325 浏览摘 要
随着社会不断的进步，市场竞争越来越激烈，零售商和供应商之间的关系呈现弱化趋势，零售企业时常出现两种较极端的情况：即高库存或是缺货。那么企业将采取哪些有效的措施来降低企业的库存，加快存货的周转已经成为公司发展重中之重。在这种情况下如果仅靠零售企业方单面的努力，难以改变如上库存现况。传统的库存管理方式基本上都侧重于本企业库存预测和管理。而这种方式已经证明了库存要么出现积压情况要么出现缺货情况。所以我们把目光转移到供应链上，利用整条供应链的优势来解决库存难题。而协同式供应链库存管理正好可以解决这个问题，与传统的库存管理相比，它更加侧重加强与供应链各节点企业之间的协同合作。市场竞争不断白热化，应大型知名供应商如康师傅、统一等企业要求，CPFR在中国的零售企业运用已成必然之势。本文以此作为研究背景，认真调研、研究厦门一家大型连锁超市，通过研究其对CPFR的具体应用来分析CPFR方法在LH百货存货周转管理中的应用及其存在的问题。
本文首先对存货、供应链、供应链管理、存货周转、协同式供应链库存管理及ABC分类法的相关概念进行概述。然后对LH百货应用CPFR的背景和必要性进行描述，接着对LH百货应用CPFR的现状包括CPFR在LH百货中应用总体情况和具体应用进行了研究。在此基础上，分析了LH百货应用CPFR的效果。最后，根据应用过程，以及公司CPFR应用中还存在的具体问题，给出公司应用CPFR的改进措施。研究结果表明，采取协同补货模式将有效降低库存管理成本，从整体上强化了供应链竞争性和协作性，提高了企业库存周转率。
本文的研究成果在一定程度上能够为零售企业实施协同补货以及解决相关的库存管理问题提供参考价值和实用意义。
关键词：LH百货；存货周转；协同式供应链库存管理；应用论文类型：应用研究
目 录
摘 要 I
Abstract II
1绪论 1
1.1选题背景及研究意义 1
1.1.1选题背景 1
1.1.2研究意义 2
1.1.3论文研究的思路与内容 2
1.2国内外百货业存货周转管理的研究现状和综述 4
1.2.1国外研究现状 4
1.2.2国内研究现状 5
1.2.3研究评述 6
1.3论文创新 6
2相关概念及理论基础 7
2.1供应链 7
2.1.1供应链的概念 7
2.1.2供应链的构成 7
2.2供应链管理的概念和作用 9
2.2.1供应链管理的概念 9
2.2.2供应链管理的作用 9
2.3存货周转 10
2.3.1存货的定义 10
2.3.2存货的分类 10
2.3.3存货周转的定义 10
2.3.4存货周转的作用 11
2.3.5存货周转率的特点 11
2.4供应链库存管理方法 11
2.4.1供应商管理库存 12
2.4.2联合管理库存 12
2.4.3协同式供应链库存管理(CPFR) 12
2.5ABC分类法 15
2.5.1传统ABC分类法 15
2.5.2二次ABC分类法 15
2.6本章总结 16
3LH百货概况及应用CPFR的必要性 17
3.1LH百货概况 17
3.1.1公司简介 17
3.1.2企业发展历程 17
3.1.3企业文化 18
3.1.4LH百货的组织结构 18
3.1.5LH百货基本情况 19
3.2CPFR在LH百货中的应用背景 20
3.2.1信息延滞 20
3.2.2信号失真 21
3.2.3存货管理水平不足 21
3.2.4规模效益低 22
3.2.5仓储配送模式落后 22
3.2.6库存积压,存货周转率低 23
3.3CPFR在LH百货应用的必要性 25
3.4本章总结 25
4CPFR在LH百货中的应用现状分析 26
4.1CPFR在LH百货中的应用总体情况 26
4.2CPFR在LH百货中的具体应用 26
4.2.1CPFR的管理模式的宣贯 26
4.2.2构建供应链的组织协调模式 27
4.2.3构建供应链之间的协同关系 30
4.2.4完善LH百货存货的内部管理制度 32
4.3CPFR在LH百货应用后的效果 33
4.3.1工作效率得到提高 33
4.3.2采购预测准确率得到了提高 34
4.3.3订单满足率提高 34
4.3.4存货周转率提高 35
4.4本章总结 36
5CPFR在LH百货应用中存在的问题及改进措施 37
5.1CPFR在LH百货应用中存在的问题 37
5.1.2信息化建设落后 37
5.1.3例外信息增加了销售预测的难度 37
5.1.1部分商品供应不及时 38
5.2CPFR在LH百货应用中的改进措施 38
5.2.1加强LH百货与供应商的协同规划 38
5.2.2加强LH百货与供应商的协同预测 39
5.2.3加强LH百货与供应商的协同补货 41
5.3本章总结 41
6总结与展望 42
6.1总结 42
6.2展望 42
参考文献 44
1绪论
1.1选题背景及研究意义
1.1.1选题背景
近年来，国民经济得到了迅速发展，国家加大了对产业结构的调整，促进了第三产业的蓬勃发展，其在GDP中的占比得到迅速提升，零售企业直接将生产企业的产品通过服务销售的方式最终传递到消费者手上，在产品整个传递过程中零售企业起到了桥梁的作用。目前，中国零售业主体主要有：百货商场、超市、便利店等。我国在经过不懈努力加入世贸组织后，虽然经济发展获得了更多的机遇，但同时也将面临着更多的挑战。零售业面临着五大方面的压力：
(1)新的进入者威胁
我国在加入WTO之后政策性的优惠吸引了一些世界零售巨头纷纷涌向中国市场，以沃尔玛、家乐福、乐购为主要代表，国内各大城市中的营业点不断被这些零售巨头所覆盖。这体现了我国零售业的巨大潜力，但同时也反映出国内零售企业与国际巨头之间的差距。
(2)上游供应商产品供应的风险
供应商产品的日常制造会受到各种因素的制约，不管是产品主体需求的变动、还是合作方对于设计要求的变化，都会对企业的生产产生巨大的影响。市场需要什么产品企业就生产什么产品，需求量越大生产也越大，需求量越小生产也就越小，这是一种正比例关系。所以市场所存在的不确定性因素对企业的生产产生非常重要的影响。然而供应商的生产更多的取决于双方合同签订的具体数量或者是零售企业的实际下单数量，因此一旦零售企业订单的数量突然发生了变化，将导致生产企业措手不及，这时库存就会产生积压等现象。除此之外还有可能因为种种原因产生违约等问题，这些问题都会对企业的正常经营带来消极的影响。
(3)电子商务及同行业竞争者市场份额的争夺
传统的电商突破了地域和空间的限制，使顾客可以在地球上的任何角落以最快速、最便捷的方式购买到最便宜的商品。这些优势给传统零售业带来了巨大的冲击，甚至导致一些零售企业倒闭。
(4)客户需求的快速更新
随时社会不断的发展，消费者对于商品的选择不再是以价格作为首选的条件。而更多的是产品是否能够满足他们的需求。所以零售企业需要根据消费者的需求变化而进行改变，加快产品的更新速度。然而产品创新一直是国内企业的一个短板。所以，如何加快产品的研发和创新是一个重要的任务。
(5)成本不断的上升
市场总是变化莫测的，很难有哪个企业能够精准的预知未来的市场将呈现怎样的变化。与此同时企业库存管理也将会面临着极大的压力，一方面如果预测的需求量大于实际数量时，企业就会出现库存多余，产生积压导致库存的周转率下降，从而产生相应的额外的库存费用等。另一方面如果预测的需求量小于实际数量时，企业便会出现货物紧缺的现象。无法及时满足顾客要求，顾客满意度降低，这将给企业带来一定的损失。所以如何平衡服务水平和库存成本是零售企业需要解决的重要问题。
随着新经济技术的运用与发展，现代供应链管理方式方法越来越被更多的零售业广泛运用。零售企业为了提高供应链的效率改变了交易方式，渐渐成为供应链中的领导者。随着社会需求不断变化更迭，零售业业态必将变得越发丰富，同时交易范围在一定程度上也将会被扩充，零售业在规模上的优势在一定程序上得到了充分体现，整个供应链上成本也在不断改善。新信息技术和管理方法被充分整合后快速运用到零售业，这使得零售企业可以时时掌握产品的生产、销售的动态，同时这将有利于企业合理地制定出相应制度流程、营销策略、管理模式、发展战略。
1.1.2研究意义
协同式供应链库存管理(以下简称CPFR)理论在国内、国际上都被应用在一些大型的企业中。零售业尤为突出，如沃尔玛、家乐福、乐购等。国外的这些大型企业在运用CPFR之后起到了很好的效果。本文主要运用CPFR的核心思想，通过依托于各供应链节点企业间紧密合作，协同规划和共同预测，建立企业间协同补货模型，通过研究补货模型进行协同补货，从而影响整个供应链库存周转，并运用实际案例来进行进一步检验与分析，以验证在该模式下的协同补货策略的准确性与必要性。对协同补货的相关研究，在一定程度上给国内零售企业一些积极有益的启发。只有建立与供应商良性多维的合作关系，基于协同计划与协同预测，实施协同补货，方能实现整个供应链的利益最大化，减少各企业间的利益冲突，在一定程度上解决了库存管理中高库存与缺货并存的难题。最终达到加快LH百货存货的周转率的目标。
1.1.3论文研究的思路与内容
本文的思路如图1.1。
首先对存货、供应链、供应链管理、存货周转、协同式供应链库存管理和ABC分类法的相关概念及理论基础进行概述。然后对LH百货概况、CPFR在LH百货中的应用背景及应用CPFR的必要性进行叙述，接着对CPFR在LH百货中的应用现状进行分析。在接着对CPFR在LH百货应用中存在的问题进行了研究。在此基础上，分析了LH百货应用CPFR的效果。最后，根据应用的流程，以及公司CPFR应用中还存在的具体问题，给出公司应用CPFR的改进措施。
1.2国内外百货业存货周转管理的研究现状和综述
1.2.1国外研究现状
在市场经济持续发展进程中，随着市场环境的瞬息万变，企业的库存管理复杂程度越来越深。上个世纪70年代末期，美国服装领域提出了快速反应QR(QuickResponse)这种全新的供应链管理手段，这种管理方法实际为基于信息共享而构建的一种迅速供应系统，为了达成提高销售额的目标而向客户提供最优质的服务。
20世纪90年代初，日本的日用产品加工业以及食品行业向美国的快速反应管理方法借鉴学习，其后提出了有效消费者反应ECR(EfficientConsumerResponse)这一管理方法，这种反应令成本下降的途径是通过零售商批发商以及制造商之间的彼此协调配
合。
然后基于有效消费者反应以及快速反应而进行改善，最终诞生供应商管理库存VMI(VendorManagedInventory)，这一种方法可以使企业以及合作方二者成本均得以下降，经由共同分享企业以及客户的实际库存以及具体耗费的数据，供应商按照消耗模型趋向以及补充货架商品的对策来进行补货，并且由它实行统一化的库存管理。如此一来，便减少了由于合作企业获取到的信息不对称而导致浪费的出现，最后令供应链的总费用得以下降。不过供应商管理库存这种方法也有其弊端，在做决定的时候，因为双方没有进行充分的协商，很容易做出不正确的决策。
联合管理库存JMI(JointlyManagedInventory)，把供应商管理库存里由于没有进行充分协商而出现的问题一一进行妥善解决，再三重申首要前提是合作企业彼此间的信息资源共享，设立一个共同目标，并可以在计划执行、企业经营中按照实际情况而进行合理的调节，这能够在一定程度上缓解偏离预测需求的情况，不过这种办法是围绕消费者为中心而实行，在实施进程中所消耗的成本较高。
为了解决联合管理库存存在的问题，美国零售行业中著名的沃尔玛于1995年和合作企业共同进行了对CPFR的探究和研讨，其研究的方面主要是预估，共同规划，以及供给。他们共同预测商品需求，所采用手段是通过网络信息共享技术，继而达成企业做到持续补货的目的，最后得以完成企业成本下降以及库存减少目标。沃尔玛于2004年实施完CPFR以后，根据数据调查表明，零售商品的商品满足率快速上涨11%，零售商品总库存下降了大约15%到25%。
CPFR推行在取得实质性进展且圆满成功以后，制造商，方针提供商以及销售商等几家公司共同构成的CPFR委员会以及VICS协会聚集到一起，开始讨论以及拟定CPFR的标准。
MacCarthy,B.L.及KinKeungLai于2007年对敏捷虚拟企业(AVE)中的动态特性及当前配置进行分析，阐述了该种企业管理模式已由纵向集成转向横向集成且与CPFR机制、协同协议管理相对应。除此之外，进一步指出亲密和视觉等因素对协作关系的影响
[1]。
KinKeungLai，ShouyangWang等。于2008年在基于AVE协作授信机制基础上构
建了n层扩展优化了AVE企业信用风险[2]。
YongjunLiu,WenjuanRuan,Venkatadri,U.于2009年运用RosettaNet及Web服务完成以CPFR为着重点的供应链协调[3]。
ChenJiajuan,GuoYufei等。于2010年提出了以合作信息中心——ICC-CPFR模型。研究了模型中销售需求预测，生产订单预测，原材料等数据流并进行分析[4]。
SusanA.Shere，JeroldCederlund等。于2013年通过检查制造商摩托罗拉及合作伙伴彼此间的CPFR曲线，得出实施CPFR后预测的准确度、库存虽然迅速得到改善，然改善的速度却随时间的变化而减慢[5]。
AlptekinDemiray，DiyarAkay，SalihTekin等。于2017年通过研究与解决整体和结构化的CPFR路线图很好的填补了VICS方法的空白，该路线图很好的为他人提供了一个全新且完整的来源[6]。
1.2.2国内研究现状
齐二石于2002年研究了如何令企业库存下降，并以其作为一个项目，所提出的观点为，有关过多库存的下降的理念结构与管理形式和策略。
王晓耘以及蔡雅萍于2006年研究了CPFR中有关信息的控制以及交互，提议使用集中的形式来做信息控制，从而达成CPFR数据的储存[7]。
刁习文与王波于2007年对处于供应链管理调整价格下的CPFR以及VMI之间的分别进行模拟，体现了这两种模型的结构化，并且在对它们的适合使用条件以及能够应用的范畴实行对比以后，寻找出这两种模型的优劣势[8]。
王伟于2009年研究了处于CPFR环境中企业彼此间的共同预测，他认为预测零售商未来的销量，可以运用卡尔曼滤波模型来进行[9]。
李晓春于2009年研究了建立在CPFR基础上供应链规划实现形式以及关系调整，阐述了怎样在供应链系统中应用CPFR，令所有参与的企业都可以协作计划[10]。
郝玉玲于2010年尝试在我国钢铁物流行业中应用CPFR模型，在分析其模型的特征以及使用条件之后，讨论了能否在钢铁物流中应用CPFR，其后对于如何执行而提出意见[11]。刘纯霞以及甘露于2010年分析了在执行CPFR历程中企业所遇到的困难，供应链企业极有可能在实行CPFR历程中，出现信息共享尚未健全、准备不足、企业文化转化难度高、企业权利分配不科学等困难[12]。
董坤祥于2012年研究了建立在CPFR基础上的供应商具有选择权的补足货物模型，阐述了基于CPFR环境在协同补货模型中分销商以及零售商预定货物数量的函数关系，并成功完成了数学模拟，得出在各种情形下供应链总费用是如何变动的[13]。
白琳娜于2013年在化工厂中应用供应链库存管理，将CPFR应用在某一个具体的企业之后，根据取得的成效进行全面分析，提出它的优点是可以精确且及时预估市场变动所造成销售的变化[14]。
孙文清于2014年在CPFR下构建系统动力学模型，并在该模型之下测试7种相关指数对供应链成本的影响。得出各指数随供应链成本是如何变化的[15]。
陈辉于2015年将CPFR模式嵌入到物资计划管理中。运用之后物资计划准确率、申报标准率、申报效率及物资库存得到一定改善[16]。
张雯蕊，孙珊珊，沈彤等。于2016年以大数据和CPFR为基点与快递进行协同模式探究。这种模式给电商与快递物流之间的运行带来共赢[17]。
王海船、包耀东、周巧云等。于2017年基于CPFR的物流信息平台构建研究。构建平台之后使得供应链中的企业都获得有价值的数据及信息，解决了传统供应链中数据不统一、信息不顺畅的现象[18]。
王春京于2018年基于CPFR策略模型对图书馆图书采购进行优化研究。应用之后提高了图书馆采购图书的能力[19]。
1.2.3研究评述
全球各大企业越来越趋向于CPRR的应用，在国外，对于供应链协调这个问题他们花了很长时间去进行深度的研究，不管是理论还是实践都获得非常好的成果。国内由于对供应链协调方面的研究尚在起步阶段，实施的企业不多，一些企业在实施完CPFR后取得的效果不是非常的明显。其原因主要是未能融入新的文化，没能深入理解CPFR的核心是什么？所以国内关于CPFR的研究与应用还有很长的路要走。
1.3论文创新
本文以LH百货为背景，对于应用CPFR中出现的问题进行分析和总结，在应用过程中出现预测偏差时及时更正。提出保障措施，在效率、准确度、存货周转率上进行优化。其最终的结果是在多方面都取得了很好的效果。
2相关概念及理论基础
2.1供应链
2.1.1供应链的概念
供应链指的是企业内部利用信息数据、第三方物流以及资金周转共同运作，保证企业内部正常运转。从最开始的原材料的采购，在经过一系列的加工获得最终的货物，然后在发货到销售商的手上，他们在将商品运送到所需的客户手中，是完整的操作流程。其中从最原始的供应商再到制造商、零售商最后到客户手里这一完整的供应链的形成。保障了消费者的价值，企业之间相互协作，收获利润最大化，成本最低化。
2.1.2供应链的构成
供应链一般由信息链、物流链、资金链三个链构成。
(1)信息链
以信息为核心，研究整个信息运动过程的一种逻辑关系。它是由事实、数据、信息、知识和情报这五个链环组成的。
企业信息链，是企业在日常的经营过程中，为了能够完善企业管理水平、提高企业资源的利用，而形成的信息收集、信息传递、引进信息技术然后应用在企业生产经营活动中各个方面的链条。
信息链对企业的作用：
信息链资源已成为现代社会中核心的资源。信息时代来临，使信息链资源中资料、数据、技术等在内的资源成为重要的生产因素和无形的资产，在创造财富方面起到很大作用。除此之外，信息链为了完成供需两方的无缝衔接搭建了平台。企业运用互联网技术得到全球市场信息，包括技术上、产品上、需求上等，这样新产品的开发从开始掌握市场信息、确定产品的概念到开发、设计、制造同步进行，极大的缩短了整个软件开发周期，提高企业竞争力。
信息链中资源的开发和利用，能行之有效地降低运营成本。信息链资源是一种整合其它资源的资源。踏入信息时代，人们的活动往往都是围绕着信息展开的，信息流指引着物流和资金流向着合理正确的方向运动，使得物流和资金流更加精准，能够最大范围的节约、合理的运用社会资源。企业能第一时间在互联网虚拟市场中获得用户的需求信息，再进行一系列规模化的定制，降低库存甚至于保持零库存，满足用户需求的多样化、个性化。通过利用信息资源，还能降低市场调研中的成本，避免或降低因信息不对称所导致预测失误风险，最终让企业和消费者能从中受益。
(2)物流链
在点到点物流服务中，以最高效率的运输模式为核心，利用科学的方法将其划分为若干区域，在将每个区段的运输模式紧密地衔接在一起的物流模式。
物流服务重要意义：
物流在一个企业的产品运作中起着至关重要的作用。他给原材料生产、采购以及销售都带来了便利，与此同时确保企业高效运转。站在制造型的企业角度来看，物流从始至终都是存在的，只有物流运行正常，企业才能正常运转。此外，优质的物流服务也是增强企业竞争力的有效途径，给客户带来便利，提供准时的供应物和人性化的服务。
物流服务的水平高低是一个物流系统设计的首要前提。一个企业的物流流程怎样设置、硬件设备如何管理，物流战略目标该怎样长远的可持续发展，这些都必须依附于企业的物流水平。
物流服务水平的高低在一定程度上对于物流成本有很大影响。水平高则相对会降低运送成本，此外物流成本与水平是相辅相成，在前提条件相同的情况下，在水平之上来降低物流成本，使得成本最小化，从某种意义上而言，物流水平对于减少物流成本有着至关重要的作用。
(3)资金链
维持企业能正常生产、经营、运转所需要的基本循环的资金链条。资金链的重要意义：
资金链，就如一个企业中的血液，如何能让资金链持续性发展，是企业经营之根本。
首先，在确保主要资金链中资金充裕之外，必须有非常强的融资能力，在经过一轮循环之后要有增值，这是企业经营的最终目的。
其次，资金链是否畅通也是企业中另一个关键。在我国，由于各方面原因，在存货和应收账款上所产生的阻力尤其的大，其一，是拖累企业中的资金周转率，其二，是可能会产生一些腐败的现象。
最后，企业经过一定发展之后，经营者往往会出现一个错误的观念，片面的认为企业大了就代表成功。与此同时，危机也越发增大，尤其是资金链的危害变得日趋严重。
另外，需要注意的是随着企业核心业务趋向于成熟或者转到其他领域，经营风险会随之下降，相应地，以资金链为主的相关财务风险也相应增大。
资金链，它是企业中的现金流在某一点上静态的直接反应，其中包括资金投入链、资金运营链和资金回笼链。
资金投入链是在企业用于投资方面有着密切的关系，然而此流程最重要的就是安全风险的问题，安全风险对于筹资有一定的影响，筹资则势必影响企业正常运转。
资金运营链则是企业资金周转的核心，它是企业运转的最真实反映，若一个企业的资金链发生了一些问题，例如企业速度比不断降低，企业在运转中的资金不能让企业可持续发展下去，久而久之，企业的资金链将不断被弱化。
资金回笼链其反映了“资产—现金(增值)”的现金流动，是重中之重，如果是只出不进，资金断链就毋容置疑，这种现象谁也不想看到。因此，应收账款能否按时顺利收回，将直接决定了企业资金回笼链的安全程度。
如果供应链中的所有环节都实行促进总利润的增加的行动，则供应链中的协调性就会得到提高。供应链协调需要供应链的所有环节都共享自己的信息而且要考虑自己的行为对各环节的影响。
供应链失调存在两种情况：第一种是由于不同环节的目标之间的冲突；另一种是由于信息在不同环节之间传递时发生了扭曲。由于完整信息在各环节之间无法得到共享，所以当信息在供应链内传递时，就会产生扭曲。
当供应链中的需求信息被扭曲之后。供应链中的各个节点对需求有着各自的评估。这时供应链就会失调。供应链失调之后就会产生牛鞭效应，即订单的波动随着供应链向上从零售商到制造商不断加剧。
2.2供应链管理的概念和作用
2.2.1供应链管理的概念
供应链管理就是通过协调供应链中各企业内外部资源来满足消费者需求，使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、运转、分销及销售的管理方法[20]。
2.2.2供应链管理的作用
供应链管理的作用：
(1)能有效消除重复、浪费和不确定性，削减库存的总量，创造竞争中成本的优势。(2)能优化供应链上所有成员，快速客户反应，在时间和空间上创造了竞争优势。
(3)成员企业之间通过建立战略合作伙伴关系，充分发挥各企业的核心能力，创造出整体优势。
2.3存货周转
存货被认为是企业中的重要流动资产之一，它不仅直接影响到企业的资金使用效率而且影响资产运作效率。存货管理的好坏会影响到整个企业及企业相关者的利益，因此必须重视存货管理。
2.3.1存货的定义
何为存货？简单来讲是指企业为了确保出售的产品或者商品原材料等在生产、加工、销售环节中都一直持续供养的状态。其中包含着原材料、半成品、成品或者与产品有关的物质等。
2.3.2存货的分类
存货通过下面几个方面来区分：
(1)原材料：指企业要生产某种产品所必须用到的材料。(2)在产品：指企业正在制造的物品。
(3)半成品：注意不包括从一个生产车间转给另一个生产车间继续加工的自制半成品以及不能单独计算成本的自制半成品。
(4)库存商品：企业顺利制造的产品并且已经检验无误，存入库房，依据与客户制定的合同，送至过去，也可以指的是商品对外售出的货物。
(5)商品：可直接用于销售的产品。
(6)周转材料：企业可以很多次重复利用，其价值不断地变化而原始形态不属于国家固定材料，主要包含包装物和价值低的容易消耗的物品。
2.3.3存货周转的定义
存货周转包含两种周转方式，其一是前线存货周转，其二是后备存货周转。不但要求从事销售工作者要依靠货架内的物品按照标准来进行快速的补充，而且要给使用者呈现一种物品是新鲜的，利用先进先出的方式来进行周转，事实上，存货周转就是根据货架上的物品来依靠先进先出的方式将其安置[21]。
2.3.4存货周转的作用
存货周转是直观便利的销售手段，一旦陈列在货架上的物品没有了未能及时补货的话，这样就会失去一定的销售机遇。此外，这样也会致使库房的物品积压着不能卖出，这样的机遇错过了就一去不复返。
无存货象征着无利益可言。正常范围的存货为销售带来了一定的机遇，扩大进货还有利于供应商很好的准备货品，商家可以凭借自己的目前存货来确定需要的货品种类与数量，一旦库房里物品没有的话，店主就会提前订货，因此若从事销售工作的人员能合理判断，将货物及时供应在货架上，则库房不会那么拥挤，自然就会订货。
从事销售的人员需要完成补货，他们需要及时探访商家，这种方式不但可以带来机遇，而且不浪费时间。该工作是销售代表的分内之事，当销售主管以及经理等在探访零售商也要帮助货物周转，此外还要为货架上物品充足做出规划，好的公司与优质的销售人员都懂得，从事销售并不是简单的将物品卖完了，而是让消费者买的产品最大限度的是新鲜产品，依照先进先出的方式，这样可以极大地降低货物过期现象的发生，也能减少因生产日期过期而退货的事件出现，为消费者提供更贴心的服务要求，最终形成双赢的局面。
2.3.5存货周转率的特点
存货的周转率是衡量存货周转的唯一指标，由存货的周转公式可得，增大周转率，降低运营时间周期，提升企业的弹性运转能力。其中存货周期速率在一定程度反映了目前公司在货物上面的管理水平，周转率越高，则表示库房存的货物越少，流动区间越广泛。同时现金与账款的转换速率也越高，这对于一个企业短期抵债是有很大影响的，其与企业管理有着密切关系。
存货周转率的公式：
存货周转率=产品销售成本/[(期初存货+期末存货)/2]
2.4供应链库存管理方法
市场竞争的加剧促使企业必须改变和提高库存管理水平，常用的需求预测与补给再也不能满足现在的企业。他们追求的更多是利润最大化，一些企业试图用更加有效的库存管理策略来提升供应链中企业信息共享水平，不断降低本企业的库存量，进一步降低成本，提高竞争力。
在供应链视角下比较经常用到的库存策略分别有：供应商管理库存、联合管理库存以及协同式供应链库存管理。
2.4.1供应商管理库存
供应商管理库存(VendorManagedInventory)，是以降低合作双方库存成本为主要目的，在一定框架下，由供应商来统筹管理库存，用户可时时监督协议中规定的执行情况，在实施过程中对于存在和协议不符合项目需立即进行修订，最终达到对库存管理的持续且有效的改进库存策略。与传统独自企业管理本企业库存管理模式相比这种模式要先进了许多。它是由供应商根据市场的实际情况对大部分库存进行统一管理。在优化企业双方库存水平前提下，降低成本同时，更有效、快速的响应市场变化和消费需求，更容易完成以最低库存实现最大客户满意度。它提高了企业中资源利用率，从而更能适应当前市场形势的要求。供应商管理库存虽然有众多优点，但这种策略在某些方面也存在着缺陷。如：合作企业间在信息分享上不系统、不及时和协作水平较低；对库存的管理企业过度依赖于供应商，这需要供应商拥有高度责任心，否则库存管理只能是纸上谈兵；虽然双方在合作前签到了部分合作协议，但在实际决策过程中，强势方的企业往往拥有的是更多的话语权，以至于在后面合作中，双方存在不平等协商，削弱了弱势方在合作上的意愿，进而触发了合作失败风险。供应商管理库存在库存总费用上虽然有所减少，但对于供应商来说，他会因库存费用的增加和未能预见损失的费用而导致整体费用有所增长[22]。
2.4.2联合管理库存
联合管理库存(JointlyManagedInventory)，是以供应商管理库存为基础演变出来的库存管理模式，它在某些方面上克服了供应商管理库存过度对供应商依赖性。联合管理库存，是合作企业共同来承担风险及收益的库存管理模式，各企业可以从合作者的利益方面进行考虑，从彼此间协调方面出发，对需求做出预测，进而降低了需求预测被放大现象。企业间以双赢合作模式来提升供应链运作效率，增强企业间的信任度和增强战略合作意识。联合管理库存自身也存在局限性。合作者彼此相互协调所产生的成本会比较高；企业初期在建立合作和后期维护上都有较大难度；建立后的企业协调中心在运作上也存在很大困难[23]。
2.4.3协同式供应链库存管理(CPFR)
在供应链管理运作中，牛鞭效应使得供应链中的库存成本增加。所以通过协调供应链和减少牛鞭效应来降低库存成本。要消除牛鞭效应。必须寻求一种合作的方式。即：CPFR(协同式供应链库存管理)理论。
(1)CPFR的产生和发展
CPFR的形成是基于沃尔玛所使用的CFAR(CollaborativeForecastAndReplenishment)，CFAR是指以互联网为载体，零售和生产企业之间通过协同合作，共同对产品做出预测，完成供应链上的连续补货。沃尔玛根据实际情况对CFAR进行优化，最终形成了CPFR。
CPFR在1995年，由沃尔玛与其药品供应商WarnerLambert、IMS供应商SAP、供应链软件商Manugistics和咨询公司共5家公司所组成的工作小组，为改善供应链中企业之间的合作关系，开始了对CPFR理论的研究和探索，并于1998年美国召开的零售业商务会议(RetailSupplyChainBusinessConference)上进行了倡导和宣传。Warner-Lambert公司实施完CPFR之后，其产品满足率和销售收入都得到了明显的提高。Warner-Lambert公司在实施CPFR之后取得了很好的效果之后，来自各供应链中的企业组成的CPFR委员会，与VICS(VoluntaryInter-industryCommunicationsStandards)协会一同开始了对CPFR更进一步的研究。据1997年美国商业部一份资料显示，全美零售品在供应链中的库存达到了10000亿美元，CPFR委员会分析指出，若供应链上的企业成功实施CPFR则将能减少25%左右的现有库存，即约2000亿美元。在面对如此巨大的市场前景下，一些如SAP、Manugistics、i2等著名公司等都纷纷投入到CPFR软件系统开发的工作中来。
(2)CPFR的概念
CPFR采取技术处理，为企业整个供应链提供衔接过程，其中属于一条供应链上的企业可以利用对应的管理和资源共享来提升估算值，从而进一步提升供应链的效率，降低库房的货物，并且满足客户提供的服务要求，让客户满意。
CPFR是由一系列的企业流程所组成，而这些流程是由供应链中合作伙伴共同来拟定的。包括企业的共同目标和方法、销售及规划与电子化的整合、及销售预测和补货计划。
CPFR是一个以网络为载体，运用联合预测的方法来提高企业管理库存水平的计算机网络信息系统。
CPFR是为规范两个伙伴间企业的流程，制定出双方接受的协同合作计划和预测，通过监控整个运作流程和异常情况，最后制定出可行的方案来解决问题。
(3)CPFR实施中的价值观因素[24]
CPFR价值观的重要要素有：
①主要思想是获取“双赢”的局面，来权衡合作中的利益价值，与在供应链中的影响。企业对于价值链的深入了解与学习后来获取自己所需的信息，其次发掘自身有利于价值链的能力，来进一步促进合作伙伴获得双赢。
②为价值链最终取得胜利来做出真实保护与一同权衡职责。
不同伙伴给价值链带来的利益的能力都有很大差别，在企业业务合作中寻求最佳的调整机会。
③抵制转向的机会。
由于转向货物则会阻碍合作方的需要与原本的供应能力。所以根本上不可以与CPFR共存。然而抵制这种转向机遇的核心点是确保该转向的短期价值，此外还必须创建一个长远的、低库存价值链的区分。这种做法是对CPFR基本的信息与信用测试。
④承诺跨企业、组成团队的价值链。
⑤承诺设置与安排行业规则。
这种标准不但是为了统一性，而且在一定程度上也适当放宽每个企业的不同，只有这样才能发挥出该有的作用。进一步确保合作伙伴之间重要的信息的共享，促进合作。
(4)零售企业中的CPFR业务模型
零售企业CPFR业务模型由三个阶段组成：
第一个阶段称作为计划阶段；第二个阶段称作为预测阶段；第三个阶段称作为补给阶段。这三个阶段又可以细分为以下九个步骤。
①零售企业与商品供应企业之间制定框架协议
零售企业通过与商品供应企业之间确立框架协议来确定企业之间的规则，内容主要是：
为保证合作伙伴实现期望的目标所采取的行动、资源等。
明确各方的职责、绩效考核的方法、各方信息的交换和风险共同承担等。
②合作企业之间建立协同合作业务计划
合作方以战略合作关系为基础。零售企业通过制定详细的产品数量、质量等方案，方便了供应链上各企业间的交流与合作，同时也为联合预测奠定了良好的基础。
③创建需求预测
供应企业通过零售企业提供的实时数据、用户需求等信息来拟定出需求预测报告，进行协商。
④辨别预测异常
依据框架协议中制定出的异常处理标准，对预测报告中各个项目进行审核，最终得出异常项目表。这将为后续处理异常奠定了一定的基础。
⑤协商解决异常
供应链中的企业可以运用互联网工具(电子邮件、电话会议、视频会议等)来协商处理异常项目。
⑥创建订单预测
订单预测主要依据零售企业需求预测、销售实时数据、库存情况等进行综合预估。库存的数量随着销售的数量变化而变化。当库存到某个下限时就会触发补货指令。
⑦列出预测可能出现的其他异常情况
提前预测订单预测约定之外的情况，如：突发事件带来的损失，政策性的改变带来的不利影响。
⑧协同解决约定之外的异常情况
供应链上的合作伙伴结合自身的优势共同解决约定之外的异常事件
⑨订单产生
超市或者供应企业可以根据实际情况事先约定由谁来完成预测订单的补货指令，给库存进行补货。
2.5ABC分类法
ABC分类法也被称为帕累托分析法，它是以技术、经济等几个方面为主要特征，运用统计方法来对产品进行统计、排列和分析，区分主次，划分出A、B、C三类，A类是管理中的重要，B类是较重要，C类是一般。最后对不同产品采取不同的管理的方法。这种方法被广泛的运用在各个领域。其特点是既可以在管理重点问题的同时又可以顾及到一般问题，实现用最少的财力、物力来完成最好的经济效益。
ABC分类法是一种比较传统的分类法，2017年吕晓永提出了二次ABC分类法的概念。并且将二次分类法应用在商超的库存管理方面。该超市运用之后起到了很好的效果。
2.5.1传统ABC分类法
传统ABC分类法具体步骤如下：
(1)收集数据，计算出每个产品金额。
(2)按照计算出来的金额大小进行排序并以表格的形式体现出来。(3)计算每个产品的金额在库存总金额中所占的比率。
(4)计算累计比率。
(5)分类。将累计比率区间在0%-60%的，定义为最重要的A类产品；累计比率区间在60%-85%的，为次重要的B类产品；累计比率区间在85%-100%的，为不重要的C类产品。
2.5.2二次ABC分类法
二次ABC分类法是在传统分类法(一次ABC分类)的基础上，再进行一次ABC分
类，分类的条件需要结合各行业的特点进行调整，把销售额所占比例分类列出，具体步骤：
(1)将销售额/总销售额在60%—70%、单品数/商品总数在10%—20%的商品定义为A类商品；销售额/总销售额20%-30%、单品数/商品总数20%-30%的商品定义为B类商品；销售额/总销售额10%-20%、单品数/商品总数的60%-70%的商品定义为C类商品。
(2)在根据传统ABC分类要求再分别将第一步A、B、C三类商品进行二次分类，将每一类商品再分为A、B、C三类。二次ABC分类法不仅把销售额这个重要因素考虑在库存管理内，而且更能最大限度地将商品分类变得具体化，这样库存商品在分类管理中将更具有针对性。[25]
2.6本章总结
本章主要介绍了供应链及其相关的理论，供应链定义，供应链管理定义、作用，供应链的构成，供应链失调、牛鞭效应；介绍了存货分类及它的计价方法；同时对存货周转的定义、作用进行描述。其次介绍当前库存管理的几种方法并且对CPFR相关理论进行分析；最后介绍了ABC分类法和二次ABC分类法并且介绍了具体步骤。
3LH百货概况及应用CPFR的必要性
3.1LH百货概况
3.1.1公司简介
LH百货成立于1999年，是一家以生鲜超市、百货为主营业务的厦门本土连锁零售企业，近几年在海沧区、集美区灌口、思明塔埔、同安祥平等地发展迅速，并取得骄人业绩。LH百货以贴近民生消费的新型家族和时尚人士为主要客群，同时兼顾其他客群的消费，以“用心服务、用爱经营”为经营理念，以实现连锁经营、专业化、集约化为目标，长期服务于厦门市的广大消费者，引领流行消费趋势，为顾客创造高附加值。
2015年7月，厦门同安区第一家最大购物中心—LH城市广场全面营业！该购物中
心占地约2.2万平米，建筑面积约为7.6万平米，它以丰富的业态，崭新的组合形式，为顾客打造了全方位、一站式的购物体验。LH城市广场的开幕，是LH百货发展史上一次质的飞跃！
2017年1月，LH百货紧跟厦门西区域千载难逢的发展契机，强势入驻漳州角美万达广场，逾万平米的LH超市耀世登场！
截止目前为止，LH百货已拥有海沧区海富店、绿苑店、东孚店，集美区灌口店，思明区塔埔店，同安区华森店，角美万达共计七家门店，总经营面积已超过120000平方米，在厦门零售业享有很好的声誉和影响力。
公司现有员工近1500人左右。其中管理人员将近400人。2015年销售额为4.9亿。
2016年销售额为5.9亿元。2017年销售额达到7.2亿元。
3.1.2企业发展历程
1999年7月LH百货公司前身新东海仓储超市正式营业，面积为168平方，第一批
员工为6人。
2002年，新东海搬离了168平的小超市，将经营面积扩大为500平方，员工15人。
2004年，新东海在海沧最繁华的海富路开始新的征程。随着海富店正式营业，营业
面积又扩大了一倍达到了1000平方，员工也达到了30人。
2006年12月21日，LH购物广场在沧虹路上正式开门营业，超市经营面积为4000
平，同时搭配、服饰、餐饮等业态整体面积达到10000平，员工也历史性地达到了240
人。这标志着LH百货朝多种业态集团化经营卖出了第一步。
2010年7月3日，海沧区目前唯一的购物休闲一站式的大型购物中心——LH绿苑
3.1.3企业文化
LH使命提供优质的购物环境和服务品质，做消费者最忠实的朋友。
LH愿景：成为老百姓最喜爱的零售企业、成为员工最骄傲的“家外之家”。核心价值：诚信.激情.敬业.合作
经营之道：信誉为本、服务为根、团结协作、勇于竞争人才理念：人人都是人才，人人都可成材
LH精神：奋斗、进取、创新、奉献
3.1.4LH百货的组织结构
LH百货为了适应市场的变化，快速的对商超市场需求的快速响应，其组织架构为以下图3.1所示：
图3.1 LH百货的组织结构
3.1.5LH百货基本情况
超市营运采购部主要对超市中运营的各种商品进行采购。YLX蔬果配送中心为
LH百货的子公司主要是从外地采购蔬果然后供应给LH百货各门店。
营运部主要是负责对超市的营运管理工作，指导门店的经营活动，掌握每个门店的经营动态及进行营销分析，并将各种信息及时反馈给领导。其组织结构图如图3.2所示。
商管科主要负责仓库管理，负责对商品的进出库，及日常盘点等。物流仓管部主要分为收货入库课、分拣配送课、仓库管理课、精品包装课。收货入库课主要对日常采购和销售的货品进行入库和出库，分拣配送部主要对采购进来的货品进行分拣。仓库管理课主要对仓库中的商品进行管理及日常的盘点等。精品包装课主要是对一些采购进来的商品进行包装。其组织架构图如：图3.4所示。
图3.4物流仓管部组织结构图
3.2CPFR在LH百货中的应用背景
LH百货从1999成立以来取得了一个又一个骄人业绩。扩充的步伐也在不断的加快。然而在加速成长的过程中，也发现自身存在着一些问题。这些问题影响着公司的进一步发展，其主要表现在以下几个方面：
3.2.1信息延滞
LH百货采购模式是采用集采的方式去进行的。每天营运部门在下午4点前将第二天需要采购的商品数量统计出来提交给采购部。在由采购部来进行汇总集采。供应商在得到通知之后会在第二天早上5点前将商品送到各门店。各门店在将商品摆上货架和存
放在仓库。如下图3.5所示。
图3.5周转流程图
当门店超市商品出现临时紧缺的情况下也需要经过层层提交。最终提交到采购部。采购部在通知供应商进行临时补货。供应商在接到补货需求之后。对商品进行取货、装车、运输到指定的门店。门店先进行收货，收完货之后将货物放到对应货架上进行销售。
整个过程由于信息的延滞性导致了客户没有买到他们想要买的商品，导致的损失不仅是这笔商品利润没有了，更重要的是客户可能因为这次服务的欠缺下次不再光顾，客户品牌忠诚度可能因此受到影响。
3.2.2信号失真
在整个供应链上每个节点都是按照需求订单来做出预测，而不是根据顾客的需求来进行预测的，所有沿着整条供应链按照订单的预测就可能会夸大或降低真实的需求。在牛鞭效应的影响下，供应链中每个节点均要以实际发生的订单为基础进行沟通。从而每个节点都将实际需求看作接到的订单，并基于订单信息进行预测。在这种情形下，由于顾客的需求是以订单形式在供应链内进行传递，所以顾客需求极小的变化都会增加客户需求变动性，若零售商处理顾客需求的随机增长，那么这将对零售商的库存控制继而对整条供应链产生扩大化的影响。因为零售商有可能将暂时性的随机增长视作永久性增长趋势，从而导致订购的产品数量超过实际的需求量，原因在于零售商预测这种增长将能持续保持，从而下达更多的订货量来满足未来预测的增长。这些超过实际需求的订单就成了零售商的过量库存，因而增加了库存成本。
在实际经济活动中，供应商或制造商经常会运用一些营销策略，比如一些商品批量折扣或者发起商业促销或其他的短期折扣活动，这样零售商为了获得更大利润就会加大采购量以满足未来不时之需。由于信息传递渠道不畅通，实际需求量供应链的上一个链条可能并不十分清楚，所以使得牛鞭效应不断放大。同时，超前购买导致促销期间的商品订购量徒然大增，而此后的一段时间里则订购量徒然缩减。
受促销活动的影响，在高峰期，供应商的送货量将高于该期间超市实际销售量。在高峰期之后，供应商的送货量则徒然下降。这种现象的出现，我们能够明显看出LH百货有超前采购的行为。超前采购不仅增加了百货库存量，而且也会对供应商的生产和经营产生一定直接或间接的影响[26]。
3.2.3存货管理水平不足
LH百货的产品在主要的状态下是一种常用的生活用品，这种生活用品我们可以知道的是，需求量是比较大的，特别是这种需求量在一定的情况下使得商家会进行价格的调整和价格的研究。这些产品由于长时间占领市场。所以短时间内这些产品的敏感度也是比较高的。由于这些产品是一种低运营的方式进行的。在这种低运营的程序研究下，
必须要注重对于产品的管理。要制定严格的管理制度和合适的管理方法。大部分百货商店是采用连锁的商品交易物流进行的，这种商品交易物流是适合这种大型的百货公司进行的。但是这种方式有利也有弊。连锁的总部采取的无标准化的管理连锁方式进行的。很多店铺表面是连锁的运行方式，但是由于多种原因导致店铺出现了连而不锁的现象。这种现象使得管理的规定手段出现很多问题。
存货的管理问题在一定程度上也反应出百货公司在管理方式和管理制度的不规范，适度的存货管理问题可以促进企业的发展，使得企业的发展呈现良性的发展循环。百货公司在发展中存在的很多问题比如监管方面不完善。这样的话就会导致百货公司的优势消失殆尽，物资在后勤的运输和管理上存在多种的问题。百货公司只有制定合适的方法管理措施才能促进百货公司的正常运转。但是在多个百货公司进行时，很多百货公司的存货量会出现偏差。从而导致外部销售人员在进行沟通时出现问题。出现这些问题的原因也有很多。比如在货物的存储量不够时，很多百货公司的工作人员会对货物进行增加。在增加的时候难免会出现货物的数量多，另外就是百货公司的工作人员在点查货物时出现计算错误的问题。管理人员未能够将货物的计算量进行严格的审查。还有就是大量的货物在仓库堆积就会出现一些货物运输的问题，很多货物因放置的时间长久而过期或是产生霉菌[27]。
3.2.4规模效益低
LH百货在现代经济不断发展的现状下。由于人工成本不断增加。但是货物的价格必须按照国家的统一标准执行。所以导致很多地方的百货公司出现了价格方面的问题。另外企业的租金也在不断增加，零售业的纯利润在不断减少。配送的货物量也在不断下降。著名的营销专家对于百货公司发展的现状专门进行研究和调查。虽然大部分百货公司的运营状况是完善的，但是少部分的公司却出现了诸多的问题。以前的供应商的优势已经不存在了。所以需要制定重新的发展计划来面对市场的不断变革。
3.2.5仓储配送模式落后
LH百货的库存管理主要自备库存的模式，供应商根据零售商每月预测的需求和销售的信息进行补货，当信息处于不对称状况时易导致供应效率降低，从而增加了仓储配送的总成本。虽然当前有90%的零售连锁企业都建设了独自的配送中心，但是实际物流配送率和存货周转与国外的零售企业相比相差很多。当前零售连锁企业存在配送体系规模较小、配送品种范围狭窄、进货价格不一、商品质量无法得到有效保障等问题，这些与连锁企业统一经营、规范管理的品牌概念不匹配[28]。
3.2.6库存积压,存货周转率低
存货周转率是用来体现存货周转速度，衡量存货的流动性、存货资金占有量是否存在异常，促进企业经营的连续性，提升资金的利用效率，增强企业短期偿债方面的能力。提升企业存货管理。存货周转率较低体现了企业在存货管理上存在不足，存货的流动性弱及存货资金占比不恰当，存货利用率不高等。
依照存货周转率的公式可知，影响存货周转率的几个因素为：营业收入、库存量、存货的计价方法、行业的周期性和季节性、存货管理的水平等。
(1)营业收入。在平均存货余额一定的情况下，营业收入越高，存货周转率就越高。(2)库存量。库存量越大资金被占用的就越多。进而导致期末存货金额增加，平均存
货余额增加，最终存货周转率降低。
(3)存货的计价方法。不同的存货计价方法影响期末存货的金额、当期销售成本数额，进而影响平均存货，最终对存货周转率形成影响。目前LH百货在存货计价方法上使用的是移动加权平均法。
(4)行业的周期性和季节性。商超行业是比较特殊的行业，商超中部分商品存在周期性和季节性。这些商品会随着季节性和周期性而产生较大的市场需求波动。进而会影响存货的数量。最终影响存货周转率。
(5)存货管理的水平。存货管理水平高低直接影响企业存货资金占用、成本管理和资产运作水平，不断加强企业存货管理水平将在一定程序帮助企业管控企业成本，提升企业的竞争力，在企业的持续性发展、良性获利等诸多方面都能起到积极的影响作用。如果在企业库存管理中缺乏科学的采购计划，会出现采购频繁、存货积压等情况，从而使得企业的库存成本过高、资金占用大。
作为厦门最大的商超企业之一，在与同行业中的国内龙头企业永辉超市相比存在着一定的差异。永辉超市做为商超的领军者，很好的将引进的国外商超的技术和经营理念融入到国内商超行业中，并取得卓越的成效LH百货的存货周转率低于同行业永辉超市上市公司[29]，说明LH百货存货相当于永辉超市来说可能偏高，所以会占据较多流动资金。以存货/流动资产比例来看，LH百货的存货在流动资产中的比重明显高于永辉超市，这也说明了存货的存量有可能较大。
依据以上关于营业收入增长率数据得出，LH百货的营业收入增长率是高于永辉超市的，这表明LH百货的销售较好，增长很迅速，依照常规来讲，存货周转率应当会较高。然情况恰恰相反，这里体现了，LH百货在销售增长的时候，没有提升本企业存货管理水平，未能将存货储量保持在相对较低的水平。
供应链的核心就是利用整个供应链的所有企业的资源来使得整条供应链的利益最大化。而不是追求独个企业利益最大。但是当LH百货在做出策略时，供应商更多的是以自身的利益出发，不愿意改变自身的运营模式。合作意识的薄弱、供货商彼此之间的不信任以及缺乏适当的合作模式。这些不确定因素使得LH百货在采购商品时会顾前顾后，同时LH百货为了能够保证客户需求量，只能采购更多的商品作为后备，一旦采购回来的商品不能及时销售出去就会出现库存积压形成存货。
库存积压一方面导致商品采购的资金不能周转。另一方面会带来管理上和租金上面的费用，这样不仅增加了成本，而且给后续的经营也会带来巨大的影响。根据存货周转率公式：存货周转率=产品销售成本/[(期初存货+期末存货)/2]。在产品销售成本不变，期初存货一定的情况下，期末存货增大时存货周转率就会降低。
所以为了加强同供应商之间合作让双方的信息变的透明化就需要建立一种合作意识和共享信息系统来优化和改善整条供应链中的矛盾。
LH百货与一些供应商有着长期且良好的合作关系。LH百货和这些合作商之间签署了各种相互合作协议，并且在新的格局下尝试用新的战略合作协议，以谋求一种更高效、可持续的双赢发展。双方不断努力的尝试所取得的双赢利益和对更深层次合作取得更大利益的意愿，都为供应链上各企业间顺利建立起CPFR模式下的战略合作关系奠定了可靠的基础。
3.3CPFR在LH百货应用的必要性
LH百货拥有比较完备的ERP信息管理系统和IT技术管理部门，由于对供应商的资质有着一定的要求，所以大多数合作企业其自身也拥有良好的网络设备和信息管理系统，同时他们在所属行业已经营多年，对其业务非常熟悉，使得LH百货与他们的供应商之间有条件实现信息共享。通过适当的信息整合，即可实现信息共享。
通过与供应商之间签署双方合作协议，一定层度上能有效强化双方合作的意愿、密度和忠诚度。各企业以供应链为载体运用信息共享所产生的需求预测的准确度要远远高于企业凭借自身信息作出的预测。从而可以有效降低不必要的库存，减少供应链上合作企业中的库存量，节约了企业的总成本。提高了利润。让各方都把自身的优势聚焦在自身核心业务上，使其核心业务实现最大化，产生价值增值，增加整体供应链企业的获利能力，从而最终得到1+1>2的效果。
3.4本章总结
本章主要对LH百货应用CPFR的必要性进行描述。首先，介绍了LH百货的概况，主要包括公司简介、发展及企业文化等。其次，对CPFR在LH百货中的应用背景进行叙述。描述了影响存货周转率的几个因素。在与永辉超市的数据做对比得出存货的存量大、存货管理水平较低。最后对CPFR在LH百货应用的必要性进行了分析。
4CPFR在LH百货中的应用现状分析
4.1CPFR在LH百货中的应用总体情况
LH百货已经逐步形成了自己的供应链条，跟一些供应商保持着长期稳定的合作。基于对高效又可持续发展的不懈追求，LH百货和这些供应合作商之间达成了各种相互合作协议，并且不断与时俱进，根据新的格局，不断调整战略合作协议。这样做既保证了所取得的利益符合双赢的原则，又有利于开展更深层次合作，这为供应链上各企业间顺利建立起CPFR模式下的战略合作关系夯实基础。
相对完备的ERP信息管理系统和IT技术管理部门是LH百货高效可持续发展的重要条件之一，这就对供应商的资质提出了一定的要求。因此，大多数品牌合作方其自身也拥有良好的网络设备和信息管理系统，再加上他们从事这个行业多年所积累起来的业务熟悉度，为LH百货与合作供应商之间实现信息共享奠定了基础。通过适当的信息整合，可帮助企业实现信息共享。
与供应商之间签署合作协议，有利于增强双方合作的意愿、密切合作关系、进一步提高合作忠诚度。根据信息共享所获取的信息，各企业作出的供应链层面的需求预测准确度，要明显高于各企业凭借自身信息作出的预估，在信息共享的过程中，可以大大减少不必要的库存量。降低供应链上合作企业中的库存量，进一步地节约了企业的总成本，从而达到提高利润的效果。让各方都把自身的优势集中在各自的核心业务上，使其核心业务最大化的价值产生增值，增强整体供应链企业获利能力，进而最终得到1+1>2企业利益最大化的效果。
LH百货从2016年12月开始应用CPFR，截至目前已经两年有余。
4.2CPFR在LH百货中的具体应用
4.2.1CPFR的管理模式的宣贯
(1)明确部门职责
LH百货应用CPFR策略整个过程凝聚了采购部、仓储部、营运部、信息部和数据分析部的综合力量。CPFR是一项长期的项目，而且需要不断根据实际情况，对策略应用过程进行改进。其应用的整个过程中不仅需要整合各方面的资源，而且还要投入大量的人力来支撑。所以必须进行顶层设计，即以公司的最高层领导为起点，自上而下地进行推广。如果应用过程中缺少最高层领导的支持，策略是不可能实现的。
除此之外，各部门的领导对于自己负责的部分，要及时听取各部门的实际执行情况，保证下属部门能够时时跟进并且全力以赴去执行，才可能实现CPFR策略。
在工作具体落实的过程中，各部门参与CPFR的工作人员须明确各自分工和职责。各工作人员要及时完成各自职责与工作内容，除此之外，还需要经常保持与本企业中CPFR的其他相关部门的沟通与协作，从而不断提高企业内部数据的精准度。由于在CPFR项目的应用过程中，各方面投入的资源较多，每个部门需要选出一名对应负责CPFR项目的人，其主要的工作职责包括项目跟踪、协调、执行、反馈等工作。
(2)确定信息共享的内容
在CPFR环境下，其各成员企业彼此间共享的信息主要由两个方面组成：当前库存信息和运输信息。
库存信息不仅成为LH百货在实际运营中最为关注的一部分内容，同时也是与供应商彼此间合作最为密切、关键的部分。在共享库存信息的条件下，LH百货的库存量在保证企业正常运转的前提下，库存将得到大幅度的释放。供应商在第一时间得知超市的即时库存信息后，可以根据实际情况，选择适当的库存来进行储备，减少因预估而造成的误差损失。同时LH百货也可以通过共享看到供应商每个商品的库存量，做好统筹的工作。
在信息更新、资源共享的大环境下，供应商通过对LH百货的库存及商品出入变动情况进行跟踪，根据企业自身实际存货，综合其他因素的考量，制定更加准确的生产计划、销售计划、采购计划和运输计划，从而达到优化企业整体运营的目的。
运输信息对于LH百货是另外一个重要的内容，运输车辆能够实时反馈其配送信息和地理位置，将更有利于LH百货公司更加准确地判断商品的到达时间。这样LH百货可以安排为商品到达配送中心卸货预留出合理、充分的时间和空间。
(3)强化企业内流程再造
在应用CPFR过程中，加强LH百货内部的运作流程改造，通过不断改造与调试，使其能够适应实际运行过程中不断面临的新情况。在供应链的整体环节中，各个部门均需要与其他成员部门做好对应衔接工作，这种衔接必然要求对企业现有的运作流程进行调整。比如：采购流程，不能再沿用原来的复杂的采购流程，需要采用新的协作框架流程。
4.2.2构建供应链的组织协调模式
(1)选择应用CPFR的合作伙伴
LH百货总共有近500家供应商。每个供应商的服务水平有很大的差别，供货的速度和质量也有很大的差别，为了能够正常应用CPFR公司将从这500家企业中筛选出一些出来，选取供应商的主要是依据模糊优选法[30]来进行选择的。模糊优选的思路是首先给评价目标确定多级别评价指标，再次建立模糊优选的模型，最后将评价目标优属度计算出来进行分值高低排序，找出各个受评价目标的优缺状况。根据上面方法选合作的供应商，首先对选择的各供应商评价指标进行制定和设计，用理论与实际相结合的方法挑选比较常用的指标，其主要用管理水平、信息技术、服务水平以及库存水平四个条件进行评价和挑选，具体如图4.1所示，根据下图4.1的评价
标准，对500各供应商进行评价和挑选，其步骤如下：
1)建立供应商的目标集，里面的元素为这500家供应商，
D={d1,d2,. ,d500}。相对应的管理水平、信息技术、服务水平以及库存水平的评价
集分别设置为: q1={q11,q12,q13},q2={q21,q22,q23},
q3={q31,q32,q33},q4={q41,q42,q43};
2)依照上述指标对供应商进行走访根据相关公式计算出各指标优属度向量，在转换成相对优属度矩阵。
r11,
r12,
...,
r1n
R=r
=(rij)，其中rij=xij/jxij+jxij,
m1,
rm2,
...,
rmn
Xij为决策j指标i的相对优属度；∧为取大符号，∧为取小符号；xij，xij,分
j j
别表示为决策集j=1,2,...,n对于指标i的特征值取大、取小。
3)对管理水平、信息技术、服务水平以及库存水平这四个指标，把供应商的优越性的权重向量计算出来，令为w={w1,w2,w3,w4}T,并且
wi=1,wi≥0,(i=1,2,3,4),此时各目标相对优属度模型为：
sj=1/1+{
i1
[wi(1-rij)]p/
i1
(wirij)p}2/p
其中，p是距离参数，p=2是欧氏距离，p=1是海明距离。
4)根据以上计算可得出供应商优越性相对优属度，得到相对的优属度向量，令S=(s1,s2,...,sn).对数值按照大小进行排序，从中选择最优的供应商，进行协同预测。
CPFR模式下的每个合作成员企业间都必须建立良好的信任机制，其为应用CPFR项目的基础，同时也作为供应链中每个成员企业获得长期利益的保障。每个企业自身都有着各自的企业文化和价值观，但是为了达到共同的目标和更多的利益，每个合作企业为了能够适应供应链中的合作企业文化和共同的目标，需要调整原先的目标和原先的企业文化，为更远大的目标做好准备。
通过良好的供应商评选管理办法，LH百货国际重点开发了澳洲冷鲜牛肉、泰国龙眼干、高端水产、泰国大米等的直采工作。牵头组织一二集群生鲜商行共同探讨品质订制生鲜发展规划。新品上市品牌化推广，主推田趣大米、半边天多宝鱼、半边天猪肉、刀郎土瓜等定制产品。
(2)确定CPFR环境下的信息共享的方法
信息技术和网络技术的支持是CPFR成功实施的关键。当前，LH百货、供应商都已经基本满足了建立CPFR系统的基本条件：建立了一定的网络基础设施和通讯系统。由于每个企业自身硬件和软件的实际条件有所差别，对于不同情况下的合作企业，LH百货提供了以下几种信息分享的方式：
①建立基于互联网的信息管理系统
LH百货一方面通过利用互联网技术和LH百货的服务器进行信息的交换、存储和传输，另一方面LH百货旗下IT部门将对日常的系统数据进行维护。合作的供应商只需要将LH百货给定的网址准确输入到IE浏览器，再输入对应的账号和密码，就可实现在
LH百货的数据库中库存、商品出入库信息的浏览、下载和上传等工作。这必然会在一定条件下降低合作企业在硬件、软件的投入和数据运维的工作失误。
②建立基于foxmail邮件推送系统
foxmail的邮件推送，其主要是为了提醒供应商，从而减少因供应商未能及时浏览LH百货提供的网络数据造成的损失，从而影响库存的需求预报工作的进行，最终对整个供应链中的响应情况造成不利影响。供应链上的其他合作企业很可能会因为合作伙伴的未及时响应做出错误的预测，造成整个供应链的可信度降低，甚至造成非常严重的预测错误。
4.2.3构建供应链之间的协同关系
4.2.3.1协调规划
(1)建立起合作关系
LH百货可以和其他的如供应商、物流商流以及金融商做好协议工作，这种协议需要确保正规性，其主要应该包含以下几个方面：保密协议，因为这些合作商之间存在一定的共享信息，所以这种企业保密协议就必须要有；条理清晰且具体的合作协议，比如物流、资金、价格、订货量，每次最少应该具备的订货量、补货的相关规定，要投入多少资源以及投入的这些资源中哪些应当被投到供应链中，又有什么信息是需要对方来进行提供的，还有什么需要单独去协调的内容，如果遇到特殊情况应当采取何种处理方法，要怎样来处理遇到的纠纷以及个别人的道德败坏情况，例如所提供的信息有问题产生了一定的损失。还有对供应链的绩效评估工作，每个成员都分别完成了什么程度的绩效，对这些成员做出考核。可以持续的去激励他们，从而使得LH百货能够获得更加长足的发展。在协议里面对每个成员应当承担的责任做出规定，当然也要对利益分配方案进行明确。
(2)建立起联合商务计划
当LH百货与它的供应链成员建立起来合作伙伴关系之后，通过他们的协议内容，开始进行有序的联合商务计划。预测计划也随之展开，预测LH百货的每月至年内的各个品牌商品。并且还要核对成员的经营计划，比方说今年供应商会有多少的供应量，有哪些品种是被供应的，是否品种不同供应时间也不同，这个供应的进度又如何。最少的订单量是多少，若订货，需要提前多长时间，有多少属于安全库存，相关的库存政策又是怎样的，有什么样的销售目标。LH百货在对其他的成员计划有了一定的了解之后，再结合已经掌握的信息及市场情况来做出自己的销售计划。
(3)内部的相关协调计划
CPFR模式下进行工作的协调不只是在相互关联的那些企业当中存在着，更是在供应链当中的每个企业的各个部门之间存在，要想实现CPFR，企业内各职能部门间的协同预测也是必不可少的重要组成部分。企业内部的CPFR的完成水平和整个供给链里面的CPFR最终呈现怎样的效果是直接挂钩的。如果内部达不成相对一致的预测意见，是不可能给供应链上的其他合作企业带来更加有效、精准的预测数据的。
在企业里，由于行政部门的职能不同，他们考虑问题的角度就会不一样，他们一定会先考虑自身的利益，并非是整个公司的利益。比方说，作为销售部门，他们想要让货品源源不断的发出去，他们就想让采购部采购更多量的商品，等待不时之需；然仓储部门更加关注库存和成本。他们反对有过多的商品存储量；所以作为采购部他们会因为各种需求不一样而无法做出选择和采购。因此，只有企业内部的各个部门协调了才能给到合作伙伴更加可靠和准确的预测结果。
4.2.3.2协同预测
在进行应用当中，协同预测是非常重要的一个环节，具体可以通过以下几个节点来开展：
(1)销售需求预测
LH百货通过加强与供应链有关企业的协作，整合大家共同预测整个百货行业的市场现况，通过时间进度与数据显示促使协议完成。通过过往历史数据的收集，以及对现有市场情况的综合分析，从而推断出未来一些预测情况。在推断出预测数据之后，各方将自己获取的预测数据反馈给各关联方，在此基础上继而进行进一步修正工作，然后再不断更新、修正预测，直到各方达成一致终止。根据当前整个百货行业整体需求状况，结合企业自身的运营能力，编制出销售数据，再依据企业自身供应链中现有的订单状况，结合这两方面数据做出订单预测。
(2)对销售当中的例外情况进行辨识。在销售预测里面，根据相关的市场变化情况，LH百货公司、代理商、销售公司共同对市场进行监控，来推测判断整体销售情况，如果发现在某个时间，百货销量突然增加，就要做出判断看是否是有销售例外的情况发生了。当然，如果在某个时间销售量突然下降了，也要做出一样的判断。对于一些特殊情况，LH百货还应依据供应链中的例外判断标准，对发生的一些例外情况进行判断，然后再对其他的供应链成员进行通知。
(3)对例外情况进行处理
对于发生的一些例外情况，根据相关标准要求，LH百货将对此做出快速回应。依照LH百货供应链的有关制度标准，通过和供应链成员进行共同协商来对例外情况进行及时的处理和解决，比方说有一种品牌的商品非常受欢迎，LH百货就会结合销售信息，和供应商积极进行沟通协调，找到问题根源，从而快速响应市场反应，这样的情况下生产的效率就被大大提升了，生产一定要跟得上市场需求。和上游供应商做出协调，根据例外情况上游供应商要确保能够满足市场的需求。
(4)建立订单预测根据市场销售预测的数据，与当时的企业环境情况相互结合，总结已有订单，衡量未来订单。
(5)及时列出例外情况并处理
LH百货在供应链下CPFR应用期间，已充分分析了可能出现的一些例外状况，预测产生的销售例外以及订单例外，商量协作处理这些例外的情况。
4.2.3.3协同补给
LH百货供应链的协同补货工作是依照物流各环节来实施的，LH百货有设独立的物流部门，与一些物流公司也有一些合作。实行有效的补货，首先通过代理商终端实现各项数据共享、连续补货以及计算机辅助订货，准确地制定出补货的需求总量，在一定程序上可以将正确的商品在正确的时间以正确的价格按照正确的数量高效地配置给终端客户，并准确完成交期，将总体运营成本降到最低，那么商品售价也将随之下降，互利共赢实现。补货过程，LH百货需要对几个问题进行处理，补货订单发生的确认，当代理商发出补货请求，LH百货要如何确认补货订单呢？货物在运输过程中的所有权应该属于哪一方，LH百货供应链在补货的策略必须要做好具体规定。
4.2.4完善LH百货存货的内部管理制度
4.2.4.1完善库存管理制度
一个好的库存管理方法不仅可以减少库存，加快存货周转率而且还可以给公司带来更多的收益。LH百货在采用一次ABC分类法之后发现还是存在一些问题，为了能更好的管理库存LH百货现采用二次ABC分类法，其具体过程如下：
(1)首先，对超市某一时间段内所有商品的单品数进行统计；
(2)其次，对超市某一时间段内各种商品的销售情况进行统计，同时设计出商品销售额的帕累托曲线图；
(3)再次，综合超市中各类商品单品比例及和商品销售额帕累托曲线图，最终确定了基本食品、烟酒饮品、蔬菜水果为A类商品(单品数约占36.2%、销售比占56.7%)；日用洗化、休闲食品、肉类鱼类为B类商品(单品数占37.4%、销售比占33.4%)；家居清洁及其他百货为C类商品(单品数占26.4%、销售比占9.9%)。
(4)最后，在原第一层分类的基础上，再分别将A、B、C三种类型的商品按照以传
统的ABC分类法在次进行二次分类。
4.2.4.2完善绩效考核制度
对任何企业来说，一个合理的绩效管理制度，能够刺激员工的积极性，能有利于提升员工的业绩，进而完成企业的目标。为加强存货的管理，现设定商管课绩效考核的内容如下表4.1所示：为了加强对存货的管理。商管经理根据以下几个方面为商管员打分，分数做为员工的绩效考核[31]。
4.3CPFR在LH百货应用后的效果
4.3.1工作效率得到提高
由于LH百货与供应商之间建立了信息共享系统，让彼此之间的信息在传递
上更加透明化，这将有助于双方更好的协作，LH百货采购不需要打电话向供应商问询某某商品的情况。他们只需要登录到共享平台就可以查询到货物的具体数量情况，该种商品现在还有多少库存量，将要生产哪种商品，生产多少数量等。当供应商将商品装上货车之后进行运输时，LH百货只需要通过共享平台就能看到商品运输情况以及地理位置等。对于供应商来说只需要在internet上输入共享平台网址、账号及其密码就可以轻易看到LH百货商品存货的具体数量以及出入库情况。为他们生产计划提供了参考。以上这些明显能够感受到信息平台的创建在提高LH百货和供应商之间的工作效率的同时也加强了关于对市场的响应速度。提高了顾客的满意度，具体如图4.2所示，从下图可以知道2017年顾客的满意度达到90%以上的数量明显增加了。
图4.2满意度现状
4.3.2采购预测准确率得到了提高
由于LH百货与供应商共享的需求信息，LH百货可以根据自己的实际情况更合理的部署自己订单需求，进而将LH百货订单处理的成本降低了，LH百货与各供应商之间创立的协同预测流程实际上是彼此之间共同进行的预测和决策，这样给采购预测的准确性提供了强大支撑。
4.3.3订单满足率提高
订单交付水平的提升是由于在供应链上建立了信息共享系统，加强了LH百货与供应商之间的信息分享，LH百货给出较准确的商品需求，供应商根据LH百货的需求，可以更加合理的安排生产计划来进一步满足LH百货或者其他经销商的需求，同时LH销售预测的准确率也会对订单的交付水平有着间接的影响，销售准确率的提高将会使得生产更加具有弹性，可以避免欠货的情况产生。下图4.3是2016年与2017年1-8月的订单满足率的交付水平的具体情况，从图中可以看出，在经过实施协同作业之后，订单满足率得到了非常明显的提高，差不多都超过了90%以上。订单支付水平的提高是保证LH百货及时获得相应商品的前提，从而能够确保LH百货能够准时和及时的满足顾客或者零售商的需求，提升了快速响应的能力，进一步增加了顾客的满意度，提升了企业品牌知名度，提升企业在同行业中的核心竞争力，最主要的是降低了企业的总成本。
图4.3顾客满足率现状
4.3.4存货周转率提高
当一个产品的周转次数增加时，他的产品的流通速度也会加快。所以库存的周转天数也会加快。同时产品的周转率也随之加快，这在某种程度上将减少企业的存货，同时相应的降低了库存成本，提高了企业的总体收益。由于LH百货与供应商之间的强强联合，通过各种营销手段可以提高LH百货的销售的收入，加快了LH百货存货的周转率。如表3.1、4.2所示。营业收入较2016年相比增加约17%，存货周转率已经由2016
年的1.32，2.43，3.5，4.71变成2017年的2.58，4.85，6.79，7.83。从中可看出LH百货2017年的存货周转率较2016年相比得到明显的提高，在存货在流动资产中的占比这项数据上2016年的占比约为45%，2017年约为20%。显然得到了明显的改善。在与永辉超市2017年的年报数据进行对比时。明显看出LH百货存货周转率和存货在流动资产中的占比已经很接近于永辉超市，这是经过协同合作共同得到的结果。
4.4本章总结
本章对LH百货使用CPFR库存管理方案的可行性进行分析，介绍了应用CPFR的有利条件和获得的利益。在应用CPFR前做的准备工作中。挑选与供应商之间需要的准备事项。如：供应商的选择(筛选条件：管理水平、信息水平、服务水平、库存水平)、确定哪些信息内容是需要共享的、共享信息的方法、预测方法。挑选了内部准备事项。如：明确部门职责、企业内部协调预测、建立培训规划、完善绩效考核。实施完成后。通过工作效率、采购预测准确率、订单满足率、存货周转率来说明使用CPFR之后的效果。
5CPFR在LH百货应用中存在的问题及改进措施
LH百货在应用CPFR之后取得突出的成绩和效果，其主要表现在工作效率、采购预测准确率、订单满足率和存货周转率这四个方面。这四个方面都得到明显的提高。然而，在应用CPFR过程中也发现了一些问题。
5.1CPFR在LH百货应用中存在的问题
5.1.2信息化建设落后
在信息传递共享的过程中存在传递缓慢的问题，因为信息从供应链上游向下传递，在传递的过程中，还需要加上本层的信息，并要对一些错误信息进行修改，这样造成信息传到最后时间慢，而且准确度不高。还有一个问题就是对企业来说一些关键信息是不愿意上传的，例如一个企业近期尚未上市但将要上市的商品信息，涉及到自己的利益是不愿意共享的，LH百货同样也是这样，对自己的一些销售情况会进行保密。
现在最流行的零售业是完全利用计算机信息化技术来对销售商品的整个过程进行监控和销售。其对网络技术的要求非常严格，体现在生产厂商、供货商和销售方之间的各种网络联系以及销售方总店和分店之间的对内网络联系，具体是指一些数据库管理、网络通讯、信息采集识别和对商品定位的技术等。要想做出一些科学的决策和战略，就要充分利用信息化技术平台，来满足以顾客为主的零售商品的供货需求。对目前LH百货来说，其不太重视利用信息化平台技术，在该方面的建设投资只有销售总额的0.2%，相对于一些大型的零售商，它所占的比例还不及1/10，LH百货在该方面的技术水平较低，不能够实现物流与信息流、资金流等的充分结合，不能以此来促进货物的流通，解决出现的一些存货和周转的问题。
5.1.3例外信息增加了销售预测的难度
供应链管理者采取的第一个步骤就是预测顾客未来的需求量，除了生产和分销决策外，供应链的其他决策也要以对未来需求的预测为基础。在销售预测中，促销信息、供货商的加入等都是对本方案较为重要的例外信息。
在预测市场需求时，由于LH百货的经营特殊性，促销是经常需要使用的经营手段，但是促销也增加了预测的复杂度，所带的影响是一连串的。同样新的供应商加入也增加了系统的变量，如物流、资金、价格、订货量，每次最少订货量、补货的规定，对资源的投入，那些资源需要投入到供应链中来，那些信息需要对方提供，那些情况需要例外协调，这些例外信息增加了销售预测的难度。
5.1.1部分商品供应不及时
部分商品的供应不及时，在LH百货股份有限公司中，部分关键商品出现供货不及时的情况，主要体现在食品类商品。
供应链不是以单个企业的利益为主，通过利用所有企业的整体资源来使整个供应链的利益达到最大化才是它的核心。而LH百货供应商的运营模式，更多的是注重自身的利益，在做出策略时，没有充分考虑大家的整体利益。这种合作模式在某种层面上缺乏团队意识和和合作精神，没有建立相互之间的最大信任，影响了企业经营的诚信。这些种种因素造成LH百货在采购货物时存在很多问题，既要考虑满足顾客的需求量，还要担心由于采购货物太多而不能及时销售，造成货物堆积，增加的存货给公司造成了一些经济损失。
库存积压一方面导致商品采购的资金不能周转。另一方面会带来管理上和租金上面的费用，这样不仅增加了成本，而且给后续的经营也会带来巨大的影响。根据存货周转率公式：存货周转率=产品销售成本/[(期初存货+期末存货)/2]。在产品销售成本不变，期初存货一定的情况下，期末存货增大时存货周转率就会降低。
所以为了加强同供应商之间合作让双方的信息变的透明化就需要建立一种合作意识和共享信息系统来优化和改善整条供应链中的矛盾。
5.2CPFR在LH百货应用中的改进措施
5.2.1加强LH百货与供应商的协同规划
(1)对销售预测信息的共享
能够准确了解市场情况的必然是供应链中最接近市场的成员，其对市场的预测也是比较精准的，该层合作商及时的把信息向上游传递进行共享，使上游的一些生产厂商、供货商等，能够及时调整自己的生产策略和运输周转策略，以此达到各个合作商之间紧密联系，调整出最适合市场的销售计划，达到整个供应链上所有合作商的共赢，共同创造出最大的利益。
(2)对生产、配送计划的信息共享
LH百货作为销售方，及时的将自己的配送、销售计划共享到供应链中，使供应链中的其他合作商能够及时准确查询信息，这样方能通过LH百货的销售计划来调整自己对应工作，以此保证合作的效率更加提高，能够为LH百货提供更可靠的资源供
给。
(3)对库存信息的共享
库存数量是供应链中各成员最为关注的信息之一，通过该信息各合作商能够根据情况调整自己的库存水平，这也是各成员之间最常用的一种协作方式。该信息共享后，供应链上各合作商都能够进行查询，从而来调整整个供应链的库存量。
CPFR的协同预测主要强调零售商与供应商针对某类产品的未来需求通过协商从而达到一个大家认可的、统一的预测结果,且在基于这个结果的基础上形成总预测报告和零售商订单数据,以实现供应商组织生产以及对库存的管控。
在信息共享的基础上，零售商和供应商协同进行预测，他们采用合理的预测方法进行预测，并就预测中可能产生的各类异常情况进行商议。协同预测的流程如上图5.1所示，其具体协同预测的流程步骤为，LH百货与供应商根据构建的信息共享平台，通过信息系统供应商可以得到LH百货的销售数据作为预测源，其次，供应商对收集到数据用五次移动加权平均法先总体销售预测之后在进行关于分销商的预测，把预测的数据反馈给LH百货，LH百货提取销售预测量，如果发现有异常。需要对预测异常的辨认和处理。对于预测异常的分析通常从两个方面进行考虑：一方面，双方都要认真检查各自的预测数据是否正确，做到预测数据完整、准确和及时。通常情况下，在信息共享机制下，由于渠道畅通透明，充分保障了沟通的有效性，最大限度降低了因数据不一而产生的预测差异。另一方面，若因双方所釆用的预测数据模型不同而导致的差异，则需要双方协商，采取一个双方都可以接受的方案。在实际运用中，由于零售商和供给商在数据预测能力与资源上存在差别，影响了双方在预测的复杂程度和预测周期上存在差异，另因受各方利益驱动影响，各方对预测的偏好程度也存大差异。供应商担心如果预测过高则可能出现库存积压和退货成本，而零售商则考虑的是若缺货将影响销售额，降低客户满意度，关于这点双方不会轻易做出让步接受，这时预测只能通过协商均衡双方的预测结果从而最终达成一致。故而在这样的一种情境之下，双方只能尽量选择比较合适双方的预测模型，同时也要综合考虑协同销售计划等其他因素，形成较准确、客观、有效的预测结果，縮小预测差异。如果没有异常就生成采购订单。供应商依据订单制定出生产计划，将具体计划提交生产部，生产部按照生产计划具体数量进行产品的生产，以达到满足经销商的需求及控制自己库存的水平。
当供应链各合作方完成销售预测报告后，依据该报告，根据协议中的预测例外标准，全面对报告中预测例外进行分析，从而确定一个大家共同认可的、准确的销售预测报告。
例外信息对整个供应链的运转影响甚大，对其的处理也是一个非常重要的环节，这也正是影响预测结果偏差的重要因素，供货商的改变、一些促销信息都是影响该运营模式的例外信息。因此，就要针对例外信息的特殊性，专门设置管理模块对其进行管理。例如，LH百货的促销活动，它并没有严格提供未来的促销假设分析，而是通过系统中一些单独的模块为顾客进行分析和预测。在LH的促销活动中要针对不同的产品和不同的市场，做出不同的计划来，第一要在数据库中找到与此类似的情况，并且根据事先算出的实际销售情况和需求基线，推算出预测的情况，并且考虑到其对成本的影响，来选取适合的促销方案。第二针对新代理商所提供的商品信息和促销活动的一样，这样在最大的限度上就减少了促销。为了对供应链上的各节点信息进行全方位的监测和评估报告，应该相对的去设立一些监控报警系统和协作管理的机制，这也能够提供一些独立的协作平台信息，促进各个企业间的相互交流和合作。对例外信息的处理上，一定要设置一种标准，要求其上报汇总，这样系统可以根据以往的情况作出一个预测，然后和终端做出的预测进行对比，从而及时的作出调整，和相关人员进行沟通交流，共同去研究寻找一个合理解决方案，减少一些不好的影响。在事情解决之后要进行总结，也可以作为绩效评估中的一个标准，这样对将来类似事情的发生也是一个参考。
5.2.3加强LH百货与供应商的协同补货
补货作为最后一步也是最重要的一个环节。他不仅会影响到LH百货的销售，同时也影响供应商的库存。LH百货需要在以下几点做加强。
(1)LH百货在发出补货订单的请求时，供应商如何作出确认？首先，LH百货经过预测之后产生需求订单，供应商在收到补货信息且打开信息时ERP系统需要自动推送一条信息给LH百货。即为已阅读状态。当货物在进行装货时ERP系统自动推送给LH百货为已装货状态。且时时更新装车的情况。当货物装完时供应商需要点击确认按钮。这时LH百货就能看到实际装车信息，当出现数据分歧时，双方可以及时协调，避免错误所产生的不必要的成本。
(2)无论是供应商自己的物流部门，还是与其合作的物流公司。在运输的过程中需要共享出货物的时时定位，这将给LH百货商管部在收货的时候一个缓冲时间。供应商在运输的过程中需要根据具体情况来进行卸货。不是所有的货物都要运输到LH百货总部在进行分发。当供应商的物流经过门店时可以将该门店需要的商品卸载下来。但需在发货前约定沟通好。这样不仅节省了LH百货补货的时间，而且减少了一定的成本。
5.3本章总结
本章首先对LH百货应用CPFR中存在的问题进行了总结，其主要是一些商品供应不够及时、信息化建设较落后和列外信息增加预测难度这三个问题，然后对出现的问题提出了一些改进措施。
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