迅速发展的连锁经营的逐渐壮大，其在零售业、饮食业等服务中得到普遍的应用，在最下游的最终顾客一端，广受欢迎。主要特点是经营规范、实惠经济、快捷便利。1950年连锁超市逐渐兴起。然而在我国连锁超市直到1990年才逐步兴起，经过较长时间的发展已经成为在全国商业领域零售企业中得到了最快的增长。而连锁超市的发展离不开物流配送的支持。虽然我国物流配送在这些年发展较快，但同时还存在许多问题。首先，配送中心设备陈旧、现代化水平低。他们中的大多原来都是做批发和储运的，逐渐发展成配送中心。这样一来，连锁超市的扩张速度被物流低水平的配送阻碍，使得连锁超市的利润受到影响。调查显示，中国连锁超市的平均净利润率极低，甚至销售额排名靠前的中国连锁超市，也只有1.77%的净利润率，但国外的却在2.22%[1]。所以相对于世界连锁超市，其在建设和发展物流配送体系上还有一定的差距。当前大量涌入的外资连锁超市，一定会较大的冲击着国内连锁超市业的发展，使其在运营能力和资金实力上都和外资的零售企业拉开距离。因此我国连锁企业物流配送水平有必要得到提高，不断加速资金周转的速度和不断降低成本的使用，使企业的竞争力和运营能力及优质服务得到进一步提升。
D公司成立之初，经营范围较广，主要有餐饮、购物、娱乐、地产等，2008年6月19日，D公司控股的D商业连锁股份有限公司子公司在深圳证券交易所，并且在与全国百强连锁经营企业的对比中，公司已经壮大，超过100亿元的年销售量。D物流中心作为公司的全资子公司，是最大的现代化的中南零售业物流中心，它主要对该区域的多家门店的货物进行配送和集散。D商业连锁公司逐渐扩展公司的版图，密集开店，近年来得到迅速的扩展，然而公司较低的配送管理水平成为阻碍公司发展的重要的因素。D公司寻求改进之道，为了得到有效地提升企业竞争力，使其对行业的发展更加适应，应该对当前的配送管理体系进行合理的优化。
1.1.2研究意义
D公司为地方商贸发展提供了强有力的经济支撑，是一家实体企业。公司规模迅速扩大，但其配送管理的成本和效率却不理想，行业竞争力较弱。本文对D公司的配送管理的优化问题进行了相应的研究，具有非常重要的意义。
（1）通过对公司配送组织、业务流程、成本控制、配送网络等进行合理的诊断，
对配送管理的问题和原因进行了有效的分析，为公司配送管理方法和措施的改进提供了坚实的基础，公司配送效率得到提高，公司的物流配送网络得到优化，并为配送运输节约了费用，促使公司配送管理成本和服务水平得到降低和改进，努力实现了“快、准、齐”，为公司市场竞争力的进一步提升奠定了坚实的基础。
（2）目前，很多的商贸连锁企业顺势发展，但由于受到环境和规模的制约，商贸连锁企业仍然存在物流配送问题，典型问题有高成本、低效率、差质量等问题，因此在这种情况下，分析和研究优化商贸连锁企业的配送管理理论，对提升商贸连锁企业的核心竞争力和设计优化方案都有着非常重要的意义。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
物流（Logistics）最初是用于美国的军事，配送“PhysicalDistribution”曾被日本学者翻译为“物的流通”，即“物流”。后又把配送理解为“从供应地到接受地的物品实体的流动”。
物流配送在发达国家有几十年的历史，20世纪初国外就开始研究物流的配送问题，并且在理论研究和实际应用方面取得的成果比较显著，如利费哈姆勋爵前期做了充足准备，成立了“即时送货股份有限公司”，这个公司在整个英国范围内都有其业务涉及，及时的把商品向用户、零售商和批发商手中输送，是配送公司最早期展开的配送业务。
60年代日本对“共同配送”开始实施，西方发达国家到20世纪80年代末期已经在配送的发展上提升了一个台阶，经济发展迅速，二十世纪九十年代GPR公司（位于英国）有1800个送货点，资生堂配送系统作为日本全国性的配送系统，每天在其
管区内可完成配送的商店有4200个。当前国外发达国家对于配送组织和流程的研究
已经成熟，物流配送系统的发展逐渐智能化、集约化和共同化。如在上世纪60年代
开始的基于本公司的“共同配送”，在21世纪以后，发达国家如日本等也来说对城市和企业的共同配送进行推行[1]。
日本的配送公司擅长在大区域或者甚至是在全国范围内实现物流配送。近些年配送的区域被进一步扩大，美国公司也在扩大配送区域，而计算机网络技术的出现使得配送的集约化程度加大，美国一家公司传统的18座老式仓库被运用计算机管理的具有较高的自动化水平的配送中心替代，明显降低了其总的配送成本。
在研究配送成本管理时，有西泽修在1970年“第三利润源”的说法，还有西泽修
在1975时发表的“冰山学说”，以及“效益背反"学说[2]，其中“冰山学说”提出了配送成本具有一定的隐含性，“第三利润源”是配送领域潜力的反映，“效益背反”解释为配送
成本和服务水平间此消彼长，想要满足顾客的要求就会形成较高的配送成本。另外还有专家学者研究和分析运输成本、库存、服务质量的配送中心的布局问题，确认了在物流系统设计中配送中心发挥着重要的作用。
对于优化配送网络的研究方面，Dantzig和Ramser（1959）对VRP车辆路线问题最早提出。针对车辆路径的选择问题，EiIon等（1971）最早提出了对VRP进行求解的动态规划算法；关于节约里程算法（SavingMethod），是Clarke和Wright在1964年提出的，并且在早期对VRP问题进行相关解决时这种方法得到广泛的运用[3]。
配送中心的客户的最短距离应该首先被计算在内，然后再对各客户间可对配送距离的节约进行计算，并根据计算出的配送距离的节约值对各配送地进行连接，对其配送路线进行合理的规划。当前大部分车辆都是按照节约里程法或其他改进方法对优化车辆路线的方案进行设计。Filipec、Skrlec和Krajcar在1998年在对配送路线优化的问题进行求解时有效的运用了遗传算法；在2000年L．M．Gambardella和M．Dorigo对混合型蚁群算法HAG正式提出[4]。
一篇《发展集成物流信息系统提升第三方物流能力》的研究是由K．L．Choy等（2006）在中提出的。研究指出，通过建立广义的物流信息管理平台（ILIMS），可以有效解决物流服务商和合作伙伴运作低效的问题。国外首先应用了数十种信息技术，开发和应用物联网技术、EDI技术、射频识别技术、GPS技术、GIS技术、云计算技术。德国邮政这一配送中心引进计算机技术，实现和其他自动化装装置的控制和操作，如无人搬运车、自动分拣系统等。美国IBM公司建立软件，对车辆计划和路线进行计算。Bardi，E．J（1994），Harrington，L．H（1992），LewiS（1997），Gustin，C．M（1995）等在研究配送信息技术的理论方面，进行了相关的研究，多方面的研究资料表明，信息技术、设计物流配送信息系统、集成与协同物流配送信息系统等因素能影响物流配送[5]。
1.2.2国内研究现状
我国在物流配送管理方面的研究相对起步较晚，在信息系统建设、物流服务、配送网络、成本等方面的研究也不够充分。
我国积极探索配送网络优化，为优化配送路线争取最短路径，基于灰加权关联度的层次分析法、制约函数法、德尔菲法以及对物流配送网络进行合理的规划是由赵卫艳（2007）指出的；为畅通可靠地优化物流配送网络，孙丽君、周骞（2009）对此进行了相关分析；为优化物流的应急配送车辆的路径，曹庆奎等（2012）通过建立短时、高效、低价的多目标优化整体模型，集蚁群算法和免疫算法的启发式算法被使用并求解，从而解决了车辆路径选择的问题；建设连锁经营配送网络的模式是由卢美丽
（2012）指出的，她建立了配送中心的优化后的网络模型，并分析连锁经营网络发展
存在的现实问题，模型是否适用和可行的问题也得到了阐述[6]。
吴静旦（2007）研究了配送体系，不合理的物流配送模式是当前物流配送中主要问题，许多学者都探讨和分析了当前配送体系存在的不合理的情况；张亚娟（2007）等指出，现如今仍然有计算机信息系统建设落后问题存在；李兴国（2008）在研究了我国大多数连锁企业的配送模式后，了解到大部分为自营式的，配送作业不完善，配送标准较低；秦瑛（2008）指出连锁企业的经营管理理念需要改变，配送中心发展得不合理等问题需要解决[7]。
有关选择物流配送中心地址，张涛（2008）使用层析分析法深入地研究，并在网络选址的实例中找到了解决办法；谈益楠（2012）使用层次分析法进行分析，解决了农产品物流配送的选址问题；罗海星等（2012）分析工厂的供应量和客户的需求量为模糊变量的问题，成功地帮助配送中心进行选址[8]。
配送成本方面，田宇，龚国华（2000）指出了多种策略降本法，其中有延迟、标准化、混合、差异化、合并；邓传红（2006）分析了影响配送成本的因素，制定了科学的控制策略；魏秀敏等（2007）利用已经建立的模型对具体的配送活动中的物流成本进行预测和控制，他们有效地分析物流成本内在各因素的关系及特点，找到了解决办法；铂钱继锋等（2009）在应用共同配送和信息系统、完善控制成本的体系、优化运送路线等方面提出了有效的措施并有效控制了城市配送的成本。[9]
在配送管理自动化和信息化水平的建设方面国内的相较于国外而言，比较落后，很多企业的配送中心不使用智能配送系统、无法做到自动分拣、人工理货，云计算和物联网技术也相对落后。还有大部分的企业仍然依靠电话和短信赖跟踪订单，这些都是亟待解决的问题。
1.3研究内容与方法
1.3.1研究内容
本文主要研究D商业连锁公司的物流配送管理的流程。分析配送管理存在的问题和成因，诊断公司在物流成本、信息系统、网络配送等问题，并提出了优化和实施的方案，为能做到降低配送成本、提高配送效率、提升企业竞争力做了大量的研究工作。
本论文共有六章。第一章为绪论，主要介绍本文的研究背景、意义和国内外研究文献和研究现状，对方法和技术路线也做了介绍；第二章为配送理论，从配送管理的概念出发，阐述降低配送成本与提高服务水平及优化配送网络等理论；第三章D连锁公司在配送管理中的现状、问题及成因，通过分对D公司的企业配送管理的情况，阐述了在配送组织、配送网络、业务流程和配送成本的控制进行研究，分析问题和形
成原因，提出改善物流配送管理的思路和提高物流效率的方法；第四章研究D商业连锁公司配送管理方案的改进，分析公司配送管理优化目标、原则和整体思路，设计公司的配送组织流程和对业务进行管理，有效解决公司配送成本高的问题，提出优化管理信息系统，并使用网络技术实现物流配送的进一步提升；第五章主要讲解D商业连锁公司配送管理改进方案的实施及对策，详细指明实施过程、实施需要得到的保障和如何进行绩效激励；第六章是D商业连锁公司方案实施的效果评价，采用定量分析法和定性分析法相结合的方式，检验实施效果。
1.3.2研究方法和技术路线
研究方法：
本文对多种研究方法综合进行了运用，主要包括：
（1）文献研究法：搜集有关研究的文献资料，尤其是对本文的研究起重点支撑的研究资料，掌握商业连锁公司在成本管理、物流服务提升、运筹学、配送中心选址和网络设计等方面的资料，拓宽自身思路。
（2）调查研究法：通过调查研究，对D商业连锁公司的基本情况、物流现状、配送体系、配送路线等进行调查，掌握了D商业连锁公司第一手资料和物流配送管理的相关数据以及找到数据来源。
（3）系统分析法：综合分析物流配送管理的各个要素，以提高物流配送效率、优化物流管理流程为整体目标体，寻求解决方案和实施方法。本文为优化D商业连锁公司配送管理的问题，研究和分析了整个配送体系的部门、流程、环节和功能等的业务，又针对组织、成本、信息、人员，构建起集人、财、物为一体的体系。
（4）比较研究法：采用指标比较分析法进行分析。对D商业连锁公司优化配送管理前后的效果进行比对和分析，对比率和差额数据进行研究，奠定了诊断配送管理问题和优化配送管理方案的基础。
技术路线与可行性研究：
本文通过采用微观和宏观、定性和定量、实证和规范研究等相结合的方法，理论联系实际，并结合配送、成本、信息、控制等相关理论，和通过对运筹学、科学工程及网络优化等方法的合理应用，分析研究了D公司的配送管理优化，
并提出了相应的解决策略，同时验证了方案的可行性。
图1.1研究技术路线图
1.4拟解决的关键问题
在对论文进行写作的过程中，根据电子商务背景下D商业连锁公司配送的发展情况并结合自身掌握的相关知识，总结了存在的问题及对策。
在此过程中努力保证文章具备明确的中心、详细的材料和完整的体系，力求在微观和宏观、理论和实践上达到相互统一。
第二章相关理论综述
2.1配送管理理论与方法
从严格意义上来说，配送概念引申于日本，如其表面所呈现既配又送，根据用户所提出的一系列订货要求，在相应物流节点完成对货物的分配，并将完成分配的货物即使送至收货人。从工作内容来看，“配”主要可分为两个环节，一是分拣货物；二是配货活动。“将物品在准确的时间，将准确数量和准确质量的物品安全地送达目的地的输送活动”对配送进行定义。而在1985年，日本政府制定了新的工业准则，对配送概念进行了权威认证，即，“把货物从物流节点交到收货人处”的交货行为。当前阶段，相关研究人员在原有概念基础上进行了更加科学、全面的界定——作为物流过程中的基础组成部分之一，开展配送这一商业活动的主要目的是为了实现对货物的输送、送达以及验货等物流服务，以综合化和特殊化形式完成了对商流和物流的有效结合，是整个物流体系中关键一环[10]。
配送在物流过程中，是商流和物流两者的有效结合，是一种综合性的物流活动。也是一种商业活动形式。在物流过程中，装卸、搬运等一系列的主要功能要素中，都包含在配送过程中，配送可以定义为物流的缩影。配送涵盖多个方面，在常规情况下，物流体现在小范围的物流活动中。在相关活动背景下，及时向收货人配送货物。而对于商流而言，区别于物流，配送是商流和物流的统一结合体，而物流则是由商物分离出来的产物[11]。
西方发达国家开展配送活动时间较长。早在上世纪六七十年代，美国便已经将商品的配送控制在合理化范围之内，而日本则在六十年代正式引入“共同配送”的概念。比如日本的宅急便公司、美国的联邦快递、以及日本的通运公司等为代表的配送企业，已成为国际资深企业。其中，全球规模最大的是美国联邦快递，其配送服务覆盖全球近235个国家和地区；日本的宅急便公司使用各种交通工具作为基础的辅助条件，逐渐建立宅配服务品牌，并服务于大众。短短地时间内，宅急便在小的区域范围内完成货物的运转、收取和配送。
在货物实际配送过程中，货物主要来自于其对应的供应者，接收者依据单据对货物再处理，包含分类、流通加工、保管以及情报处理等工作，并以需要者实际订货要求为标准，对货物进行配备，通过优异的服务质量完成配送任务。而在我国相关标准中，配送中心可理解为“从事配送业务且具有完善信息网络的场所或者组织”。由此看来，配送中心的服务特点包括以下几项内容，送货给客户、完成配送任务、实现多品种、小批量以及大批量少次的配送等等。
在现代物流系统中，配送中心的建立是物流结点的重要体现，其产生主要基于物流领域本身不同社会分工以及专业分工逐渐精细化。城市在物流活动开展过程中，物流中心是城市区域范围内配送活动开展的重要聚集地，在某种程度上有助于城市物流系统的优化与完善，当前发展迅速的连锁服务业领域中，当前的配送中心俨然已成为有机的组成部分，其大量地建设推动了整个商业体系的稳定与发展。
现对于国内，西方一些较为发达得国家，配送中心整体呈现代化和规模化发展趋势，是现代社会最为基础的一流通形式，传统批发企业逐渐被取缔，其成本低、环节少以及效率高等特点使其成为国家和地区主要流通渠道。在美国，一些全球化连锁店市场的开拓，如，麦当劳、肯德基、加州牛肉面等等，均离不开先进物流配送中心的支持。日本在在很多年的发展过程中，国内很多大城市逐渐建立起既专业又综合的商品配送中心，其中，7.11方便连锁店便是最具代表性连锁店之一，店铺数量在日本国内高达5000多家，该连锁店所建立的配送中心，不仅能够在规定时间内完成内部货物的配送，还能在同一时间段内完成对社会生产生活的配送。最近几年，连锁商业公司发展迅速，推动了我国配送中心的建设与发展，增加了连锁商业企业的数量和增大了规模，大量的连锁超市公司投资建设了配送中心，并且基本已具备系统化的商品配送能力[12]。
2.2配送成本管理理论与方法
若要从真正意义上实现配送活动诸多职能的有效发挥，与以充足的资金流作为支撑条件，该资金链被成为配送成本，配送成本的构成分别有各种活劳动的价值体现，物化劳动的货币表现，配送成本在其特点上又具有一定的隐含性，以及在成本和服务方面具有效益背反性。
（1）隐含的配送成本性
日本早稻田大学物流专业教授西泽修在物流成本研究过程中曾提出“物流成本冰山”说[7]，该学说中对物流成本进行了定义，并认为物流费用中的相关内容不能被大众所掌握，对于物流费用的认识，人们往往仅停留于表面知识，所了解内容只是物流物流成本的冰山一角，尚未挖掘到其主体部分。在会计从业的相关人员在会计核算时，并不能全面掌控物流费用的实际情况，所以并不了解物流费用，甚至在某种程度上对物流费用的了解处于长期的空白状态，存在不实做账。这就是所谓的“物流冰山”，具体如图2.1所示。单纯从配送成本来看，从“运输费用”、“管理费用”等科目可以查看部分配送费用情况，但“运输费用”、“管理费用”所反映的费用内容，并不是配送的全部内容，只是其中一小部分，如，企业对外支付的部分配送费用，容易混杂在其他费用中，并没有对“配送费用”科目的实际存在情况进行独立核算。
图2.1物流成本冰山示意图
（2）配送成本的效益背反性
对于“效益背反”而言，其实质是一种关系状态，是同一资源在两种不同关系中的状态表现，两者相互制约，相互影响，若优化其中一个要素，将影响另一要素产生损失，该现象被称为“此消彼长、交替损益”。这个概念有两方面因素：一方面是服务水平与物流成本的效益背反，另一方面是在一定的物流成本下物流功能各要素之间的效益背反。“效益背反”是物流领域中极为常见的一种现象，该现象同时存在于配送管理过程中。例如，从配送中心的数量与管理费用和运输费用来看，如果通过减少工人数量来降低成本，那么，配送时长会被延长，且增加运输费用倍。或者说，运输成本和管理费用两者之间存在即此盈彼亏的关系，这种效益背反属于物流功能层面。此外，较高水平的配送服务也将增加企业的收入和订单量，配送成本也会增加，这样并不利于企业效益的持续增长。若要提供高水平的配送服务，就必然引起高水平的配送成本，且两者呈非线性关系，（如图2.2所示）从某种意义上来说，这种效益背反属于配送服务水平与配送成本[8]。
图2.2配送服务水平和配送成本的效益背反关系
2.3配送网络管理理论与方法
2.3.1车辆路线问题（VRP）
1959年线性规划大师Dantzig和Ramser率先提出了车辆路径的选择问题。以顾客
（customer）为主要需求对象，将顾客具体活动的位置，以需求节点（node）来进行定义，满足顾客的需求称为服务（service），服务车辆（vehicle）特指服务实施过程中所需要的辅助性工具，车辆出发地点为服务中心（depot），通过上述功能结构的划分，可将车辆路线问题表述为由中心向已获取具体位置的顾客提供相应服务，而从中心实际建设及运行来看，其在容量和行程规划方面也有阻碍，为了能保证车辆行程距离最短，又要考虑满足顾客的要求，寻求最佳派车方案，图2.3是简单的车辆路径的选择[9]。
图2.3车辆路径的选择
车辆路径的选择从以下三个阶段考虑：
第一，车辆路线的古典问题。该阶段所研究问题较为具体，且一些著名算法在此阶段提出。但大部分算法集中于对具体输送过程中派车方案的制定，往往忽视了路径长度以及配送成本，针对的是少数问题，不具备可移植性。
第二，网络分析和数学规划。车辆路径的选择在该环节有了突破性的研究进展，人们开始尝试性的对数学规划和网络流量进行运用，更加透彻的研究车辆路线问题，该阶段的算法精确度高于上一阶段。但是受车辆路线问题自身离散性特点的影响，数学规划或者网络模型建立后，运行过程过于复杂整个求解过程难度极大，且在一些特殊情况下无法得出相应结论，这样一来要处理的问题规模就缩小了。
第三，人工智能的研究阶段。我们利用遗传算法和人工神经网络算法等方法来研究VRP的问题[10]，这些算法可以被称作为智能算法，在处理大规模的VRP问题上，有着较强地可移植性，能迅速给出最接近问题的最优解或近似最优解的方案，方法有
效可靠。
2.3.2网络优化方法
（1）数学解析法
配送中心的选址要结合配送车辆费选径，应科学合理地制定配送路线，这部分工作内容在某种程度上决定了配送的速度、效益以及成本。使用数学解析法来计算配送路线是指各种借助基本数学分析技术的方法。常常使用的方法有，表格对比法、画图法、线性规划法等等。与其他方法相比，数学解析法有着极为简单的技术原理，上手操作简单，便于理解，但运用该分析技术所得到结果质量普遍较低。若要做出令顾客满意的设计，需具备敏锐的洞察力，丰富的分析经验以及良好合理的网络规划。数学解析法在实施过程中集合各方面内容，如，主管因素、例外情况、成本条件以及限制条件等等。这些内容及因素的存在很大程度上丰富了分析内容，直接用于方案设计的可能性较大。[11]例如，当配送区域服务提供者为几个门店时，在对可达路线确定后，可通过表格的详细分析，实现对各个路线成本的仔细比对。在确定其大概范围之后，便可以在参考主管因素条件之下进行最佳配送路线的选择和制定，可能存在的主要因素通常包括以下集中：沿途各地的治安情况、不同道路路面情况以及各区域红绿灯情况等等。
（2）层次分析法
最早出现在美国运筹学家T．L．Saaty教授1973年提出的针对现代管理中存在问题一文中，且围绕各因素相互之间关系的定量转化进行分析，被称作层次权重决策分析法（AnalyticHierarchyProcess，简称AHP），该方法通过对定性分析和定量分析两者的有效结合，对系统进行分析与评价。一般，层次分析法的运用可分为四个步骤[12]，
层次分析法在实际应用过程中，首先，应完成对系统功能或者内部结构的建立，其次，是以分组形式对比两个结构要素，对相关判断矩阵进行有效构造；另外，解析判断矩阵得出特征向量和特征根，并全面检验每个矩阵的一致性，如果没有达到一致性条件，应对判断矩阵进行及时修改，直至其符合基本条件；最后，各层元素的组合权重需要进行进一步的精准计算，并综合检验结构的一致性。层次分析法相对较为简单，除了能够应对非确定性因素和主管信息情况之外，还能够通过逻辑性方式完成对经验、洞察力以及直觉的合理运用，且该方法能够从根本上实现对相关复杂性决策问题的有效处理和解决。
（3）节约里程法
节约里程法，又称Clarke．Wright节约法，是较为常见的配送方案制定思想。节约里程法是一种具有代表性的启发式算法。接下来，通过Wright和Clarke的论文中的例子来理解节约法思考的基本方法。
在发送车辆的详细信息时，能够确保每辆车处于满载状态，那么可将讲究目标转移至其他方向，例如，在确保满足相关约束条件的基础上，缩小参加发送车辆的总发送距离。在对配送计划进行考虑时，可假设一个适当的环境，运输网络中的任意两点皆可通过最短路径进行有效连通。若两个点之间运输条件通常，则可将这些情况以相应约束条件的形式归入就相应方程式中，最后进行统一解决。
2.4配送流程管理理论与方法
2.4.1配送中心作业流程
物流配送的实质是送货，但不是简单的送货，它是现代物流活动中与消费者直接联系的重要环节。对货物进行集货和配货，再以各种不同的方式将货物运送到消费者手中，从根本上实现了“配”和“送”。两者的高度融合、统一
（1）集货：从生产工厂进货，拣选好的货物并集结的过程；
（2）配货：根据消费者的不同需求，在配送中心将所需要的货物拣选出来的过程；
（3）装货：汽车是常规装配车辆，但是货物的质量和体积不同，因此在货物装配过程中，应将车辆自身容量和体积等条件纳入考虑范围，为最大限度的利用车辆的载重和容积，必须充分考虑每趟货物配送的用户量；
（4）配送运输：在实际配送运输过程中，货物配送速度、配送成本以及配送效益等在很大程度上受车辆配置和配送线路合理性与否的影响。尤其是在配送户数量较多得情况下，将无形中增加配送的难度与复杂程度。通过对车队规模和配送线路科学合理的制定，基本已经成为配送活动开展的重要环节。
2.4.2业务流程重组理论
业务流程重组（又称“企业流程再造”）在这一理论过程中，改造中心和改造对象往往为日常业务流程，主要工作及发展目标是实现客户需求，提升客户满意度，并在此基础上及时调整和设计各阶段业务流程，通过对现代信息技术、管理技术以及制造技术的应用，形成对技术和管理在职能上的统一，彻底冲破传统职能型组织结构，完成对过程型组织结构的重新构建，从根本上改善企业运营过程中的成本、质量以及服务等多项内容。
在业务流程重组过程中企业业务流程使其重点关注对象，相关重组工作的开展，均以实际业务为核心。所谓“业务流程”其实质主要指是一种活动，该活动主要目的是为顾客创造价值。与此同时，从性质上来看，企业业务流程重组工程的系统性较强，在其开展过程中，需将各种综合性因素纳入考虑范围之内：（1）重组组织结构（2）重组管理手段(3)重组管理理念（4）重组信息技术（5）重组人力资源。[15]具体如图
2.6业务流程重组概念框架所示。
图2.6业务流程重组概念框架
第三章D公司配送管理现状与问题分析
3.1D公司配送业务及管理基本背景
D公司成立以来，公司业务保持了全面、稳定、持续的发展，2005年、2006年、2007年公司营业收入环出增长率分别为55.19%、48.54%、31.96%，増长稳定且幅度较大。2008年，中国证监会批准了公司的上市申请，6月19日公司在深交所成功上市。公司上市之后迅速发展，截至目前公司拥有多种业态，遍布各省市。
近年来，我国物流行业发展迅速,在市委和市政府的大力支持下创建了D物流中心，视为“湘中南现代物流中心”的重要战略决策，为现代化社会的发展提供保障。中央与各区域政府对现代物流的发展引起了高度重视，据国家相关部门规定，物流在配送过程中要和连锁经营、电子商务融为一体，成为促进流通现代化的核心目标，全国20个省市与30个中心城市正在拟定物流发展计划与配套的政策设施。湘潭市委和市政府对建造“物流中心”给予高度关注，预计把湘潭建造成“湘中南现代物流中心”。在2003年7月18日期间，举办了市委常委会并针对此问题展开讨论，会议指出要加快城市现代物流业的发展脚步，组建人才团队，设立相关政策、制度，这对此次项目建造来说是一场机遇和挑战。
2014年1月，在市政府工作报告中详细明确要将湘潭改造成”湖南现代物流中心”，推动物流企业可持续发展，提高企业经济收益和社会地位。湘潭D物流配送中心的物流基础设施相对完善，高效率的物流信息平台，服务体系较为优质，从根本上加快了商品流通、提高了商品服务质量，彰显了产业优势。为城市物流业的快速发展和我市经济跨越式发展奠定坚实基础。与此同时，建造物流中心是D公司加快自身发展、稳固市场地位的前提基础。在这15年的发展过程中，零售业和旅游业同其他经济行业相比持续增长速度最快的两个产业，近两年的零售业增长率达到了40%。在商务流通会议上温家宝总理明确提出：引领我国产业发展的源头是零售业，同时也推动了市场发展，不了解零售业的同样不了解市场。自中国加入世界贸易组织后，全世界著名零售企业在一定程度上促进了我国经济发展。[16]尤其在去年12月11日以后，中国零售业开启外资模式，在企业股权比例、门店地区和数量方面占据一定比例，将中国零售业推入到一个新的竞争时代。
现如今，我国市场形势极其严重化，像一些层次较低的销售品牌开始在消费群体中理性消费，竞争方向渐渐趋于产、供、销立体化。在产供销过程中谁可以缩减过程、减少经营成本，谁就有可能获得竞争机会。所以，D公司选择在物流配送管理过程中节省成本，提高公司核心竞争力。
3.2D公司配送系统基本状况
3.2.1D公司配送系统基本状况
一般来说，配送系统是由人、物、财、设备、信息和任务目标等要素构成的有机整体。配送系统同时是一个网络结构的系统，配送系统的活动包括配送节点活动
和配送线路活动，配送系统的结点包括配送中心、物品的供方和需方。配送系统的基本结构如所示：
在D公司创业期间，业务发展相对平稳、全面、快速和持续。在湖南、江西各个地区都有D公司的连锁门店，其中湖南省有13个地级市，江西省有8个地级市，如表3.1。公司2009年的实际营业收入达到57.25亿，营业利润为2.15亿，利润总额
为2.29亿，与上一年相比分别上涨了10.07%、4.55%、7.48%；公司在2010年期间的实际营业收入达到677，026.59万元，营业利润为21，958.75万元，利润总额为23，470.01万元，与上一年相比分别上涨了18.25%、1.95%、2.36%；公司在2011年的实际营业收入达到843，918.64万元、营业利润为32，481.11万元、利润总额为34，082.08万元，与上一年相比分别上涨了24.65%、47.92%、45.22%；公司在2012年上半年的实际营业收入为500，250.38万元、营业利润为25，071.47万元、利润总额为25，850.23万元，与上一年相比分别上涨了17.50%、26.04%、26.21%。
目前，D公司经济有所下滑，零售业上涨速度慢。基于市场经济日渐激烈的前提下，需进一步调整解决方案，加大成本控制与内部管理力度，将经济环境中不利影响降到最低，使得公司运营状况维持在一个平稳的状态下。为了能够凸显公司组织能力，增强经营效率，减少运营资金，公司在2018年2月至2018年10月调整了组织结构，将集团运营管控模式替换成事业部运营模式[18]。图3-4是D公司组织结构。
图3.4D公司组织结构
通常情况下公司都会增设事业部，主要包括海龙物流、百货、超市、美采平价，公司将管理权限下发到每个事业部，让他们可以按照企业的运营主体、政策制度，来凸显像各个部门的积极主动性。在企业级策略和领导的带领下每个事业部都具备了独立市场，实现自主经营，完成内部独立核算任务；事业部不仅属于公司所掌控的利润中心，还涉及利润生产与经营管理职能，从商品引入到销售过程每个细节均有统一领导职能。与此同时，公司还组建了具备优良管理经验的国际零售管理队伍，公司超市业务由外籍队伍全权受理。到2018年，公司经营范围逐渐扩大，包括物业管理、投资商业、仓储保管、农副产品加工、普通货物运输、商品配送、政策许可的进出口业务。
3.2.2D公司物流配送概况
物流配送中心是D公司物流配送的核心部门。D物流配送中心位置在长株潭核心区域、湘潭昭山开发区荷塘乡荷塘村，和京珠高速、上瑞高速相连，107国道与320国道直达，在指定范围内设有京广线和湘黔线站，湘江千吨级航运码头和长江相连，距离黄花国际机场只有40分钟的路程，不仅和东南西北相连，还可从公路、铁路和
水路来完成货物输送。物流配送中心的建造时间是在2006年，共占地500亩，总投
资是3亿元，目标地是服务湘中南，辐射全省14个地、州、市，与公司长远发展趋势相符，第三方物流服务社会的年配送额为25亿元。D物流配送中心规模大、现代化程度高、系统集成性强，是湘潭市最好的连锁配送枢纽，同样是湘中南现代化、标准化、功能化的大型物流中心。
D配送中心一共设有三期建设，可完成的工程为一期和二期。常温仓储配送中心为第一期，共有130亩地，建筑面积为2万平方米，投资金额为3.5亿元，主要有配套设施、食品流通加工区、物流配送区、物流配送仓库。其功效是分拣、保存、包装、加固、替换已送到的货物，并贴上条形码随后集中分配。常温仓库有两层，分上下，占地面积为3万多平方米，20辆配送车。配送中心一期不管是仓容还是配送能力上都要符合D公司下属部门和各类生活资料，提高配送服务质量，五万件日商品数量，车辆出入台数为200台。
配送中心二期的主要任务是生鲜商品流通加工与配送，是D公司在配送中心一期建造的生鲜加工配送物流中心。总投资项目为1.5亿元，占地面积为32000平方米，
总建筑占地面积为40000平方米。二期生鲜商品配送中心主要服务于长株潭一带，其作用是对蔬菜、肉类、速冻食物、水果特产予以清洁、装袋、分装，随后在各个门店进行销售。生鲜商品配送中心省略了生鲜流通步骤，减少购买成本与商品消耗，统一生产和加工，加强企业竞争力。
D公司信息控制中心建设与第三方物流中心建设属于D配送中心三期项目，是在建工程。三期配送中心代表D公司信息处理中心，也是商业物流信息平台，获取最准确的商品销售配送信息给全球供应商，掌握市场趋势，加快货源组织速度，从而把第三方物流变成中南地区最大的供应商[20]。
3.3D公司配送业务基本运作流程
D公司物流配送的货种类非常多，主要包括百货、家电、小机电、图书、印刷品、生鲜食物和副食品。公司现阶段的配送管理过程相对疏漏，没有让设计变得精细化。
配送中心业务主要从下列五方面入手：进货、保存、分拣、发货、配送。进货可分为进货检查、入库作业，一旦商品送往配送中心，就要清点商品数量检查质量，随后才能让货物进入仓库。保存业务有保管作业、流通加工作业，保管工作是清点好商
品数量和质量是否有错，等到月末在盘点库商品。流通加工作业是包装和分装商品从而符合门店要求，D公司涉及的商品有很多，如肉制品和水果在送往超市前掌握加工细节。发货作业可分为备货作业和配送作业，通常根据门店订单要求来整理和发放货物。
3.4D公司配送管理问题及成因
3.4.1小规模限制规模效益
D公司物流配送成本居高的一个重要原因是配送运输没有实现规模经济。在配送中，规模经济是指，当配送产品的规模增加时，每单位重量的成本就会降低。例如，与只利用配送车辆一部分容量的小型运输方式(如零担运输)相比，完全利用车辆全部容积的大型运输(如整车运输)的单位重量的运输成本要低得多[22]。
尽管近年来D公司在积极发展连锁经营，在长株潭及周边城市高频次的新增门店(仅2011年1月至2012年9月就相继有24家新店开业)，但规模普遍偏小。据统计，D公司连锁门店已遍及湖南、江西各地州市，物流配送中心以湘潭为中心辐射到各门店。对于聚簇的门店来说，如果采取集中配装一车送几家，可以大大节省运力和配送费用。但大多时候，尤其是处于第一配送圈的长株潭地区，仍采取一店一送，小规模的门店的每次配送量较小，车辆达不到满载，配送品种又多，配送频率又高，这在一定程度上造成了物流成本的增加
3.4.2自营为主的物流降低了配送效率
D公司是在传统的供销社和百货公司等基础上组建的，本身有一定的物流资源，所以D公司采取了自营物流模式。目前，虽然D公司物流配送中心已出具规模，但配送中心的管理不规范，自动化和智能化作业水平低下，而由于受到计划经济体制下传统经营方式和业务流程的影响，D公司连锁超市难以根据需求对业务流程进行必要的重组和改造，更多的还只是仓库的货物集散功能，加上配送运输体系的不规范和配送车辆的电子化、自动化水平低下，导致物流服务水平低，影响了门店的协同配送，造成配送率不高。
3.4.3专业化配送程度较低
配送中心从业的专业人员不多，在制定配送方案、实施配送管理、开展配送业务等方面都十分欠缺专业人才，而就业人员素质普遍较低，对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上，还没有上升到物流服务的理念。D公司连锁超市物流配送人员大多数是非专业人士，物流管理人员普遍没有接受过系统的专业培训，缺乏物流管理
的系统知识。员工对物流配送的了解不够透彻，无法准确的对配送存在的问题提出有效的意见与建议，在一定程度上影响到物流配送的正常的运行，导致高货损、延迟交货、误差率高等。物流人才的缺乏也严重影响到D公司连锁超市物流配送的专业化。另一方面是配送中心员工素质普遍不高，大多数处于高中及以下学历水平。调查
显示，只有不到20％的员工具有大专及以上学历，高中学历最多，占到63％。文化素质对于较低职级员工，比如装卸工和卫生员（1级）影响不大，但对于课长（3级）及以上员工就显得比较重要了。一些技和专业性较强的岗位对员工知识和能力都有相应的要求，而很多员工学历比较低，计算机等操作能力缺乏，与岗位要求存在比较大的差距，对公司信息化发展战略以及现代管理方式的实施都造成障碍
3.4.4缺乏供应商协同配送的供应链
由于D公司连锁超市现有的配送中心基本上还是沿袭了原有的进货渠道，即通过一些大批发企业进货，然后再分配给二级或基层的分店，配送中心实际上形成了批发与零售之间的又一个批发环节，自己特有的厂家——连锁超市并没有形成。对于门店来说，进货环节不仅没有减少反而增加了，且过多的依赖配送中心。D公司整合供应链渠道不够，缺乏与供应商的协同，没有发挥供应商配送能力，独揽仓配工作，导致配送成本长期居高。
3.4.5配送网络规划不合理
D公司物流配送中心尽管引进实施了国外先进的曼哈特仓储管理解决方案(WMS)，用以提高供应链效率和数据整合，但在配送管理上缺乏合理的规划与科学的控制。由于路线规划不合理，空载返程、迂回和对流运输等不合理配送现象存在。配送中心的车辆一般是自有，司机也是本地司机，司机依靠驾驶经验选择路线进行配送，公司现有路线基本是没有经过优化的常规线路，即使少数车辆装有车载导航里程节约效果也不是很明显，车辆路径缺乏科学事前规划和合理的路线优化。在配送过程中，空载返程、迂回运输和对流运输等不合理配送现象普遍存在。江西地区尚严重依赖湘潭物流配送中心，跨地域配送容易造成配送不及时和配送成本的增加。市区内的线路更是随意性很大，缺乏车辆跟踪系统，车辆变更线路变得随意而无法监控，因闯入高峰路段和红灯较多线路而造成时间延误的现象也司空见惯。
第四章D公司配送管理改进方案设计
4.1D公司配送管理改进的目的及原则
4.1.1公司配送管理优化的目的
（1）降低配送成本
利益是企业追寻的关键目标，针对配送中心而言，配送成本是影响公司经济的主要原因。配送组织、配送流程、配送里程是配送成本的重要组成部分，配送里程和配送成本具有一定的相关性。配送路线简单化、缩减配送里程是降低配送成本的重要方法。当然，其他因素比如管理方式、道路收费、运行条件等对成本也产生很大影响。
（2）提高配送效率
第一，符合速递性目标。针对D城市物流配送体系而言，特别是D公司第一配送圈的长株潭城市区域配送，主要任务使得按时、按点、按量送达。所以，要科学合理的设计城市配送网络，干道和支路的连通性要好，车辆调度与路线安排要符合速递性要求。
第二，充分发挥配送设施与劳动力。在配送环节设备、设施、材料损耗、空间占用、车辆调度、配送人员损耗顶在配送成本中占有一定比例。特别是配送作业，需要投入大量劳动力，人工损耗高。需要通过对配送系统的优化，来减少资源消耗，提高配送效率。
第三，提升配送服务水平。尽管D公司是一家自营物流，D门店是配送服务对象，然而门店配送服务水平能够直接反应门店业绩。在为门店提供配送服务过程中要快、配送及时、减少误差、降低货损，并且要以较低的配送成本提供完善的服务项目。
4.1.2公司配送管理优化的原则
（1）系统性原则
物流配送管理具有一定的系统性，配送就属于系统。D公司配送系统包含技术、过程、组织、资金、人员。身为商业连锁配送系统，配送管理在完善阶段要顾全大局，整体优化配送路线、配送组织、配送成本、配送流程、信息和技术，并不是单独完一个部门和路线。
（2）现实性原则
现实性原则是D公司配送管理优化的主要内容，结合公司实际情况作出调整，在配送路线优化方面需遵循因地制原则。D公司需按照“农村包围城市”的战略政策，将门店开在长株潭和荷塘村。D门店位置在县区，离市区较远，缺少主干道，配送道
路情况恶劣，特别是在湘中南、西地带，山路曲折，桥梁隧道多，还有悬崖公路。在优化路线时要因地制宜，考虑最短线路、投入少量资金优化指标，根据当地情况，考虑路况和车辆行驶的安全性，在综合权衡下做出决策[24]。
（3）长远性原则
长远性原则是设计配送管理方案的前提条件，配送管理优化要有一定的战略性。结合路线优化与成本控制来讲，湘西、湘中地区交通线路较差，运输条件落后，物流要求多，公司在优化自营物流路线时，要具备前瞻性和战略性的物流服务路线，满足第三方对外物流服务的需求。
（4）经济性原则
配送管理优化属于系统工程，在实施过程中应使用项目管理思想开展配送管理优化任务，高度重视成本控制。配送优化经济性原则指的是，优化方案的设计是一种企业内部的改善行为，它需要符合企业经营产出大于投入的基本要求。
4.2公司配送管理优化的总体思路
配送管理优化是一个系统的工程。依据D公司配送管理现状、特点、公司配送管理问题和成因进行分析，对D公司配送管理进行优化的整体思路是：
（1）针对公司配送组织调节框架，创新人力资源与组织信息流，加强组织沟通，提高员工效率。（2）优化D公司物流配送路线，以实际调研与数据分析为前提，完善配送路线，利用层次分析法、节约里程法对密集型城市配送网络进行优化，改进长线配送线路，实现配送距离经济。（3）创建执行配送成本控制模式，做好财务管理工作。（4）建立和升级配送管理信息系统，改善信息传递的准确性、及时性。
4.3D公司配送管理改进方案
4.3.1区域化管理获得规模效益
（1）区域订货法首先是订货点法。
此种方式是一种简单的、使用较为广泛的订货管理方式。此种订货方式主要工作方式为：工作人员在盘点过程中若发现库存水平相较于订货点量低，则需即刻进行订货，反之则不能订货。采用此种订货方式，若工作人员提前明确订货点量，则库存补充时间则属于不确定因素；若确定每月或每周的某个时间订货，则订货数量属于不确定因素。出现此情况的主要原因为需求量处于波动状态。订货点法属于定量订货方式。若工作人员依据经济订货量补充货物，并不需详细估算对于货物的需求量，因此订货点法这种订货方式较为简单。因此，此种订货方式大多用于库存量较大的物品（比如：
B类、C类物品）。在采用此种订货方式时，需注意的是需进行再计算（再计算需以安全库存是否被突破作为标准）[25]。
其次是周期订货法。
此种订货方式是依据一定周期补充库存，简言之不论库房中货物存量多少，在订货时间均需依据计算预定货物。使用周期订货法可将库存补充到预定数量，因此其与实际需求联系较为紧密，可用于库存量较少的物品。然而，采用周期订货法的主要缺点为：此种方法较为复杂。因而，周期订货法可用于A类物品订货管理工作。
除此之外，此种订货方法可适当调整订货周期，这对于降低库存、提高企业资金周转速度具有一定意义。因而，周期订货法可应用于部分需求变化较大的品种。
再次是双仓法。
除上述两种订货方式外，还有一种订货方式——双仓法。此种订货方式并不需查询仓库台账，订货时间及订货量需依据“物”来确定。相较于其他两种订货方式，此种订货方式较为简单，且并不会产生大量间接费用，因此可用于C类物品的订货管理。双仓法的主要缺点为：由于订货程序较为简单，库存量逐渐增加，其主要适用于价格较低的C类物品订货管理工作。
（2）联合库存管理
随着科技及经济的持续发展，电子信息技术在各行业中均得到了广泛应用，但是在我国物流行业中电子化信息程度并不够高，并不能采用供应链管理库存方式对所有种类物品进行管理。现阶段，可使用供应商管理库存方式的主要为部分A类商品与重要供应商。
在用户同意的基础上，供应商设置库存，并且明确库存水平及补充方案的库存管理方式就是供应商管理用户库存方式，在此方式中供应商可控制用户库存。若制造商拥有较强实力，且拥有大量市场信息，可采用供应商管理用户库存方式进行库存管理
[14]。此时，需要供应商、制造商、分销商共同参与库存计划的制定，建立多级库存优
化及控制制度，如此才可保证整个商品供应链中不同库存管理人员的协调性，这对提高商品供应链用户服务质量及运行效率具有重要意义。因此，需尽量优化商品供应链，进而实现获得重要供应商及重要商品最高优惠的目标。
使用联合库存管理方式，可减少资金占用量，从而实现节约资金、提高资金利用率的目的。比如：可与大型超市合作共同采购供应商商品，从而获得最高优惠，为降低资金占用量，则需要超市自己支付其采购商品的货款（虽然超市采购的商品可与我司采购的商品存放在一起，但是超市需向我司支付一定的存储费用及配送费用）。
4.3.2发展现代化配送中心提高配送效率
D商业连锁经营作为一种先进的商业经营方式，公司的统一决策以及分散经营、
集中采购以及分散销售经营体制的推行，公司总部集中控制物流、商流、信息流三大系统为前提条件的，在这个前提下，要建立配送中心并合理安排物流，与部门组织统一送货是D公司进行连锁经营的必备条件之一。对D商业连锁企业来说，配送中心的社会化和企业自身配送中心都是十分必要的。首先，D公司要依靠社会中的配送中心，为公司提供专业化的配送服务。其次，通过公司的配送中心来实现多品种商品的综合配送。鉴于D公司物流配送管理不够完善，倡导与其他公司组建共同配送中心，这样不仅弥补了D公司单独建立配送中心的资金不足的问题，而且由于是与其他连锁企业一起组建的配送中心，对于D公司的优势就能突出地表现出来。同时，D公司与其他公司组建的共同配送中心，有利于各公司突破地域限制，有利于优势互补的建立，可以获得更优质的服务，资源也能得到高效的配置。
4.3.3积极采用物流信息技术实现专业化配送
D公司物流配送信息系统将保证D公司物流活动的科学性、合理性及规范性。D公司可使用物流配送信息合理安排物流，同时可保证各个环节的协调性、合理性，依据物流配送需求，科学调配物流配送信息系统中的各种资源。为保证D公司可实时掌握商品库存情况及物流配送情况，需利用条码技术与RFID技术将商品信息传输到物流配送信息系统当中。若有D公司门店需要某种商品，可迅速与供应商联系采购商品。采用此种方式，具有以下优势：首先，可保证D公司产销平衡；其次，可节约企业运营成本，提高企业资金利用率；最后，D公司可利用物流配送信息系统完成定单处理、库存处理、采购管理等功能。利用商品物流将商业零售企业的配送信息物流系统当中的子系统连接起来，简言之，某个子系统的输出属于另一个子系统的输入。D公司需加强物流配送信息系统的建设及完善，如此才可保证物流信息可及时、准确传输到信息系统中，这对于提升物流系统运行速度、降低企业成本具有重要作用。总而言之，为提高企业物流效率、提升企业经济效益，D公司需加强物流信息系统建设。
物流信息系统是一个由人与计算机等组成的对物流信息进行收集、存储、分析、处理、传递和使用的系统，是组成物流系统的重要部分，它的作用明显，物流过程中每个环节的衔接靠它来实现。常见的物流信息技术包括条形码、射频技术、技术和技术。在科技水平逐渐提高的今天，物流信息化是发展连锁零售企业的必然要求。物流的信息化主要表现在物流信息的商品化，信息收集的数据化和代码化，信息处理的电子化，信息传递的标准化以及实时化，信息的存储趋向数字化。信息技术的快速发展，使得各行各业中电子信息技术都得到了广泛应用。
D公司为提升物流系统运行效率，建设了物流信息系统。由横向角度看，D公司物流配送系统是由客户营销中心、客户联系中心、库存管理中心、配送调度中心这四个部分构成，这几个部分具有密切联系，且可独立工作。由纵向角度看，以上四个部
分是由数据管理层、业务处理层、决策分析层这三层构成。其中，数据管理层可将与业务相关的数据信息保存下来，并且对这些数据进行分类及管理；业务处理层可完成日常业务操作，解决各种业务问题。业务处理层具有采集、查询、统计、处理数据信息的功能，并且可实时监控业务流程，针对其存在的问题不断优化；决策分析层可为业务部门的决策提供支持，这对业务部门科学、合理制定计划十分重要。
物流配送系统融合了现代化管理理念，通过加强对D公司供应链的管理，可有效降低企业成本、提高企业经济效益。现代化物流配送系统可主动优化调度，通过详细分析企业运输能力、运输路线及运输时间等因素，科学规划客户订单配送路线，充分发挥企业运输能力。同时，D公司可依据客户采购记录，预估客户订货时间及数量，并提前为其准备相应商品，如此可有效提升客户满意度。
图4.1电子商务环境下连锁企业物流配送体系
利用电子信息技术建立的物流配送信息系统将实时更新商品物流信息，客户在订货后可及时了解货物配送信息，且可更改订货需求。为保证商品物流信息可准确、及时传输到物流配送信息系统中，需合理利用GIS、GPS等技术。由于客户、供应商均可利用互联网登录物流配送信息系统，因而其具有开放性、自动化等特征。同时，D公司在建立物流配送信息系统时，还需重视其安全性。虽然计算机系统及数据库管理系统已建立了相应防火墙与安全系统，但是为保证物流配送信息系统安全性，还需将用户分为不同种类及等级（限制不同等级用户的访问权限）[27]。此外，为保证数据查询、打印等工作可顺利进行，需提前设置预警指标。企业在物流配送信息系统时，还需保证其具有兼容性功能（建设过程中，需与相关系统留设接口）。
4.3.4优化供应商协同配送的管理方案
企业为提升企业供应链运行效率、减少采购成本，提高企业资金利用率，企业需与供应商建立良好合作及竞争关系。为推动企业健康、稳定发展，企业需加强供应链建设，提升供应商管理效果。
1）供应商的选择
供应商的选择对于企业发展具有重要影响。首先，由企业运行方面分析，供应商将直接影响企业所需物料、商品是否可正常配送，这对企业的运营具有重要影响；由供应链方面分析，供应商属于零售企业的上游供货商，其对零售企业发展十分重要。因而，零售企业在采购所需商品前，需详细分析供应商企业规模、企业信誉、商品质量、商品价格等资料，选择最合适的供应商作为合作方。零售企业只有在详细了解供应商详细信息后，才可找到最合适的供应商，并与其建立合作关系，进而推动零售企业稳定、持续发展。
2）定期评价供应商
市场环境、供应商运营情况是多变的，为降低企业采购成本、提升资金利用率，企业需加强对供应商的评价，企业可将供应商分为几类进行管理（此种管理方式较为科学、合理）。在实际生活中，零售企业可采用分析法对供应商进行评价，也就是零售企业需详细分析供应商商品销售情况、商品利润情况、供应商配合度等，并确定供应商对零售企业是否有价值（依据其对零售企业的价值将其分为A、B、C三类）。零售企业需对A类（价值最大）供应商进行重点管理；对B类（价值一般）供应商进行一般管理；淘汰C类（价值最低）供应商。[26]研究发现，采用分类管理方式可降低企业管理工作量，提升管理、运营效率。通过定期对供应商进行评价，企业可掌握供应商运营状态，并调整管理及合作方式。
3）加强与供应商之间的信息交流
零售企业与供应商的合作将直接影响企业的正常运营及发展，因此双方需加强关于存货数量、生产计划、促销计划、配送速度等多方面的沟通。通过多方面的沟通，供应商可了解市场对于商品的需求，如此对其科学、合理制定生产计划及运输方案具有重要意义；通过有效沟通，零售企业可快速获得所需商品，这对企业吸引大量客户、提高企业经济效益具有重要推动作用。
4.3.5D公司配送网络的改进设计
D公司整个配送过程是由配与送两个环节构成的。
在货物开始运输前，需进行配货。为有效提升货物配送效率、降低物流成本、提高客户满意度，需保证配货环节工作质量。在整个货物配送过程中，配货工作属于一个重要的工作环节，其主要作用是快速、准确的将客户所需商品集中在一起。配货系统运行效率及工作质量将直接影响商品配送中心运行效率。
送货也是D连锁公司物流配送的重要环节，在此环节中连锁企业将利用各种运输设备（比如：货车）将商品由企业配送中心运输到不同门店中。整个商品配送过程需要一定的时间，其中形成拣货信息的时间指的是订单或送货单处理所需时间；而在确定拣货信息后，需找到相应商品仓储位置并分拣商品；之后，需将分拣出的货物搬运到一起；商品完成拣选工作后，需将其进行分类管理。因而，为提升配货工作效率，需尽量减少上述环节所需时间，提高配货效率。另外，为避免商品分拣工作出现错误、提升客户满意度，需尽量优化配货环节。
随着电子信息技术的应用，可使用计算机自动搜集、分析商品配送信息，这对提高企业配送效率及准确度具有重要意义。在配车计划、车辆调度工作中合理使用电子商务技术，可有效提升配车计划规划速度、提高运输车辆利用率、保证配送路线合理性。为提升连锁企业物流配送效率、降低物流成本，供应商需详细分析其与配送中心、配送中心与门店间的距离及配送周期，并科学制定配送计划。首先，为实现提升供应链运行效率的目的，需给予供应商一定权限，比如：供应商可查询连锁企业相关信息。简言之，供应商可利用EDI或Internet了解连锁企业门店销售情况及库存数量，并在合理分析之后确定连锁企业是否需要订购商品；此外，随着科技的发展，选择网上购物的消费者不断增加，连锁企业可利用配送系统设置针对消费者的配货计划。若连锁企业无能力自行配送，可由第三方物流企业负责配送工作。这种现代化配送系统运行效率较高，且管理成本较低，同时可加强连锁企业与上下游之间的联系，可有效提升供应链运行效率。提高企业竞争力。
在电子商务背景下，D商业连锁企业物流配送主要包含以下几方面：首先，D连锁企业内部配送工作，也就是企业配送中心需依据市场需求、各门店销售情况，为各门店配送商品；其次，D连锁企业针对客户的配送工作，也就是连锁零售企业为网上购物消费者配送其购买的商品。下文主要研究了两种配送工作的流程。
（1）D商业连锁企业针对各门店的配送流程
连锁企业在为各门店配送商品时主要包含配货与送货这两个工作环节。在企业建设物流配送信息系统后，配货系统将自动完成配货业务。正是由于使用了电子信息技术，连锁企业可依据各门店的需求与企业配送能力科学制定商品配送方案。连锁企业配货的主要目的是：保证门店商品供需平衡；提升商品运输效率。
配送流程为：
①D连锁企业配送中心需科学制定配送计划
D连锁企业配送中心需依据门店对商品的需求，合理制定商品配送计划（主要包含：商品拼装、运输车辆及运输路线选择）。商品配送计划将直接影响商品配送服务质量及商品配送成本。企业在编制配送计划时，需详细分析以下因素：首先，在拼装商品时，需详细分析商品体积、重量、种类及运输车辆载重、容积等因素；其次，在选择运输车辆时，需分析商品配送时间、配送中心库存是否充足、是否需采购商品、商品配送周期等因素。
②企业科学编制配货方案
D连锁企业配送中心的配送信息系统中的配货管理子系统可实现各种配货方案，配货管理子系统可为工作人员配置相应的工具及辅助工具。在D连锁门店发展过程中，其规模将逐渐扩大，对于商品的需求量也不断增加，因此为满足门店对商品的需求，需加强配货管理。配货计划的完成需要配货管理系统中管理层、实现层、操作层三层的配合及合作。为实现整个配货计划，首先管理层将形成自动配货模型（其主要是由目标函数及结束函数构成）。在明确统计方法、关键变量之后，将研究参数规律，其主要目的是选择配送效率最高、配送成本最低的配送方案；其次，实现层将明确配货参数及配货数据（系统内部将形成配货参数；配货数据则需由其他子系统形成），在此需注意的是，需保证实现层可与多种配货模型兼容，如此才可保证配货计划可顺利实施；最后操作层将依据配货系统形成配送参数，生成出货单。
③依据配货单分拣商品
在D公司整个商品配货环节中，不仅需使用自动配货系统，还需使用自动分拣系统。以往，在未使用自动分拣系统时，工作人员需依据出货单拣货，若客户所需商品种类较多、数量较少，工作人员需在短时间内完成拣货工作，因而拣货人员工作压力较大。在使用自动分拣系统后可有效解决此问题，相关工作者需将出货单传输到企业业务系统当中，之后显示器可即刻确定商品存放在货架的何处与需分拣数量，工作人员可迅速将商品由货架上取出，并将其放置在输送带上，由自动分拣系统进行分拣，此种方式可有效提升商品分拣效率。自动分拣系统的主要优势为：可连续、大规模分拣商品、分拣工作准确度较高等。
④合理拼装商品、科学选择运输车辆及运输路线
配送计划合理性将直接影响配送效率，其主要原因是整个配送活动需依据配送计划进行。连锁企业配送中心需依据各门店的要货通知，科学制定配送计划。配送计划将直接影响商品配送效率及配送成本。企业制定配送计划的主要目标是：在一段时间内将客户所需商品由供应商处运输到配送中心，再由配送中心将商品运输到销售地点。
D连锁企业在制定配送计划时，需详细分析以下内容，如此才可保证配送计划的合理性及规范性：首先，企业需详细分析商品重量、体积与车辆载重、容积等方面因素。在此过程中，需保证商品总重量低于车辆最大荷载，商品总体积小于车辆容积，如此才可保证车辆可顺利运输商品；其次，企业在调度车辆时，需分析商品运输及返回所需时间，查看配送中心库存量是否可满足供货要求等。
⑤配送商品
为掌握商品物流信息，保证商品配送计划的合理性，在连锁企业向门店配送商品时，需利用GPS及GIS系统实时了解商品所处位置。D连锁公司可使用GIS确定商品配送路线，利用GPS及GIS系统了解商品运输情况，并且实时监控重要运输车辆及商品运输情况，如此可实现实时控制商品配送位置的目标。客户、企业均需了解商品运输位置，而GPS及GIS系统则可帮助他们了解这一信息。在企业未建立配送信息系统时，并不能实时监控商品位置信息[28]。
⑥商品配送结束后需反馈信息
商品配送任务完成之后，配送人员需向门店索要反馈单，各门店需将商品配送反馈信息传输给配送中心。
（2）D商业连锁公司对客户的配送
在计算机技术及互联网技术不断发展、推广过程中，全世界电子商务交易额也在快速增长，现阶段电子商务已成为世界经济发展的重要构成部分，也是未来一段时间内商业发展的重要方向。我国很多传统商业连锁企业也开始建设网上店铺，连锁企业在发展过程中，其服务体系、销售渠道、供应商、客户群体都较为完善，这也为连锁企业开展电子商务奠定了坚实基础。然而与大型IT企业相比，连锁企业网上店铺的交易额较低，究其原因为：连锁企业配送环节存在一定不足。连锁企业可由各门店负责配送网上店铺出售的商品，也可与第三方物流企业合作，由第三方物流企业负责配送商品。商业连锁企业对客户的配送流程为：
①消费者在连锁企业网上店铺下单；
②D公司电子商务部门将分析、整理消费者订单（依据配送区域或商品种类分类总结），将总结结果传输给物流部门；
③物流部门工作人员将编制配送计划或由快递公司配送；
④依据配送计划将商品配送给客户或由快递公司到仓库取货配送给客户；
⑤消费者可通过网络平台了解商品物流信息及到货时间；
⑥消费者在确定商品已收到之后可利用网络平台结算；
⑦快递公司与连锁企业结算商品配送费用。
第五章D公司配送管理改进方案的实施及对策
5.1改进方案实施的过程
D公司配送管理优化工作属于一个系统性工作。为有效优化配送管理工作，需重视整个优化方案的系统性，且需保证优化方案可顺利实施。
为提升企业配送管理工作水平，需由配送组织结构及配送业务流程方面着手进行优化，企业需改变公司配送网络结构，严格控制配送成本，加强配送信息管理系统的建设及优化。
总之，需由企业配送组织、业务方面着手，合理调整企业组织结构及业务，保证工作人员配置、业务流程的合理性及科学性。在公司正式采用事业部管理制度之后，公司物流部门将拥有一定独立性特征。为保证配送中心组织结构、业务流程的合理性及科学性，需由专业人员负责组织结构及业务流程设计。D公司在总公司的指导下编制并落实了针对配送中心工作人员的管理制度，采用有针对性的管理制度，可激发员工工作积极性。此外，公司配送中心拥有一定的人事自主权，因此配送中心可在总公司的支持下设置配送组织优化部门，其主要负责分析如何优化企业配送工作。整个优化工作将涉及多个部门及多个工种，因此配送组织优化部门需在详细分析及调研后才可将其编制的优化措施落实到实处（整个优化工作需要3个月时间完成）。另外，D公司为优化配送管理工作，还需要信息技术的支持。为优化配送信息，企业需完成建设通信网络，配置计算机、终端等硬件设备，研发信息软件系统、管理及维护数据库等。D公司在刚开始建立时就十分重视信息化建设，且在信息化建设方面的投资也在逐渐增多。D公司配送中心配置了零售POS系统、仓储系统等多个信息系统，在2012年4月，公司与软件公司合作，研发了ERP系统[30]。
公司在合理调整组织部门之后需优化物流配送线路。D公司配送网络优化工作属于一项长期、复杂、系统的工作，因此公司需在进行详细分析及调研之后建设配送路线优化模型，之后采取有效优化措施优化配送网络。此外，公司还需优化较长的配送线路，如此才可降低配送成本。整个配送网络优化工作属于长期、复杂的工作，因此在优化过程中可选择先局部、后全局的优化方式。
公司在完成组织、业务及网络优化后，需采取有效措施优化配送成本管理。主要优化措施为：
（1）科学制定配送计划，比如：公司可制定门店配送计划申报机制，并科学确定各门店配送申请优先等级；
（2）提升配送设备、车辆利用率。公司为实现自运营这一目标，建立了物流部门，由于配送设备及车辆等物资采购费用较高，若未充分利用，将增加公司成本，将公司经济效益。因而，D公司为提升成本控制效果，需提升配送设备、车辆利用率；
（3）科学确定配送线路。配送线路是影响商品配送效率及成本的重要因素，因此D公司为降低商品配送成本，需科学确定配送线路；
（4）依据公司实际情况建立自动化系统。研究发现，D公司整个配送活动中，占据主要地位的就是分拣、配装等环节，且出现失误的几率较高。因此，D公司利用电子拣选、条形码等先进技术，提升了拣货效率及准确率；
（5）制定完善的成本责任制度，加强配送成本控制及管理。在此过程中，公司需合理设置配送成本标准、控制配送成本、科学制定成本信息反馈制度等。
5.2改进方案实施的保障与措施
5.2.1组织保障与措施
由于公司需配送大量商品，因此公司需建立运输部门，并设置相应的车辆调度中心、车队、装卸中心等，由各个中心协调配合完成商品配送工作，这对于提升商品配送效率，提高客户满意度十分重要。
公司为实现独立核算、控制配送成本的目的，公司在配送中心设置了财务部门。财务部门中有一名会计及一名出纳（由总公司派遣），会计工作者需具备专业知识及专业技能，同时还需具备较高沟通能力。公司为保证配送管理信息系统建设工作可顺利进行，建立了信息部门，并由专业人员负责研发及维护配送管理信息系统。
5.2.2运行机制保障与措施
企业发展、生产经营决策等各项活动均需依据企业制定的运行机制进行。由此可见，优质的运行机制可提升企业运行效率，这对提高企业竞争力及经济效益十分重要。D公司为提升配送管理水平，提高其配送效率，制定了配送管理运行机制。下文对配送管理运行机制进行分析：
统一调度配送资源：D公司设置了运输部、信息部等部门，这些部门负责管理与商品配送相关的硬件及软件，比如：叉车、车辆、地牛、数据员等，各部门、各工种的协调合作才可保证商品配送工作顺利进行；
统一组织运输送货：科学制定配送计划。公司需通过分析，合理调配运输车辆、工作人员、商品、配送成本等，科学设置配送线路，如此可有效提升商品配送效率，降低商品配送成本；
统一管理配送成本：财务部门需加强对配送成本的管理，依据本公司实际情况科学制定配送成本控制标准。为实现控制、减低配送成本的目的，采用了精细化管理方式控制配送成本。估算各部门的费用及支出，并科学制定各部门的配送成本控制标准，各部门需严格落实成本预算，严格控制各种支出。公司需加强对运输费用的检查及监管，将其纳入绩效考核标准当中，如此可有效提升工作人员对成本控制的重视程度；
统一集散配送信息：配送信息集散工作由配送中心信息部门负责，商品信息、工作人员信息、运输车辆信息等信息将传输到配送管理信息系统当中，信息部门工作者可通过互联网登录此系统，存储、分析、传输相关信息，从而形成完整的信息网，这对公司、客户实时掌握商品配送信息十分重要。
及时配送商品：即配送中心需为客户及时调配所需商品。公司制定了及时化机制，如此配送中心将及时将商品配送到客户手中，这有利于提高商品配送服务质量、降低配送成本。
5.2.3人力资源保障与措施
近年来，国内配送公司整体专业化和信息化水平呈不断上升趋势，配送设备标准及质量渐渐提升，初步形成了一套适用于自身的配送理念和配送流程，无形中增加了对配送人员综合专业素质的规范与要求。公司可积极吸收借鉴“外引内培”的现金方式，全面优化公司内容配送人才质量和储备。“外引内培”机制内主要涵盖两方面内容：一方面，“外引”。公司需学习并接受大量国际化和先进化配送管理理念，在积累商业连锁配送管理经验的同时，引进一大批具备高素质的人才，如，具备物流配送决策技能、配送管理实务能力、物流配送中心成本管理实务能力以及配送创新与战略管理能力的专家级人才。
一是开展与本地区专业院校的积极协作，严格执行国家“订单培养”计划，在该职业院校内物流管理专业开设“D班”，为公司培养输送大量技能应用型配送管理人才；二是筛选策D公司物流部门实践经验较为丰富的管理人员，进行更加深入的在
职继续教育，鼓励其参加高校的MBA、工程硕士等学历。
三是D公司应当与当地质监局开展积极的合作，在配送中心一线员工中开展叉车、配装设备、分拣设备等相关技能和内容的培训工作，增加员工技能操作水平，为实际工作的开展积累丰富的经验。
5.2.4绩效激励保障与措施
配送中心的管理运营以及配送成本得优化，需建立在科学完善的配送绩效考核体系基础之上，与此同时，加快完成对相应约束机制以及激励机制的就建立，不仅能够确保公司整体运营管理水平的全面提升，并且是公司社会效益和经济效益获取的关键途径。
5.3公司配送管理优化实施的效果检验
D公司配送组织调整和配送作业流程优化后，精简了部门员工，尤其是一线作业员工如叉车手、装卸员等大大减少；提高了设备使用率及员工的工作效率，减少了设备和人员闲置与浪费；货损率大大降低，订单处理效率明显提高，公司办公自动化程度和部门协同程度得到提升，员工文化水平和职业资格证（如叉车作业证、起重设备操作证等）获取率大大提高。
的性的研究公司配送管理的相关优化问题，并对具体内容进行了如下整理：
1、深入分析了公司发展背景以及所处市场环境，全面阐述了连锁企业配送管理相关理论，掌握并了解配送管理的现状，重点掌控公司配送组织、配送网络、配送成本控制及业务流程等环节，并有效分析公司配送管理问题的主要形成原因。
经过一系列研究之后，一致认为D公司所出市场环境较为复杂，竞争压力较大，尽管政府向公司提供了一系列优抚政策，当仍无法从根本上化解公司整个业务发展瓶颈，配送公司内部管理亟待改善，促使企业自身竞争力的全面提升。在全面诊断D公司配送管理后，发现公司在某些方面存在不合理现象，如，机构组织以及人员配备方面等等，并且公司配送业务流程需进一步优化，公司各部门及成员缺乏对配送成品的全面认识，资源出现了大量闲置和过度浪费，使得配送效率与公司的配送成本并没有成正比，目前还没有一个完整的配送体系来对配送成本进行控制。积极调整公司配送中心的组织体系和人员配备，按照商品特性和门类，对配送业务流程进行重新设计。加强对员工的技能和素质的培训，提升团队运营效率和质量。
2、在结合地区经济发展的实际情况对公司配送信息技术及配送管理信息系统进行了改进和建立的研究的基础上，得出了配套的改进方案，对D公司配送管理优化方案的具体实施和评价进行了深度探讨，并对该管理模式实际产生的效果以定量分析法的方式进行全面验证。此外，对于D公司配送管理如何优化的问题，在几个方面进行了思考，但在方案实际设计和实施过程中，仍存在大量缺陷和不足，有待不断完善。重要体现在：1）在进行公司配送管理四个方面的优化研究时，尽管从主观意义上强调与D公司实际情况的有效结合，并先后制定了多项改善措施，以确保公司经济效益的全面提升。但从实际情况来看，受自身理论知识水平等的限制，整个研究过程仍存在疏漏，如，缺乏对公司配送核算体系以及配送成本控制模式的深入研究与思考，需通过大量实践活动达到检验目的。2）本论文主要运用调查法和论证法研究分析D公司所在地区配送中心的建设，但为确保研究的便利性，对实际情况中的多种因素以假设和抽象的方式进行验证，如：增设配送中心需要的成本以及能产生的效益之间是否矛盾。对于上述问题，均需进行深化改革和完善，今后一段时间仍需加强对其的研究与探讨。
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