320 浏览摘要
市场的变化日新月异，同行业的竞争越发激烈，尤其制造业影响深远，稍有不慎就会被时代所淘汰。一方面，新技术的更新换代，改变着人们传统的管理思维和竞争机制，同行业制造企业间的竞争逐渐转化为基于时间的竞争和基于客户需求的竞争，因此，模块化、集约化、智能化、平台化的生产线自上世纪以来，逐渐成为制造企业为适应新的竞争模式而广泛采用的生产方式，通过大规模生产和批量化生产的优势，在实际生产中充分节省采购成本，管理成本，人工成本、制造成本、在销售收入一定情况下提高各方面的效率获取更高的利润，归根到底新的竞争模式其实为时间的竞争。
另一方面，与传统批量化制造企业(汽车业、机床业、家具业等等)不同，订单型制造型企业，通常为复杂工程或系统性大型项目的单项服务，加工单件或极小批量的具有高度差异化的产品，他们的产品主要满足客户定制化需求，对于客户订单型制造企业生产的产品往往是系统工程其中一个重要的环节，项目制造型企业或订单生产型制造企业，必须精确满足客户时间需求(过程时间优化、保证交货期)、质量需求、售后保障等各个方面，但由于单件小批产品性质决定，我们发现生产批量越小，产品个性化程度越深，生产过程中越具有柔性，决定生产加工时间的因素更加难以控制，从而各个环节的工作时间都收到影响，计划完成率底，按期交货难度大。所以对于订单型单件小批、项目制造企业对于基于工时定额(时间)的管理，如何提高各环节的工作效率面临着极大的挑战。
BY公司(军工转制)，现已归地方属地化管理。隶属于国内某大型集团公司。公司成立时间为1959年(1999年改制)，为典型的单件小批项目订单型企业，没有自己的批量化产品，利用公司具备完善的一二三类压力容器、核工业装备设计、核容器及核设备制造资质，参与各个项目竞标，从而依据设计院图纸进行加工制造。但由于各项产品差异性较大，在实际生产制造过程中遇到诸多问题，多项产品无法满足交货期，或由于工期原因出现质量问题。因此本文通过BY公司工时定额的应用管理问题入手，通过案例分析、发现问题、提出意见及建议、结合理论联系实际找到一套完整的解决方案。
综上，随着社会的不断发展，通用性设备减少，个性化产品增加，批量化加工制造的企业会逐渐向订单型项目生产转移，本文通过对BY公司的案例研究，试图探索出一套面向订单型单件或小批量项目制造企业基于工时定额应用管理的完整方案。为该类型企业应用工时定额提高企业各项管理水平提供了参考。
关键词：时间竞争；单件小批；案例分析；解决方案
目录
摘要I
AbstractII
1绪论1
1.1研究目的与意义1
1.1.1研究目的1
1.1.2研究意义1
1.2研究思路及方法2
1.2.1研究思路2
1.2.2研究方法2
2案例正文4
2.1公司及行业背景简介4
2.1.1BY公司简介4
2.1.2大连BY公司人力资源情况4
2.2工时定额在单件小批订单型行业的应用介绍5
2.3管理案例描述5
2.3.1工时定额的管理缺乏权威性5
2.3.2工时定额的管理缺乏完善的标准体系7
2.3.3工时定额的管理缺乏数据的准确性8
2.3.4工时定额管理缺乏统一的管理思维10
3案例分析12
3.1理论依据12
3.1.1工时定额的概念12
3.1.2泰勒的科学管理12
3.1.3理论基础13
3.2BY公司工时定额应用管理问题分析18
3.2.1工时定额数据的作用18
3.2.2工时定额应用管理过程中未建立标准化19
3.2.3公司高层没有统一的重视问题21
3.2.4缺少工时定额管理的整体规划21
4管理解决方案设计与实施22
4.1管理解决方案设计22
4.2树立工时定额权威性22
-IV-
4.2.1建立工时定额标准体系22
4.2.2搭建基层工时管理体系23
4.2.3运用现代化数据模型软件23
4.3重视工时定额应用管理，搭建完善的工时定额管理体系23
4.3.1建立完整的公司工时定额管理体系23
4.3.2以人为本的管理思维25
4.4制定战略目标，完善运行机制25
4.4.1建立工时定额标准SOP流程25
4.4.2应不断创新的沟通机制26
5结论与展望27
5.1研究结论27
5.1.1从提高工时定额准确性方面研究结论27
5.1.2从公司发展战略中的位置研究结论28
5.1.3从工时定额应用作用研究结论28
5.2研究展望28
1绪论
1.1研究目的与意义
1.1.1研究目的
工时定额是指在一定的技术状态和生产组织模式下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活动消耗量所预先规定的限额。在现今制造企业中，只要是以时间作为标尺的工作，都可以应用工时定额进行管理。它是劳动生产率指标，也是编制生产计划和评价同种工作劳动效率差异的重要依据。依据有效的工时定额可以应用于生产管理、成本管理、报价管理、经营管理、绩效管理等方面，提高管理水平，因此工时定额的应用在制造企业中具有重要的意义。
本文研究的大连BY有限公司为传统军工转制企业(下文简称BY公司)，现已归地方属地化管理。隶属于国内某大型集团公司。公司成立时间为1959年(1999年改制)，为淮海战役的胜利做出了巨大的贡献。但是在新时代的今天，这个拥有悠久历史的制造企业，时刻面临着巨大的挑战。BY公司为典型的单件小批项目订单型企业，并没有自主的批量化产品，BY公司具备完善的一二三类压力容器、核工业装备设计、核容器及核设备制造制造资质，利用光荣的历史，参与各个国家级核电站、压力容器等项目竞标，从而依据设计院图纸进行加工制造。但由于各项产品差异性较大，在实际生产制造过程中遇到诸多问题，多项产品无法满足交货期，或由于工期原因出现质量问题。因此本文通过对BY公司工时定额的应用管理的案例研究，通过分析、发现问题、提出意见及建议、结合前人以总结的理论并联系生产实际、通过实践沟通讨论找到一套完整的解决方案。
1.1.2研究意义
BY公司所处的细分行业订单型单件小批项目制造行业，该行业通常为复杂工程或系统性大型项目的单项服务，加工单件或极小批量的具有高度差异化的产品，他们的产品主要满足客户定制化需求，对于客户定制的产品往往是系统工程其中一个重要的环节，项目制造型企业或订单生产型制造企业，必须精确满足客户时间需求(过程时间优化、保证交货期)、质量需求、售后保障等各个方面，但由于产品性质决定，我们发现生产批量越小，产品定制化约独特，生产过程中越具有柔性，决定生产加工时间的因素更加难以控制，从而各个环节的工作时间都收到影响，计划完成率底，按期交货难度大，因此找到一套适应BY公司发展的工时定额管理体系对于公司的未来至关重要，也对于同类型企业生产制造管理提供有价值的参考意义。对该类企业工时定额的研究意义在于：
(1)准确的数据有利于生产计划的编制(生产管理)
(2)准确的数据有利于成本的分析及控制(成本管理)
(3)同类型产品工时数据进行比较类推(报价管理)
(4)同类型企业工时消耗的多少体现劳动竞争力差异及公司能力测算(经营管理)
(5)作为按劳分配的有效依据(绩效管理)
1.2研究思路及方法
1.2.1研究思路
本论文使用的撰写方法为案例论文研究的方法，论文的主要内容为通过对BY公司工时定额管理遇到的问题进行提出、问题的成因分析，找到可行的问题解决路径，结合管理学模型为BY公司提出可靠地解决方案，从而帮助BY公司彻底解决产品无法按期交付，丢掉市场的危机。依据论文写作的要求，本论文分为以下五个章节：
(1)绪论
论文的第一章为绪论，绪论的主要内容为针对论文整体叙述的内容进行简要介绍，提出研究思路提方法、明确论文的目的及意义，让读者清楚本文所呈现的中心思想。
(2)案例正文
论文的第二章为案例正文，通过对案例正文的描述，提炼出工时定额的应用在BY公司遇到的问题，通过案例是问题暴露，明确问题的成因。
(3)案例分析
论文的第三章为案例分析，这一章首先对工时定额理论和管理方法进行搜集和整理，随后利用理论结合实际对BY公司工时定额应用管理中产生问题的原因进行逐一分析，找到造成这一危机的根本问题所在。
(4)建议对策
论文的第四章为建议对策，在分析完工时定额在BY公司问题产生原因后，作者将查阅管理学问题分析方法和模型，提出切实可行的建议与对策，从而为BY公司找到一套完整的解决方案。
(5)结论
论文结论是论文的最后一个部分，也是全文的总结章节，本章中将对全文的研究流程和研究成果进行总结，同时对研究成果的适用性和局限性进行讨论。
1.2.2研究方法
(1)案例分析法
本论文采取的分析方法为案例分析法，案例分析法的特点就是所有的论点与论据都是基于案例提出，本论文的案例分析的方法为：首先通过案例描述，提出问题，找到问题，解决问题，并形成完整的解决方案。
(2)理论分析法
当然，仅仅依靠案例分析法是远远不够的，还有依据已有的科学理论。只有理论结合实际才能保证论文结果的可靠应和科学性。本论文通过大量的文献及前人的研究成果对BY公司基于工时定额管理的问题进行分析和解决。
2案例正文
2.1公司及行业背景简介
2.1.1BY公司简介
大连BY公司成立于1959年,2012年公司整体从市内搬迁至保税区。公司发展至今六十多年，一直致力于核安全、核工程、石油化工、煤化工、纺织、冶金、医药、有色金属等行业的设备研制和加工制造。曾为我国核工业创立与发展和"两弹一艇"的研制成功，推进核电项目国产化做出过重要贡献。
BY公司是国内最早为核电及核工程提供装备的企业之一，公司具有核安全Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级生产资质证书，其中典型制造设备有：人员闸门、设备闸门、机械贯穿件、横向限制件、压力容器换热器、压力容器支座，是乏燃料格架、人员闸门。
公司具有雄厚的研究能力，尤其在第三代核电技术国产化的设备研发和制造领域处于领先地位，与上海核工程研究设计院等在内的一批科研院所在美国AP1000三代核电装备国产化和核电新产品制造自主化方面展开全方位合作。
公司具有完备的生产资质，主要包括：压力容器A1、A2设计制造许可证；民用核安全设备制造许可证；美国ASME压力容器U、U2许可证；挪威船级(DNV)制造认证书；及ISO-9001质量体系认证、ISO14000、ISO18000环境与职业健康认证等，其中民用核承压设备制造资格许可证是国内企业进入核电核设备制造领域的稀缺资源。
现公司占地面积10万平方米，具有国家核安全局颁发的核电焊工和焊接操作工考核中心资质，是一个集科研、设计、制造各类压力容器设备、民用核安全设备、通用机械及加工出口于一体的综合型装备研发制造企业。
公司致力于建设成为国产化核安全设备、核工程、石油化工及煤化工设备的制造基地，为中国乃至世界核电、石油化工以及新能源产业的发展作出更多的贡献。
2.1.2大连BY公司人力资源情况
BY公司合计职工418人，其中车间一线基本生产工人135人。由于2014年后制造业大环境整体低迷，压力容器市场也整体萎缩，主营业务以核电装备制造为主，12年全年工业产值3.8亿锐减至2016年1.6亿，由于薪资在同行业内没有竞争力，一线生产工人人数也由260人锐减至135人。工人老龄化严重，60后占比一线生产工人50%，工作效率低。
2.2工时定额在单件小批订单型行业的应用介绍
单件小批订单型行业，主要的生产类型为订单生产，与传统的备货生产不同，传统的备货生产为企业根据预估市场的规模、市场调研的基础上，按照自身产能进行编制生产计划并组织生产，批量化流水线生产，往往采取的是计件式。而订货生产是根据用户的订单来组织生产。单件小批与大批量生产的主要区别有以下三点：
大量大批生产往往采取是流水线生产加工模式，单件小批生产方式需要根据产品结构定制加工路线。
大批量生产的产品往往已经得到市场的检验，从而批量化生产。但随着科技的发展批量化产品的生命周期不断缩减，新产品不断研发，单件小批量产品应运而生。
单件小批订单型生产的特点可以总结为：订单的随机性；产品生产组织的专用性；生产工装模具的一次性。
这种生产类型相比较批量化制造企业的工时定额制定有以下特点：
(1)工时定额的制定难度大
订单型项目制造企业，由于产品性质决定，单件小批量生产，同时在线生产产品品种多，具有高度柔性化工艺和制造路线，比起流水线工时制定难度大，这种工时是针对变动和柔性的操作工序，而非稳定有序的工作，此类工时定额只能做到相对准确。
(2)基础数据获取困难
工时定额是作为衡量劳动效率的一把尺子，数据的有效回收显得尤其重要。有效的数据有利于全面的，系统的分析劳动状态。但由于订单型制造企业的性质，很难准确回收基础统计收据。
(3)无法建立有效的工时定额标准体系
工时定额标准制定必须建立在详实的实践基础之上，结合科学的理论根据，科学的评测手段才能建立有效的工时定额标准体系。订单型生产企业由于产品的复杂性和多样性，在实践过程中建立定额标准上有困难；同时，在定制型企业环境中，评价核定定额标准的合理性也很困难。因此，面向订单的制造企业进行工时定额制定方法研究是必要且有意义的。
2.3管理案例描述
2.3.1工时定额的管理缺乏权威性
BY公司曾经是东北最大的兵工厂之一，上世纪70-80年代，企业发展达到了巅峰，工人数量同期达到了1万多人，分10个不同的制造车间，但由于80年代末期公司发展转型失败，2001年宣告破产，破产时公司员工不足1000余人。后经国家有关部门决定
属地化管理被当地一家大型集团公司收购，2004年重组为大连BY有限公司。2004年
-2014年是公司发展飞快的10年。内部加强管理，员工精减至500人左右，集团公司力图重塑企业光荣历史，加大对于企业的投资，由于军工企业的背景，和完善的设备制造资质，投资人的大力支持，BY公司在核电、压力容器、石油化工等装备制造业细分领域逐渐打开市场，2014年实现销售收入3.6亿元，达到近十年最高峰。但是，当员工们都沉醉于欢乐的气氛，展望未来的时候，公司15年的高层经营会议气氛却十分凝重。在
前几年工作量不饱满时工人可以满足生产计划，当14年订单激增时，生产计划编制的任务往往完成不了，车间认为生产计划编制的有问题或者人手不够，公司管理部门认为车间工作效率低，管理手段单一，工人认为薪资水平不合理(工时定额不合理)公司的工人薪资分配方式采取的是70年代制定的劳动定额(工时定额)分配制，数据采集方式落后，更新不及时不能很好的调动工人积极性，提高劳动效率，工人感觉挣得少而且分配不公平。但工时定额管理部门又不敢贸然调整，破坏已有的平衡。人力资源部也很头疼，现人力资源部4个人，分管内外部培训一人，考勤档案一人、工资福利1人，主管一人。但都缺乏制造业相关专业知识，无法对车间工人的分配方案进行改革。企划部为工时定额的主管单位，但工时定额制定水平落后，数据更新不及时无法提供有效的调整方案，车间领导由于自身局限性也不愿意过多参与。而且由于公司是从传统的国有企业转制，中间经过破产重建，所以人员年龄构成存在断层，公司核心管理层为60后，中层为80后，70后断层。就形成了年轻人新观念没法受到高层的重视和实施，公司不敢轻易尝试改革。公司一直存在“穿新鞋走老路的”境地。
15年经营会上首先开口的是公司总经理温总：温总看着桌上摆放着的14年全年的
回款计划和实际回款对比表，面向旁边坐着的销售副总刘总说：“刘总，14年四季度接近40%的回款计划没有完成，什么情况？”刘总回答温总说：“我们销售部门今年已经做了最大的努力和甲方讨要回款，有一些是外部原因，由于市场大环境不好，客户资金紧张，暂时无法支付尾款，但公司自身原因占主要因素，由于我们的竣工文件迟迟不能交付给甲方、合同内规定的生产计划节点也没有完成，违反了合同工期约定，也给了他们一定的借口，另外人家对咱们公司的产品质量也颇有微词，运到现场的产品由于包装问题，和工人责任心问题设备表面多处划痕，监理在验收时也发现多处加工未按照图纸和工艺要求执行，尺寸发生问题现场无法装配等现象，所以对方以这个为由决绝支付合同约定的金额。我们需要承担约定的违约责任。今年初生产计划内完成108项产品，实
际完成72项，在这样的情况下我们销售部门回款难度太大了。”此时负责质保的于副
总接着刘总话说：“刘总说的对，我们今年的竣工文件提交的不及时，但是由于本来2个月的竣工文件准备时间，军工文件是穿插在整个制造过程中的记录检查及整理，由于生产各单位产品生产计划节点未完成，导致整理竣工文件的剩余时间只有1周左右，我
们部门已经全员几乎每天加班，但是还是无法完成，由于生产组织不合理，没有按照计划完成，导致我们质保部门的过程检查及竣工文件的整理时间太过仓促也极容易出现问题。因为员工精简，每个人同时都要兼顾几个项目如果没有很好的计划性，保证军工资料的及时性就太难了。”
温总听了刘总和于总的回答后，对生产副总薛总说：“看来现在问题到焦点都聚集在生产上了，15年开始必须严抓生产计划的落实性，严肃生产计划的编制，每月的三级网络计划必须进行分析，找到未完成原因，并制定出纠偏措施。你有什么需要大家配合的在会上提出来。”生产副总薛总想了一下说道：“BY公司再过去是有自己定性产品的，我们的生产计划根据市场需求和销售计划进行统一规划，产品结构相对单一，计划完成率控制的没有问题。但近几年我们在各个领域都不断的发展，项目产品的种类越加多样复杂，而且几乎为单件小批每一项产品的生产工艺路线也不同，由于没有有效的工时数据作参考，编制生产计划的准确性无法保证，同时工期时间紧任务重，但公司一线工人年龄老龄化严重，新鲜血液又不能及时补充，再加上工时单价低，10年没变过了，所以工人工作积极性不高，导致工期无法按期完成。”人力资源部的秦部长听了薛总说道人员的问题时补充道：“薛总刚才提到的人员没有及时补充的问题，我们14年年初就在想办法，电话、网站及招聘会发布招聘信息，但我们家一线工人的工资是和工时挂钩，但工时小时单价还过低，很难招到人。并且一线工人反馈工时的制定不合理，不平衡。同样在公司工作8小时有的人高有的人低，有的工种高有的工种低，单项零部件有的怎
么干工时都完不成，而有的人工时却多，工人怨声载道。温总听了大家的讨论后决定15
年从工时定额的应用管理入手，重新梳理工时定额权威性，一切以工时定额的数据为依据，通过加强工时定额的管理提高生产计划的质量，提升BY公司一线员工薪资水平，在市场有竞争力能够吸引人才，对内加强内部管理，通过工时定额保证各工种薪资的平衡性，并由企划部部长梁部长负责，拿出整改方案。
2.3.2工时定额的管理缺乏完善的标准体系
在会上，梁部长就坐在下面，他知道问题并不是这么简单。工时定额的管理从70年代初创立于当时的劳资科，方便工人的工资核算，但是由于劳资科室不懂工艺技术，无法编制合理的定额工时，就调整到了工艺技术部门，后来车间反馈工艺技术部门脱离生产，工时制定还是不合理，就调整到了生产部门。后来生产部门制定工时，但为了方便生产安排，工时管控不力，造成大量的工时浪费，和任人唯亲的情况出现，就把工时定额调整到了企划部，由公司统一下达一级总工时，各分厂进行二次分配，但依然存在分配工时不合理，影响工人情绪的现象。最后公司决定取消分厂二级分配资格，统一由企划部分配。梁部长在公司担任企划部部长，他深知工时定额的根本问题是，工时定额
在各部门管理了那么多年，但都没有形成完善的管理体系。企划部在BY公司又是一个比较重要但职能比较复杂的一个部门。这个部门管理着公司的库房、设备、合同、经营计划、外协、工时管理、成本管理、统计共计8大职能，梁部长面对日常的工作已经捉襟见肘了，尤其是工时定额的管理，回想自从接手企划部工作以来，生产部常常抱怨工时定额的数据不准确，定额工时与工人实际工作时间偏差较大无法作为生产计划编制的依据；市场部也时常在会上表达不满，认为我们公司工时过高，在市场竞争中不仅没有竞争力，反而成为了短板，从市场反馈来看，BY公司的劳动效率处于同行业偏低水平；各分厂领导也时常表达不满，认为企划部工时定额管理不合理，工人工资过低，应该增加工时，可从成本管理角度来说，本来我们的制造成本在行业内就没有优势，增加单项产品的工时，就意味着我们需要提高报价，或者减少利润。往往工时给少了车间员工闹事，工时给多了公司领导批评，夹在中间的滋味十分不好受，梁部长坐在座位上苦思着接下来要如何做。
2.3.3工时定额的管理缺乏数据的准确性
第二天一早，梁部长把工时定额管理科包括孙科长在内一共6人叫到了会议室，针对总经理在会上提出的要求传达给工时管理科的每一个人，先从我们自身找原因，梁部长说完后看了一下大家的反应，大家面无表情也没有回应，就像和他们没有关系一样。他把目光投向了孙科长，孙科长2012年毕业，年轻肯学，努力。2012年毕业就在分厂学习，锻炼。因为思路清晰专业能力及表达能力强，所以安排在了企划部工时定额管理科，不到3年的时间已经当上了管理科的科长。孙科长深知工时定额管理科到了必须改革的时候，刚入职的时候被科室里的员工用复写纸办公惊呆了，电脑几乎成为了浏览网页的工具，根本没有用到工作中去。孙科长通过一年的努力帮助老员工可以运用计算机工作，不再使用复写纸等手操作业，在一定程度上提高了工作效率。但同时孙科长意识到，工时管理科普遍经验丰富几乎都到了退休的年龄，还有一名返聘的，从内部来讲，人员素质不高，年轻人断档，在一定程度上制约了工时定额管理科的发展。孙科长对梁部长说：“我们一定回去科室内好好讨论，制定出一个改革方案提交给您。”梁部长说：“这样，给工时定额管理科1周的时间，拿出方案向我汇报，必须落地可行。”孙科长
连忙答应下来。开完会梁科长就走了，留下了工时定额管理科的6个人。首先发言的是
管理科返聘的工时定额员老李，老李说：“从成立工时定额管理科开始，工时定额管理科就是公司聚集矛盾的地方，当生产组织出现问题第一时间就会想到工时定额，公司一开会不是说工时制定的不合理，影响工人积极性，就是工时下达多了造成人工成本增加，来来回回还是那些话，几十年了没变过，咱们公司的产品是单件小批量的，产品之间差异化较大，又没有什么参考依据，只能凭借经验下达，再加上公司工艺制作的不完善，
生产组织计划混乱，这不单单是工时定额下达的问题，这是一个系统的问题，不是工时定额管理科提个方案就能够解决的。另一个工时定额员赵师傅说：“我没啥意见，领导让我怎么干我就怎么干，一切服从领导安排，但是我想说我们的工作压力太大了，我们制定工时的依据是工艺，工艺部门的工艺有问题，工艺更改也没有通知我们，造成了我们工时制定的不准确，加上工艺人员近20名，我们工时定额员才4名，工作量太大了。”负责统计的人员，孙统计此时发言：“我认为最重要的我们工时定额数据的下达需要有反馈，可恰恰车间的工时定额统计员，统计的方式落后规范，统计的数据不准确，我们筛选有效的数据，我们有什么办法呢？”孙科长对大家说的深有体会和大家说：“别着急我们先从设计工时定额管理组织结构入手，一步一步来看看有什么好的改进办法。”
公司工时定额管理组织结构的构成为二级管理体系，企划部4人，负责整体平衡下
达各工种总工时，各分厂1人，负责分解企划部下达的总工时至各个工种及零部件。为了加强数据的可控性及准确性，重新设计工时定额管理结构，由二级管理改为一级管理。整体工时定额管理体系由二级管理的12人(车间8人、企划4人)，缩减为一级细化管
理的6人(车间2人、企划4人)，企划部直接下达明细工时，车间2人负责数据反馈与协调。
一周的时间很快过去了，孙科长和科室内的同事们一同设计了一套新的工时定额下达标准，依据不同类型工种制定不同的工时定额下达方式，比如：原来的工时定额下达标准为：汇总制。车间只能看到各个部件的工种工时，现在工时定额员根据产品二级票、工艺方案、图纸等相关技术文件细化到每一个零件及工种，新的下达标准的设计过程中我们列出优点、问题以及解决方案：
⑴针对机加车间——按照工票下达工时
优点：适合单人和单机作业，并且分配相对透明，以二级票下达工时为准，工人当月完成定额工时，以每张二级票数为依据。统计数据相对真实，且当日发现问题当日解决。很少出现期末再解决工时遗留问题的现象。
问题：1、统计数据多，工艺二级票工艺增加或减少，工时需要立刻进行相应调整。往往车间安排的工序(设备)和二级票不符(加工路线的变化)，造成有的工时对应实际加工设备多了，有的少了，尤其单人设备转双人设备。制造部工时分配缺少灵活性。工时定额员工作量较大，需要在每一张机加工票上下达定额工时，汇总工时繁琐，需要各工票工时分工种累加。
解决方案：工时定额统计软件，传统的考勤小票人工统计落后效率低下。
具体流程：工艺二级票——定额员分工票下达工时——下达机加车间——调度领料
——下发至对应工序工人——调度周转——工人完成工票考勤——统计记录——完成报表
⑵铆焊、特序、钳工车间——按照工种下达定额总工时
优点：①适合团队作业，单项产品定额工时制造部可以根据实物量及个人贡献程度灵活分配。
②方便工时定额总体控制及统计，总工时不突破企划部下达的该工种总工时。
③比较类推后下达速度快，且原则上工艺不发生重大变化，下达工时不变。
问题：①矛盾容易积攒到该项目工时发生末期，制造部提出工时不足，往往已经临近发货，现场紧急，之前的工时已经发生，制造部缺乏过程中的控制，企划部缺少工程中的监管。
②涉及到外来务工人员参与的产品，工时定额的扣除，当期没有异议，但往往期末制造部发生争论。
③铆焊及特序下达总工时涉及到换票，该职能为原来车间定额员，该职责需要十分了解各产品、各工种当月完成实物量，且了解各班组成员贡献程度，制造部内部的工时分配，所以现由工段长担当换票职责，但由于与车间统计沟通不及时，造成工票换票数据不准确，积压在期末。
解决方案：企划部经常每天到车间进行监控，解决过程中的问题，不把问题集中到项目末期。
具体流程：工艺二级票——定额员分工种下达各工种总工时——下达铆焊分厂——调度周转机加或下料转序——班组按照工票内容完成工作量——工段长拿工时总票—
—工人按照令号工票考勤——工段长按照实物量分配工时统计记录——完成报表
孙科长拿着工时定额管理的改革方案，递到了梁部长手里。梁部长翻开里面的内容，孙科长把工时定额的管理组织结构的调整方案列在了报告中，对应用中出现的问题进行了梳理并对各个接口部门提出要求，重新对工时定额管理办法进行了修订，工时定额制定标准、SOP标准流程等，梁部长看完后颇为满意，并打算如果下周的经营会温总问起来进展如何，就把方案提出来，在会上讨论。
很快经营会如期举行，温总在会议即将结束的时候，问梁部长工时定额改革进展如何了，梁部长把孙科长的改革方案拿出来发给了各参会领导，温总责令各相关部门领导仔细阅读，下午开专题会议研讨。
2.3.4工时定额管理缺乏统一的管理思维
下午的专题会议如期召开，参会人员分别为温总、生产副总薛总、工艺部部长李部长、技术部部长石部、质保部部长刘部长、市场部部长陈部长、企划部部长梁部长、人事部部长秦部长各分厂厂长及工时管理科科长孙科长参与。
首先，孙科长把改革方案内容用ppt形式向大家宣读，其中涉及到工艺制定流程的更改、严肃现场考勤的几率、增加工时定额反馈流程、车间工时分配方案等等一些列的改革措施，比如：
一：要求工艺编制质量高，包括相关技术文件的下发及时性，尤其二级工艺票的下达，需要内部评审达标后下发，产品完工后形成标准工艺。二：制造部内部需有效的进行工时内控，配合企划部做好工时定额一级管理工作。三：制造部需按照企划部要求进行数据统计，数据真实、准确、及时是工时定额一级管理的基础。四：针对工时定额一级管理各相关单位应相应进行改变及适应，工艺二级票的下达形式及制造部内部的换票方式都应发生改变。五：若要建立完整的工时定额管理体系，需要专业化的队伍，涉及技术、成本管理、效率观测、现场作业管理、绩效分配、数据统计等方面的专业性人才团队队伍。六：制造部现场工作量相对饱满，一级定额管理给工人带来实际效益，便于新方式方法的接受。等等几乎每一个相关部门都需要按照企划部的要求重新制定管理流程，以及工作习惯。当场各分厂厂长及工艺部部长产生激烈的反应，表示一定做不到，在现有条件下实现企划部的要求不现实，以增加工时定额反馈流程为例，车间统计员仅仅2人，一线员工135人每个人每天干的零部件都不一样，而且四个分厂几十年数据统计的方式各不相同，工作习惯也不尽相同，想用统一的格式和要求让四个分厂统一几乎不可能，并且在会上直言如果温总要是按照孙科长的建议整改一定生产全部都乱了，到时候连现在的这种情况都保证不了，此时的温总也不能轻易的下决定，只能让企划部再和各个部门商讨，以确定接下来工时定额的应用管理在各个部门当中到底要怎么做！
回到了办公室，孙科长仔细想了一下为什么大家如此的抵触，首先工时定额管理科
内部多是老员工，习惯了按照经验下工时，这样快速简便，想要让老师傅们一下子转变思维得逐渐的引导不能心急。其次各个部门应该会前沟通一下，确定各部门的难点首先替各个部门找到好的解决方案。孙科长意识到工时定额管理是一个系统的管理问题，归根到底是整个公司经营管理的一个缩影。
3案例分析
3.1理论依据
3.1.1工时定额的概念
工时定额是指在一定的技术状态和生产组织模式下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活动消耗量所预先规定的限额。在现今制造企业中，只要是以时间作为标尺的工作，都可以应用工时定额进行管理。它是劳动生产率指标，也是编制生产计划和评价同种工作劳动效率差异的重要依据。依据有效的工时定额可以应用于生产管理、成本管理、报价管理、经营管理、绩效管理等方面。
合理的工时定额就如同一个标尺，首先衡量班组内各工种间的平衡，在衡量各工段的平衡，在确定各车间、各公司、行业间的平衡。只有如此制定的工时定额，才具有科学性，通过横向纵向的对比，可以确定平均先进水平线。根据不同时期，不同生产周期，阶段性调整工时定额的尺度，调动工人劳动积极性。
3.1.2泰勒的科学管理
弗雷德里克·温斯洛·泰勒生于1956年，出生在美国费城。1878年年仅22岁的泰勒加入了米德维尔港铁公司，并一路从一名基层的工人升为技师、工长、车间管理者、最后为公司的总工程师。在米德维尔工厂，泰勒通过不断的实践观察以及科学计算归纳总结，形成了后来举世瞩目的科学管理的理论基础。1883年，泰勒不满足于车间的观察，发现理论知识有很多不完善的地方，泰勒在新泽西州斯蒂文斯技术学院进修机械工程学位。1889年，泰勒离开米德维尔，继续科学管理的研究。终于在1895年，泰勒的《计件工资》发表于世，引起了当时一片争议。1898年，泰勒到了伯利恒钢铁公司，开始为期三年的管理技术改革，他推出新的工艺流程，对当时的金属切割技术进行了翻天地福的改革，从而使复杂而不连贯的工序，形成可以批量生产的快捷方式。但遗憾的是，并没有得到大家的认同。1901年，泰勒改革的第三年，他被解雇了。自那以后，泰勒开始了专心研究科学管理，不断的演讲，撰写科学杂志。上世纪初，是泰勒发表重要著作的主要时间，其中以1903年《工厂管理》以及1911年的《科学管理原理》最为注明，尤其是《科学管理原理》被誉为了管理史上的里程碑。
泰勒之所以被称之为科学管理之父，是因为其著作《科学管理原理》，第一次将管
理称之为科学。在泰勒之前，工厂通常把经验归为经验，理论归为理论，泰勒是第一个把经验和理论相结合，形成科学管理的第一人。
泰勒用一生的时间探索管理的本质问题：管理要解决的就是，如何在悠闲地时间里获取最大程度的产出，也就是如何是生产率最大。也就是说在单位时间内工作量最大，或者说同样的工作，所消耗的工时最少就是管理的本质问题。泰勒用一生的研究告诉我们工时定额管理是工厂管理的本质。
3.1.3理论基础
工时定额的发展
工时定额的发展，基本上就是泰勒在100多年前《科学管理原理》所描述的过程，从最初的经验估工法，到把经验汇总到一起，寻找规律然后利用这种规律进行同一产品的比较类推，然后根据现场的实测数据进行测试和写实，最后建立数据模型，运用科学计算的方法，形成工时定额标准，为未来的产品奠定基础，也提供了数据依据所以工时定额的发展已经从过去一味地拍脑袋定数据到现在科学的制定工时定额标准。从过去到现在可以把公司定额的制定归为四类：
(1)经验估工发
(2)比较分析法
(3)现场测时法
(4)科学计算法
我国当前在制造业当中，有一大部分中小企业仍然以经验估工法为主要的工时定额制定方法，因为经验估工法虽然准确率低，不利于数据统计比较，但是效率高，时间快由经验丰富的工人进行估工，但从企业长久发展来看，经验估工法已经远远不能满足现代企业的发展，在传统体系的基础上有所改进和充实，形成了由估工法、统计分析法等所组成的作业推定类方法和由秒表测时法、预定时间标准法等所组成的以生产过程优化为前提的作业测定类方法，相应构成了比较完整的新的方法体系，亦即表1右侧所列的现代体系。
老体系的同一类方法(表1中同一行的左右侧)的原理相同或相近，新体系可能包含了老方法而另增不同的方法来应对老方法的不足，也可能只是对老方法本身加以改进来弥补它的不足，或皆而有之。
表3.1劳动定额方法体系
Tab.3.1LaborQuotaMethodSystem
传统体系现代体系
1.经验估工法
经验估计
1.估工法
作
经验估工法概率估工法算术平均法
2.比较类推法算术平均法
测量数据进行统计
业2.比较类推推
定
类
概率统计法学习曲线法
3.现场实测
分析
3.
现场实测典型定额多源于直接测定
劳动定额方法的应用限制
在我国制造业生产、技术及薪酬管理的现实水平的约束下，在产品及其生产方式不断更新变化的形势下，现代体系尽管在制订定额的精度和速度上或有提高或提供了更多选择，但是其各种方法的应用仍然受到诸多限制此外，随着各种信息技术的不断更新与发展，各类工时定额管理软件先后进入制造企业的运作领域，对传统的工时定额制定方
法和流程产生重大的影响，其中涉及到生产计划管理、成本管理和工艺管、绩效管理等方面，也都得到很大的突破与改善。(见表3.2)：
表3.2劳动定额方法的应用限制
工作物就是指劳动对象。工人在生产过程中，借助劳动手段，即以设备、工具等的力量，作用于劳动对象，即原材料、半成品等，通过分解、组合、装配等，使之改变其性质、形状、大小，成为符合社会需要的产品，这个被作用的劳动对象就成为工作物。
工作物等级，又称工序等级、作业等级或工作等级，是根据完成工作物的劳动技术、劳动强度、劳动环境、劳动责任等指标而划分的等级。因此工作物等级是工作物及其生产过程的劳动技术复杂程度、劳动强度大小、劳动责任大小、劳动环境优劣诸因素的综合标志(工作物等级不反映劳动消耗的数量)
工作物等级可按独立操作的工种以工序为对象制定，也可按工组作业为对象制定，以确定某一班组集体作业的平均工作等级。
工作物等级一般用数字或字母代号表示，例如1级-2级-3级、A级-B级-C级。也有采用系数或货币形式——工作物等级既然反映了劳动的质量差别，则可进一步反映薪酬水平的差别，所以工作物等级通常也直接对应了计件工资的等级，常称单位时间工资
标准或小时工资标准，有的企业就直接用来作为工作物等级，这时也称之为工资等级，可以视为货币形式的工作物等级。
使用劳动定额只能衡量工人劳动的数量，而使用工作物等级则能体现工人劳动的质量，两相结合进行计酬，才能完整体现劳动的价值，使薪酬分配更加合理。
根据工作物等级的高低(在很大程度上也就是工作物加工难度的高低)，安排较高技能水平的工人承担加工难度较高的工作物，较低技能水平的工人承担加工难度较低的工作物，这样既有利于保证质量，又有利于保证工期。
从企业管理的角度，通常希望工作物等级与工人技能等级与工资等级三者匹配(一致或接近)。所以，一旦确定了某一工作物的等级，则要求加工该工作物的工人应具备与该工作物等级相对应的技能等级，还要求工人为完成该项工作所获得的薪酬应达到与该工作物等级相对应的工资等级。但是企业在人员调配的实际工作中，不可能做到工人的技能等级与工作物等级完全匹配，高等级工人加工低等级工作物或低等级工人加工高等级工作物的情况经常发生，这时仍要保持工作物等级的第一个功能，亦即薪酬分配应当按照工作物等级(货币形式)和相应的定额工时进行计算。
推行工作物等级可以激发工人的劳动积极性和学习积极性：工作物等级在计件工资中体现了复杂劳动比简单劳动具有较高工资水平的原则，有利于调动工人承接难度较大工作物的积极性和引导工人提高自身技能水平的积极性。
利用工作物等级可以改善工人技能考评中实操考核的可行性、方便性与针对性：技能考评一般分为理论鉴定和实操考核，按照技能等级标准来开展。但是按照标准规定，实操考核需要相当成本和准备周期，影响现行生产且考核内容不一定切合企业实际。在推行工作物等级之后，可将技能考评与现场生产相结合，以对应等级的实际工作物加工的考核来取代传统命题实操考核的模式，无须另外准备考核设施器材，无须中断日常生产，尤其适用于特殊工种和大型设备操作工人的实操考核，并有利于引导工人立足本职钻研专业技能。
有了工作物等级，可以摆脱以劳动定额来综合考虑劳动技术、劳动强度、劳动环境、劳动责任等因素的做法，使得劳动定额不致因承载过多负担而无法反映真实的生产效率，相应提高了劳动定额的可信度和生产计划的准确性。
总之，推行工作物等级对于提高企业薪酬管理、生产管理、定额管理的水平，提高工人技能素质和劳动生产率，提高经济效益都将产生一定的积极作用。
工作物等级评价是指以工序为单位，以劳动技术(繁简)、劳动强度(大小)、劳动环境(优劣)、劳动责任(重轻)等要素为评价指标，以国家(或行业、企业)有关标准和规定为评价依据，对所含各种劳动进行综合性定量分析评价的技术和方法。
工作物等级的评价是一项系统工程，涉及评价指标、评价标准、评价方法和评价程序等子系统。其中评价指标是包含多个要素并每个要素包含多个子因素的体系。
不同行业、不同企业或同一企业不同部门，用于劳动差别的评价指标体系不尽相同，评价指标不一定局限于劳动的四大基本要素，各项指标的评价因素也不完全一致，应从企业、部门、工种的实际出发分析确定。
实际工作中定额(工艺)人员是根据工作物的产品图样、工艺规程以及其它相关技术资料，按工作物等级标准中各工种等级线来进行评价。
评价指标是指在评价中用一些固定的词或词组来代表一定的评价内容，如劳动责任、劳动强度等。而一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标就组成评价指标体系。
评价指标的层次
评价指标有一级和多级(如二级指标、三级指标等)之分。
机械工业企业工作物等级的劳动评价指标体系一般设置两级，一级指标是由影响、决定工作物生产工序的劳动状况和劳动差别的四个要素(劳动四大基本要素)构成，二级指标是由十四个子因素构成。企业设置工作物等级评价指标时，可以根据实际情况和需要，在此基础上酌加增减。
二级指标示例：
表3.3机械工业企业工作物(或岗位)的劳动评价指标体系表
Tab.3.3LaborEvaluationIndexSystemforWorkGoods(orJobs)inMachineryIndustryEnterprises
二级指标-子因素
评价指标的类型
按指标的性质和评价方法的不同，可以分为两类：评定指标(评定要素/子因素)：
如劳动技能、劳动责任，需要通过专家评估，以确定量化等级。测定指标(测定要素/子因素)：
如劳动强度、劳动环境，可以使用仪器或其他方法测定，然后根据测定数据来分级。
评价指标的权数
权数即权重系数(或称权值、权重值)，是一个相对的概念，某一指标的权数表示该指标在整体评价中的相对重要程度(或该指标对于整体贡献的程度，即指标能够反映总体的程度，也可说是该指标在总分数中应占的比重)。对评价指标赋予权数，就是要区别对待不同指标在整体评价中的作用。
不同企业的生产类型、工艺装备、工艺流程、产品种类、生产方式和劳动组织等比较复杂，企业可根据本单位的实际情况，对上述基础要素/子因素进行增减调整，找出规律性强，影响作用较大的因素纳入评价指标体系，要注意其全面性、代表性、可评性和实用性。
有了工作物等级，可以摆脱以劳动定额来综合考虑劳动技术、劳动强度、劳动环境、劳动责任等因素的做法，使得劳动定额不致因承载过多负担而无法反映真实的生产效率，相应提高了劳动定额的可信度和生产计划的准确性。
总之，综合各关键要素对于提高工时定额的科学性，平衡性，提高工人劳动效率，提高经济效益都将产生一定的积极作用。
3.2BY公司工时定额应用管理问题分析
3.2.1工时定额数据的作用
(1)BY公司工时定额制定标准体系并没有随着生产结构的变化采用不同的工时定额制定标准，依然采取的是比较分析法或者依据经验估计工时，且没有有效的进行分类整理，数据没有进行标准化管理且没有形成有效的工时制定标准，以及一些公司内部的产品通用工时标准，造成工时定额数据没有权威性，既不能指导工人工作也不能够为生产、市场、人事提供有效依据。提高工时定额数据在BY企业管理中的作用。
图3.1BY在企业管理中的应用
Fig.3.1ApplicationofBYinEnterpriseManagement
3.2.2工时定额应用管理过程中未建立标准化
工时定额标准化的目的就是应用科学的、系统的方法制定产品标准工时，优化工时定额管理体系，使工时定额分配透明化、合理化、进而提高工人的劳动效率。
通过工时定额标准化管理，加强基础数据的统计分析，倒推工艺部提高工艺文件编制质量，制造部提高现场作业管理水平，使制造部制造环节和工艺二级票加工内容有效的衔接。
将标准工时形成模块化应用于生产管理。工时定额的标准化对于制造企业来说至关重要，与大批量生产方式不同，单件小批量生产方式标准话难度大的多，由于不能形成流水线作业，每一个工序工作内容都不同，造成工时定额员观察困难，劳动定额制定平衡性不佳。数据反馈不及时，单件小批的定额员普遍年龄偏大，以经验估工为主，标准化意识差，等等这些都造成了工时定额在应用管理中未建立标准化。建立标准化的困难主要以下三点：
(1)劳动定额无效数据过多，整理难度大
工时定额的数据收集，往往职能落在了个分厂管理中，但由于工厂投入公示定额的人员有限，班组间的记录由于和工资挂钩，所以记录的真实性大打折扣，工时统计员又不具备专业的知识，不能有效的进行监督，使得定额数据无法做到真实有效。定额工时的下达没有有效的进行反馈，无法保持平均先进值，所以劳动定额数据整理难度大。又由于生产任务重、工期紧，很难抽出时间重新测定工时，往往采取抽查等方式进行数据反馈。
(2)定额员年龄老化严重
往往企业对定额员的要求首先是快，再是准，最后是全。这就造成了企业追求短期不耽误生产计划，对工时定额的准确性往往放在了快的后面，这就造成了年轻人制定速度慢，缺乏经验的弊端，所以一般企业工时定额员的年龄都偏长，这就造成了工时定额管理团队老龄化的现象，制约了工时定额的发展。事实证明，经验的传授远远没有量化厚的数据效率高。企业必须解决快和准的矛盾，培养工时定额管理队伍，运用科学的方法制定工时定额。
(3)公司工时定额管理体系不完善
工时定额建立标准首先要具备完善的工时定额管理体系，包括相关技术文件的下发及时性，尤其二级工艺票的下达，需要内部评审达标后下发，产品完工后形成标准工艺。制造部内部需有效的进行工时内控，配合企划部做好工时定额一级管理工作。制造部需按照企划部要求进行数据统计，数据真实、准确、及时是工时定额一级管理的基础。针对工时定额一级管理各相关单位应相应进行改变及适应，如下流程图所示
归档
◎工艺部下发技术文件(包括焊接工艺、工艺规程、材料定额)
◎熟悉图纸，结合技术文件预估各工种工时。与市场部报价工时进行比对。
◎工艺部下达二级工艺票，工时定额组按照二级票内容制定各零部件、各工序工时。平衡各工种工时后报主管领导审批下达至生产制造部计划科。
◎制造部根据排产计划投放二级工艺票到工段长或调度。对要求追加调整工时部分提交《工时调整审批单》，报主管领导批示，企划部结合工作内容给予追加调整工时。
◎班组长/个人认真做好考勤记录，产品完成的零(部件)二级票的定额工时记录与当日《个人(班组)考勤工时日报表》的数据记录应准确一致，与实物量完成匹配。工段长确认实物量，工时定额组进行抽查。
◎工时协调员根据调度确定的实物量进行
工时换票，剩余的工作量工时结转到下一周期。
◎制造单位统计对每日《班组产品日报表》
进行真实记录、《旬/月份工作报表》汇总报企划部，数据真实有效
◎对该产品周期调整追加工时进行汇总整理总结，形成标准产品工时。并对产品工时完成率情况进行分析。
◎形成电子版企划部归档。
工艺二级票的下达形式及制造部内部的换票方式都应发生改变。若要建立完整的工时定额管理体系，需要专业化的队伍，涉及技术、成本管理、效率观测、现场作业管理、绩效分配、数据统计等方面的专业性人才团队队伍。制造部现场工作量相对饱满，一级定额管理给工人带来实际效益，便于新方式方法的接受。
3.2.3公司高层没有统一的重视问题
(1)管理者缺乏战略目标和规划的统一
通过大连BY有限公司案例显示，各部门会议上产生争论源于领导者没有明确的战略规划和战略目标，使管理者无法得到统一的战略目标，更何况要和下级传达并且有效的沟通。
(2)公司缺少关于工时定额管理的SOP
鉴于大连BY有限公司的案例显示，公司缺少相关的流程接口标准，完全按照自己部门的想法，并没有站在公司层面考虑，我们知道，只有达成了一定的标准，才有可能规范的执行。因此，公司缺少相关的标准化制度。
3.2.4缺少工时定额管理的整体规划
通过大连BY有限公司的案例中显示，公司的工时定额管理问题是多样的，想一次性解决问题不现实，需要分部奏，分期进行解决。需要整体进行规划，加强各部门的沟通，建立了信息反馈通道，使每一项工作得到落实，那很多改革就可以顺利进行并且完成了。
4管理解决方案设计与实施
4.1管理解决方案设计
结合大连BY有限公司以上案例，根据泰勒的科学管理理论，可以从三方面进行解决：改善工时定额制定方法提高工时下达准确性、建立完整的工时反馈机制，梳理工时定额权威性、加强数据统计分析、建立完善的工时定额管理体系。
4.2树立工时定额权威性
4.2.1建立工时定额标准体系
根据大连BY限公司案例展示，BY公司共四个制造车间，铆焊机加特序等36个工种，每个工种、工序都有自己的特点。工时定额需要按照各个工种的通用标准加特性标准来测算工时，多手段测算工时，多维度考察提高工时下达的精度。
不同工人在相同时间内的劳动，不仅有数量的差距，还有质量的不同。根据按劳分配的原则，支付工人的工资需要对应工人所付出的劳动，所以在确定工人工资的多少时，既要计量工人的劳动数量，也要计量工人的劳动质量。
为了计量工人的劳动质量，必须找出各种具体劳动的共性，把不同质的劳动加以量化，转化为可以相互比较和衡量的劳动。一般来说，工人在劳动过程中，必须付出相应的智力、消耗一定的体力并承受劳动环境对身体的影响，其中智力的付出体现为工人在劳动中运用的知识、技能和应承担的责任，体力的消耗体现为工人的劳动强度(包括劳动时间、体力劳动强度以及心理、生理紧张程度等)，劳动环境的影响取决于各种有害因素对工人健康的危害程度。由此可将具体劳动的质量归纳为四个方面：劳动技术(劳动复杂程度)，劳动强度，劳动责任，劳动环境(劳动条件)，亦即劳动经济学所谓的劳动四要素，一般把不同劳动的这四大要素的差别称为劳动的质量差别，简称劳动差别。
劳动分工形成不同的工种，不同工种的劳动性质、工艺特点互不相同，但是同一工种的不同工序或岗位的劳动任务、工艺特点也不尽相同，因此劳动差别不仅存在于不同工种之间，也进一步反映在不同工序或岗位之间。事实上，随着劳动专业化程度越来越高，劳动分工越来越复杂，工序或岗位(而不是工种)已经成为生产过程的基本单元，因此，对劳动差别的评价，需要以工序或岗位为单位，通过对工序或岗位的劳动四要素的评价，求得体现劳动差别的工作物等级或岗位等级，据以作为劳动质量的标志和工人工资水平的确定依据。
1950年，国际劳工组织会议把各种劳动对人提出的要求归结为四个方面，即能力、责任、负荷、条件，这一归纳被称为“日内瓦范本”。这些要素使我们可以把企业内具
体的工序(或岗位)劳动抽象化、定量化，以能全面体现各道工序(或各类岗位)的劳动质量及其差别，又能应用有关技术和知识进行评定和测量，为实行按劳分配提供了科学依据。
加强工时定额管理团队的培训，工时定额员、统计员明确每个人的职责，提高专业素养。
4.2.2搭建基层工时管理体系
大连BY公司通过企划部进行工时定额培训，在车间搭建基层工时管理体系，包括工时下达的准确性数据统计，回馈，应用条件分析等，及时与公司工时定额管理科沟通，找到工时数据偏差根本原因，数据记录明细提交公司进行分类，提高工时准确性。
4.2.3运用现代化数据模型软件
先进的数据模型软件有利于数据保存，分析数据的偏差范围，快速制定科学准确的定额水平，保证各个工种之间的平衡。在问卷调研和访谈调研中，96%的伙伴明确表示，要想做好沟通就要讲究有效的方式和方法。从上述情况来讲，我们就必须要制定创新工时定额管理和完善的绩效分配制度。众所周知，现在的互联网的发展是越来越快，因此实现计算机辅助工时定额管理化中是创新工时定额管理必要因素，可以弥补管理中存在的缺陷，还能更好的优化分配制度。
目前许多行业和企业已经开发或准备开发计算机辅助劳动定额制定与管理系统，这些系统软件针对各企业具体情况，提出相应的劳动定额制定和管理实现方法，有力地提高了时间定额管理水平，进而促进了企业方面管理水平。在统计分析方面，可以提高计算效率，避免计算结果不一致问题，还可以排除人为因素，保证其准确性。可以更加合理的施行分配制度，也能够正确地评价公司员工的成绩和效率。
4.3重视工时定额应用管理，搭建完善的工时定额管理体系
4.3.1建立完整的公司工时定额管理体系
(1)建立好严谨的工时定额管理制度和完善的绩效分配制度
建立完善的劳动定额工时管理体系，我们要学会如何在生产过程中灵活的运用劳动定额工时管理。这还牵扯到一个公司管理制度的问题。要拟定一个合理的劳动定额管理发方法是公司里定额部门一个非常重要的工作，要怎样去制定这样一个方案。具体如下：
第一，对公司里的生产工作量进行正确的核算，结合公司的实际状况的生产力，再安排公司生产的进度。
第二，还要对公司的人力，财力，物力资源进行核算，好考虑到公司里的员工们的需求量，这些是定员进行编制和调整劳动组织的依据。
第三，对公司里的员工要进行定时的考核，测试员工的总体素质，这样不仅仅可以
清楚的了解员工的劳动效率如何，还能促进员工们提高劳动生产效率。
第四，要坚定不移地贯彻实行按劳分配，也就是工资的发放要按照员工们的工作成绩进行如实分配，这样可以提高公司的整体水平的竞争力和生产能力。
图4.1管理体系
Fig.4.1Managementsystem
(2)应用现代化工时管理软件
然而在国外的一些企业和公司里大部分都是运用工业工程的管理方法，将使定额工作更加标准化，规范化。国外的公司和企业基本是用计算机软件辅助工时定额和绩效分配制度。他们的工时定额管理体系和劳动定额工时管理，统计分析工作都是分别属于工程技术和工程管理部门。定额的制定包含在计算机辅助工艺过程设计系统中，作为一个子系统，而定额的统计分析包含在生产管理系统中。
我国的工时定额管理的方法相对于国外是发展较慢的，现在我国内的公司工时定额还存在着许多缺陷，常常会出现以下几种情况：
第一，由于生产部是作为工时定额归口管理部门，所以在出现一些加工或加班的情况下，就会缺少对各个部门进行规范的工时定额管理。还会造成一些数据的不准确性或者丢失，不能形成统一的工作量考核和评价体系。
第二，在生产部门里，定额的员工数量有限，不能够对一些加工(调试，装备等)进行评估，所以有些工时定额的数据无法进入生产策划系统，不能达到精细和精益生产要求。
第三，在工时定额管理的时候比较粗放，那么在生产评估中就会缺少准确性和科学依据，久而就之，就会造成生产效率低下。
(3)加强工时统计分析工作
在工时定额管理中，统计分析的工作是重要的组成部分。工时统计分析就是根据在生产过程中，某一道程序或产品完成所需要花费的时间。然后要将这些数据如实地记录下来，再进行统计，整理和分析成一套完整的资料。再根据公司的生产技术的水平和发展，制定修正符合公司的工时定额的方法。这是一个任务量很大比较复杂的工作，它对公司的生产状况有着重要的影响，在绩效分配上更加具有决定性作用。但是会有可能因为公司的工序数量庞大，产品复杂多样需要消耗大量的时间和精力去统计和记录那些数据。但是工时统计分析方法最大的缺点就是滞后性，所记录的必须是从原始记录开始，因此在执行这项工作时会有一定的麻烦和复杂性。
(4)培养工时定额管理团队
企业的工时定额管理涉及到公司管理的方方面面，工时定额的管理实际上也是对各个接口部门管理的延伸。所以工时定额的管理团队具备成本核算、人力资源管理、生产管理、计划管理、薪酬分配、统计学、组织行为学等多个复合型人才。缺乏专业化人才队伍，工时定额的无法做的权威准确。
4.3.2以人为本的管理思维
创新工时定额管理中，我们还要注重企业文化发展方向，要树立"以人为本"的思想理念，制定工时定额管理中的时候，要考虑到公司各个部门实际发展情况，要站在最广大员工的利益出发，将其与公司利益发展完美的相结合。在建立绩效分配制度时，除了公平公正之外，还可以进行一定的奖励制度，这样可以激发公司员工的积极性，营造一种积极向上的工作氛围。
4.4制定战略目标，完善运行机制
4.4.1建立工时定额标准SOP流程
基于大连BY限公司的案例现状，需要战略目标的制定和建立全方位标准流程，那么，“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。标准有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验
跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验(财富)转化为企业的财富；
更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。
4.4.2应不断创新的沟通机制
只有沟通机制还远远不够，我们为了企业能顺利的、稳步的发展，在当今这竞争激烈的社会占有一席之地，乃至不败之地，我们还需要及时调整各种政策、做应变的改革及不断创新新的沟通机制。如，可以以新媒体的形式进行有效沟通，在公司的公众平台开一个模块，专门为大家讨论各种可以提高工作效率、积极的事件；也可以专门成立一个有效沟通的组织小组，定期议会，来提升管理层沟通能力和监督公司规划目标的方向是否按部就班；还可以分事情的种类，进行专人一对一，并且面对面的沟通，有效的沟通，以此来做为解决问题的基础。总之，沟通的机制不是一成不变的，是要随着公司的发展进行创新的。这样，公司才能越来越壮大。
5结论与展望
5.1研究结论
以上问题分析基本真实反映了大连BY公司的工时定额管理现状，通过上述解决方案的实施也基本为建立BY公司工时定额体系奠定了基础，BY公司通过全面提高工时定额数据的准确性、树立工时定额管理在公司战略发展中的重要位置、明确工时定额在企业各部门的应用，搭建完善的工时定额管理体系，是公司可以持续发展提高竞争力的重要手段。完善的工时定额管理体系可以为公司提供：
(1)生产计划编制的依据；
(2)成本的分析及控制；
(3)相似产品结构的报价比较类推依据；
(4)公司能力测算及市场竞争力分析；
(5)衡量劳动效率，作为按劳分配的有效依据；
5.1.1从提高工时定额准确性方面研究结论
从提高工时数据准确性分析，主要有以下几点结论：
(1)随着企业不断的发展，工时定额的管理越来越重要，组成工时定额的管理团队人员素质要求也越来越高，特别是针对像大连BY有限公司这样国有企业转制的企业来说各位重要，影像数据准确性的第一个原因就是人员问题，高素质、具备工时定额管理专业的管理团队是提高工时定额准确性的基础；
(2)从实地考察中发现，工时定额的准确性还与现场工作量是否饱和有关，当可以形成交叉作业的时候，工时定额的时间下降趋势，工时定额完成率高。当工作内容不饱和的时候工时定额的完成率底。工人积极性不高。利用公式提高工作效率前提之一是保证现场生产工作组织合理。
(3)建立车间工时定额基层管理，数据采集从车间来，也要反馈回车间，形成良好的闭环，企业工时定额管理应为二级管理模式，一级下达，二级调整反馈收集数据保证数据的准确性。
(4)工时定额的准确性与相关的技术文件的编制质量密切相关，工艺编制不合理，或者路线有问题，会造成工时的浪费，造成单项产品成本增加。
(5)工时制定的差异化，根据不同工种不同特性的情况，制定不同的下达标准，但应保持在同一标尺下，不会造成各工种的不平衡
(6)薪酬与工时挂钩，但不能简单粗暴。工时直接与工人的薪资挂钩，工人会想尽办法要工时，造成工时定额尺度偏松，工时加大，造成工时定额数据不准确。
5.1.2从公司发展战略中的位置研究结论
从公司管理层面上进行研究分析，主要有以下几点结论：
(1)在公司战略层面必须重视工时定额管理，用工时定额的管理改善企业工期无法完成现象，运用工时定额杠杆的原理，提高工人劳动效率。
(2)各部门应围绕工时定额的应用范围建立完善的工时定额管理体系，自上而下，自下而上不断的沟通，找到问题点，持续改进。
5.1.3从工时定额应用作用研究结论
工时定额说白了是一个工具，作为基础工具提供给各个部门使用，只有当数据真实准确，各环节围绕工时定额进行管理，各部门才能够使用，否则只会提供错误的信息，导致严重的后果。
5.2研究展望
虽然上述提出的各种观点大部分符合了大连BY公司工作过程中多数的工时定额管理问题，但仍然存在一些其他问题值得我们继续研究。如，以上理论我们认为公司需加强上下级之间的沟通，如何让各部门重视工时定额管理工作在实践过程中推行比较困难，在管理中高层管理者需加强公司战略规划及战略目标的统一性这方面，由于所列的案例较少，因此，结果说服力可能不足等。以上均为在今后工作和学习的过程中需要深入研究和分析求证的地方。
参考文献
[1]保罗·阿根狄.企业沟通和威力[M]北京：中国财政经济出版社,2004.
[2]刘艳华.沟通心理学[M]天津:天津科学技术出版社,2017.
[3]戴尔.卡耐基：人性的弱点[M]天津：天津人民出版社,2014.
[4]泰勒.科学管理理论[M]北京:中国财政经济出版社,2017.
[5]MBA智库百科.泰勒的科学管理理论[J],2010.
[6]MBA智库百科，科学管理的概念[J],2017.
[7]EMBA百科智库[N].http://wiki.chinaemb,2010.
[8]计算机辅助工时定额制定与管理系统的研究与开发[N],http://www.docin.com,2013.
[9]邓红.简论企业文化建设中的跨文化沟通与融合[J].四川冶金,2004.
[10]EmployeeAssistantProgramforFull-timeAppointedEmployees[M].UniversityHumanResouceService,IndianUniversity.2003
