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随着市场竞争的加剧和劳动力成本的逐年增加，我国制造型企业不仅面临国外企业强有力的竞争和挑战，同时还要面临企业内部运营管理的压力。企业之间的竞争是人才的竞争，尤其是中层管理干部的竞争。因此，建立一套有效的中层管理干部培训管理体系，对于制造型企业的发展具有重要的意义。
在前人研究的基础上，采用问卷调查法从培训需求调查、课程管理计划、培训实施、培训效果评估和培训管理等五个方面分别进行问卷调查。通过对147份有效问卷的数据分析，并结合与DR公司中高层管理干部及相关部门的访谈，分析DR公司中层管理干部培训管理存在的问题，即培训需求调查未落到实处、培训课程缺乏针对性、培训效果评估不理想、培训考核结果运用较少等。
针对DR公司中层管理干部培训管理存在的问题，本研究提出了有针对性的优化对策。优化措施包括：（1）成立DR培训学院强化培训管理功能；（2）搭建胜任力模型提高培训课程的针对性；（3）通过推进“柯氏四级评估”完善培训评估机制；（4）重视培训考核结果运用；（5）进一步推行中层管理干部培训学分制、将培训考核纳入绩效考核、公司高层管理干部的支持等措施，来提升DR公司中层管理干部培训的保障措施。
关键词：中层管理干部；培训管理；优化对策
目录
摘要I
AbstractII
第一章绪论1
1.1研究背景及意义1
1.1.1研究背景1
1.1.2研究意义1
1.2国内外研究现状2
1.2.1国内外研究成果2
1.2.2国内外研究评述10
1.3研究内容与论文框架11
1.3.1研究内容11
3.DR公司中层管理干部培训现状分析11
1.3.2论文框架11
1.4研究方法与研究思路12
1.4.1研究方法12
1.4.2研究思路13
第二章DR公司简介及中层管理干部培训管理现状研究14
2.1DR公司简介14
2.1.1DR公司简介14
2.1.2DR公司组织架构图14
2.1.3DR公司人员构成情况15
2.2DR公司中层管理干部培训管理现状16
2.2.1DR公司中层管理干部培训需求调查16
2.2.2DR公司中层管理干部培训课程计划17
2.2.3DR公司中层管理干部培训实施17
2.2.4DR公司中层管理干部培训效果评估18
2.2.5DR公司中层管理干部培训管理19
第三章DR公司中层管理干部培训管理存在的问题20
3.1DR公司中层管理干部培训管理问卷调查20
3.3.1调查问卷设计20
3.1.2调查问卷发放与回收21
3.1.3调查问卷分析23
3.2DR公司中层管理干部培训管理存在的问题31
3.2.1培训需求管理未落到实处31
3.2.2培训课程缺乏针对性32
3.2.3培训效果评估不理想33
3.2.4培训考核结果运用较少34
第四章DR公司中层管理干部培训管理存在问题的原因分析35
4.1培训运营管理平台建设滞后35
4.1.1管理运营平台缺乏有效统筹35
4.1.2培训管理制度不健全35
4.2培训课程设计未与岗位胜任力相结合36
4.3培训评估机制不完善37
4.3.1部分厂区未建立培训评估机制37
4.3.2培训评估机制落实不理想38
4.4公司对培训结果运用的支持力度不够38
4.4.1对中层管理干部培养的重要性认识不够39
4.4.2不重视培训结果运用39
第五章DR公司中层管理干部培训管理优化对策及保障措施40
5.1DR公司中层管理干部培训管理的优化对策40
5.1.1成立DR培训学院强化培训管理功能40
5.1.2搭建胜任力模型提高培训课程的针对性41
5.1.3通过推进“柯氏四级评估”完善培训评估机制46
5.1.4重视培训考核结果运用47
5.2DR公司实施中层管理干部培训优化对策的保障措施48
5.2.1推行中层管理干部培训学分制48
5.2.2将培训考核纳入绩效考核50
5.2.3公司高层管理干部的支持51
第六章结论与展望52
6.1研究结论52
6.2研究不足52
6.3研究展望52
参考文献
第一章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
近40年来，在改革开放的大潮中，我国制造型企业的数量不断增加，同时获得了迅猛的发展。制造型企业作为最基础的产业，在我国市场经济中的地位也越来越重要，并有力地推动了其他产业的发展。当前，我国的制造型企业面临更加复杂的市场环境。一方面是来自世界500强的企业巨头的外部竞争。国外先进的制造型企业不仅拥有发达的科技，并在核心技术领域对我国制造型企业进行技术垄断，挤压我国制造型企业的发展空间。比如，2018年发生的美国制裁中兴就是一个典型的事件。另一方面是来自制造型企业内部管理效率的外部竞争。国外先进制造型企业在经营管理方面积累了丰富的经验，无论是企业制度建设、精益生产管理，还是人才管理等方面都具备明显的优势。与国外先进的制造型企业相比，我国制造型企业处于不利的地位。随着国内人力成本的增加，我国制造型企业在人工成本方面的优势已经不复存在。越南、柬埔寨等东南亚国家在人工成本的优势得到了充分发挥，并吸引许多世界500强的制造型企业投资建厂。
随着劳动力成本逐年增加，制造型企业生存和发展过程举步维艰。制造型企业要谋求自身的发展，在激烈的竞争中赢得一席之地，保持持续发展的优势，建立一批高素质的中层管理干部是关键性因素，也是制造型企业发展的必要条件。如何更好地培养和激励中层管理干部，已成为企业不可或缺的一项重要工作。然而，我国大部分制造型企业虽然已经认识到培训工作的重要性，但是企业在实际实施培训工作时还存在不少问题。如何制造型企业培养中层管理干部的能力，激发他们的工作热情，提高他们的工作绩效，是制造型企业面临的难题。本文以DR公司为例，探索制造型企业中层管理干部培训管理存在的问题，分析问题产生的原因，并进一步提出一些优化对策。
1.1.2研究意义
1.理论意义
对DR公司中层管理干部培训管理优化研究，具有重要的理论意义。通过运用成人学习原理，结合胜任力素质模型工具，设计DR公司中层管理干部培训课程体系，并优化培训管理方案，可以丰富制造型企业中层管理干部培训管理理论。
2.现实意义
以制造型企业DR公司为研究对象，在对中层管理干部培训管理现状进行问卷调查和数据分析的基础上，探索DR公司中层管理干部培训管理存在的问题，并提出优化DR公司中层管理干部培训管理的对策。本文提出的优化对策有助于DR公司完善中层管理干部培训管理的实施效果，能够有效指导DR公司中层管理干部培训管理工作，从而提升DR公司中层管理干部的整体绩效水平。同时，DR公司是一家典型的制造型企业，通过对DR公司的研究，其研究结论也可以供其他同类型企业参考和借鉴。
1.2国内外研究现状
1.2.1国内外研究成果
国外在培训方面的研究要早于国内。对于中层管理干部的培训，国内外学者都从不同方面进行了广泛的研究。归纳起来，学者们主要从中层管理干部概念界定、培训概念界定、员工培训满意度、胜任力素质模型、培训管理相关理论、培训与绩效关系等方面对中层管理干部培训管理进行研究。同时，国内外学者对于中层管理干部培训的研究各有侧重。
1.中层管理干部概念界定
王亚炜（2018）将企业管理人员分成三个不同层级，即决策层（高层）、中间层（中层）以及操作层（基层管理层）。其中高层管理者处在管理最高层，拥有企业发展的最高决策权；中层管理者则主要是某个部门领导，指导本部门职员完成部门工作，将高层管理者确立的总体发展目标解构成部门的具体执行目标，并为此目标实现制定执行方案，将各项任务责任分配给具体员工。基层管理者为管理操作层，具体执行中层管理干部下达的各项工作任务[1]。
根据本论题研究需要，本文将中层管理干部界定根据企业高层管理干部下达的战略目标和指令，细化为具体可行的方案，并指导基层管理干部落实方案的管理人员。因此，中层管理干部不仅要具备目标分解能力和专业技能，而且还应具备指导下属的能力。
1.培训概念界定
络丝特（Rost，1999）将培训归于教育的范畴，指出培训的本质就是传道授业，是企业对员工的教育，目的在于提高员工的工作效率。Nadler（1989）从企业雇佣关系出发，认为企业的雇主是培训的出资方，而雇员是培训的受益方。同时，Nadler指出企业从成本角度考虑，只会给员工提供与岗位紧密相关的培训，而不是像学校一样提供全面的技能教育。齐铁军（2007）的观点与Nadler的观点有相同之处，也有不同之处。相同的是，齐铁军指出员工培训一般由企业主导的教育活动，培训费用应有企业承担。不同之处在于，齐铁军认为企业不仅要培训员工的岗位技能，而且还要培训职业素养和职业行为等知识。陈政维（2002）从教育方式对培训进行界定，指出培训是采取课堂教学或现场岗位实践等方面来提高员工的技能的教育形式。马建川（2008）认为培训是学校教育的延伸，同时指出企业的培训应服务于企业的业务发展，为员工提供个性化的课程[2]。结合学者的观点和本文研究的主题，本文对培训概念界定为：培训是企业为实现经营目标，针对员工开展的岗位技能和职业素养等方面的一种社会教育。通过培训，员工可以提高工作绩效，从而为企业带来经济效益，因此，企业应为培训支付相应的教育费用。
2.员工培训满意度
Hoppock（1935）在员工满意度概念的基础上，第一次提出了员工培训满意度的概念。Hoppock指出员工培训满意度是员工对培训前、培训中以及培训后的心理和生理的感觉[3]。Goedegebuure（2005）对Hoppock的观点进行了补充，指出员工培训满意度属于员工满意度的范畴，具体来说是员工对培训的期望与培训实际情况的对比[4]。E.A.Locke（1996）在员工满意度定义基础上，对培训满意度的概念进行界定，认为培训满意度是参训对象培训后的实际感受与培训前的预期收获之间的比较所形成的一种感觉[5]。F.VeningaRL（2003）从培训效果角度出发对培训满意度进行定义，认为培训满意度是参训员工培训的收获与培训的期望之间的差距比较。当培训收获大于期望时，员工培训满意度就高。相反，当培训的收获小于期望时，员工培训满意度就低[6]。魏华颖、付佳(2015)总结国内外许多学者关于培训满意度影响因素的研究结论。国内外学者认为影响培训满意度的因素主要有培训课程、培训服务、教师教学、学习环境、上级支持、学习动机、企业文化、人际关系、学习人数和学员背景等方面[7]。然而，这些影响因素在多大程度上对培训满意度产生作用，学者纷纷提出自己的观点。不同类型的企业在提高员工的培训满意度时，关注的因素存在一些差异。相对而言，金融、互联网等企业比较关注学习的环境，而制造型企业则对学员的背景关注较多。国内外学者对培训满意度影响因素的观点见下表1.1。
胜任力概念自从被提出来就受到了众多学者关注，并运用到企业管理的实践中。同时，企业在识别和建立岗位的胜任力所积累的经验，又推动了胜任力理论的发展。Spencer&Spencer（1993）第一次引入了胜任力模型的概念。其他学者也称之为“素质模型”，也有的学者命名为“能力模型”等。学者们在研究的基础上，建立不同的胜任力模型。其中，最为著名且被普遍认可的是Spencer（1993）等人建立的冰山模型。本文采用“胜任力模型”的概念，认为企业有必要建立符合企业发展的胜任力模型，基于胜任力模型可以识别高潜质高绩效特征的员工，同时为低绩效员工提供相应的培训。国内学者重点研究了胜任力模型在企业管理中的应用。邵琦（2013）认为企业在应用胜任力模型的前提是建立一套企业自身情况的胜任力模型。然而，许多企业并不具备建立胜任力模型的能力，同时也缺乏建立胜任力模型的方法。邵琦建议企业在搭建胜任力模型时可以运用工作分析法、问卷调研法、行为事件访谈法和专家小组讨论法[13]。俞仁青（2017）指出企业应运用胜任力模型来岗位的培训课程体系。评估培训效果单纯从培训课程内容角度来考核学员的掌握情况。不仅考核学员的对培训内容的掌握程度，更重要的是从学员工作行为变化和工作绩效提升等方面设置评估。通过表1.3可知，企业基于胜任力模型建立培训课程体系有助于提高岗位的绩效水平。具体来说，培训课程体系不仅能帮助在职员工改变工作行为，迅速提高业绩水平，而且还能够未员工的职业发展和岗位晋升指明方向，能引导员工朝着更高级别岗位的胜任力要求提前学习相关知识和技能。
3.培训管理相关理论
除了极少数量的16-18岁的实习生外，企业培训的对象大多数是成年人。基于成年人学习的特点，汤姆·W·戈特（Tom·W·Goad，1998）在《TheFirst-TimeTrainer》书中总结出提高成年人学习的16条原理[15]。戈特从学习的动力、学习的环境、培训的现场、学习的方式、讲师的作用以及培训管理等方面进行阐述，指导企业灵活运用这16条原理，提高企业培训的效果。见表1.4。马尔科姆．诺尔斯（MalcolmKnowles,1990）在《TheAdultLearner：ANeglectedSpecies》中对提升成年人培训效果提出了总结性的观点[16]。诺尔斯首先建议企业在给员工提供学习内容时，要考虑培训内容的实用性，让员工才更有动力参加培训。其次，诺尔斯认为成年人学习是教学相长的过程，讲师和学员增加互动和研讨，分享经验，可以增强学员的成就感。最后，诺尔斯建议丰富培训方式，增加学员在课堂的情境模拟的机会，并设置培训后的行为改变计划，让学员带着课堂所学的知识运用到工作实践中。
柯克帕特里克（1959）在《美国培训经理人期刊》首次提出著名的培训效果柯氏四级评估模型[17]。该模型对于企业开展培训效果评估工作，有较好的借鉴意义。目前，国内外许多企业都运用四级评估模型评估培训效果。然而，大部分企业只做到了反应层评估和学习层的评估。也有部分企业持续推动行为层的评估。很少有企业能有效地做到结果层的评估。
赵广军（2014）基于胜任力搭建企业的中层管理干部培训管理体系，建议从企业、工作和管理人员等三个方面调查培训需求，搭建中层管理人员培训载体、完善对中层管理干部培训激励机制等[18]。蓝敏萍（2015）通过分析高校中层管理干部培训效果评估存在的现状和问题，指出导致这些现状的原因，比如评估的思想认识不到位、尚未建立参考评估体系、评估工作缺乏保障条件、缺乏评估成本与收益观、评估效果未直接运用于干部考核管理[19]。
4.培训与绩效的关系
J.M.Rosow,R.Zager（1988）认为培训对提升企业绩效有促进作用。一方面，培训可以有针对性地弥补员工在知识和技能方面的不足，提升工作能力和绩效水平。另一方面，培训可以影响员工的工作态度，改变员工的工作行为，从而增强学员的工作动力，提高工作绩效。此外，在不同行业，培训对于提升绩效水平的所起到的作用不一样。在竞争大且高工作强度的企业里，员工参加的培训越多，越能提高员工的工作绩效[20]。
Mincer（2009）从培训投入与产出的关系研究培训的作用，指出企业对员工的培训投入越多，则越能促进员工的工作效率的提升，并增加企业的产出。同时，Mincer还发现培训不仅可以帮助员工提升技能，而且还能转变工作心态，从而增强员工对企业的归属感，减少离职的概率。因此，Mincer建议企业应加强对员工的培训资源的投入比例[21]。
SimoneJ.Zolingen（2013）认同Mincer的观点，认为企业开展有效的培训工作能提高员工的工作效率，还能改变员工的工作心态。同时，SimoneJ.Zolingen建议企业应鼓励员工培训后的实践工作，通过现场实践来巩固所学知识，达到理论与实践结合的效果，并提高工作效率。员工在参与培训过程中，会潜移默化地接受新的理念，学习新的方法，从而改变原有的观念，树立符合企业的价值观，增强对企业的归属感。因此，企业要将对培训的投入提升到对生产资料的投入同等重要的地位。人力资源的投入同样能提高企业的经济效益[22]。
A.Shekarey&S.HeiDRarzaDRehArany（2014）认为企业开展培训工作能提高中层管理干部的工作业绩。培训不仅能提升中层管理干部的管理技能，而且更重要的是帮助中层管理干部转变管理思维，开拓管理眼界，从而提高管理效能。中层管理干部在企业中起着承上启下的作用，是企业的中坚力量。中层管理干部的工作行为和工作心态能影响基层管理人员和数量较多的普通员工。企业加强中层管理干部的培训，所起到的榜样作用远远大于针对员工的培训。因此，企业应重视对中层管理干部的培训投入[23]。
5.培训需求分析
杨蓉(2015)发现许多企业虽然每年都实施培训需求调查工作，但是需求调查的结果并不理想。企业通常只是采取问卷调查的方式，了解管理人员和员工对培训的想法。这种需求调查方式对被调查者的要求较高。然而，企业大部分管理人员和员工对培训工作缺乏专业的研究，只能从目前工作的角度提出有限的培训需求。因此，杨蓉建议企业掌握一种或多种培训需求分析的模型，并运用到培训需求分析过程中，从而提高培训管理的能力。杨蓉建议企业采用OTP分析模型来分析培训需求。该模型从企业层面、工作任务层面和员工能力层面综合分析培训需求。对于大多数企业来说，OTP模型适用于企业建立系统化的培训需求分析[24]。
曲歌（2017）通过对某电网企业1254名中层管理人员进行培训需求问卷调查，从学习状态、参与学习的情况、培训的效果等方面研究。研究发现，大部分中层管理干部希望企业能提供与管理实践相关的培训活动，尤其是对管理经验交流活动感兴趣。同时，中层管理干部希望培训讲师具有丰富的管理经验，并在同行业企业中担任高层管理职位的经历。此外，大部分中层管理干部希望企业提供2天以上的集中培训，便于学员交流和互动[25]。
6.培训体系建设
尤国光、俞乐芳（2017）发现许多企业都忽视了培训体系建设。即使有的企业建立了所谓的培训体系，但是往往缺乏系统性。企业在发展过程中离不开人才的培养，而完整的培训体系为企业人才培养工作提供了保障。因此，尤国光、俞乐芳建议企业重视对员工的培养，通过建立完善的培训体系来提高企业的业绩水平[26]。伍玲玲（2017）发现许多企业在建立培训体系时缺乏相应的策略，因此建议企业从上而下建立不同职族、不同职位等级的培训体系，同时完善培训管理制度和培训讲师队伍建设[27]。杨晓兰（2016）认为企业在建立培训体系时，应从胜任力角度出发，建立不同岗位的胜任力模型，进而搭建完善的培训体系，从而为企业的人才培养提供清晰的路径[28]。姜升(2015)指出ZCC公司缺乏培训管理体系，建议ZCC公司从制度保障、课程库建设、讲师团队、培训激励等方面加强培训体系建设。同时将培训体系建设与公司是人才培养工作联系在一起[29]。李吉超（2018）通过对润德集团62名中层管理人员进行培训问卷调查和分析，建议完善中层管理干部培养的激励制度和晋升管理，并从战略思维、内部运营、团队建设、销售管理、组织策划、人员辅导、激励下属和计划能力等八个方面搭建中层管理干部的培训体系[30]。张学超(2018)通过搭建B公司中层管理干部胜任力模型来优化中层管理干部培训管理体系,建议从组织保障、资源保障、制度保障和公司内部环境保障等方面加强培训实施的配套保障措施[31]。
宏珍、王莉、陈雷（2017）指出全面的培训成熟度模型包含培训管理架构、运营系统、课程库、讲师库、案例库和效果评估系统等六个维度。同时，针对东风商用车公司培训体系建设情况，建议从制度建设、组织管理、资源管理和氛围建设等四个方面搭建培训成熟度评价模型[32]。
李怡诺（2016）建立了L公司的培训评价体系模型，该模型包括培训流程、讲师队伍、课程资源和培训组织等四个维度[33]。曹中永(2015)针对企业中层管理干部的培训建议采用多轮驱动的培训创新模式，一方面将面对面培训与网络培训方式相结合，打破时间和空间的限制；另一方面丰富培训形式，综合运用面授、传帮带、轮岗、学历教育等形式。在此基础上，曹中永建议启动培训激励机制，鼓励中层管理干部积极加入人才培养项目，并为人才的晋升提供发展平台的保障[34]。
桂巧云（2018）建议在设计中层管理干部的培训方案时，应考虑公司战略和人力资源战略，重视企业文化在中层管理干部培训的积极作用，同时要充分挖掘中层管理干部的培训需求，制定弹性的培训方案[35]。
胡光景、于辉（2018）针对国有企业中层管理人员后备干部选拔培养，建议科学合理选配干部，建立统一选拔标准、加强后备干部选拔培养的监管、对后备干部选拔、培养实施分类管理[36]。白雪（2018）指出企业采用ERP沙盘模拟方式培养管理干部时应从四个方面考虑，即注重提高学员的团队凝聚力、弥补专业知识不足的短板、强调运营规则的重要性、适当引导，提高经营总结报告质量[37]。
1.2.2国内外研究评述
综上所述，国内外学者都重视对企业中层管理干部培训管理的研究。国内外学者对于中层管理干部培训管理的研究还不够深入，且尚未形成一致的研究成果。国外学者主要从培训概念界定、员工培训满意度、胜任力素质模型、培训管理相关理论、培训与绩效关系等方面进行研究。我国对于中层管理干部培训的研究晚于国外。国内学者主要从培训概念、胜任力模型、培训体系搭建、培训效果评估方面对中层管理干部培训进行研究。可见，国内外学者对于中层管理干部培训的研究存在相同之处，也存在差异性。相同的是，国内外学者都对培训的概念进行界定，同时运用胜任力素质模型研究中层管理干部的培训管理工作。不同的是，国外学者对于中层管理干部培训管理的研究，侧重数据分析和制度建设。而国内学者主要从培训管理实践和效果评估等方面进行研究。同时，国内学者研究中层管理干部的培训管理时，大部分集中在高校、保险行业等，而对于我国制造型企业中层管理干部培训管理的研究不多。即使有些学者也对制造型企业中层管理干部培训管理进行研究，但是很少从企业、员工等微观角度出发，针对某个制造型企业进行研究，且研究结果的实用性不强。笔者将以一家典型的制造型企业为研究对象，探索DR公司中层管理干部培训管理的现状和不足之处，并提出优化对策。
1.3研究内容与论文框架
1.3.1研究内容
本文的研究内容主要分为以下三个部分。
1.DR公司中层管理干部培训现状分析
通过学习国内外学者关于中层管理干部培训管理的文献研究，基于DR公司简介，从培训需求调查、课程计划、培训实施、效果评估和培训管理等方面阐述DR公司中层管理干部培训管理的现状。
2.DR公司中层管理干部培训现存问题及原因分析
一方面，采取问卷调研法对DR公司中层管理干部培训管理进行研究，通过分析DR公司中层管理干部培训工作满意度调查问卷数据，获得第一手资料，进而总结出DR公司中层管理干部培训管理存在的问题。另一方面，在问题分析的基础上，从培训管理的不同角度探索DR公司中层管理干部培训管理现存问题的原因。
3.DR公司中层管理干部培训现状分析
结合DR公司中层管理干部培训管理存在的问题，从强化培训管理的几个方面提出了优化对策，比如成立培训学院、通过搭建胜任力模型建立中层管理干部培训课程体系、推进“柯氏四级评估”完善培训评估机制、重视培训考核结果运用等。同时，从学分制建设、绩效考核管理以及获得公司高层管理干部支持等方面为DR公司中层管理干部培训管理提供保障措施。
1.3.2论文框架
1.4研究方法与研究思路
1.4.1研究方法
本文采用的研究方法有文献研究法、问卷调研法、行为事件访谈法和专家评价法。
1.文献研究法
采用文献研究法查找与本研究论题相关的文献资料，在学习前人研究成果的基础上，了解本文的研究背景和研究现状，同时对培训的概念、员工培训满意度、成人学习原理、胜任力素质模型等理论知识进行系统地学习，从而为本文的研究奠定基础。
2.问卷调研法
在对DR公司中层管理干部培训管理现状分析的基础上，借鉴前人研究成果，设计调查问卷，针对DR公司中层管理干部发放调查问卷，获取第一手资料。在此基础上，分析已回收的问卷数据，整理归纳DR公司在中层管理干部培训方面存在的问题。
3.行为事件访谈法
行为事件访谈法是搭建胜任力模型的常用工具，在实施过程中需要专业人员指导。本文运用行为事件访谈法，选择DR公司不同部门的中层管理干部作为访谈对象，获得第一手调研资料，同时邀请DR公司的专家们参与对胜任力的分析，进而搭建中层管理干部的胜任力模型，并根据该模型来建立培训课程清单。
4.专家评价法
专家评价法是一种简单易行的方法，在搭建胜任力素质模型方面运用较广。首先，该评价法的第一步是针对拟评价的论题选择权威的专家，并组成专家小组。专家的选择对于评价结果有重要的影响。其次，将拟讨论的胜任力素质项发给专家。专家根据自身的经验和理论知识，对素质项进行评价。组织人员每次对专家提出的意见进行汇总，并再一次分发给专家。最后，经过专家几次评价，得出胜任力素质模型。专家评价法主观性较强，因此对于专家的经验和理论要求严格。
本文在行为事件访谈法获得第一手资料的基础上，采用专家评价法，邀请DR公司高层管理干部、人力资源总监和其他管理干部组成专家组成员。专家组成员在定性分析的基础上，对DR公司中层管理干部的能力素质项进行定量评价，进而搭建DR公司中层管理干部胜任力素质模型。
1.4.2研究思路
本文的研究思路是：首先研究培训管理相关理论知识，学习和借鉴前人的研究成果，在此基础上，设计DR公司中层管理干部培训满意度调查问卷，通过数据分析总结DR公司中层管理干部对于培训管理工作现状；其次，分析DR公司中层管理干部培训管理存在的问题。最后，结合行为事件访谈法和专家评价法搭建管理人员的培训课程体系，完善DR公司中层管理干部的培训课程体系，并针对DR公司中层管理干部培训管理的现状，提出优化对策及保障措施。
第二章DR公司简介及中层管理干部培训管理现状研究
2.1DR公司简介
2.1.1DR公司简介
1992年，DR公司在深圳成立。经过14年的发展，DR公司于2006年在深圳证交所上市（股票代码：002055）。DR公司总部在深圳，并在国内外拥有多家控股公司和中外合资公司等。
经过27年的发展，DR公司核心业务主要包括家电业务、消费电子业务、汽车电气系统业务和新能源业务。其中家电业务包括线束和连接器等产品。消费电子业务包括主要以线束产品为主，涵盖智能手机、可穿戴设备和LEDR照明等领域。汽车电气系统业务包括汽车连接器、线束及相关产品。新能源业务包括汽车电子及车联网业务。DR公司2017年销售收入为58.51亿元。截至2018年，DR公司总资产超过100亿元。DR公司经过26年的发展，在中国电子元件行业具有一定的影响力，荣获过“2016年（第29届）中国电子元件百强企业第十八名、“2012年（第25届）中国电子元件百强企业第二十九名”以及荣获“深圳市级研究开发中心（技术中心）称号”。
2.1.2DR公司组织架构图
DR公司采用事业部制管理模式。公司总部下设办公室（董事长办公室和总裁办公室）、证券部、规划管理部、财务管理部、资本管理部、人力资源与企业文化部、运营管理部、科技与信息部、审计与法务部等9个部门。同时，DR公司按照业务类型和区域不同，制造板块分为深圳、惠州、江门、柳州、重庆、青岛、合肥以及海外等8大事业部。DR公司组织架构图如图2.1所示。
截至2018年12月31日，DR公司现有人数21894人，其中中层管理干部463人。总的来说，中层管理干部人数占总人数的比例为2.11%。其中，DR公司总部有24名中层管理干部，占总部总人数的比例为25.26%，占比最高。其次，深圳厂区有230名中层管理干部，占深圳厂区总人数的比例为2.73%。DR公司总部及制造板块各事业部中层管理干部构成如表2.2所示。
表2.2DR公司中层管理干部构成
2.2DR公司中层管理干部培训管理现状
2.2.1DR公司中层管理干部培训需求调查
DR公司总部人力资源与企业文化部每年针对中层管理干部培训项目开展培训需求调查工作。培训需求调查由总部培训发展经理负责实施。每年12月份，总部培训发展经理统一向总部各职能部门和各个厂区的人力资源部发放《培训需求调查问卷》，搜集中层管理干部培训项目的需求。DR公司在培训需求调查方面主要存在两个方面的问题。一方面，培训需求调查未落到实处。总部培训发展经理只跟进深圳总部以及深圳厂区的培训需求调查，而深圳以外区域的需求调查完全由各个厂区自行实施。部分厂区人力资源部缺乏专业的培训管理人员，只能协助搜集培训需求调查问卷，缺乏分析调查问卷的能力，对于中层管理干部的培训需求把握不准。另一方面，培训需求调查结果难以达成一致意见。DR公司总部有9个职能部门，同时下设8个厂区，共463名中层管理干部。由于各个职能部门和不同厂区的差异性，DR公司搜集的中层管理干部培训需求也存在较大的差异。培训需求调查结果的运用问题一直困扰着总部培训发展经理。DR公司在最终敲定各个厂区的中层管理干部专项培训需求时，很难平衡各个厂区对于中层管理干部培训的诉求。
2.2.2DR公司中层管理干部培训课程计划
在培训需求调查的基础上，DR公司每年1月份制定出相应的中层管理干部培训课程计划。DR公司制定中层管理干部培训课程计划时，一方面结合培训需求调查数据，另一方面参考一些培训机构推荐的精品培训课程。DR公司虽然每年都会提供新的中层管理干部培训课程计划，但是缺乏一定的系统性和延续性。DR公司未对中层管理干部培训对象进行分级管理。
无论是新晋升的中层管理干部，还是资深的中层管理干部，只要是中层管理干部，DR公司都开设统一的培训课程。这也导致一些中层管理干部重复学习相类似的培训课程，容易产生厌倦感和抵触情绪。目前，DR公司中层管理干部培训课程计划按“4+1+1”模式运行。DR公司每年为中层管理干部开设4门集中面授课程、1次户外拓展训练和1次主题研讨会。
2.2.3DR公司中层管理干部培训实施
DR公司每年开设中层管理干部培训项目，考虑到培训经费和学员管理的原因，每年只开放60个学习名额。DR公司针对深圳总部和深圳厂区提供30个名额，深圳以外的厂区提供30个名额。学员人数较多且工作地点分散，给DR公司总部人力资源与企业文化部实施中层管理干部培训项目带来了一定的困难。每次集中面授培训，总部培训发展经理都要提前1个月确定参训学员的名单和请教学员的名单，并提前为外地来深圳参训的学员预定酒店。虽然DR公司总部提供了周到的后勤服务，但是每次集中面授都有10%-20%的学员请假。培训出勤率一直是困扰DR公司总部人力资源与企业文化部的一个难题。
DR公司中层管理干部培训项目集中在每年3月-10月进行，10月底进行培训项目总结。DR公司在实施中层管理干部培训项目过程中，主要采取线下集中面授的培训方式。总部人力资源与企业文化部按照中层管理干部培训课程计划，利用周六和周日组织深圳总部及其他厂区的中层管理干部来深圳总部集中培训。此外，从2018年5月起，DR公司与时代光华公司合作，借助时代光华线上E-learning学习平台，丰富了中层管理干部的培训方式。通过开放在线网络学习平台，DR公司中层管理干部可以自行安排学习时间，不受时间和空间的限制。
2.2.4DR公司中层管理干部培训效果评估
根据柯氏四级培训评估模式(KirkpatrickModel)，DR公司中层管理干部培训效果可以从反应层、学习层、行为层和业务层进行评估。
反应层方面，DR公司每次集中面授都是邀请职业培训师担任面授讲师。职业培训师在所讲授课程的领域至少有10多年的丰富经验，且理论扎实。因此，中层管理干部不仅认同职业培训师的专业技能，而且对于职业培训师授课技巧和授课风格都给与了较高的评价。因此，中层管理干部专项培训的反应层的效果评估较好。然而，随着中层管理干部参加的职业培训师授课的次数增多，中层管理干部对培训课程的要求也越来越高。这也使得反应层的效果评估分数呈现逐渐下降的趋势。
学习层方面，DR公司每次集中面授都会要求职业培训师布置1-2个训后练习，并要求参训学员在规定的时间内完成。但是，DR公司给中层管理干部开设的课程主要是管理类为主。管理类课程强调理论与实践相结合。职业培训师布置的训后练习以开放式题目较多，主观性强，但是评分时没有明确的衡量标准，因此不利于作为学习层评估。
行为层方面，DR公司中层管理干部培训项目重点在于培训管理理论知识，而对于管理理论运用方面，DR公司未做明确的要求。因此，DR公司很少进行行为层的培训效果评估。业务层方面，DR公司中层管理干部培训项目已经运行6年时间，且每年培养60名中层管理干部，累计为DR公司培养了360名中层管理干部。然而，根据DR公司总部人力资源与企业文化部统计的数据，截至2018年12月31日，DR公司参加中层管理干部培训项目后离职的人数有154人，占总参训人数的42.8%；参训后留在原职务的人数有160人，占总参训人数的44.4%；参训后职位晋升的人数有46人，占总参训人数的12.8%。可见，DR公司中层管理干部培训项目在人才培养方面取得了一些成绩，但是离职率较高。
2.2.5DR公司中层管理干部培训管理
目前，DR公司总部下设9个部门，共有95名职员。其中，人力资源与企业文化部设有7个职位，即人力资源总监、人力资源经理、薪酬绩效经理、招聘主管、企业文化主管、培训发展经理、人事专员。人力资源与企业文化部负责DR公司中层管理干部的培训管理工作。培训发展经理全面负责DR公司总部的培训管理工作、管理干部专项培训以及监管制造板块各个厂区的培训管理工作。各个厂区按事业部制独立运作，分别成立独立的人力资源部。
培训管理工作由人力资源部的培训主管或培训专员负责实施，同时接受总部人力资源与企业文化部的监管。DR公司中层管理干部培训管理工作由总部人力资源与企业文化部主导，同时各个厂区的人力资源部协助实施。自2006年上市以来，DR公司加快了业务发展的速度。新成立的子公司或新增的控股公司都迫切需要DR公司加快中层管理干部培养的速度。从2013年起，DR公司总部每年都会开展中层管理干部培训工作，并要求各个厂区选派中层管理干部参加总部组织的培训课程。与此同时，DR公司各个厂区人力资源部基于自身业务发展需要，也会在本厂区独立开展中层管理干部培训。可见，DR公司总部和各个厂区存在重复开展中层管理干部培训的情况，不利于培训资源的有效整合。
第三章DR公司中层管理干部培训管理存在的问题
3.1DR公司中层管理干部培训管理问卷调查
为了调查DR公司中高层管理干部对中层管理干部培训管理现状的满意度，采取问卷调查的方式，针对DR公司中层、高层管理干部发放问卷，搜集他们对于中层管理干部培训的评价和意见。问卷调查的目的主要有两个方面。一方面是用于收集DR公司管理人员对集团总部开展中层管理干部培训的评价，获得相关数据和资料。这些数据将作为本文分析中层管理干部的重要依据。另一方面，在问卷调查过程中，笔者可以更直接地与DR公司中层、高层管理干部沟通，了解他们对中层管理干部培训的建议。通过搜集这些数据和建议，可以为归纳中层管理干部培训存在的问题提供依据，也为进一步探索这些问题产生的原因提供参考。此外，在问题分析的基础上，本文提出相应的优化建议，而这些建议也是以存在的问题和现状为出发点。可见，问卷调查是本文研究的基础。
3.3.1调查问卷设计
由于工作原因，本人能接触DR公司中层管理干部相关资料，对DR公司发展历程有较为全面的了解。在总结前人研究基础上，本人借鉴邢宏珍、王莉、陈雷（2017）的六维模型（包括培训管理架构、运营系统、课程库、讲师库、案例库和效果评估系统）和李怡诺（2016）的四维模型（包括培训流程、讲师队伍、课程资源和培训组织），结合DR公司中层管理干部培训现状，以培训需求、培训课程计划、培训实施、培训效果评估和培训管理等五个维度为框架设计了调查问卷的初稿。为了确保问卷的有效性，本人将问卷初稿发给DR公司总部人力资源与企业文化部总监。总监结合DR公司的现状，对问卷初稿进行了修改。经过与总监多次沟通，最终形成了《DR公司中层管理干部培训满意度调查问卷》（见附录1）。
该调查问卷分为6个部分共20个问题。其中第一部分是被调查者的个人信息。如：被调查者的性别、年龄、管理级别、学历、DR公司工作年限和所在单位等6个问题。第二部分到第六部分是本调查问卷的重点。这部分分为5个I级维度指标和14个II级维度指标。5个I级维度是培训需求、培训课程计划、培训实施、培训效果评估和培训管理。Ⅱ级维度是I级维度的测量题项，
3.1.2调查问卷发放与回收
鉴于问卷调查的目的，笔者结合DR公司总部和8个厂区中层管理干部人数构成情况，选择了150名中高层管理干部作为调查对象，并根据性别、年龄、管理级别、学历、DR公司工作年限和所在单位等因素采取分层抽样的方式发放问卷。被调查对象按管理级别来分，中高层管理干部有25人，中层管理干部有125人。按被调查对象所在单位不同来分，深圳区域80人，深圳以外区域70人。本次中层管理干部培训管理满意度问卷调查基本能涵盖DR公司总部及8个厂区的中高层管理干部，具有明显的代表性。
为了提高问卷的发放效率和回收比例，本人借助DR公司总部人力资源与企业文化部的力量，并由DR公司总部通过内部群发邮件的方式，要求相关调查对象在规定的日期内填写问卷。在回收调查问卷和统计数据后，本人对问卷的数据进行统计分析，并将分析的结果与DR公司总部人力资源与企业文化部进行讨论。在此基础上，本人对总部和8个厂区部分中高层管理干部进行面对面访谈或电话访谈，进一步验证调查问卷数据真实性，获得更多关于被调查对象的真实想法。为了提高问卷的有效性，减少被调查对象对于在问卷填写时的顾虑，本次问卷不涉及被调查者的个人信息。调查问卷在2018年12月3日10:00发放，给被调查者5个工作日完成问卷填写，并在12月7日17:00回收调查问卷。
化部发起的中层管理干部培训需求调查工作的满意度情况进行评价。其中，28.57%的被调查者对DR工作中层管理干部培训需求调查方式是满意的。27.21%的被调查者认为比较满意。而44.22%的被调查者对DR公司现行的培训需求调查方式并不满意。经过与部分被调查者访谈，笔者了解到DR公司总部实施中层管理干部培训需求调查时，只是采取发放调查问卷的方式，调查方式单一。DR公司总部要求制造板块8个厂区人力资源部配合中层管理干部培训需求调查工作，然而在具体实施过程中，除了深圳厂区外，其他厂区的人力资源部在发放和回收调查问卷时，没有意识到培训需求调查工作的重要性。虽然各个厂区都完成了总部下达的培训需求调查问卷的回收，但是存在调查问卷填写不完整或表达不清晰的情况。各个厂区人力资源部未对调查问卷进行去伪存真的筛查工作，直接交给DR公司总部人力资源与企业文化部。总部人力资源与企业文化部培训发展经理面对大量的调查问卷及数据，也没有与被调查者进行电话沟通或回访。这使得被调查对象认为DR公司中层管理干部培训需求调查只是形式主义，没有充分考虑被调查者的意见。数据显示，DR公司总部人力资源与企业文化部在中层管理干部培训需求调查方式上还存在不足，应继续优化改进培训需求调查工作。
图3.2被调查者对培训课程与培训需求匹配情况的评价
如图3.2所示，DR公司被调查者对于中层管理干部培训课程与培训需求匹配程度的评价并不高。其中，42.86%的被调查者认为DR公司安排的中层管理干部培训课程与自己的培训需求并不匹配。29.25%的被调查者认为培训课程与培训需求是比较匹配。只有27.89%的被调查者认为培训课程与自己的培训需求是匹配的。DR公司中层管理干部培训课程与培训需求匹配度不高，其主要原因是DR公司总部人力资源与企业文化部在实施中层管理干部培训需求调查时，未进行有效的沟通访谈以及培训需求的确认工作。
1.培训课程计划数据分析
针对DR公司中层管理干部培训课程计划，从培训课程内容、培训课程计划以及培训课程体系等三个方面进行调查问卷的数据分析。
DR公司被调查者对中层管理干部培训课程内容的评价情况如图3.3所示。其中，34.69%的被调查者对培训课程内容是满意的；23.13%的被调查者对培训课程内容比较满意，而42.18%的被调查者对培训课程内容并不满意。经过访谈了解到，对培训课程内容满意的被调查者认为DR公司提供的中层管理干部培训课程的不仅课程内容新颖、具有前沿性，而且培训讲师专业。培训讲师所讲的课程内容既能体现专业性，又能拓宽学员的知识面。对培训课程内容不满意的被调查者认为一些中层管理干部培训课程内容是通用型的管理原理和管理方法，但是实用性和可操作性不强。
DR公司被调查者对中层管理干部培训课程计划的评价情况如图3.4所示。其中，29.25%的被调查者对培训课程计划是满意的；24.49%的被调查者对培训课程计划比较满意，而42.26%的被调查者对培训课程计划并不满意。目前，DR公司中层管理干部培训课程计划采取“4+1+1”模式，即4门理论课程、1次户外拓展训练和1次主题研讨会。DR公司中层管理干部培训课程计划以理论学习为主，以团队拓展训练和研讨会为辅。被调查者对DR每年开设的4门理论课程的满意度不高。究其原因，一方面是培训课程内容与培训需求匹配度不高；另一方面是培训采取集中面授的方式。尤其青岛、合肥、重庆厂区的学员参加一次DR公司总部组织的中层管理干部2天的培训，实际上往返路途的时间要4天。对于本身工作繁忙的中层管理干部，不仅交通住宿等成本高，而且时间成本也较高。当然，2018年5月起，DR公司采购了时代光华网络学习平台，中层管理干部可以在DR学堂3000多门网络课程中自行选择课程学习。但是，DR公司并未给中层管理干部制定必学的课程计划。
其中，23.81%的被调查者对培训课程体系是满意的；25.17%的被调查者对培训课程体系比较满意，而51.02%的被调查者对培训课程计划并不满意。数据显示：超过一半的被调查者认为DR公司中层管理干部培训课程体系建设存在不足。DR公司虽然从2013年起每年针对中层管理干部培训开始不同的课程，但是大部分是培训市场畅销的课程。DR公司尚未建立中层管理干部培训课程体系。
2.培训实施数据分析
针对DR公司中层管理干部培训实施情况，从培训讲师授课水平、培训方式以及培训讲师的作用等三个方面进行调查问卷的数据分析。DR公司被调查者对中层管理干部培训讲师授课水平的评价情况如图3.6所示。其中，57.82%的被调查者对培训讲师授课水平是满意的；28.57%的被调查者对培训讲师授课水平比较满意，只有13.61%的被调查者对培训讲师授课水平不满意。数据显示：86.39%的被调查者对于DR公司中层管理干部培训讲师的授课水平是认可的。DR公司开展的中层管理干部培训课程是外训课程，每次都是邀请专业的培训讲师授课。专职的培训讲师不仅行业经验丰富、专业知识扎实，而且具有良好的授课风格，因此能获得DR公司中层管理干部学员的认可。
DR公司被调查者对中层管理干部培训方式的评价情况如图3.7所示。其中，25.85%的被调查者对培训方式是满意的；28.57%的被调查者对培训方式比较满意；而45.58%的被调查者对培训方式并不满意。DR公司中层管理干部培训主要采取面授、研讨会、拓展以及网络教学等方式，而很少采取岗位轮换、行动学习、跨界交流、案例分享、经验交流、师带徒等方式。
DR公司被调查者对中层管理干部培训讲师作用的评价情况如图3.8所示。其中，34.69%的被调查者对培训讲师作用是满意的；26.53%的被调查者对培训讲师作用比较满意；而38.78%的被调查者对培训讲师作用并不满意。DR公司聘请的专职培训讲师虽然经验丰富，授课技巧良好，但是在培训结束后很少提供专业的指导。因此，现在的外训培训市场往往容易形成“培训时激动、培训完感动、培训后不动”的情况。这也是不少被调查对象对DR公司中层管理干部培训讲师所起的作用不认可的原因。
3.培训效果评估数据分析
针对DR公司中层管理干部培训效果评估，从培训评估方式和培训对工作的作用两个方面进行调查问卷的数据分析。DR公司被调查者对中层管理干部培训评估方式的评价情况如图3.9所示。其中，27.89%的被调查者对培训培训评估方式是满意的；38.10%的被调查者对培训评估方式比较满意；而34.01%的被调查者对培训评估方式并不满意。目前，DR公司中层管理干部培训评估以笔试为主，部分课程会布置训后改善计划。但是，DR公司总部人力资源与企业文化部并未对及时跟进学员改善计划的实施效果。根据柯氏四级评估，DR公司中层管理干部培训评估只做到了反应层和学习层，未落实到行为层评估。
DR公司被调查者对中层管理干部培训所起作用的评价情况如图3.10所示。其中，31.29%的被调查者对培训所起的作用是满意的；30.61%的被调查者对培训所起的作用比较满意；而38.10%的被调查者对培训所起的作用并不满意。DR公司开展的中层管理干部培训有助于拓宽学员的管理视野，能起到启发思维的作用。但是，DR公司开设的培训课程不成体系，并不能帮助中层管理干部建立系统的管理知识。
4.培训管理数据分析
针对DR公司中层管理干部培训管理方面，主要从培训时间安排、培训组织工作、培训考核结果运用等方面进行调查问卷的数据分析。
DR公司被调查者对中层管理干部培训时间安排的评价情况如图3.11所示。其中，31.97%的被调查者对培训时间安排是满意的；24.49%的被调查者对培训时间安排比较满意；而43.54%的被调查者对培训时间安排并不满意。DR公司中层管理干部培训的学员来自深圳总部和青岛、合肥等其他区域。DR公司中层管理干部培训时间一般安排3月-10月的某个周六日2天进行。DR公司总部及深圳厂区的学员对于中层管理干部培训时间安排比较满意。而深圳以外厂区的学员对于培训时间的安排不太满意。DR公司被调查者对中层管理干部培训组织工作的评价情况如图3.12所示。其中，38.10%的被调查者对培训组织工作是满意的；31.29%的被调查者对培培训组织工作比较满意；而30.61%的被调查者对培训组织工作并不满意。DR公司总部培训发展经理1人不仅要负责DR公司总部的培训管理工作，还要对接8个厂区的培训工作。因此，培训发展经理用在中层管理干部培训组织工作的精力和时间有限，对于中层管理干部学员的咨询或疑问不能给予及时的回复。而8个厂区人力资源部在中层管理干部培训组织中未能起到相应的作用。这也是引起被调查者对于培训组织工作满意度不高的原因。DR公司被调查者对中层管理干部培训考核结果运用的评价情况如图3.13所示。其中，21.77%的被调查者对培训考核结果运用是满意的；26.53%的被调查者对培训考核结果运用比较满意；而51.70%的被调查者对培训考核结果运用并不满意。目前，DR公司中层管理干部培训考核结果并未运用到内部职位晋升和薪资调整方面。
3.2DR公司中层管理干部培训管理存在的问题
在对DR公司中层管理干部培训满意度调查问卷分析的基础上，笔者与总部人力资源与企业文化部总监及培训发展经理深入沟通，发现中层管理干部培训管理存在以下问题点。
3.2.1培训需求管理未落到实处
通过调查问卷分析和访谈，不难发现DR公司中层管理干部培训需求只注重形式和流程，而忽视了调查需求调查的结果。DR公司中层管理干部培训需求理未落到实处，主要体现在三个方面。
首先，培训需求管理忽视了需求调查反馈环节。DR公司总部人力资源与企业文化部每年组织中层管理干部培训需求调查，并通过发放和回收调查问卷的方式搜集培训需求。但是，DR公司总部人力资源与企业文化部很少针对回收的调查问卷数据和培训需求进行反馈和沟通。对于总部和各个厂区搜集的培训需求，人力资源与企业文化部只是汇总和统计数据，并根据这些数据得出培训需求调查的结果。
其次，培训需求调查结果未体现真实的需求。DR公司总部人力资源与企业文化部虽然每年都做培训需求调查，但是被调查者提出的培训需求基本上每年都相同。考虑到每年培训工作的新颖性，总部人力资源与企业文化部在分析中层管理干部培训需求时，会舍弃一些常规性的培训需求。此外，对于一些被调查者提出的个性化的培训需求，总部人力资源与企业文化部考虑到培训需求的普及性，也会舍弃这一类培训需求。
最后，各个厂区人力资源部在培训需求调查过程中未发挥应有的作用。DR公司总部人力资源与企业文化部作为中层管理干部培训管理的主导部门，要求8个厂区人力资源部协助培训需求调查工作。但是，在实施培训需求调查过程中，各个厂区人力资源部只负责培训需求调查问卷的发放和回收，并未对培训需求调查问卷进行初步分析和归纳，更没有提出本厂区中层管理干部的培训需求。总部人力资源与企业文化部对于8个厂区中层管理干部的实际情况了解不全面，因此在甄选培训需求时，容易出现偏差。
3.2.2培训课程缺乏针对性
培训课程的设置是基于培训需求分析。DR公司中层管理干部培训课程的设置是以培训需求调查和分析为前提。DR公司培训课程缺乏针对性，主要体现在两个方面。
一方面，培训课程未能满足大部分厂区的需求。DR公司既有总部职能部门，又有制造板块的8个厂区，而且每个厂区中层管理干部队伍建设方面还存在较大的差异。因此，DR公司总部人力资源与企业文化部每年开设的培训课程只能满足一部分厂区中层管理干部的培训需求。DR公司总部未将中层管理干部培训需求调查落到实处，导致培训课程缺乏针对性。
另一方面,培训课程缺乏层次性。DR公司现有463名中层管理干部。这些中层管理干部在学历、管理经验、业务类别等方面都存在差异，所以被调查者在提出培训需求时，会带有一定的差异性。DR公司每年开始的培训课程无法做到同时满足所有中层管理干部的培训需求。新晋升的中层管理干部与资深的中层管理干部在培训需求方面有不同的诉求。可见，DR公司缺乏明确的中层管理干部培训课程计划。
3.2.3培训效果评估不理想
DR公司虽然重视中层管理干部培训，投入的培训预算逐年增加，但是中层管理干部培训的效果并不理想。培训不仅是员工的一项福利，同时也是企业的一项人力资本投资。目前，DR公司中层管理干部培训效果评估不理想，主要体现在两个方面。
一方面，DR公司未采取有效的培训评估方式。目前，DR公司针对中层管理干部培训效果评估，主要采用反应层评估和学习层评估。DR公司总部人力资源与企业文化部在每次培训结束后，发放《培训满意度评估调查问卷》，同时现场组织参训学员进行笔试考核。笔试属于学习层评估的范畴。笔试考核虽然能了解学员对管理知识的掌握程度，但是不能有效评估学员的管理行为的改变。同时，对于中层管理干部在培训后是否促进管理效率的提升，更是无法通过笔试来考核。学习层评估是停留在“知道”层面，而“做到”才能带来工作业绩的提升。因此，DR公司需转变对中层管理干部的培训评估方式。
另一方面，未及时跟进培训效果的落地。DR公司总部人力资源与企业文化部负责中层管理干部培训工作的只有培训发展经理1人。由于培训发展经理日常培训管理工作较多，每个月只能抽出少部分时间处理中层管理干部培训工作。因此，培训发展经理虽然针对培训课程制定了改善计划，但是很少进行及时跟进培训效果。同时，DR公司总部尚未建立中层管理干部培训后的行动跟踪计划。8个厂区人力资源部也没有跟进中层管理干部训后行动计划。可见，训后行动计划是否有效完成就完全取决于中层管理干部个人的自觉性和意愿。打破传统和改变现有的规则，是需要付出较大的努力。大部分中层管理干部为了省事，还是继续按照原先的管理方式。这也是导致培训效果难以实现的一个原因。
3.2.4培训考核结果运用较少
DR公司虽然每年都开展中层管理干部培训工作，但是并不重视培训考核结果的运用。
一方面，DR公司只重视中层管理干部培训过程管理，忽视了培训考核及考核结果的运用。中层管理干部学员虽然参加培训课程，但是实质上没有学习及考核的压力。培训考核结果的好与坏，与中层管理干部学员的职位升级或降级并没有直接的关系。这也使得部分中层管理干部学员没有强烈的学习动力，从而导致培训效果不理想。
另一方面，DR公司职位等级晋升与培训脱节。DR公司虽然已制定1级-12级的职位等级制度，同时有一套管理层的职位等级晋升管理办法。然而，职位等级晋升与培训考核并没有严格的挂钩。DR公司中层管理干部职位晋升主要与业绩水平直接挂钩。在DR公司，业绩好的8级中层管理干部可以晋升为9级中层管理干部，甚至还可以直接晋级为10级的高层管理干部。
第四章DR公司中层管理干部培训管理存在问题的原因分析
通过以上分析发现，DR公司中层管理干部培训管理存在的问题有培训需求调查未落到实处、培训课程缺乏针对性、培训效果评估不理想、培训考核结果运用较少等。基于此，笔者将从以下四个方面探索产生这些问题的原因。
4.1培训运营管理平台建设滞后
DR公司在中层管理干部培训管理方面存在培训需求调查未落到实处、培训效果评估不理想等问题，其主要原因是DR公司未建立起培训运营管理平台，培训管理的功能未充分发挥。
4.1.1管理运营平台缺乏有效统筹
DR公司中层管理干部培训管理工作由总部人力资源与企业文化部主导负责，8个厂区人力资源部提供协助支持。然而，8个厂区人力资源部在行政管理方面是分别属于所在事业部的总经理管理。总部人力资源与企业文化部与8个厂区人力资源部不存在上下级部门的关系。同时，总部人力资源与企业文化部对8个厂区人力资源部的工作没有监督考核的权力。因此，针对总部人力资源与企业文化部主导开展的公司级中层管理干部培训需求调查工作，8个厂区人力资源部只是协助和配合。8个厂区人力资源部只负责本厂区的培训工作，而公司级中层管理干部培训工作不属于各厂区人力资源部的职责范畴。由此可见，DR公司培训管理运营平台建设缺乏有效的统筹管理。总部人力资源与企业文化部对8个厂区人力资源部培训管理的监管职能缺失。DR公司需要搭建统一的培训管理运营平台。通过完善统一的培训运营平台建设，DR公司才能为中层管理干部培训管理工作提供有效的组织保障。
4.1.2培训管理制度不健全
DR公司总部人力资源与企业文化部建立了公司级培训管理制度。同时，8个厂区人力资源部分别建立了事业部培训管理制度。总部的培训管理制度与事业部的培训管理制度同时运行。目前，DR公司总部的培训管理制度在监督和管理8个厂区培训管理工作方面的约束力不强。8个厂区人力资源部自行独立开展培训管理工作。DR公司虽然现有中层管理干部463名，其中总部和深圳厂区共有254名，其他7个厂区共有中层管理干部209人，平均每个厂区有30名中层管理干部。每个厂区下属的工厂只有5-10名中层管理干部。因此，8个厂区人力资源部独立开展中层管理干部培训工作，存在一定的弊端。一方面，各个厂区在独立开展中层管理干部培训时，安排一次外训课程，可能只有20人参加培训，甚至有时只有10多名中层管理干部参加培训。因此，8个厂区独立开展中层管理干部培训不利于培训资源整合和节约公司教育经费。另一方面，中层管理干部培训不仅包括管理理论学习，而且还包括实践经验的学习。8个厂区独立开展中层管理干部培训，不利于不同厂区中层管理干部的学习交流和经验分享。同时，8个厂区针对中层管理干部开设的培训课程也不相同，存在差异性。从DR公司角度来看，463名中层管理干部是公司发展的核心人员，理应由总部人力资源与企业文化部进行统一规范的管理技能和职业化培训。
目前，DR公司培训管理制度不健全。总部的培训管理制度对8个厂区缺乏必要的约束作用。未将8个厂区人力资源部支持配合总部开展中层管理干部培训工作纳入总部培训管理制度，同时也未对中层管理干部参训出勤考核、培训考核激励等内容纳入总部培训管理制度。因此，DR公司总部人力资源与企业文化部应加强培训管理制度建设，并通过制度保障来规范公司中层管理干部的培训管理工作。
4.2培训课程设计未与岗位胜任力相结合
目前，DR公司中层管理干部的培训课程缺乏针对性，其主要原因是培训课程设计未与岗位胜任力相结合。“以战为训，战训结合”是一种有效的培训模式。培训课程的设计与中层管理干部的岗位胜任力相结合，可以有效地提升培训的实际效果，同时也能提高中层管理干部参训的积极性。目前，DR公司中层管理干部的培训需求缺乏针对性，且培训课程的设计与中层管理干部的实际情况脱节。DR公司虽然按照“4+1+1”模式每年为中层管理干部开设4门集中面授课程、1次户外拓展训练和1次主题研讨会的，但是在面授培训课程设计环节并未与中层管理干部的岗位胜任力匹配。DR公司在进行中层管理干部培训需求调查时，侧重于从中层管理干部自身的培训需求和中层管理干部上级的意见两个方面汇总出中层管理干部培训需求调查结果。这种以培训对象为核心的培训需求调查方式，容易忽视DR公司战略发展的需求，同时也容易导致培训课程的设置与中层管理干部的岗位职责脱节。培训需求调查和分析、培训课程内容的设计、培训方式的选择以及培训效果评估的转化等方面应建立在岗位胜任力基础之上。DR公司中层管理干部培训课程设计未与岗位胜任力相结合，从而影响了培训需求分析的有效性，导致培训课程设计缺乏针对性。
4.3培训评估机制不完善
DR公司中层管理干部培训的效果评估不理想，其主要原因是培训评估机制不完善。培训效果评估应从参训人员、授课讲师、培训组织方、培训投入的成本与收益分析等方面进行全面评估。目前,DR公司中层管理干部培训评估机制不完善，从而导致培训效果评估不理想。
4.3.1部分厂区未建立培训评估机制
DR公司总部人力资源与企业文化部已建立一套培训评估办法，同时，深圳厂区、柳州厂区、重庆厂区、青岛厂区、合肥厂区等5个厂区也有较为完善的培训评估办法。然而，惠州厂区、江门厂区、合肥厂区和海外厂区商务建立培训评估办法。其中，惠州厂区和海外厂区由于中层管理干部人数较少，惠州厂区的总人数不到300人，海外厂区总人数接近100人。这2个厂区人员规模小，人力资源部除了人力资源经理外，还有1名人事专员。人事专员工作内容涉及面广，需要负责招聘、培训、入离职管理、购买社保、薪酬核算等工作。其中，人事专员用在培训管理的工作时间只占总工作的10%。这2个厂区的培训工作主要是新员工入职培训，以及各部门常规性的培训。经过访谈沟通，这2个厂区人力资源经理未建立培训评估机制，且培训评估工作只体现在新员工入职培训考核方面。此外，江门厂区是DR公司2015年新组建成立的厂区，且厂区规模不断扩大。目前，江门厂区人力资源部重点在人员招聘工作，培训管理也只是简单的新员工入职培训和一些技工类岗位技能培训。可见，DR公司部分厂区未建立培训评估机制，从而影响了这些厂区的培训效果评估管理。
4.3.2培训评估机制落实不理想
DR公司虽然总部和深圳厂区、柳州厂区、重庆厂区、青岛厂区、合肥厂区等5个厂区建立了培训评估办法。但是各个厂区所建立的培训评估办法缺乏系统性，且在具体落实的效果不理想。DR公司总部人力资源与企业文化部在每次培训都设置了培训效果评估环节，但是培训评估的主体是以中层管理干部为主，而很少让中层管理干部的上级参与培训效果评估。在培训效果评估方式上，DR公司总部采取学习层评估，设计考核试卷对中层管理干部的培训效果进行测评。2018年起，DR公司总部开展的中层管理干部培训班，尝试实施行为层评估的方式，但是在培训效果跟进过程中存在一定的难度。8个厂区人力资源部在行为层培训效果评估过程中，提供的支持力度不够，导致行为层的培训效果不理想。
深圳厂区和柳州厂区等5个厂区在中层管理干部培训评估机制落实方面流于形式。这5个厂区虽然建立了培训评估机制，但是在实际操作过程中，并未严格按照培训评估机制落实。在具体的培训效果评估环节，这5个厂区重点关注培训出勤率和培训笔试合格率，而对于培训后的实际运用效果考核较少。可见，DR公司培训评估机制落实不理想，从而影响中层管理干部的培训效果。
4.4公司对培训结果运用的支持力度不够
DR公司中层管理干部培训考核结果运用较少，其中最关键的原因是公司对培训结果运用的支持力度不够，尤其是高层管理干部对培训考核结果的运用缺乏足够的支持和指导。提高中层管理干部培训的效果，不仅需要DR公司总部人力资源与企业文化部与8个厂区人力资源部通力协作，而且还需要DR公司高层领导的大力支持。DR公司高层领导对于公司的营业收入、净利润、成本费用率等财务指标关注较多，而对于总部人力资源与企业文化部的中层管理干部培训工作不够重视。
4.4.1对中层管理干部培养的重要性认识不够
DR公司在内部运营管理上强调财务为主的原则，重视资本运作和资金管理，并要求每一项投资都能都能有客观的收益。同时，DR公司高层领导对于中层管理干部培训班一直持有谨慎的态度。对于总部人力资源与企业文化部提出的年度培训教育经费预算，DR公司高层领导经过严格审核和讨论，每年都在上报的培训经费预算中减少20%的预算费用。2018年，总部人力资源与企业文化部计划申请中层管理干部培训项目经费80万元，而最终审批通过的经费只有60万元。
此外，DR公司高层领导并未意识到中层管理干部和后备人才梯队建设的重要性。公司人才战略工作一直处于停滞状态。总部人力资源与企业文化部虽然有心做好公司的人才培养工作，但是公司高层领导却很少给予相应的支持。
4.4.2不重视培训结果运用
DR公司对于中层管理干部的培养和考核，目的在于提升现有中层管理干部的能力，同时为公司的发展输送合格的管理干部。DR公司每年培养60名中层管理干部，6年来累计培养360名中层管理干部，但是这些参训并考核通过的中层管理干部只有少部分得到了职位晋升。截至2018年12月31日，360名中层管理干部中只有46名得到了职位晋升，占总参训人数的12.8%。
DR公司高层领导在选拔重要部门负责人或关键岗位人员时，主要是高层领导指定的方式。高层领导在选择管理干部时，一方面是看重中层管理干部在公司的工龄，另一方面是根据高层领导自身的喜好来提拔中层管理干部。DR公司高层领导对于总部人力资源与企业文化部开展的中层管理干部培训以及培训考核结果并不重视。在DR公司，不少培训考核优秀的中层管理干部不一定能获得晋升的机会。可见，DR公司高层领导对于中层管理干部的支持力度不够，不重视培训结果的运用。
第五章DR公司中层管理干部培训管理优化对策及保障措施
通过对DR公司中层管理干部培训管理存在的问题和原因的分析，笔者将提出相应的优化对策以及保障措施，进一步完善DR公司中层管理干部培训管理工作，提升培训效果。
5.1DR公司中层管理干部培训管理的优化对策
通过以上分析可知，DR公司中层管理干部培训存在培训需求调查未落到实处、培训课程缺乏针对性、培训效果评估不理想、培训考核结果运用较少等问题。针对这些问题，将从以下四个方面提出优化对策。
5.1.1成立DR培训学院强化培训管理功能
DR公司中层管理干部培训效果不理想，最重要的一个原因是DR公司限制了总部人力资源与企业文化部培训管理工作职能的发挥。目前，总部人力资源与企业文化部虽然设有7个职位，但是负责培训管理工作的只有培训发展经理1人。通过与培训发展经理访谈，了解到培训发展经理的工作主要有总部新人培训、总部年度培训计划管理及实施、公司级培训专项工作、监管和指导制造板块8个厂区的培训管理工作。其中，公司级培训专项工作包括每年应届生培养专项、中层管理干部培训专项、基层班组长培训专项、每年2-3项技能培训专项以及网络学习平台管理等。
目前，DR公司的人员规模有21894人，且中层管理人员463人。现有的人才培养方式和培养速度已经不能满足DR公司发展对于人才的需求。因此，DR公司应强化培训管理功能，设立DR培训学院。DR培训学院作为与总部人力资源与企业文化部属于同一级别部门，负责DR公司人才发展和公司级培训管理工作。DR培训学院组织结构图如5.1所示。DR培训学院设1名学院院长。学院院长由外部聘请，要求具有制造行业丰富的培训管理经验。学院院长下设2名经理，即人才发展经理和培训经理。人力资源与企业文化部的培训发展经理调入DR培训学院，担任培训经理岗位。培训经理下设2名培训专员，主要负责总部新人培训、年度培训计划、公司级技能培训专项工作、监管8个厂区年度培训工作以及相应的培训档案管理。同时，外部聘请1名人才发展经理，人才发展经理下设2名人才发展专员。人才发展经理主要职责是搭建DR公司管理层胜任力素质模型，主导负责DR公司管理干部培训项目、网络学习平台和应届生培训专项等。其中，管理干部培训项目包括高层管理干部培训专项、中层管理干部培训专项、基础管理干部培训专项等。
图5.1DR培训学院组织架构图
5.1.2搭建胜任力模型提高培训课程的针对性
目前，DR公司中层管理管理干部培训需求调查未落实到位，且课程设计的针对性不强。张登印（2014）指出传统的培训模式是从工作分析得出岗位的培训课程。传统的培训需求分析更加适合于技术类岗位的培训需求调查。而对于管理类的培训需求调查，采用胜任力模式下的培训需求调查更为适合。因此，建议改变原来的中层管理干部培训需求分析方式，运用行为事件访谈法（BehavioralEventInterview,简称BEI）建立中层管理干部的胜任力模型。在搭建胜任力模型的基础上，DR公司再结合管理岗位的实际情况和内部人才培养路径，制定中层管理干部的培训课程清单。
在搭建胜任力模型时，最常用的工具是BEI法。在启动BEI法前，需要做好三个方面的准备工作。首先，确定访谈专家。选择访谈专家的依据有两点：其一是掌握BEI访谈工具，并能熟练运用；其二是对管理类培训课程体系有实际的管理经验。基于这两点，由本人、DR公司总部人力资源与企业文化部总监、培训发展经理3人组成访谈专家组。访谈专家组成员需要重新梳理BEI法各个环节的关键点，做好突发情况的应对措施。其次，筛选访谈对象。从DR公司147名调查对象中选择20名中层管理干部作为访谈对象。按过往2年的绩效水平选择20在采用STAR法过程中，笔者选取20名中层管理干部作为访谈对象。其中总部3名、深圳厂区10名，惠州、江门、柳州、重庆、青岛、合肥、海外厂区各1名中层管理干部。考虑到访谈成本，深圳地区采取面对面访谈，深圳以外厂区采取视频电话会议进行访谈。在实施BEI访谈时，本人作为访谈的主导，另外2名访谈专家辅助。每次访谈采取2对1的方式，即由2名访谈专家访谈1名访谈对象。通过STAR法，重点了解访谈对象在近1年来发生的难忘的事件。这些难忘的事件分为做得成功的事情或做得失败的事情两类。每次访谈后，访谈专家组需要从访谈对象所表达的成功的事件中分析其拥有的能力素质项，同时从失败的事件中分析出访谈对象不具备的能力素质项。
通过对DR公司20名中层管理干部实施BEI访谈，整理出29项通用能力素质项发生的次数。同时，对不同素质项出现的次数加总求和，并按出现次数的高低进行排序，见表5.2。其中，能力素质项出现次数越大，说明DR公司中层管理干部应具备该项能力素质。
组织DR公司6名高层管理干部和人力资源总监等7名管理人员组成专家组，发放《专家评价法调查问卷》（附录二）。专家组成员在定性分析的基础上，对15项Ⅱ级素质项进行重要性判断，进而搭建出DR公司中层管理干部胜任力素质模型。见表5.4。
5.1.3通过推进“柯氏四级评估”完善培训评估机制
针对DR公司中层管理干部培训评估不理想的情况，建议完善柯氏四级评估。目前，DR公司主要运用问卷调查和试卷考核相结合的方式对中层管理干部培训效果进行评价。无论是外部邀请的职业讲师还是公司内部的讲师，DR公司在培训结束后都是发放满意度调查问卷和布置笔试试卷。对于管理课程的培训评估，试卷考核只能了解学员是否已经学到了理论知识，并不能确定学员是否能运用好管理理论。因此，对于DR公司中层管理干部培训的评估，建议推进“柯氏四级评估”，并重点采用行为层和结果层评估方式。具体从以下两个方面来健全培训评估机制。
一方面，扩大中层管理干部培训效果评估的主体。改变原来单一主体评估方式，将中层管理干部学员的上级、中层管理干部所在厂区的人力资源部、以及培训课程的讲师纳入评估小组。首先，将学员上级定为评估人，中层管理干部会更加重视培训。参加中层管理干部培训不仅仅代表个人，同时也是代表整个部门。总部和8个事业部之间分成不同的学习小组。小组之间在中层管理干部培训成绩上相互竞争。中层管理干部的上级作为评估主体，同样也会更加关注下属的学习效果，并指导下属在工作中灵活运用所学的管理知识。其次，将培训讲师定为评估主体。培训讲师可以及时解答学员的疑惑，并在实际的管理工作中给予学员相应的指导。最后，DR培训学院作为评估主体，起着连接学员、学员上级、培训讲师的桥梁作用，并定期跟进学员的培训效果。
另一方面，推进行为层和结果层评估。对于中层管理干部的管理类培训课程，通过学习层的评估很难反映学员的实际学习效果。中层管理干部应将理论学习与实践工作相结合。因此，DR培训学院可以在学习层评估的基础上，全面实施中层管理干部培训的行为层评估。同时，DR培训学院连同中层管理干部上级为学员设置年度绩效考核指标，并纳入结果层培训评估的范围。以考核指标为牵引，以行为改变为过程管理，上级、培训讲师和培训学院三方共同推进效果评估。
5.1.4重视培训考核结果运用
针对DR公司中层管理干部学习主动性不强、培训考核结果运用较少的现状，建议DR公司重视培训考核结果的运用，并将培训与职等晋升挂钩。
一方面，DR公司在实施中层管理干部培训项目前，应与参训的中层管理干部签订培训协议。在培训协议中，规定中层管理干部完成相应的培训课程学习，并通过培训课程考核。对于考核不通过的中层管理干部，DR公司可以酌情给予一次重新培训及补考机会。考核通过的中层管理干部，DR公司总部发放由公司签发的《DR公司中层管理干部培训项目毕业证书》。
另一方面，DR公司应建立中层管理干部培训与职位等级晋升挂钩的机制。如表4.5所示，DR公司应建立中层管理干部培训课程体系。中层管理干部应逐级学习初阶、中阶和高阶等不同级别的中层管理干部培训课程。同时，中层管理干部的职位等级晋升应先完成相对应培训课程的学习，并通过培训考核，才能提出职位等级晋升的申请。
5.2DR公司实施中层管理干部培训优化对策的保障措施
优化对策的实施离不开有效的保障措施。针对DR公司中层管理干部培训管理现状和存在的问题，为了推动中层管理干部培训管理优化对策顺利实施，建议从以下三个方面提供保障措施。
5.2.1推行中层管理干部培训学分制
目前，中层管理干部参与DR公司总部的培训项目，虽然有课程考核制度，但是缺少一套全面的培训项目管理机制。无论是成立培训学院，还是推进评估方式，DR公司都需要建立一套规范的培训运营机制。因此，建议由DR培训学院主导推行中层管理干部培训学分制。在学分制建立的基础上，DR培训学院可以将开展的面授课程、网络课程、拓展训练以及行动学习等项目统一起来。同时，学分制与中层管理干部的年度绩效考核也统一管理。建立学分制不仅能将中层管理干部培养项目的不同培训方式结合起来，而且还能将结果层培训效果评估纳入到绩效考核管理。在学分制标准的设置上，DR培训学院可以结合不同层级的中层管理干部的情况，分别设置高阶、中阶和初阶三个档次。作为中层管理干部获得学分的标准和依据。同时，DR培训学院通过设置学分得分标准，能够引导学员自发地参与到培训学习中，并通过完成学习项目来提升自己的各项能力。
5.2.2将培训考核纳入绩效考核
除了启动学分制机制外，DR公司还可以将培训考核成绩直接纳入中层管理干部的年度绩效考核。DR公司在推行平衡计分卡绩效管理工具时，学习与成长是其中一项重要的考核维度。因此，DR公司总部人力资源与企业文化部为中层管理干部设置年度学习成长指标，规定中层管理干部每年应修满相应的培训学分。
同时，培训学分的达成情况与中层管理干部绩效考核挂钩。相对于培训而已，绩效考核是与中层管理干部的切身利益挂钩。因此，中层管理干部都非常重视绩效考核结果。目前，总部人力资源与企业文化部对于中层管理干部的学习与成长指标的绩效考核权重只设置了5%的比例。DR培训学院可以向公司高层管理干部建议提高学习与成长指标的权重，由5%增加到10%。同时交由人力资源与企业文化部执行。在具体的实施过程中，DR培训学院负责搜集中层管理干部的培训考核及学分情况，并按季度反馈至总部人力资源与企业文化部，由人力资源与企业文化部考核中层管理干部的绩效考核成绩。此外，DR培训学院不仅要将培训考核纳入中层管理干部的绩效考核，而且还要组织集团年度“学习之星”评选活动。在集团年度表彰大会上，集团总裁向“学习之星”现场颁发荣誉证书。DR培训学院再进行公司内刊的宣传报道，扩大中层管理干部培训“学习之星”的榜样作用，从而在集团范围内营造管理干部良好学习的氛围。
5.2.3公司高层管理干部的支持
在推行中层管理干部培训的过程中，不仅要将中层管理干部的上级纳入评估主体，而且还要得到DR公司高层管理干部的支持。加强公司高层管理干部的支持，可以从三个方面着手。
首先，资源支持。DR公司在推动中层管理干部培训项目时，遇到人员不足和经费紧张的困难。为了有效地开展培训工作，建议DR公司高层支持培训学院的工作，配备专业的培训管理人才。同时，DR公司给予培训学院每年足够的教育经费。中层管理干部培训项目的投入能给DR公司带来倍增的收益回报。人才培养是公司的一项长期的工作，需要持续的投入才能获得更好的收益。一名合格的中层管理干部创造的业绩和价值远远大于基层管理干部或普通的一线员工。因此，DR公司高层提供足够的资源支持是提高中层管理干部培训项目效果的基础。
其次，参与指导。DR公司高层管理干部在管理实践方面具有丰富的经验。因此，高层管理干部应重视中层管理干部培训工作。高层管理干部不仅精通DR公司的业务和运营模式，而且还熟悉公司管理团队的整体情况。因此，培训学院可以邀请DR公司高层管理干部担任中层管理干部培训班的讲师。高层管理干部通过言传身教将自身经验传授给中层管理干部。这对于中层管理干部来说是最好的培训课程。
其次，精神支持。高层管理干部不仅提供资源支持和分享管理经验，而且还需要在精神上提供支持。高层管理干部要在干部队伍建设上狠下功夫，转变观念，形成能上能下的管理机制。在中层管理干部考核方面，DR公司高层管理干部要统一思想，采取严考核，重激励等举措，形成良好的干部管理氛围。总之，DR公司高层管理干部、DR培训学院及中层管理干部要明确各自工作职责，共同提升DR中层管理干部培训管理
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