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在华跨国企业在运行过程中不可避免地与我国国内资源发生融合，涉及市场资本、技术研发、商品开发、本地劳务、管理方式等领域，呈现多元化趋势。文化融合在中西企业资源融合的过程中占据主导地位，并贯穿于跨国企业资源融合的始终。然而，随着文化融合的深入，文化冲突问题日益凸显。作为文化融合的伴生物，跨文化冲突问题持续困扰着跨国企业的经营者。如果得不到妥善解决，这些问题必然成为跨国企业的生存和发展的后顾之忧。因此，跨国企业历来重视文化建设和文化融合，在缓和跨文化冲突方面也在不断地进行尝试，部分跨国企业在跨文化冲突管理方面取得了一定的成效。但是，跨文化冲突的特性，决定了解决跨文化冲突的实践必须遵循新的思路、设计新的方案、实现新的突破，并深入、持久地开展下去。
为了系统地认识跨文化冲突问题，本文以在华建设的外商投资公司B公司为研究对象，运用文献分析、案例分析、问卷调查、访谈等方法，就企业B公司跨文化冲突管理情况展开研究，探索企业内部的跨文化冲突问题和管理对策，以期为在华跨国企业处理跨文化冲突问题提供参考，使其更好地服务地方产业的发展。本文立足于对跨文化冲突管理研究背景和研究意义的理解，在梳理国内外关于企业跨文化冲突管理的相关文献、并对文献资料进行整合和归纳的基础上，结合跨文化管理、跨文化交际相关研究成果，探讨了跨文化管理的定义和内涵，明确了撰写本文过程中需要用到的跨文化管理核心理论、跨文化交际理论和跨文化沟通理论。以这些理论为依据，本文分析了企业B公司内部跨文化冲突管理的现状及在体制管理、人力资源管理和企业文化冲突管理方面取得的成效。同时，本文聚焦该企业目前在沟通环境、决策制定和民主参与方面存在的问题，以及对市场营销、内部管理和投资建设等方面的负面影响，挖掘跨文化冲突在激发员工创新能力、提升企业适应能力等方面的积极影响。随后，进一步剖析上述问题产生的原因，具体表现为内部沟通环境不和谐、内部协商机制不健全、信息同位调整不到位、管理方案不完善。在此基础上，本文根据跨文化冲突管理相关模式，有针对性地提出了四个方面的对策和建议。
本文认为，B公司在下一步的管理实践中要优化组织管理中沟通环境、健全跨文化协商机制的建设、保障信息同位调整的准确性与全面性、完善跨文化冲突的管理制度和方案设计。同时，由于文化冲突现象是动态的，具有复杂性和多样性的特点，本文提出，B公司要及时调整管理方向、手段和策略，全面提升管理效率和水平，实现“企业经营、环境发展、社会利益”三方面均衡的可持续发展目标。
关键词：跨文化冲突跨文化管理文化融合管理对策
摘要I
Abstract11
第一章绪论1
1.1研究背景和意义1
1.1.1研究背景1
2.1.2研究意义2
1.2跨文化冲突管理研究现状2
1.2.1跨文化冲突产生的原因研究2
1-2.2跨文化冲突的管理策略研究4
1.2.3研究述评5
1.3研究方法和技术路线6
1.3.1基本框架6
1.3.2研究方法6
1.3.3技术路线7
第二章概念界定与理论基础8
2.1概念界定8
3.1.1文化与跨文化8
2.1.2跨文化管理8
2.2跨文化冲突9
2.2.1跨文化冲突的内涵9
2.2.2跨文化冲突产生的原因9
2.3跨文化冲突表现的形式10
2.2.4跨文化冲突的双面影响10
2.3理论基础11
2.3.1跨文化交际理论11
2.3.2跨文化管理相关理论12
2.4跨文化冲突管理模式与策略14
2.5本章小结15
第三章B公司跨文化冲突现象与管理现状16
3.1B公司简介16
3.2B公司跨文化冲突的表现17
3.3B公司跨文化冲突管理现状调研与分析18
3.3.1调研方式18
3.2B公司跨文化冲突管理策略与成效20
4.3本章小结22
第四章B公司跨文化冲突问题与原因分析23
5.1B公司跨文化冲突问题23
4.1.1组织沟通领域的冲突23
1.2民主参与领域的冲突24
4.1.3内部决策领域的冲突24
4.2原因分析25
4.2.1跨文化沟通环境不和谐25
4.2.2内部协商机制建设不健全26
4.2.3信息的同位调整不到位26
(1)2.4跨文化冲突的管理制度和方案不完善27
4.3造成的影响27
4.4本章小结29
第五章解决B公司跨文化冲突的管理对策建议30
(2)1优化组织管理中的沟通环境30
5.1.1丰富沟通渠道与营造平等互助氛围30
5.1.2构建多元文化共享平台31
5.2健全谈话制约与内部协商机制建设31
5.3保障信息同位调整的准确性与全面性32
5.4完善跨文化冲突的管理制度和方案设计33
5.4.1设立跨文化冲突管理的独立机构33
5.4.2优化跨文化冲突管理的方案设计35
5本章小结35
结束语36
参考文献
第一章绪论
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
在我国加入WTO不断融入全球经济、市场体制持续完善、人们生活水平显著提升的大背景下，大量跨国企业涌入我国市场，我国部分企业也尝试通过“走出去”提升市场竞争力。中国众多涉外企业中，有跨国“联姻”成功的，例如上海施贵宝，经过“炼狱"般的文化磨合，打造出具有“卡布奇诺”效应的企业文化；也有跨国“联姻"解体的，例如法国标志，因在中国无法逾越跨文化管理屏障而选择退出。众所周知，企业的物质薪酬、精神激励、晋升规划、培训需求、价值取向和组织结构建设等方面管理的设计和开展，都以员工文化背景为重要依据，而文化背景又受到生长环境、知识体系、宗教信仰、风俗习惯等多种因素的影响，形成的文化差异在员工的言谈举止、行为方式、思维模式、生活习惯、工作风格等各方面体现。所以企业在跨国管理中所要考虑的因素极为复杂，盲目的进行文化融合或文化融合工作滞后，都可能导致员工对企业文化、企业环境产生不适，甚至在企业内部发生冲突，阻碍企业整体的发展。加拿大著名市场经济学教授Karin曾在市场调研中发现，虽然中外合资企业的失败率可以控制在30%-40%之间，但其中仅有不足1/3是由技术、资金、市场等方面的管理不善导致，超出2/3是由文化原因诱发，所以要进一步缩减失败率难度非常大气我国经济学博士田晖、杨柏等人先后在著作中提出跨文化冲突会对跨国经营企业绩效造成强烈冲击應。为缓解文化冲突，亚洲部分企业在跨国管理中进行了积极的探索，例如，日本富士通公司专门在国外设定培训中心对员工进行跨文化教育；韩国三星企业每年提供专项经费，供青年员工体验跨国文化交流；中国华为、海尔、格力等企业尝试通过引入跨国高级人才，减小管理中的文化冲突程度。
作为一家在华的大型外商投资企业，B公司在不断完善体系结构的过程中，一直致力于实现“企业经营、环境发展、社会利益三方面均衡的可持续发展”的目标，在管理、技术、经济等方面均取得了显著的成绩，曾获2017大苏州最佳雇主、江苏省制造突出贡献奖等荣誉，目前该企业在整体发展状态上较为可观和积极，其跨文化冲突管理的现状值得研究、成效值得推广、经验值得借鉴。
在大好形势下，B公司乘胜追击，不断扩大规模建立分厂，2017到2018年，仅一年时间企业员工人数从约6千上涨至近1万。随着大量新鲜血液的注入，该公司的跨文化冲突管理面临了新的挑战。要把跨文化冲突水平、程度和影响控制在预期的范围内，甚至将
在此背景下，笔者以B公司内部跨文化冲突现象和现有管理策略为基础，运用问卷调查和访谈法，针对B公司跨文化冲突水平做了调研，通过调研数据分析B公司跨文化冲突管理成效，深入剖析还存在的问题、原因和影响，并就亟待解决的相关问题提出合理化管理对策和建议。
1.1.2研究意义
我们已经进入经济全球化时代，国与国之间的经济活动愈发频繁。中国面向世界敞开怀抱，迎接'‘四面八方来客”，有越来越多的外国企业积极加入中国的“朋友圈”，截止2018年底，我国己累计设立外商投资企业约96万家，使用外资位居世界第二。2019年3月15日，十三届全国人大二次会议表决通过了《中华人民共和国外商投资法》，中国市场主动扩大开放，使更多的外商看到了机遇，也增强了信心气随着法治、环境、条件的完善，中国推动世界经济的决心和诚意势必吸引更多外商的注意力。企业跨国经营现象迅速普及，跨文化管理企业队伍继续壮大，随之产生的跨国管理问题日益受到重视。文化冲突不仅产生于企业的文化与环境领域，还辐射到企业的整体管理体系与内部机制等方面，甚至关系到企业在市场中的发展状态和发展能力。如何将具有多元化文化背景的员工队伍整合，调动所有员工的工作积极性，使所有员工都能准确的把握企业的经营理念与方针，并自觉的优化工作过程、合理创新、协商交互，成为此类跨国企业管理中不可忽视的内容。
本文针对案例企业跨文化冲突的具体表现和问题展开研究，在理论上可以提高人们的思想认识，加深人们对跨文化冲突影响的了解。在实践中可以作为参考，使涉及跨国管理的企业综合分析自身存在的问题，进一步明确优化跨文化冲突管理工作的方向与具体内容，尤其是对B公司管理近两年新建的分厂具有借鉴意义和参考价值。总的来说，本文研究成果可以为优化跨文化管理质量与管理过程提供参考依据，为更多企业顺利“走出去”或“走进来”提供决策参考。经过长期渗透和发酵，可能对全球贸易环境的改善以及全球市场的稳定也具有一定的现实意义。
1.2跨文化冲突管理研究现状
1.2.1跨文化冲突产生的原因研究
(1)国外研究现状
工商管理学中的跨文化冲突是国际市场发展的产物，所以与语言领域、文化领域的跨文化冲突相比岀现较晚，基本是在18世纪中后期萌芽，在19世纪初期开始受到重视，在19世纪中期成为独立的研究方向。上世纪中期，世界著名人类学家Klickhohn(1968)对
跨文化冲突问题进行了深入研究，其认为跨文化冲突是人性、人类自然属性、人类社会属性、人类活动取向、人类空间与时间观念等方面差异的交融与矛盾。企业管理中可以结合其研究成果，提前对可能出现的跨文化冲突进行预判，降低跨文化冲突引起的后果。需要注意的是其普遍性意义在一定程度上限制了具体管理措施的针对性，使管理工作的个性化、灵活化方面面临依据不足的问题3。NancyAdler(2011)在企业国际化经营竞争战略与跨文化管理模式匹配研究会议中提出，不同民族、不同地域、不同国家的人们所构成的组织内部，存在显著的文化差异。企业作为特殊的组织，以整体的形式参与市场竞争，在管理中釆取一种文化对另一种文化的凌越、两种文化或多种文化之间的折中、多种文化的融合三种措施，虽然任何一种都以协调文化，明确统一的文化目标为基本方向，但无形中为文化冲突的出现创造了条件，如何在文化冲突与企业管理中找到平衡是跨国企业面临的主要问题⑵。GeertHoAtede、TessaKegel>JodiOakman(2017)针对文化冲突和文化差异的维度进行了实证探讨，以马来西亚和澳大利亚的办公室人员的文化冲突为研究对象，提出文化冲突是基于文化维度模式差异产生，而文化维度，是人类处理集群关系、环境关系、时间关系中产生的一种规律，要解决文化冲突或避免文化冲突，要从以上三个方面展开‘％LindaUeltschy(2017)针对跨文化冲突与企业管理职能之间的关系展开了系统研究，提出企业在经营中，组织管理、营销、人力资源方面的管理工作都会受到员工的文化背景、市场目标群体的文化背景差异等因素的直接影响，并提出在互联网经济快速发展中，影响将更加的明显'J
国内研究现状
我国针对企业跨文化冲突研究起步较晚，在改革开放后才逐步的兴起，目前仍处于探索阶段，很多理论是借鉴或引用于国外，但已经有许多学者从我国实际国情出发，积极投身研究并取得了成果。中南大学博士田晖和研究生鲁菊红以中外合资企业为研究对象，提出跨文化冲突是由于管理人员在制定管理策略中，将企业的发展凌驾于企业员工的需求与发展之上所导致的。因为企业的形式与属性在短时间内不可能发生根本性的变化，所以在未来的较长时间内跨文化冲突在企业组织中仍然存在，只是存在的形式或程度会发生变化(2012)(5\杨柏(2015)认为种族优越感以及在价值观、风俗习惯、宗教信仰、法律法规、教育环境、管理模式等方面的差异是跨文化冲突产生的主要原因®。单波、肖増(2015)提出跨文化冲突是跨文化传播中的一种必然现象，因为文化本身具有显著的地域性，传播过程无形中打破了地域的界限，所以在跨文化传播中会伴随着风险，而这种风险以冲突为最主要的表现形式'气罗明燕(2016)认为中外合资企业跨文化冲突出现主要是由环境、制度、权力距离、管理手段差异，不同强度的不确定性回避、阳刚与阴柔管理手段、个体与集体冲突、不同时期目标与策略等方面引起间。郑立华(2017)结合诸多英资企业管理实际状况，提出此类企业试图将本国的管理经验与理念直接或仅进行浅层面的调整后在我国使用，导致我国员工主观上产生不被重视或不被肯定的感受，工作积极性被大大削弱石玉姣(2018)认为不同形态的文化相互渗透或相互整合中，要么一方吸收另一方，要么两种文化势均力敌，相互制衡，冲突是必然现象'侦。郑捷(2018)认为跨文化冲突现象的发生与经济全球化背景有密切关系，企业的跨文化冲突是经济活动的产物，伴随经济活动地活跃而扩展。经济活动愈加频繁、愈加受到人们的关注，文化冲突问题也将愈加严重山。
1.2.2跨文化冲突的管理策略研究
国外研究现状
RaquelAckerman、SigmundFreud(2000)针对企业跨国投资、跨国并购过程中存在的跨文化冲突展开了研究，提出跨文化冲突将直接影响企业在区域选择以及成本投入等方面的决策。同时还提出要淡化跨文化冲突，不仅要充分挖掘和强化国家协调作用，而且要在组织结构和关键岗位人员安排方面做出相应调整皈。RitaKaushal(2006)利用实证调研法，对30多个发展中国家的近70个合资企业进行了调研，提出管理跨文化冲突要先基于相关国家的文化背景对经营的理念和承诺进行统一软。LolaAkinOjelabi(2010)在跨文化冲突的价值观和解决方法研究中提出，不同文化背景的人群在沟通中信息传递的质量与文化传递过程中的情境质量具有密切关系，如果语言情境基于多种文化之间的共同线索展开，效果将会非常理想。在企业等商务组织中，为提升多种文化间语言交流效果，要注意挖掘文化共同线索"。HelenDeresky(2015)研究跨国公司的企业社会责任和可持续发展能力，评估国际政治、经济、法律和科技环境，结合大量的案例提出在跨国企业发展中淡化跨文化冲突的方法，如进行文化基础知识培训、文化适应性培训；调整组织结构，建立多层次跨文化管理体制'侦。RobertoGuida(2016)等人就多元文化项目管理中面临的挑战、柯马学习模型和跨文化培训解决方案展开了研究，并结合全球项目管理的经验提出有效的引入审核概念和团队管理概念问。FredLuthans(2018)从管理学和心理学两个角度提出，虽然跨文化冲突客观存在，但在对文化的认识上没有意识形态的偏见。了解不同文化的特点和尊重不同文化的差异，是保障跨文化沟通顺畅的基础赤。EdCohen(2018)结合对跨国领导精英的调查和对跨国公司领导人物的采访，分析了世界级商业领袖的成功战略，提出了培养跨文化人才的建议问。
国内研究现状
我国学者们针对跨国企业、合资企业的跨文化冲突管理情况进行了研究，并提出了一些优化措施和应对策略，为企业的管理和其他学者的研究提供了参考。华东师范大学教授余文钊、贾咏(1997)以30多家合资企业为对象，历时多年探索研究，在《共同文化管理的新模式及其应用》一文中提出了符合我国国情解决跨文化冲突问题的共同管理文化模式CMC（CommonManagementCulture）'间。金南顺、郭寻、李英（2014）认为跨国企业，尤其是外向型企业，组织结构要进行针对性的设计来降低文化冲突对沟通过程的影响団。田晖、鲁菊红、徐选华（2014）从风险防范的角度研究，他们认为跨文化冲突是可预警的，因为其引发的原因是在冲突发生前可预见的。三人从危机管理的角度，釆用可拓方法构建跨文化冲突预警模型，运用模型判定企业跨文化冲突管理所处的预警状态，并根据不同预警等级提岀应对策略‘河。林健宸（2015）以矿业企业为例，对美、德、瑞士、港澳台的地区的部分大中型企业跨文化冲突管理工作进行了调研，提出打破跨文化冲突局限，需要企业探索共同管理文化新模式张宝祥（2015）提出企业要坚持文化融合路线，积极探索与多元文化相匹配的结构维度与视野模式，从而为提高企业的整体经济效益和提升核心竞争力带来动力宁焯、刘南荻、王姗姗（2016）认为试错学习是企业应对跨文化冲突不可缺少的革新过程，较强的学习能力是关键也是企业的核心能力，企业在应对文化冲突时要敢于尝试、不惧失败，不断创新学习方法，强化员工的组织学习能力關。雷小苗（2017）以Ho&ede的文化维度理论为基础，从国家到企业再到个体的层面，纵向分析文化差异问题，提出了积极利用文化差异，大力开展文化营销；降低文化差异影响、缩短文化距离；相互吸收优秀文化因子、取长补短、发展文化认同的策略'司。刘晋飞（2018）分析我国外资企业跨文化管理存在的问题和不足，提出积极实施人力资源本土化、多元文化互补相融、开展跨文化培训的策略關。
1.2.3研究述评
从上述部分比较有代表性的文献可以看出，国内外学者在跨文化冲突产生的原因、造成的影响以及解决的策略方面均取得了一定的成果，并达成了一些共识。跨文化冲突作为跨国企业客观存在的现象给企业的运营管理赋予了新的内容、带来了新的挑战。跨文化冲突问题已经引起了管理领域的重视，跨文化冲突管理成为倍受关注的研究课题。造成跨文化冲突的原因和因素极为复杂，跨文化冲突表现的形式是动态的，因此学者和管理者们在提出应对措施和管理策略时需要做到推陈出新、与时俱进。
笔者以**cross-culturalconflictmanagement"为关键词在EBSCO数据库搜索到外文相关文献约400篇；以"跨文化冲突+管理”为关键词，对中国知网数据库收录的期刊进行检索，搜索到相关文献（不包括学位论文）约150篇，其中核心期刊论文36篇。经过梳理相关文献发现，目前西方的研究领域涉猎较广，理论研究较为深入；国内研究相对起步较晚，理论基础略显薄弱。西方学者的研究成果大多来源于企业的实证研究，国内还是倾向于理论研究，比较抽象、浅显。国外主要研究对象是西方文化背景企业，国内主要研究对象中外合资企业、中国企业跨国经营等，以在华外商投资企业为对象的研究目前较少。另外，研究过程大多只使用管理学相关理论和模型，借助其他学科理论辅助管理学理论（例如综合使用管理学、文化学、语言学、心理学等领域基础理论）来展开研究的案例较少，这在一定程度上制约了研究的深度和广度。因此，如何在研究中充分利用不同学科理论的互补作用，构建具有中国语境的跨文化管理理论，提炼外资企业管理跨文化冲突的经验，是未来学者们要探讨的方向。
1.3研究方法和技术路线
1.3.1基本框架
本文在研究中釆用理论分析一一现状剖析一一问题挖掘一一对策构建的整体框架，具体内容如下：
第一部分，对研究背景、意义、现状、思路、方法进行梳理、归纳与说明，保证研究过程具有可操作性和必要性，且预期目标能够达到。
第二部分，对涉及的基础理论进行整理，包括文化与跨文化、跨文化管理等基本概念；跨文化冲突的内涵、根源、形式和影响；跨文化交际、跨文化管理相关基础理论和跨文化冲突管理模式和策略。
第三部分，简要交待案例企业基本情况和发展现状，说明企业的跨文化冲突现象，介绍调研方法和过程，并根据调查数据和信息分析企业跨文化冲突管理采用的策略和取得的成效。
第四部分，结合问卷调查数据和访谈结果，挖掘企业目前存在的跨文化冲突问题，剖析产生的原因以及造成的影响。
第五部分，结合对案例企业跨文化冲突问题的研究结果及对相关专业知识的掌握，针对B公司跨文化冲突存在的原因，提出具有可行性、有效性的管理对策建议。
结束语部分，总结本文目前研究的结果、问题和不足，并对未来继续努力的方向进行了展望和说明。
1■3.2研究方法
本文在研究中主要釆用以下研究方法：
（1）文献分析法：在前期准备阶段，通过图书馆、互联网以及知网、万方数据库，广泛搜集并精心挑选与本文相关的文献资料，认真研读，对重要信息分类整理，夯实理论研究基础。
（2）案例分析法：针对B公司具体案例，分析其目前跨文化冲突管理的状况以及存在的问题，为提出有可操作性的建议提供依据。
（3）问卷调查法：结合对案例企业的初步调研和文献的学习心得，设计调查问卷，选定案例公司的员工为样本，实地随机开展调查，整理相关数据和信息，为本研究的论证提供现实依据。
（4）访谈法：针对问卷调查法中无法全面反映的问题制定访谈提纲，对案例企业的相关领导进行重点访谈，充实调查的信息，为进一步完善研究提供依据。
1.3.3技术路线
本文研究的程序为：(1)前期准备。细化总体思路，构建研究框架。(2)夯实基础。梳理文献，收集相关基础理论。(3)实施研究。开展理论研究与企业调研。(4)完成论文。
本文研究的技术路线为：通过研究国内外跨文化冲突管理的成果，了解目前国内外学者在跨文化冲突管理方面的研究方法和方向。然后深入学习文化、文化冲突、跨文化管理等方面的基础概念和理论，以及跨文化交际理论和跨文化冲突管理的模式与策略。与此同时，对案例企业进行调研，掌握案例企业跨文化冲突管理的现状，获取支撑数据和信息，在此基础上挖掘企业存在的跨文化冲突问题，分析其原因和影响。最后，以理论研究和个案研究结果为依据，总结观点，提出管理对策和建议。具体的技术路线如图1-1所示。
图1-1本文研究技术路线图
第二章概念界定与理论基础
2.1概念界定
2.1.1文化与跨文化
“文化”是一个使用频率极高、应用范围极广的词，不同领域的学者从不同的角度赋予了"文化”不同的解释。目前全球对“文化”有多个不同的定义，其中应用最为广泛之一的是文化人类学奠基人EdwardBurnettTylor的说法，其认为文化是同一社会空间中所有成员共同创造的知识、了解的信仰、创作的艺术、制定的法律、遵守的道德、形成的习俗等物质与精神能力的综合体气按照此“文化”定义，文化是具有独立特征的，不同社会空间内的文化可以以非线性的形式进行层次重叠或交叉，同一社会空间的文化可以随着时间延续和扩展，但可能会在较长的一段时间里呈现出相对稳定的状态。文化富有层次性、差异性和互补性的特点。
“跨文化”是基于“文化”概念衍生的名词，是在肯定“他文化”与“本土文化”存在差异或冲突的前提下，以包容的态度对“他文化”予以接受或适应的一种现象。跨文化意识最早是在语言学领域提出，现在它的内涵和外延己经扩大并渗透至社会发展和经济发展领域。“跨文化”交际有狭义和广义之分，狭义上的“跨文化”交际现象单指相关人员在语言方面的沟通交流；广义上的“跨文化”交际泛指存在文化背景差异的组织、群体和个人在文化层面上所进行的互动与融合气本文研究的为广义概念。
2.1.2跨文化管理
跨文化管理是在跨国活动日益频繁、跨国合作日益普遍、文化与经济的联系日益紧密的背景下产生的，是一个全新的概念。日本企业早在20世纪60到70年代之间就很重视不同文化环境下的跨文化管理，注重信念、价值、目标等因素，形成独特的跨文化管理风格，并在跨国经营活动中取得了较大的成功。其成功经验吸引了许多美国管理学者的注意力，掀起了跨文化管理研究的浪潮。美国纽约州立大学Plattsburgh分校荣誉退休教授HelenDeresky曾对“跨文化管理”进行了明确的界定，且被业界高度认可。其认为“跨文化管理"是跨国公司经营中，肯定子公司存在文化差异与冲突的前提下，为消除这种差异所可能带来的运营压力或阻碍，形成与企业发展方向和战略一致的文化特质，而针对企业组织、规划、决策、管理流程等层面所进行的再设计过程气
跨文化管理有明确的管理方向，在具体管理中以系统策略、体系的形式展开。表2-1对跨文化管理内容做了归纳。
2.2跨文化冲突
2.2.1跨文化冲突的内涵
从文化的属性看，不同形态的文化或同一形态文化中的不同元素，虽独立发展但具有交叉、重叠关系，在互动中必然会出现相互对立、排斥的现象与过程，而此现象和过程即“跨文化冲突”。可见，跨文化冲突既可以被视为一种表现，又可以被视为一种结果。跨文化冲突的形成历经了错综复杂的过程，多元文化背景的个体在交互中因文化差异发生对抗和摩擦，相互影响、相互作用，随着时间的推移，慢慢趋向认同。
2.2.2跨文化冲突产生的原因
外资企业在运营中基本都存在跨文化冲突。外资企业，指依照中国法律规定，在中国境内设立的，中外合资企业或外商投资企业。跨文化冲突的产生有主观原因和客观原因。主观原因是：企业中不同文化背景的成员因种族优越感或认知差异，对待周边同一事物、情境持有不同的态度与看法，形成差异的世界观。世界观的稳定性决定其在短时间内很难改变或消除，促使不同价值观群体构成的企业发生内部跨文化冲突，不同企业之间发生外部跨文化冲突。客观原因分三个层次：第一是社会背景差异，第二是企业文化差异，第三是个体差异。社会背景差异表现在语言、性格、历史、宗教、道德、习惯等方面的差异；企业文化差异表现在企业管理体制、规章制度、组织结构、行为准则和价值观念等方面的差异；个体差异表现在人员个性特征、文化素养等方面的差异。上述种种差异不能简单的用“对错”与“优劣”来进行评价，也不能用一个固定的标准来进行衡量。企业成员在沟通中会因为文化背景的差异而产生误会，在处理同一问题时会因为行为规范的差异而产生矛盾，从而引发跨文化冲突。
2.2.3跨文化冲突表现的形式
外资企业运行中的跨文化冲突具体表现形式多样，主要包括以下几种：
（1）员工之间的文化冲突。表现在同一企业内部来自不同国家、民族的具有不同文化背景的员工，由于语言、思维、行为、习惯等方面的文化差异，引发内部跨文化冲突。
（2）内部管理上的文化冲突。表现在经营理念、管理模式、决策制定、人力资源管理等方面。因管理者文化背景差异，导致企业内部在设定经营目标、构建风险防范工作、招聘、培训、激励、晋升、薪酬等方面出现跨文化冲突；因决策者文化背景差异，导致企业在决策过程、倾向性、结果的共享与辐射、公平公开性等方面出现跨文化冲突。
（3）企业所在国与母国的文化冲突。母国在政治、经济、法律、风俗、价值观等方面的文化与东道国的差异引发文化冲突。
（4）与消费者、客户的文化冲突。产品外观设计、包装、生产、销售等环节从母国文化出发，忽视客户市场本土文化引发的文化冲突。
从（5）与合作伙伴跨文化冲突。合作伙伴企业构建的主流文化与母国文化存在较大差异，直接影响双方在理念上的协同。
一家企业，可能在某个阶段内仅存在一种形式的跨文化冲突，也可能同时存在多种形式的跨文化冲突。随着时间的推移，文化冲突的形式和程度也可能发生变化。本文主要研究案例企业在组织沟通、人力资源管理、决策管理、企业文化等领域的跨文化冲突问题。2.2.4跨文化冲突的双面影响
跨文化冲突对外资企业人事管理、资源规划、市场营销、成本投入、投资建设、企业文化、生态环境、可持续发展等众多方面造成一定的影响。跨文化冲突本身没有好坏之分，关键看企业如何对其进行管理，扩大其正面影响，控制其负面影响。
（1）正面影响。在有效管理下，企业尊重多元文化，重视对员工的多元文化培训，
这样不仅有利于加强员工的思维拓展、激发员工的创新能力，而且对实现文化优势叠加、推动企业形成和谐的“新文化”模式具有积极作用。此外，对跨文化冲突善加利用，有助于提高外资企业的生存能力、适应能力和应变能力，并为企业注入新的生命力，促进企业的变革。
（2）负面影响。在无视管理下，当某种形式的冲突因某个因素诱发成显性，会直接影响此方面工作的落实和完成的质量。如果冲突长期以隐性的状态存在，无形中也增加了企业运营管理的风险，若是在一段时间内发生质变，所造成的影响甚至可以直接威胁企业的正常运营管理。所以，企业运行中，如果对跨文化冲突忽视管理或管理不当，会增加企业的运营风险，阻碍企业核心竞争力的提升和市场适应能力的发展。从长远来看，有可能对区域经济环境产生冲击。
4.3理论基础
2.3.1跨文化交际理论
文化包罗万象，交际无处不在。语言是沟通交流的工具之一，而文化差异是交际的主要障碍。在全球化的今天，跨文化交际给人们带来了新奇的感受，同时也考验着人们对文化差异的耐受性。跨文化交际学博采众长，吸纳了众多相邻学科理论和成果，为企业的跨文化管理提供线索。以下简要介绍几种跨文化交际理论，为后面的研究提供参考。
（1）信息内涵的同位调整理论（CMM）与建构理论。信息内涵的同位调整理论最早由美国学者W.BarnettPearce和VernonE.Cronen两人提出，他们认为人类的社会环境实际上是由个体与个体、个体与群体、群体与群体等多类型交流构成，而交流的形式不仅涉及语言沟通，还包括双方在行动、创造等方面的协调，所以在人类社会发展中，应时刻重视和强化交流的能力气落实信息的同位调整，首先必须保证交流中所使用的语言在内容、情节、定位与涉及文化等方面是彼此连贯的，参与交流者可以准确表达自己的意图。其次，在交流中，交流双方都要基于自身的文化理念及对对方文化背景的了解，对自身的行为进行合理的调整，使其在表达上可以尽可能的与对方保持一致。换言之，交流双方在交流过程中能够有意识的对语言信息进行同位调整，使其在符合自己意图的同时方便对方接受和理解。
ApplegateandSypher把文化概念引入建构主义理论中。其认为信息渠道和信息内容在被选择过程中，会受到信息本身的信息本质（不连续特征）、人的主体性（人的自我为中心习惯）以及信息传递过程（具体的信息传递情境）三方面的影响，以上三方面任何一个发生变化或做出调整，都会直接改变信息的作用效果。将此理论运用于企业管理中，当企
(2)谈话制约理论与面子一一协商理论。谈话制约理论是韩国学者Min-SunKim在1994年最早提岀，其认为在谈话中会受到对于明确性、交际有效性、避免伤害他人的情感等类型关心的制约，在实际进行跨文化交际中，通过对制约因素进行有意的安排和设计，不仅可以推动谈话的正常进行，而且会使对话的双方感到心情偷悅。此理论在一定程度上可为企业跨文化沟通工作提供理论参考。
面子——协商理论是StellaTingToomey在1998年提出的，其认为人们在不同文化背景下，对“我”的概念界定存在差异，如个人主义中的“我”与集体主义中的“我”不同。这直接导致在某些情境中，有多种形式的“我”共同存在。为对情境中的自我身份进行界定，人们会先预期出与之身份相匹配的“自我面子”，而且会为了成功的向众人展示“自我面子”，与跨文化交际的对方进行协商，常见的协商手段如图2-1所示。
图2-1常见的面子协商手段
2.3.2跨文化管理相关理论
(1)克拉克洪和斯托特帕克的六大价值取向理论。克拉克洪和斯托特帕克认为人类共同面对六大问题一一人与自然的关系、时间取向、空间概念、活动取向、人的本质和责任中心，通过分析不同文化背景的群体在应对这六大问题时态度、价值取向和解决方式便能总结出这些群体的文化特征。不同民族和国家的人在这六大价值取向方面有诸多差异，而这些差异会影响他们在生活和工作中的态度和行为。表2-3针对中国和德国在六大价值取向方面的差异做了归纳。
（2）霍夫斯泰德的文化维度理论，荷兰心理学家吉尔特•霍夫斯泰德历时多年对企业各国员工的价值观差异进行调研，并采纳一些其他学者的理论补充，总结出了衡量价值观的六个维度——权力距离、不确定性规避、个人主义与集体主义、男性化与女性化、长期取向与短期取向、自身放纵与约束。权力距离是指人们对组织中权力分配不平等情况的接受程度；不确定性规避是是指人们在面对不确定性行为或事件时感受到威胁的程度以及是否通过某种方式渠道来规避或控制这种不确定性；个人主义和集体主义维度是衡量某个社会群体倾向于关注个人利益还是集体利益；男性化和女性化维度是衡量某个社会群体呈现的品质是倾向男性品质还是女性品质；长期取向与短期取向维度是对延迟物质需求和精神需求的满足所能接受的程度；自身放纵和约束维度是某个社会群体对追求享受享乐的允许程度。
2.4跨文化冲突管理模式与策略
（1）布勒、科尔思和安德逊的管理跨文化冲突决策树模型。美国跨文化管理学者布勒、科尔思和安德逊针对跨文化价值观冲突提出了决策树模型。他们认为，跨国企业处理跨文化冲突的策略是一个连续统一体，从适应（即完全接受东道国的价值标准）到强迫（即坚持运用母国的价值标准），基于这个连续统一体，他们进一步提出了管理跨文化冲突的六种基本策略，分别是逃避、强迫、教育、协商、适应和协作。这六种策略的作用是动态的，没有哪一种在任何情况下都是最有效的，其效果取决于冲突的情境。换言之，某一种策略在一个特定的冲突情境下是最佳策略，可能在另一个情境下则不然。这说明，管理跨文化冲突不能单纯的使用某一种策略，而要根据实际情况和效果来选择一种或者几种策略组合应用。选择策略时主要考虑的因素是价值观的重要性、冲突结果的影响力和解决冲突的紧迫性。
（2）莫朗的跨文化组织管理理论。莫朗在两本研究著作《跨文化组织的成果模式》和《文化协和管理》中提出跨文化组织模式的管理是有效的，其依据是，跨文化管理是存在
一种潜在的最佳协和作用的，它对于减少不同文化的群体在一起工作时由于不可避免的跨文化冲突所带来的损失是有可行性的。同时，他还指出，两种文化的互动是一个动态的过程，并非某一方的单方面妥协，而是需要双方为了实现共同目标和获得共同利益而联合努力。
（3）南希•爱德勒的解决组织跨文化冲突方案。加拿大著名跨文化组织管理学家南希•爱德勒在研究跨文化冲突对策中提出解决三种方案，分别为凌越、折中和融合。其具体内容和特点如表2-5所示。
上述这些相关研究成果，为跨国企业管理文化冲突问题提供了参考。但企业要从实际情况出发，综合考虑自身的跨文化冲突问题、表现形式、影响程度、解决的必要性等因素,灵活的运用上述的跨文化冲突管理相关理论和策略，探索适合自己的解决跨文化冲突的最佳方式。
2.5本章小结
本章重点介绍了跨文化冲突管理相关概念和理论基础。第一部分对文化与跨文化的基本概念和关系做了分析，对跨文化管理的概念和内容做了概括。然后对跨文化冲突的内涵、产生的原因、表现的形式和造成的影响进行了说明。第二部分对跨文化交际研究学和跨文化管理领域的相关理论做了梳理，对目前被广泛借鉴和运用的跨文化冲突管理模式与策略做了归纳，为后面剖析B公司跨文化冲突管理现状，分析跨文化冲突问题原因和构建有效的管理对策提供理论依据。
第三章B公司跨文化冲突现象与管理现状
3.1B公司简介
B集团的创立可以追溯至1886年，当时还是德国的一个简陋的“工程车间”，如今已经发展成为涉足汽车技术、工业技术、消费品和建筑智能化技术多个领域，且处于世界领先地位的跨国集团。B集团极具慧眼，看准了有巨大发展空间的中国市场，很早就开始了在中国投资合作的探索，至今已经在中国投资了五十家公司，其中B公司是规模最大的一家。B公司成立于1999年8月，位于苏州工业园区，是B集团的全资子公司。
目前该公司苏州市内占地面积为28万n?,包含5个工厂和1个办公点，由六个事业部组成。六个事业部分别为汽车电子、底盘控制系统、智能制造解决方案、汽车多媒体、互联工业、跨业务合作平台。其中底盘控制系统和底盘制动系统事业部是该公司的关键部门之一，仅ABS系统的累计销量就超过1亿套，近年来该部门年均盈利均处于33-37亿元之间。，2017年六大营业部供销售额达232亿人民币，新增固定资产投资达12.55亿元人民币。应发展需要，2017年公司在常州武进、南京建立了分厂。2018年，公司六厂及新研发中心开业。截止2018年底，B公司已经拥有员工数量近万人，拥有研发专家近2000人，不仅致力于本地产品的研发，还向集团输出研发服务。公司的组织结构如图3-1所示。
公司有着优秀的管理经验、先进的管理理念和包容开放的管理环境。一直以来，企业一直致力于为员工提供值得信赖、创新并且多元化的工作环境和体验，全方位支持员工的
3.2B公司跨文化冲突的表现
由于B公司属于在华建设的外资公司，母国在资金、运营管理和技术上占有绝对的领导地位，因此企业大部分高层管理和高端技术团队是由德国籍员工组成。但是从公司整体人员组成来看，东道国中国籍员工占80%左右，母国德国籍员工占9%左右，美国、日本、新加坡、法国、印度等其他国籍员工占11%左右，本土员工占绝大多数。多元文化背景的员工对工作有着不同的态度，对自我有着不同的追求，再加上东道国与母国在经营目标、管理风格、规章制度、价值取向等方面有较大的差异，以及对企业发展、变革的态度有所不同，跨文化冲突不可避免的发生了。
B公司的跨文化冲突根源是母国文化与东道国文化之间的冲突。B集团选择中国市场，就必然要面临中国的传统文化和价值观念。母国与东道国在法律制度、政治制度和经济制度上有着巨大的差别，使企业的资源整合受到了阻碍，常常导致计划延误，无形中增加了时间成本。不可否认，B集团有着优秀的管理经验和企业文化，拥有高端的技术和先进的理念，B公司要求外籍背景的员工担任高层管理者，但这些外籍人士对中国的文化不够熟悉，对中国的市场特点不太了解，对中国员工的意识心态理解不深，这些问题都大大增加了管理上的困难。
因为母国和东道国在文化、法律制度、经营理念、管理模式等方面的差异，导致来自不同文化的管理者之间发生冲突。德国倾向刚性管理模式，中国倾向"以柔克刚”。在德国文化里，无论是管理者还是普通员工，都要适应母国高度制度化的管理制度。而中国的传统思想推崇伦理道德，并将伦理道德推及到企业管理上，这种管理方式相对德国来说缺乏严谨和科学性。在人力资源管理方面，例如职位晋升方面，德国受西方文化背景影响，重视个人价值。在企业选拔人才的时候，不太考虑资历、学历和工作年限这些因素。德国十分注重为有潜质的人员提供快速发展的机会，无论加入企业时间长短，只要能展现能力并做出突出成绩，就有被提拔的机会。而中国受传统观念影响，'论资排辈'现象明显，员工的学历、资历、才德都是选拔晋升中需要考虑的重要因素，除了特殊情况，通常一个普通员工要通过8到10年的努力才有机会晋升，这几乎己经形成了不成文的规律。这就导致中德双方的管理者在人力资源管理方面有分歧。
来自不同文化背景的员工在工作中产生交集，交流沟通随时随地发生。东道国与母国在沟通方式、渠道、语言行为、表达方式上有着较为显著的差异。大家都从自己的文化与习惯出发，在传递信息时有人注重情境，有人注重内容；有人直言不讳，有人言辞闪烁，因此常常会造成理解上的偏差，有时会造成严重的误会。德国员工有极强的民主参与意识,敢于表达观点。中国员工本着“事不关己高高挂起”的宗旨，主张干好分内活，多做事少说话。德国和一些西方国家员工非常遵守规章制度，尊重法律和契约。中国员工相对来说缺乏冒险精神，稳重保守，畏惧失败，在遵守规章制度方面有时会投机取巧，抱有侥幸心理。员工之间有不同的价值观和行为习惯，导致分歧或冲突。在时间观念上，德国等一些西方国家员工有着严格的时间观念，而中国员工倾向于给自己几分钟的弹性时间。在参加会议时，德国员工一开始即进入正题，讲究会议效率和效果，会前制定目标，过程依照议程。而中国员工习惯先寒暄几句，聊天联络感情，会议效率相对较低。因此，东道国与母国的员工在时间观念和会议上存在分歧。
3.3B公司跨文化冲突管理现状调研与分析
5.3.1调研方式
本文以B公司为对象，调研B公司的跨文化冲突管理现状，研究的问题与该企业员工的心理、行为、体验等主观方面的因素有关，需要有可靠的数据作为支撑，因此釆用了问卷调查和访谈的方法。
（1）问卷设计。本着科学、严谨的研究态度，设计问卷经历了以下几个阶段。第一，文献学习阶段。通过阅读文献学习相关理论知识，加深对企业不同管理领域的文化冲突表现的理解。通过阅读其他学位论文，学习问卷设计的要点和技巧，在此基础上完成了初稿。第二，征求专家意见阶段。请管理学方面的专家和导师对问卷初稿提出意见，并结合专业的建议做了优化调整。第三，企业调研阶段。调研对象对于问卷问题的理解程度决定了研究数据的有效性。为了了解该企业员工对管理领域的文化冲突内涵的理解情况，笔者去企业做了初步调研，就问卷初稿中的问题与企业部分员工和管理者做了探讨，对问题的数量做了删减，并对部分内容的表述做了修改。问卷由6个基本信息问题和22个跨文化冲突水平调査问题组成。全部内容以选择题的形式岀题，答案选项采用李克特5级量表并均使用正向标度赋值。另外，考虑到调研对象的不同语言背景，制作了中英文两个版本，具体的内容见附录1。
（2）数据采集。数据的获取主要通过三种方式。第一是利用B公司和本人就职单位共同培养的学生资源。2007年，百年历史的B集团学徒制引入中国，在苏州建立了中国第一个学徒培训中心。2011年起B公司与本人就职的单位共同开展了双元制项目，并建立了良好稳定的合作关系。第二是借助朋友关系。B公司人事部门经理和其他一些在该公司就职的朋友给予了很大支持和帮忙，此外B集团其他分公司的朋友利用人脉关系，用电子邮件的方式帮助发放了部分问卷。第三是笔者自身的参与。本次调查共发放问卷200份，回收197份，回收率98.5%。去除4份有大部分问题遗漏和连续同样答案的问卷，共回收有效问卷193份，有效率为97.9%。顺利回收问卷后，利用excel表格对所有信息进行整理，采
用SPSS22.0进行数据分析。调查样本基本情况如表3-1所示。
表3-1问卷调查样本的基本情况
(3)管理者访谈。为了多角度、全方位地了解B公司的跨文化冲突现状，进一步充实调査结果，在开展问卷调査的同时，本人还对该公司部分管理者进行了访谈。为表示对受访者的尊重，在文中均以英文名字或中文名字首字母代替其姓名。访谈对象包括高层管理人事总监W,中层管理人事部门经理L、设施部门经理C、采购部门经理L,以及来自市场营销部门的3名部门主管。为了方便后期整理，访谈内容以提纲的形式设计，有中英文对照版，具体见附录2。
3.3.2B公司跨文化冲突管理策略与成效
问卷调査和访谈结果反映出B公司目前采取的跨文化冲突管理策略取得了相当不错的成效。如表3-2所示，在管理流程方面总是或经常发生分歧的比例是24.9%；在管理制度方面总是或经常发生分歧的比例是30.1%；在招聘方面总是或经常发生分歧的比例是29%；在晋升与提拔方面总是或经常发生分歧的比例是27.5%；在企业文化方面总是或经常发生分歧的比例是18.1%。
管理体制本土化策略。企业将原本形成的成熟理念与模式进行本土化的再设计。B公司在管理体制推行时并没有完全生搬硬套集团总公司的相关经验，而是有意识的对其进行了本土化的再创造。
人事经理L表示“B集团的管理，强调推行物为中心的'刚性'管理模式，有着严密的组织结构和控制手段，所建立的制度均以绝对提升员工效率和能力为直接出发点；而中国的企业管理更强调'推己及人'、'修己以安人’，是一种相对中庸的管理模式，易柔不易刚。经过调整，公司在管理制度和内部控制等领域将原本过于刚性的条件淡化或减少，从伦理道德方面增加约束。”人事总监W表示在集团的部门管理中，非常强调程序化和结果导向，重视预算管理；一切以规章制度为依据，不讲究情面；强调个人能力、重视个人利益、追求个人价值。而这种模式在中国难免出现水土不服的现象，使习惯了个人服从集体；重视人缘、人情的本土员工无所适从。所以B公司对管理体制进行了本土化设计，将管理重点由结果向过程转移，适当考虑管理流程中的情面元素、有意识地突出经验判断的地位，实施“刚柔并济”的管理模式，以此促使中国员工从内心接受并认可管理。值得注意的是，问卷中认为管理体制中跨文化冲突现象非常严重或较严重的外国样本数量也不多，这说明在管理体制方面，该公司釆取的跨文化整合的策略较为成功，而且整合效果较为理想，适当的调节与本土化设计并未削弱外国员工的满意度。B公司理性严谨而又不失“人情味”的管理既规范又人性化，受到了不同文化背景员工的认可。
文化融合策略。B公司在人力资源领域对可能存在的跨文化冲突进行了较有效的管理，常规人力资源管理方法与东道国文化有机结合，既保留了集团在此方面的部分经验，又有意识的引入了中国特色管理文化。
薪酬、岗位、发展是是一个员工价值的体现，是维持员工稳定性的重要因素。为了保障母国员工享有公平晋升的机会，同时激发中国员工的工作热情和潜力，B公司进一步丰富了员工考核衡量的标准，甚至将其中部分管理者职位在企业内部公开竞聘，由专门组织的评选小组选拔，以此减少文化冲突的程度。”接受访谈的这位基层管理者本人，正是把握住了这样的机会，实现了职位晋升。这种内部竞争竞聘的机制，大大促进了中国员工的积极性和竞争力，使原本性格被动、保守、求稳的中国员工发现了机会，有了挖掘潜能、提升自我的动力。中层管理者人事经理L表示“在激励员工方面，西方国家员工倾向于培训条件和锻炼机会、中国员工更注重物质奖励和精神鼓励、东南亚国家员工则偏向工作环境和生活质量，公司也会酌情考虑，针对不同文化背景的员工适当调整激励手段。有些情况下，员工甚至可以主动提出选择何种方式奖励的申请”。
B公司高度肯定和尊重企业内部的文化差异，主张保留多元文化各自的优势，并充分挖掘其有效资源，强调思想观念、企业文化多元渗透。采购部经理L表示“公司在过去的釆购决策中，并不会把日期作为考虑因素之一，但后期随着对中国传统文化的了解，采购中也出现了一些忌讳，这在一定程度上可以被视为文化融合的一种体现。”设施经理C讲述了一个有趣的现象，企业在初建一厂时，工厂大门直接对着大马路(在中国是忌讳的)。但自从扩大规模建立二厂、三厂到现在的六厂，B公司开始入乡随俗，主动吸取中国传统文化的精髓。不仅在工厂选址和大门朝向上考虑中国风水元素，而且在公司办公楼的内部设施摆放上凸显中国的金、木、水、火、土五行元素，充分体现了中国特色。这种对细节的关注，体现了B公司对不同文化的包容和对东道国文化的认同，也说明B公司注重吸收营养来充实和发展自己的企业文化。对于占企业绝大部分数量的中国员工来说，舒适的工作环境更能够激发工作的创造力和热情，而对于外籍员工来说，这些富有特色的中国文化也引起了他们的兴趣，丰富了他们的体验。
就薪酬管理方面的数据来看，有79人认为存在分歧的频率高或较高，占调査对象的40.9%,说明这个方面的冲突问题还是比较突岀的。中国的集体主义文化使管理者更加关注的是团队的价值；德国属于有个人主义倾向的国家，在薪酬管理上更加注重的是员工的个体表现。因此，中国员工期望彼此之间的薪酬差距控制在较小的范围内，并且通过个人努力可以进一步缩减差距；而母国员工恰好相反，他们认为员工薪酬福利的差距应当随着工作绩效和能力的差异而拉开，以此实现个人价值。企业员工的薪酬和岗位与员工的忠诚度和人才流失率有着密切的关系，B公司己经意识到控制员工工资失衡的重要性，但目前
还无法保证各国员工完全享受同岗同筹，所以还需要继续努力探索改善措施。
统一价值观、建设企业新文化。公司非常注重企业共同文化建设，在管理中结合跨文化主体在经济利益、社会效益、企业价值三方面的各自倾向与观念进行确定，并将差异进行整合，力求多元文化背景员工均能够接受企业共同文化，并用其指导实际行为。以下是B公司对员工制定的统一价值观：①明确成功定义。客户的成功意味着集团的成功，集团的成功意味着每个部门乃至每位员工的个人成功。②承担社会责任。积极投身助学、社企共建、校企共建、环保活动，实现多面合作、互惠互利。③培养开阔胸襟。坚持“全球化思维，本土化战略”，尊重运营所在国家的传统、文化、制度和观念。④倡导和谐共进。重视和提倡在性别、年龄、国籍以及文化等领域的多样性，并将其视为企业成功必不可少的资源和保障。⑤坚持诚信为本。从长远来看，诚实守信的经营方式终将带来最丰厚的利润，诚实守信的经营之道在商界获得的赞誉比人们普遍认为的要高很多。
管理者均对控制企业文化方面的跨文化冲突非常有信心。他们说：“在B公司，我们享受着工作与生活兼顾的快乐，这也带来了家人对我们工作的支持与认可；我们深深认同和喜爱这企业文化，并为身为企业的一员而感到骄傲；我们心怀天下，始终用拥抱世界的眼光看待周围的一切”。B公司创办了形式多样、丰富多彩的文化创意活动，将各国员工和他们的家人凝聚在一起，由此可见，公司为了构建企业新文化所做岀了大胆创新和不懈努力。
3.3本章小结
本章主要对B公司的跨文化冲突现象和管理现状进行研究。在第一部分对公司的背景、规模、属性、结构、发展做了介绍。第二部分对调研方法和过程做了说明。第三部分结合数据，对企业采取的跨文化冲突管理策略和取得的成效做了分析。
第四章B公司跨文化冲突问题与原因分析
任何管理方案和对策都不会完美无缺，尤其是针对跨文化冲突如此复杂的问题。在内部、外部环境等客观因素的影响和刺激下，企业的文化冲突现象和程度可能发生变化。因此，本章主要结合问卷调查和访谈结果来挖掘问题、分析原因和影响。
4.1B公司跨文化冲突问题
基于上表呈现的调研数据，发现B公司在以下方面存在较为突出的跨文化冲突问题。
4.1.1组织沟通领域的冲突
问卷调査结果显示，分别有96人、97人和90人认为在沟通形式与渠道、沟通反馈时间与形式、沟通环境方面总是或经常存在分歧，分别占调查对象的49.7%、50.3%和46.7%；认为在组织沟通方面的冲突非常有必要或较有必要进行改善的人员有105人，占调査对象的54.4%»可以看出该企业在组织沟通方面存在分歧的频率较高，反映出这个方面存在较为严重的跨文化冲突问题亟待解决，访谈结果进一步说明问题的存在。4名被访谈人员表示此方面的跨文化管理工作需要进一步优化。
（1）沟通方式和渠道方面。母国平时习惯使用电子邮件和内部通告，以此达到信息下达和信息反馈的效果；中国更习惯’-对一'或'一对几'的面对面沟通，使对方被鼓励或觉得被重视。双方对两种沟通形式看法大相径庭，前者觉得后者不尊重隐私、效率较低，后者觉得前者形式生硬、不够真诚。人事总监W表示“集团会选择视频录制的形式传达技术性文件或决策，方便中层管理人员理解和基层员工落实；中国员工更倾向于纸质的书面材料，会对收到视频自发进行纸质材料的再整理。”
(2)沟通环境方面。德国员工随时随地直接表达不同意见，以客观事实来说服对方，他们就事论事，不会在意场合和对象；中国员工会选择回避正面冲突，委婉含蓄的进行解释，或者选择所谓合适的环境、恰当的时机，尽力利用外界环境因素帮助减少尴尬。这些差异在一定程度上引起矛盾甚至冲突。
4.1.2民主参与领域的冲突
关于民主参与方面存在分歧的频率数据，有105人认为在民主参与方面总是或经常存在分歧，占调查对象的54.4%。
员工的民主参与是以人为本的体现，企业主张民主参与能够提升管理科学化、民主化水平，多元主体参与管理是企业进入良性发展的必然选择。对于组织机构而言，员工的民主参与有利于企业掌握员工心理状态和潜在能力，同时也有利于提升员工满意度，体现了企业的整体管理水平。对于员工来说，民主参与是维护自身权益的重要保障，有助于加深归属感和责任感。
通过访谈发现，问题具体表现在：(1)民主参与意识和主动性有差异。德国员工认为民主参与是自己作为企业一份子的职责，是体现个人价值的手段，是对企业负责的一种表现。中国员工大部分思想包袱严重、阶级观念根深蒂固，认为守好自己的“一块责任田”，做好分内事即可，民主参与意识和主动性相对薄弱。(2)民主管理机制有差异。德国有着发达的立法支持其民主管理制度，职工的民主参与作为一种解决纠纷和平衡利益的机制而存在。中国的民主管理制度较为零散，有较大的局限性。在B公司，民主参与难以贯彻实施、落到实处，民主参与的管理标准还有待商榷。
4.1.3内部决策领域的冲突
问卷调查结果显示，分别有126人、117人认为在决策制定的倾向性和制定环境的公平公开性方面总是或经常存在分歧，占调查对象的65.3%和60.6%；认为内部决策制定方面的文化冲突非常有必要或较有必要进行改善的人员有101人，占调查对象的52.3%。
决策是管理中至关重要的环节，决策的制定过程非常复杂，它发生在企业管理的每一个阶层。高层管理者要承担把握全局的责任，要对整个组织目标做出决策。中层和基层管理者针对管理工作的每个环节、内容做出决策。事实上，除了管理者，涉及到的组织成员都在某种程度上以某种身份参与决策制定。
不同的文化背景决定了决策制定的标准、倾向性有所不同。3位管理者表示“母国的中、高层管理者受地域文化影响，对未来、模糊性、风险的看法比较强，注重短期目标，在做出决策时会更倾向于依据集团的管理经验与市场预测；中国的中、高层管理者注重长远的战略目标和企业未来发展，主观性较强，会围绕自我文化进行决策判断。这样就有可能导致决策双方的目标和倾向性出现冲突。”另外，在决策制定过程中，母国习惯打破阶级界限，鼓励全员意见争取，认为这样能激起思想碰撞的火花，带来意想不到的效果。而中国更习惯由高层内部协商决定，然后将结果直接传达给基础员工，这样的方式能够保证场面得到控制，使决策结果与计划保持一致。母国管理者认为这样无法保证内部决策制定环境的公平与公开性，而中国管理者则认为普通员工参与决策制定无法确保高层绝对的权威。于是在基层员工参与与否问题上，双方出现较显著的差异。此外，在中国的企业，会将决策信息以文件的形式自上而下的传达到每个部门，认为有必要让每个人都知道，而德国企业则主张让该知道的人知道。
虽然最终，双方会在表面上达成一致意见，但这种"貌合神离”的情况如果不引起重视，可能会造成矛盾、排斥甚至对立，不利于企业决策结果的执行。再者，文化差异造成了员工对于决策信息的领悟产生偏差，进而也会影响他们对决策的执行。
4.2原因分析
4.2.1跨文化沟通环境不和谐
沟通环境，主要指企业内部管理层与基层员工之间的纵向沟通联系和管理层之间或基层员工之间的横向沟通联系的环境。要减少跨文化冲突的程度，必须保证信息被正常传递和正确理解。B公司虽然在跨文化冲突管理方案设计中，提出了“沟通管理”，但主要依托“沟通机制”的建设，并没有考虑内部环境对沟通效果的影响。员工在理解、认知等方面通常会自觉的以本国的相关准则和观念作为信息理解的依据，并做出反馈，但是相关主体之间存在价值观、风俗习惯、语言、信仰等方面的显著差异，致使当前的沟通形式或方式与沟通主体的预期出现冲突。
西方文化的个性主义对德国影响较大，他们强调个性，追求客观和务实，不怕意见对立不惧正面冲突。中国是多民族国家，中国文化融合多民族文化精华，和谐是中国文化的主旋律。在“和谐”这一主要文化宗旨的指引下，中国人讲礼仪、重感情，在与人交往中追求和谐关系，“以和为贵”的理念可以说是贯穿生活和工作各个层面。在B公司，德国、美国等国籍员工没有什么“面子”的概念，问题面前人人平等，喜欢直截了当的阐述观点，即使是在公众场合，也无所顾忌；中国员工在语言表达上讲究含蓄内敛、点到为止，在公众场合更是会注意言辞，避免伤害对方的面子。从中国的一句俗语“人要脸，树要皮”，足可见中国人对面子的重视。德国是低语境文化，中国是高语境文化。德国人沟通，需要语言表达清清楚楚，中国人沟通，很多东西都包含在语境里，“尽在不言中”。在公司的“沟通管理”方案中，虽然指出员工沟通交流要主动使用英语，并有向对方解释说明的义务，但多元语言表达习惯目前未得到有效的统一，信息交流的双方并不能准确且全面的掌握对方的观点，员工认为主动沟通的氛围不浓郁，沟通的环境不自在，沟通的对象不能理解自己、尊重自己。说明这样的沟通渠道与形式还存在缺陷，沟通环境还不够和谐，不足以满足员工跨文化交流沟通的需要。造成沟通差异的内因在短时间内无法被改变，东道国与母国员工的沟通行为和态度无法被控制，企业只有通过优化外部沟通环境、丰富沟通形式和渠道来帮助打破尴尬的僵局。
4.2.2内部协商机制建设不健全
德国位于欧洲中部，工业高度发达，经济实力在欧洲位居首位。德国文化受基督教影响，崇尚个人价值观，强调个人高层次需求。德国文化主张一切平等，崇尚民主，不存在下级对上级的绝对服从。因此在企业内部决策上，主张人人参与，以此体现个人价值。在决策中如果员工的意见与态度未能被考虑，员工会觉得自己在企业中并没有受到重视，对决策结果也会表现出明显的质疑甚至反对。中国是权力距离相对较大的国家，社会更倾向于权威和惩罚性权力，习惯下级服从上级。强调集体主义，认为个人是集体的一份子，个人依赖集体，个人价值依靠集体价值而体现。因此，中国员工坚信集体做岀的就是最佳决定，基层员工会自觉遵守并按照计划逐步的落实。母国员工因中国员工不积极参与决策过程，会质疑中国员工的能力，无形中激化了此方面的矛盾。
B公司在跨文化管理中，高度重视企业制度的建设以及基本机制的构建，目前，该企业在跨文化的融合、渗透、规避政策中，一直未对母国文化和东道国文化的地位予以明确，只是通过具体的制度对不同情况下的文化冲突调节策略进行说明。单纯的通过制度进行规范，无形中导致员工在处理跨文化冲突问题中的主动性被严重的削弱，文化冲突以新的形式继续存在。忽略协商机制的建设增加了推行民主参与的困难。关于参加决策的人员、形式如何确定；在决策过程中如何规范言语行为、如何既管理过程又保障效果等问题，需通过协商来寻求突破口和平衡点，从而探索出稳妥、有效的管理依据并形成制度。
4.2.3信息的同位调整不到位
德国有低情景文化倾向，社会重视实践，在沟通过程中，更关注的是内容而非情景。中国有高情景文化倾向，重视人际交往，在沟通中重视情景而非内容。当企业传达决策时，如果忽略了信息的同位调整，只是单纯传递信息而忽略了传递信息的情节（即时间、地点、环境）、言语行为、协调性（即基于双方的文化理念和文化背景的了解对传达信息的行为进行合理调整）和神秘性（即交流中没有表达出来的言语），很容易使有文化差异的员工对决策的意义和内涵产生误解。理解不准确造成看法上的差异，必然会影响行动上的效果。
由此可见，内部决策的领悟和执行力出现问题与该企业在跨文化冲突管理中信息同位调整不到位具有密切关系。
此外，如果对决策结果的公开方面做得不到位，员工就会对决策的倾向性与公平性产生质疑，主观上认为决策的结果更有利于企业母国员工。中国文化背景下，员工通常对事情保持中立态度，掩饰真实的想法，即使有异议，也只会在私下议论。因此往往表面上呈现“风平浪静”，一团和谐，但是当问题积累到一定程度并被某个因素激化，有可能诱发较大的矛盾冲突。不能准确领悟企业决策的精神，加上对决策的公平性产生质疑，势必会影响员工对决策执行力。
2.4跨文化冲突的管理制度和方案不完善
B公司缺乏独立机构来负责跨文化冲突管理的工作，没有完善的监管制度和赏罚机制，使得跨文化冲突管理工作比较被动，工作的开展有“东一榔头西一锤子”之嫌，跨文化冲突管理相关工作的情况没有被纳入绩效考核系统，跨文化冲突管理的重要性还未引起员工足够的认识，这些都大大阻碍了跨文化冲突管理的效率和效果。
此外，目前B公司的跨文化冲突管理的方案设计不够完善，工作重心仍然停留在被动应对冲突问题的层面上。B公司的跨文化冲突管理工作是以解决问题为导向而不是以提高效果为导向，缺乏对主要跨文化冲突源的预测，对跨文化冲突的防范管理和对冲突的有效利用方面工作不够重视。虽然B公司的管理方案针对跨文化冲突问题有对应的处理措施，但是相关工作还停留在发现问题和解决问题的层面，使得一些原本可以避免的冲突或多或少的给企业带来负面影响并在无形中增加了管理成本。另外，B公司虽然己经意识到跨文化冲突在激发员工创新和考验企业应变能力方面的积极影响，但并未对此做出进一步的开发和利用，缺乏对跨文化冲突积极功能的深入挖掘和拓展。总的来说，B公司在跨文化冲突管理的预防阶段，缺乏有效的跨文化冲突预警机制；在开发利用阶段，缺乏明确的奖励机制。尽管对于众多跨国企业来说是这一个普遍现象，B公司作为B集团在中国规模最大、发展前景最好的企业，理应承担起突破局限、创新方法、引领前进的重任，充分发挥其模范带头作用。
4.3造成的影响
B公司在决策制定、沟通交流、薪酬管理等方面的跨文化冲突问题，对企业的环境适应能力会产生一些影响。结合问卷调查和访谈的结果，可以看出，跨文化冲突对B公司的经营过程产生了消极影响。另外，在常规人力资源管理、制度管理、企业文化方面的跨文化冲突问题处理较好，促进了企业“新”文化的建设、激发了企业的活力和生命力、启发了员工的创新和创造能力，这是跨文化冲突带来的积极影响。
（1）对市场营销的影响。市场营销活动贯穿了市场调查、产品研发、包装、设计、定价、营销手段及售后服务的全过程，是B公司企业运营最重要的部分之一。问卷调査中，75人认为跨文化冲突对该公司的营销成本投入方面影响较大，79人认为对营销效果影响较大，分别占调査对象的38.8%和40.9%,说明该公司在外部交流合作方面也存在跨文化冲突问题并且产生了连锁反应，产品与东道国市场之间的衔接存在不畅通现象。
因为价值观对人们的购买动机有重要影响，文化背景对人们的购买行为也会造成影响，消费者在文化氛围的熏陶和制约下所产生的购买行为的过程会受到显性或隐性文化因素的影响。语言上的障碍，可以通过调整销售员工的结构来克服，例如针对客户市场安排销售人员。但是价值观、风俗习惯、信仰的差异，对颜色和数字等的偏爱或禁忌以及规章制度等因素未得到重视，必然会对市场营销带来巨大的挑战。
以中国市场为例，2010-2017年该企业在批量销售中多次被分销商反映产品设计不利于销售过程；采取的营销策略中，与忽视客户消费习惯有关而未能顺利达到预期目标有3年；每年因宣传广告脱离中国市场而被浪费的广告成本投入都在27万以上气这些数据信息和问卷调查的结果，反映出忽视跨文化冲对企业的市场营销方面造成了消极影响。
（2）对内部管理的影响。虽然B公司在常规人力资源管理和企业制度方面的跨文化管理工作效果较理想，但由于在沟通环境、决策制定公平公开性、薪酬管理方面均存在较严重的冲突，对企业员工忠诚度、员工行为规范方面造成较大的影响。在2010至2017年期间，该公司的员工流动率一直处于7%左右，水平在行业内不是很高。经过与人事经理和部分员工的交流得知，其中有近3成员工或多或少反映过不能适应外资企业的文化。说明企业在员工的忠诚度、稳定性方面还是受到了跨文化冲突的影响。
另外，2011年至2018年间，本人就职单位总计有近500名学生参加了B公司的双元制培养项目，成为该企业正式员工的不到五分之一。笔者从一份校企合作年度报告中发现，学生的就业率不高主要来自两方面原因，一是学生自身能力不足，未达到合格水平；二是学生无法适应外资企业的文化。这份报告虽然是从参加培训的学生角度岀发，但因为涉及的人数不少，在一定程度上能够说明跨文化冲突问题的影响。
接受访谈的3位部门经理表示，在进行具体项目的探索与创新中，中国员工相互推诿的现象非常常见。部分中国员工在主观上认为母国员工更了解集团的主流技术与管理理念，所以主动放弃自我培养与强化的机会。这在一定程度上反映岀员工潜能挖掘、员工协同性等方面受到的跨文化冲突影响。
（3）对投资建设的影响。问卷调査的结果和公司相关报告显示投资建设业务方面也受到跨文化冲突的影响o2010-2017年B集团在全球范围内的投资规模，中国不处于领先的地位，但其收益排名相比投资规模更靠后，如表4-3所示。
中国市场一直被视为全球需求最大的市场，此投资整体环境与投资实际情况之间的矛盾，与多方面的因素有关，不可忽视的是，除了与B集团在中国的开发建厂时间相对较晚具有一定关系外，与中国文化背景和发达国家文化背景差异也不无关系。纵观B集团的集中建厂地区，如德国、美国、加拿大、澳大利亚等一些欧美国家，其文化与中国文化背景有较大差异。德国在文化、宗教信仰和价值观等方面与这些欧美发达国家相似度高，而与中国差异较大。
（4）积极影响。B公司的跨文化冲突使东道国和母国原本“相敬如宾”的平衡被打破，使深层次文化的交流、磨合、相融成为了必然选择。从员工角度来说，跨文化冲突是他们碰撞思想、创新方法的“兴奋剂”，是他们坚持学习的动力。从企业角度来说，跨文化冲突有利于企业打破局限，实现文化互补和优势叠加，尤其有利于促进企业变革，是企业生存能力和应变能力的"试金石”。B公司在常规人力资源管理、制度管理方面的跨文化冲突问题处理较好，这无形中会促使企业整体的规范性以及员工的基本需求等可以得到较好的保证，这也属于跨文化冲突问题造成的影响，不过是以积极的形式体现。跨文化形成的统一价值观，无形中强化了B公司内部的凝聚力和外部的竞争力，使相关主体对基于企业共同价值观设计的经营目标、策略等理解的更加深刻和全面。综上所述，跨文化冲突虽然不可避免，但只要对其善加利用，必然能够带来“卡布奇诺”一般令人意想不到的效果。4.4本章小结
本章重点研究B公司存在的跨文化冲突问题。首先对调研的方法和过程做了介绍，对问卷的设计、数据采集的过程做了详细说明。然后结合问卷数据和访谈结果，对B公司目前的管理措施、策略所取得的成效做了分析，并深入剖析了目前尚存在的问题和影响。
问卷调查的数据反映B公司在沟通环境、内部决策领域存在较为严重的跨文化冲突问题。在简要描述各个问题的表现后，结合访谈结果和相关理论知识，探索问题产生的原因，接着分析其造成的影响。文化冲突是复杂多样、灵活多变的，因此管理方案和策略也要随之做出调整、优化和改善，这个部分的研究为下一章有针对性的提出管理对策建议奠定了坚实的基础。
第五章解决B公司跨文化冲突的管理对策建议
跨文化冲突问题如果不能得到妥善解决，会使企业的整体运营受损，或者所得小于所失；如果双方管理者都从自身最大利益出发，则一方获益而另一方受损，博弈方得益之和为零；而适时“调整”、“适应”、"协商”、"相融”和‘‘协作"，才能帮助企业实现优势叠加，保障整体利益增加。因此，B公司要重视跨文化冲突问题，调整和完善管理方案，并深入持久地开展跨文化冲突管理工作。
跨文化冲突从产生到解决是一个周而复始的循环过程，建立有效的跨文化冲突管理机制是保障这个过程良性循环的关键。企业管理跨文化冲突的目标不在于完全消弭文化冲突，而是采取适当的措施将冲突维持在可控范围，并对其善加利用，创造和谐的环境，促进企业的健康发展。通过对B公司跨文化冲突问题、原因与影响的梳理，结合管理学、跨文化学交际学、心理学的理论知识，提岀以下几个对策。
5.1优化组织管理中的沟通环境
5.1.1丰富沟通渠道与营造平等互助氛围
不同文化背景的企业员工，在沟通合作中习惯选择以本国文化背景为依据进行问题分析和判断，而且在主观上认为本国文化是准确合理的。然而，很多在本国看似不合理、荒谬的行为在他国是可以接受、极为普遍，甚至得到提倡的。中国有句俗语，“彼之蔽履，吾之珍宝。"德国哲学家黑格尔也曾说过："Whatisrationalisactualandwhatisactualisrational."“存在即合理”气B公司要认清这一点事实，在跨文化沟通管理中努力营造平等互助的氛围，积极落实跨文化平等互助策略，拓宽跨文化沟通的渠道，使不同文化背景员工在遭遇文化差异和冲突时，可以尊重他国的文化理念与行为，并通过有效的途径主动进行沟通，避免正面冲突、伤及面子。
要创造良好的沟通环境，可以进一步丰富跨越组织界限的沟通渠道。
微信。众所周知，微信是目前中国最广泛使用的交流互动平台，拥有超过6亿的用户。不仅仅是中国人，在中国的外籍员工对于这个工具也能够运用自如。B公司通过开发一系列的微信功能，建立了集品牌介绍、资源分享和客户服务于一体的移动互联网平台。假如B公司在原有的微信功能里添加一个文化差异问题交流板块，必然能给所有员工带来新的工作体验。任何人，不分阶层不分部门，因文化差异引发冲突时，可以利用闲暇时间通过微信平台进行交流和沟通，这样有利于避免正面碰撞，促使大家在平等、舒适的环境中加深理解、减少误解。
在线沟通平台。此平台不仅满足员工以论坛的形式自由交流，而且要支持注册员
工间的单独对话，使所有员工都可以依托网络平台实现交流和表达。在此平台中应设置独立的副总经理沟通窗口，在平台上出现频率较高的冲突问题和沟通困难由此窗口直接向副总经理反映，使管理层掌握较为严重或突出的问题并及时进行干预和解决。害怕正面冲突或不习惯于当面交流的员工可以网络平台进行沟通，大家根据自己的性格、习惯、问题的紧迫性和严重性选择合适的渠道，在一个更理想、和谐的环境下实现有效沟通，通过互帮互助增进彼此的感情，解决跨文化冲突问题。
该公司在沟通渠道建设中，要对所有员工谈话中的注意事项进行明确的说明，在保证言论自由的同时，要求所有员工必须以平等、尊重为原则，不能随意对其他员工进行抨击与诋毁，以此创造轻松民主的沟通环境。
5.1.2构建多元文化共享平台
文化多元化是跨国企业的特点，多元文化既能给企业带来冲突，又能给企业带来竞争优势。B公司既要以真正开放包容的胸怀去接受多元文化，同时又有责任对多元文化进行有效管理，帮助厘清主次。建设多元文化共享平台，可以促使不同文化相互交流相互作用，对主流文化进行补充完善。
虽然多元文化意味着差异，但也并不能排除多元文化之间可能存在共通性，协调、修正、整合、更新、融合的过程，体现了企业管理理念的与时俱进和文化建设的生生不息。打造一个能动态适应多元文化的共享平台，可以从以下几个方面入手。
（1）厘清文化主次。多元文化共享平台并不是单纯指多种文化简单的组合到一起，而是根据企业发展目标确定主流文化，并突出主流文化的地位。积极引导和推动其他文化的发展，发挥次元文化的作用，丰富主流文化的内容，促进主流文化的良性发展。
（2）保障多元文化交流的工作环境。要尽可能保持部门由多元化背景员工组成，提倡在工作中分享基于不同文化解决问题的经验，鼓励提供有特色和创意的服务。部门之间借助共享平台共享知识和交流经验，在和谐平衡的环境下学习新知识，开拓视野，通过思想的碰撞激发新思想、新创意、新方法，促进整个团队的进步。
（3）展示丰富多彩的多元文化活动。开发多元文化课程培训，利用平台和互联网的优势进行分享。在平台上展示特色文化活动的图片和视频供大家欣赏，加深异国文化体验。
（4）加强后台管理。多元文化共享平台从建设到使用再到完善的过程，需要有专门的人员进行监督管理。管理员负责指导学习方向、整合信息资源、规范操作过程和评估效果成果。此外，管理员还要负责对平台的资源进行更新，对功能进行升级，以确保环境保持在最优化的状态。
2健全谈话制约与内部协商机制建设
（1）谈话制约。B公司要激励员工民主参的积极性，同时淡化跨文化冲突，必须在现有的组织结构以及管理制度基础上，构建平等的谈话制约机制，使不同文化背景员工间可以实现平等的对话与沟通，以语言和行为为桥梁，强化所有员工在企业中的民主地位与角色。该公司要通过机制建设，肯定员工越级提交建议与意见的权利。在员工提出的意见过于荒谬或短时间内无法实现的情况下，企业应安排人力资源管理部门人员选择面谈、网络沟通、电话沟通、问卷调查等形式进行针对性的处理调节，通过恩威并施的谈话手段控制矛盾的发展、制约冲突的影响。这样一方面有利于强化员工的民主地位，确保不同文化背景的员工实现自身民主的权益；另一方面有利于管理层掌握主动权，有效控制局面。
（2）内部协商。企业内部的民主性，单纯依赖谈话制约机制的建设很难全面的落实与强化，公司还需要在未来一段时间内有计划的进行内部协商机制的构建。面子是个体期望他人予以自我社会价值认同的一种需求感。协商体现了企业对员工面子的尊重和保障员工民主权益的决心。权力距离较大的文化倾向于垂直型也就是自上而下或自下而上的面子交流；权力距离小的文化倾向通过交流信息将尊敬到顺从的差距降到最低程度。集体主义文化成员重视关系，解决冲突的策略以过程为导向；个人主义文化成员重视独立，解决冲突的策略以结果为导向。因此，在协商技巧、渠道和形式上，B公司可以提出符合东道国和母国两种文化背景的新模式。在企业进行内部决策前，先从每个部门随机选择相同个数的员工，以集体面对面协商的形式进行员工意见的釆集和沟通，针对矛盾点进行协商，促使达到内部协商的实际效果。在进行企业内部重要决策的过程中，可以设立专项的调查小组，由其以问卷和访谈的形式对员工迸行随机的调研，将调研结果以公开的形式向员工传播，使员工的观点和态度均可以以这种形式被表达。
5.3保障信息同位调整的准确性与全面性
信息的同位调整不到位，导致员工不能准确领悟决策内涵，对决策制定环境的公平和公开性产生质疑。因此企业应及时采取应对措施，提高员工的交流能力。交流双方在交流之前做好预期，在交流过程中根据不同的交流内容和形式对自我定位，并根据定位选择沟通语言、行为。
首先，为信息的同位调整奠定基础一一加强文化培训。
（1）保证培训层次分明。将文化培训项目作为公司培训的常规工作，负责单位既要注重对员工进行母国和东道国文化背景、文化特点培训，也要注重对文化特征的理性、感性分析能力培训。使员工不仅能身临其境的学习和感受异地文化，还能提高思维和认知能力。
（2）保证培训内容深入全面。培训的内容涵盖多方面，从语言到思维、从理念到行为、
从风俗到习惯。（3）保证培训形式灵活多样。以此吸引参与培训者的兴趣，提高培训效
果。为使培训过程更加灵活、培训内容更加丰富，可以随机选择邀请不同文化背景的员工
以导师或嘉宾的形式为其他文化背景员工进行解说和教学，这对增进企业内部感情、强化
企业内部联系也具有一定意义。培训可采取的形式和手段如表5-1所示。
。
其次，为信息的同位调整创造条件一召开沟通会议。给不同文化背景员工提供平等对话的机会，定期召开沟通会议，使与会人员可以在交流中准确的了解其他人的观点与态度，无形中实现信息同位调整。
最后，为确保调整效果增加硃码一一分层次进行内部文化调整。积极的为东道国员工提供在母国环境中学习、工作的体验机会。使部分员工先对母国的文化系统且全面的了解,再由此部分群体结合自身的感受以及思想观念上的变化，对其他东道国员工进行影响和渗透，实现东道国内部员工分层次的相互文化调整，保障文化信息的调整由浅入深、由点及面、由内及外地顺利进行。
5.4完善跨文化冲突管理的制度和方案设计
5.4.1设立跨文化冲突管理的独立机构
B公司应当设立专门机构或部门负责跨文化冲突管理工作，对总体方案进行设计，对制度规定进行统一，对流程进行监督，对信息的同位调整过程进行监管，对管理的效果进行总结反馈。在具体开展工作时，一方面要对冲突信息进行收集、甄别和整理；另一方面要对其造成的影响与破坏力进行评估。利用管理的权威性，对信息内涵的要点进行融合、取舍或转化，使相关员工能够更准确的领悟同位调整后的决策信息，从而保障决策的执行。首先，该部门应系统的了解内部存在的消极跨文化冲突和积极跨文化冲突，并有意识的对
前者进行预防处理，对后者进行开发利用。在此过程中，可以结合近年来跨文化管理中表现出的异常，进行破坏力的综合评估，并从集团管理的角度对其进行专业的调研，明确相关跨文化冲突管理工作的具体对策，使跨文化冲突管理成为常规化手段。其次，可以将跨文化冲突管理工作情况与目标考核有机结合。在此过程中，一方面要依托现有的绩效管理体系，对各岗位员工的具体职责目标进行定位，并设计与之对应的能力评估指标，涵盖个人发展、有效沟通、团队合作、信息调整等方面。另一方面结合员工在各方面的实际表现完成具体的业绩评价，将评价的结果直接与员工的薪酬福利挂钩■除此之外，可以制定明确的跨文化冲突惩罚机制。这要求B公司先确定不同情况下釆取的对应管理策略，然后进一步以制度的形式说明员工在相应情况未釆取对应策略的惩罚措施与标准，以及惩罚的原因，为文化环境建设中具体的冲突管理提供具体的依据。需要注意的是，为避免“一锤子"形式激化不同文化背景员工的情绪，使其对企业管理手段出现不满，需要在制度中具体的标出特殊情况，而且由管理机构介入到员工有争议的跨文化冲突惩罚结果审核和判定中。具体的管理流程如图5-1所示。
管理对策
图5-1跨文化冲突管理流程图
5.4.2优化跨文化冲突管理的方案设计
有研究显示，跨国企业将20%的时间花在处理跨文化冲突问题上。虽然说，“亡羊补牢，为时不晚”，但若是能"未雨绸缪”，则效果更佳。B公司要实现全员、全方位、全过程的“三全管理”目标，应深刻认识到风险防范重要性，在未来的管理设计中，应充分挖掘预防阶段和开发利用阶段的功效，将跨文化冲突管理工作的重心从问题实际处理阶段向这两个阶段转移，形成一个更为完善的跨文化冲突管理体系，努力降低协调成本、提高管理绩效。同时，企业要每年对方案的效果进行评估，对方案进行修订。
（1）预防阶段。这是跨文化冲突管理最重要的阶段，管理者善用科学的方法进行干预和预防，可以避免一些不必要的冲突，防患于未然。通过确立清晰的发展目标和明确规章制度来调节不同文化群体在互动中的矛盾。另外，可建立跨文化冲突预警机制，形成一套跨文化冲突危机评估、预警方法和处理建议的系统。通过一定的指标对跨文化冲突危机的等级进行监测评判，并根据冲突的等级及时发出预警信号，使企业管理者在第一时间准确掌握跨文化冲突信息和水平，并及时做出处理决定。B公司可以将中南大学田晖博士等人研究的跨文化冲突预警模型应用于企业管理中，判定本公司的跨文化冲突程度并釆取相应的措施，检验效果，在此基础上，结合企业自身的特点修正风险等级指标和应对措施，从而建设有B公司特色的跨文化冲突预警机制。
（2）实际处理阶段。当冲突不可避免的发生了，并且在某些诱因的刺激下发展成为影响企业正常运营的障碍时，及时采取管理措施能够控制跨文化冲突负面影响的扩散，如果处理得当，甚至有可能将负面影响转化为正面影响。因此B公司可以针对实际处理阶段制定详细的方案，例如谈判协商，就文化冲突问题直接面对面讨论；利用职权掌控局势、控制矛盾冲突水平；利用回避、缓和策略使矛盾双方主动让步。
（3）开发利用阶段。因为跨文化冲突有双重影响，适当的利用跨文化冲突能够激发企业的创新、创造能力和适应、变革能力。B公司应将跨文化冲突管理的工作重心转移到此阶段，探索更加具体、全面、系统的方案，优化氛围、创造环境，用冲突激发技术创新，设立如“B公司文化创意、创新”之类的专门奖项，奖励敢于大胆创新、提高业绩的部门和员工。
5.5本章小结
本章针对B公司目前呈现的较为严重地跨文化冲突问题提出了管理策略。从问题的原因出发，运用跨文化交际理论中的信息同位调整理论、谈话制约和面子协商理论和跨文化冲突管理的教育、协商、融合策略，有针对性的提出了管理对策；并从整体管理过程角度提出了完善跨文化冲突的管理制度和方案设计的建议。
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