773 浏览摘要
市场竞争环境的剧烈变化给我国企业的生存和发展带来了巨大挑战，随着经济全球化的不断深入，企业不仅要面对国内环境变化带来的威胁，更要因对世界经济变化带来的挑战。为了在激烈的竞争环境中获得生存和发展，企业就必须要确保自身具备应对风险的能力。本研究所选择的低压电器行业，国内企业之间的价格竞争非常严重，同时，国外企业凭借其技术优势抢占了大部分国内市场，这就使得行业企业的生存风险非常大。完善企业战略风险管理体系建设，提升企业应对国内外风险因素的能力，是企业后续发展中必须要具备的基本技能。
A公司是株洲市知名低压电器生产企业，本研究研究其战略风险管理问题具有重要现实意义。在具体研究上，首先是对本研究开展的具体背景、目的和意义进行了交代，同时充分梳理了国内外学者关于战略风险管理的相关理论研究成果，并对研究的具体思路何所使用的方法进行说明。其次是对A公司战略风险管理的现状进行了解，并深入分析当前的管理模式存在的不足，进而找出了公司在战略风险管理的认知、组织结构、目标设置、风险评估等方面的弊端。再次是以战略风险管理相关理论为指导，针对A公司存在的具体问题进行优化对策的设计，并结合风险管理一般流程，从风险因素识别、风险评估和风险控制的角度进行具体体系的设计。最后为了确保新的方案的顺利落地，从组织机制、制度建设、企业文化和对外合作等角度提供具体保障建议。
企业战略风险管理水平牵涉到企业运营环境的好坏，也直接决定这企业的生存和发展能力，是企业管理者的重点基础工作。本研究对A公司的战略风险管理研究，以期能为该公司提升风险管理水平提供政策建议外，同时也能为相关企业构建战略风险管理体系提供思路。
关键词：A公司，战略风险，风险管理
目录
摘要I
ABSTRACTIII
第1章绪论1
1.1研究背景1
1.2研究目的和意义2
1.2.1研究目的2
1.1.2研究意义2
1.3国内外研究现状3
1.3.1国外研究现状3
1.3.2国内研究现状4
1.4研究思路和方法6
1.4.1研究思路6
1.4.2研究方法6
1.5文章技术路线7
第2章相关概念与理论8
2.1相关概念界定8
2.1.1战略与风险8
2.1.2战略风险9
2.1.3企业经营风险9
2.2战略风险的类型与构成要素10
2.2.1战略风险的类型10
2.2.2战略风险的构成要素10
2.3企业战略风险的产生机理11
2.3.1战略管理过程中风险机理分析11
2.3.2企业运营过程中战略风险产生机理11
2.4战略风险管理的流程及控制策略12
2.4.1战略风险管理的流程12
2.4.2战略风险的主要控制策略13
第3章A公司战略风险管理现状与存在的问题15
3.1A公司概况15
3.1.1公司简介15
3.1.2组织架构16
3.2战略风险管理的环境分析16
3.2.1宏观环境分析16
3.2.2微观环境分析18
3.3战略风险管理的基本现状19
3.3.1公司当前的发展战略19
3.3.2战略风险管理制度19
3.3.3战略风险管理策略21
3.3.4公司当前的主要战略风险21
3.4战略风险管理存在的主要问题22
3.4.1战略风险管理意识不深入22
3.4.2战略风险管理组织结构不完善23
3.4.3战略风险目标设定不合理23
3.4.4战略风险评估不到位24
3.4战略风险管理问题的原因分析24
第4章A公司战略风险管理体系的构建26
4.1战略风险管理体系设计的总体框架26
4.1.1基本设计原则26
4.1.2主要设计目标26
4.1.3整体设计思路27
4.2战略风险因素的识别28
4.2.1环境层面的风险因素28
4.2.2资源与能力层面的风险因素29
VI
4.2.3战略管理层面的风险因素30
4.3战略风险评价指标体系的构建31
4.3.1构建指标体系框架31
4.3.2确定具体指标体系31
4.4战略风险的具体评价方案设计33
4.4.1战略风险评价方法选择33
4.4.2战略风险的具体评价操作35
4.5战略风险控制关键内容的确定38
4.5.1战略风险预警38
4.5.2战略风险决策39
4.5.3战略风险应对方式40
第5章A公司战略风险管理体系的实施保障42
5.1组织机制层面42
5.1.1强化风险管理组织领导42
5.1.2打造风险管理人才梯队42
5.1.3完善信息沟通渠道建设43
5.2制度建设层面43
5.3风险文化层面44
5.3.1加强风险文化评估44
5.3.2寻求风险管理文化创新44
5.4对外合作层面45
结论与展望46
6.1研究结论46
6.2研究展望46
参考文献
第1章绪论
1.1研究背景
美国经济学家加尔布雷斯认为，管理的两大主题是战略管理与风险管理。特别是在当前经济全球化，互联网技术、计算机技术和通信技术高度发展的全球竞争环境下，企业所面的市场环境一方面受到市场需求多样性的影响，另一方面又受到同业企业之间激烈竞争态势的制约，因而使得企业的发展更具不确定性，战略风险管理问题就变得尤为重要。特别是2001年我国加入WTO以来，在全球化浪潮下，国外企业纷纷来华投资，在国内企业之间竞争已经非常激烈的情况下，还要面临国外企业的竞争，竞争环境的复杂性、企业决策的有限性，以及经营目标的多重性之间的矛盾在许多企业中显现出来，战略风险管理已是企业管理者无法回避的现实问题。
关于战略风险的研究起源于二十世纪八十年代初期，并在90年代达到高潮。尽管经过多年的研究，但是就战略风险管理中的许多核心问题都还未能形成统一共识。就企业界来说，当前也迫切需要探索企业战略风险的辨识、测度和控制的应对策略。当前国内企业在风险管理方面的关注重点普遍表现在财务风险上，而战略风险则更为系统和复杂，风险所牵涉的范围非常广，企业的有限决策能力与难以预估的战略风险之间在当前形成了难以调和的矛盾，只有不断完善企业的战略风险管理体系建设，通过相应的体系、制度和方法，将战略风险控制在有限范围之内，才能为企业稳健发展提供保障。
本研究的研究对向A公司成立于2005年，是株洲市一家专业从事电子电器设备研究、开发以及制造的高新技术企业，凭借在电力电子技术和计算机控制技术方面的优势，公司现已成长为株洲市首屈一指的电器制造企业，产品广泛应用于冶金、化工、轨道交通、电力等行业。对于这样一个在行业内具有代表性的大型企业，对其进行战略风险管理研究更具代表性。通过调查发现，该公司在战略风险管理上存在着诸多不足，探索该公司的战略风险管理模式，一方面能够帮助其完善其内部管理体系建设，提升应对市场不确定性风险的能力，进而提升公司稳健运营的水平；另一方面也是基于当前低压电器行业面临国外企业激烈的市场竞争，它们凭借这技术上的优势，在国内已经形成巨大的客户市场，国内低压电器企业承受着巨大的外资企业市场分割压力，本研究也能为国内低压电器企业有效控制市场风险，提升市场竞争力提供政策建议。
1.2研究目的和意义
1.2.1研究目的
本研究对A公司战略风险问题进行探讨，对于提升公司正常稳健运营水平具有重要意义。特别是在当前低压电器行业竞争异常激烈的大背景下，A公司要想确保战略目标的顺利推进和实现长远发展，就必须有效规避战略风险。本研究的目的主要有如下三点：
一是对A公司现阶段的战略风险管理进行全面了解，通过对存在的战略风险管理问题的分析，探索与公司实际情况相适应的战略风险控制策略。二是通过进一步完善战略风险管理体系，有效规避可能存在的战略威胁因素，为公司的正常运营和战略目标的达成提供保障。三是以战略风险管理体系的完善为契机，进一步推进公司风险文化建设，让全公司员工形成良好的风险管理意识。
1.1.2研究意义
战略风险管理是企业管理的重要内容，也是确保企业安全稳健运营的核心工作。尽管国内外学者关于企业战略风险管理的研究已进行多年，但并未形成较为一致的研究成果，企业在具体实践中还是只能根据具体情况灵活处理。本研究对A公司战略风险管理问题进行探讨，具有如下两个方面的意义：
理论意义：本研究在对A公司战略风险管理进行研究时，有效结合了战略管理和风险管理两个方面，并从风险管理的一般流程，构建了A公司的战略风险管理体系，并在风险评估中引入层次分析法，将定性问题进行量化研究，提供了一种新的研究范式。
实践意义：本研究以A公司战略风险管理存在的具体问题为切入点，并提出具体的问题解决建议，一方面能够有效帮助A公司完善当前的战略风险管理体系，提高公司应对外界风险的能力；另一方面本研究选择的A公司属于低压电器行业，这一行业在当前面临较大的国外企业竞争压力，本研究提出的政策建议对于提升低压电器行业发展水平具有一定指导意义。
1.3国内外研究现状
国外学者关于企业战略风险管理的研究起步相对较早，20世纪七八十年代就出现了许多系统性研究，截至当前，其研究内容已经非常丰富和完善。受到我国经济体制等历史因素的影响，国内学者的研究相对较晚，但是研究成果也是颇为丰硕。梳理国内外研究成果发现，主要可以从战略风险的内涵、战略风险的维度、战略风险的测量以及战略风险的体系等几个方面的研究。
1.3.1国外研究现状
国外学者的研究具备历史经验和具体实践上的优势，因而在研究的深度和广度上都处于领先地位。特别是在将一些战略风险问题与其他理论或学科的交叉研究上，国外学者取得了许多值得借鉴的研究成果。以下是就四个主要研究方向的研究成果梳理：
（1）战略风险内涵的研究。Flanigan（1980）认为，组织或团队的决策能力以及对风险的判断能力是存在局限性的，其作出的战略型决策也就可能会带来风险，这是基于决策理论对战略风险产生的机理做出的阐述。Mccullough（1991）也认为，企业面临的各种因素是动荡不定的，因而对未来走势做出的决策也就可能存在风险。RobertSimons（1999）指出，战略风险作为难以预料到的非常规事件，对管理者的战略管理能力是存在较大影响的，特别是管理者执行原方案的信心与力度。Robert&Edwin（2001）在研究中指出，信息的不对称是产生不确定决策结果的根本原因，因而这种不确定结果就导致了战略风险。Mark（2009）的研究认为，战略风险的产生受到收益与经济波动之间的关系影响，企业在获得利益的同时，将利益与外部经济波动之间的剥离程度，决定着企业所要面临的战略风险。EhsanElahi（2013）通过研究不确定性因素和风险损失的基础上，明确指出战略风险就是发生损失的不确定性。
（2）战略风险维度的研究。企业对长远发展的更为重视，与企业长远发展相关的战略风险维度研究逐渐兴起。VanHorne（1983）首次对战略风险的维度进行了研究，认为风险与收益之间是正相关关系。但是他的研究仅从收益维度进行研究，并未得到后续研究者的认可。Baird（1994）基于风险权变模型，以企业面临的内外部环境着手，将战略风险分为企业风险与产业风险两个维度。Simons（1999）的研究基于商业管理角度，将战略风险归纳为竞争风险、运营风险、资产损伤风险和商誉风险四大类。Clarke&Varma（1999）认为战略风险首先应该是从企业或是利益相关者能够感知的领域的风险开始，如经营风险、类别风险、事件风险、市场风险等。Slywotzky&Drzik（2005）提出了战略风险地图的概念，并将战略风险分为行业风险、技术风险等七个维度。
（3）战略风险测量的研究。当前关于战略风向测量的研究角度，各种测量方法之间的差异性也较大，总体来讲，较为主流的方法包括模糊数学分析法、二维风险评估法、财务指标法、问卷调查法等。Thomas（2004）对单个经营个体进行研究，并选择其以往历史数据的均值作为资产收益的参考指标，将特定变量的数据整体方差作为风险测量指标来推算资产收益与风险差异的关系。He&Zhao
（2015）对电力系统企业的战略风险水平指标体系进行来研究，并通过运用AHP和风险矩阵法，从风险发生的概率与影响程度对电力企业的战略风险进行了测量。Rabia（2013）的研究将战略风险测评定义为多属性决策问题，认为必须有效结合AHP和LLSM两种方法的优势进行综合测量。Dagonneau（2017）对政府评估的12项风险进行研究，并认为采用专家法和文献法评估表现的不均衡性之间没有一致的趋势。
（4）战略风险体系的研究。关于战略风险体系的研究成果，国外学者主要从战略风险的前因和战略风险的防范两个维度进行了研究。Thomson（2007）以企业战略目标的设定为基础进行了延伸研究，认为企业战略定位如果不够准确，就可能导致资源配置缺乏效率，信息沟通不畅通等一系列问题，进而就会为战略风险的产生提供条件。EhsanElahi（2013）的研究认为，当今企业面临的各种动态变化的环境，如通讯技术、交通便利、全球秩序等，会为企业发展带来更多不确定性因素，因而强化战略风险管理很有必要。Halman（2015）认为企业经营过程中财务风险的影响是最大的，建立严格的财务监控体系对预防战略风险具有重要意义。Elena&Richard（2017）运用AHP对航空运输系统进行了研究，认为收益控制系统、成本控制系统和风险控制系统是战略风险管理的主要切入点。
1.3.2国内研究现状
国内学者关于战略风险管理的研究总体处于不断丰富和完善阶段，在近二十年的研究中可以发现，不仅出现了对国外研究成果的深化研究，还出现了许多具有本土化特色的研究成果。以下是就四个主要研究方向的研究成果梳理：
（1）战略风险内涵的研究。杨华江（2002）再充分借鉴国外研究成果的基础上，指出公司战略目标、资源及能力、核心竞争势态、企业业绩好坏等等，均是影响企业战略风险的因素，这些因素之间的相互作用结果就构成了最终的战略风险。我国国有资产监督管理委员会（2006）对战略风险做出了明确定义，认为未来经营的不确定性可能对企业经营目标的影响，同时，依据不确定性能否为企业带来收益等为分界线，将风险划分为只有损失的纯粹风险及机会与损失并存的机会风险。张荣琳、霍国庆（2007）根据战略管理的一般流程，对不同阶段面临的风险进行了研究，认为无论在什么战略阶段，战略风险都可以定义为由于操作不当而导致企业蒙受损失的可能性。孙慧、程立（2011）将战略的制定和执行过程中所产生的结果与预期之间的负向差别，定义为战略风险。而这种负向差别仅包括与战略本身相关的因素的差别，同时也包括外部环境的差别。
（2）战略风险维度的研究。刘冀生（2004）的研究指出，企业面临的战略风险与企业所处的阶段与环境之间的适应情况相关，因而可以从国内外政治、经济环境，企业发展愿景等角度进行识别。祝志明、杨乃定（2005）的研究认为、企业所具备的战略知识、组织结构、生产流程等六个方面的因素之间的相互作用，共同决定了企业战略风险及其形成机理。商迎秋（2011）通过对企业战略环境、战略资源、战略能力及运营能力四个维度进行细化研究，构建了企业战略风险识别框架。安雪芳（2015）对我国煤炭行业的战略风险进行了实证研究，认为煤炭行业企业战略风险包括行业风险、资源风险、市场运营风险等八个主要一级指标维度。
（3）战略风险测量的研究。李汉东（2007）认为传统的概率风险测评存在缺陷，就在战略风险测评中引入模糊评价法，并构建了企业战略风险评价的通用性模型。刘建国（2008）通过梳理前人的研究成果，累计总结了关于战略风险的五大类测度项目，并尝试构建了企业战略风险的预警系统。巫英、向刚（2012）在研究中使用属性测度理论，构建了创新型企业战略风险测评模型，并以云南铜业集团为研究对象进行了实证研究。潘显，周雅倩（2015）对企业战略风险的测量中采用了均值方差法，并以此证实了企业绩效、财务资源与战略风险三者之间的互动关系。段万春、李连璋（2016）通过应用灰色关联分析方法，构建了企业战略风险测评与预警模型，但这是以历史数据为样本的，难以起到较好的前瞻性指导作用。
（4）战略风险体系的研究。刘冀生（2005）从系统角度研究了我国企业面临的战略风险，并提出了具体防范措施，分别是营造良好的环境，建立风险管理组织，完善风险管理目标设置，构建风险管理内控流程和完善内部审计监督体系。王翔（2007）基于BSC构建了企业战略风险控制体系，并提出了降低企业不为确定性的系列措施。李杰群（2010）认为对于战略风险需要从评价系统、应对系统和监督系统三个层面进行把控，并以此构建企业的动态战略风险管理体系。商迎秋
（2011）认为企业中人是最为核心的资源，特别是企业管理者或决策者，因而要从核心人才角度来防范战略风险的产生。施淑蓉、李建军（2015）研究了我国企业海外投资的案例，认为政治、法律、文化以及宏观经济因素是影响海外投资的主要风险，其中宏观环境因素的影响是最大的。
1.4研究思路和方法
1.4.1研究思路
本研究按照一般意义上的“提出问题——分析问题——解决问题”的研究思路，对A公司战略风险管理问题进行了研究。在当前低压电器行业竞争异常激烈的大背景下，研究A公司的战略风险管理对于整个低压电器行业稳健发展和提升国际市场竞争能力都具有重要意义。在具体研究思路上，首先是对A公司面临的宏观和微观战略发展环境运用PESTAL模型和波特五力模型进行了分析。其次是对A公司在战略风险管理方面的主要做法进行了梳理，包括现有制度体系和风险控制策略等方面。三是基于风险管理一般流程，从战略风险因素的识别、风险因素的评估和具体风险控制策略三个角度进行A公司战略风险管理体系设计。最后是为了确保战略风险管理方案的顺利落地，从组织机制、制度建设、风险文化和对外合作等方面提出具体保障措施建议。
1.4.2研究方法
本研究采取的研究方法主要有两种：
一是文献研究法。本研究首先就是对国内外学者关于企业战略风险管理的研
究成果进行了收集和整理，并从战略风险内涵、战略风险维度、战略风险测量和战略风险体系四个方面进行了系统梳理。文献的主要来源是学校图书馆和中国知网、万方数据库。
二是案例研究法。研究通过对A公司战略风险管理存在的问题进行分析，并基于战略风险管理相关理论的指导，提出具体的战略风险管理体系建设意见，属于典型的案例研究。
1.5文章技术路线
本研究具体的技术路线，是以研究思路为基础，从理论梳理、问题分析、问题对策、保障措施等角度对A公司战略风险管理进行研究，具体研究框架如下图所示：
图1-1文章技术路线
第2章相关概念与理论
2.1相关概念界定
2.1.1战略与风险
关于战略（strategy）的概念的研究，最早可以追溯到古希腊关于地方行政长官和军事将领的指代。在后续发展中，逐渐演变为一种军事上的概念。我国学者早在春秋时期就开始了对战略的认知和阐述，特别是在著名的《孙子兵法》中，更是将战略在军事上的应用进行了全面和系统地阐释。在现阶段，战略一词已经被广泛应用于包括军事在内的政治、外交、文化、企业管理等各个领域。随着管理学研究的不断深入和相关管理思想的实践加深，战略一词被广泛应用于企业管理的问题研究之中。管理战略在管理学层面的定义，不同的学者的认知有所差异，美国哈佛大学KennethR.Andrews被认为是企业战略的相关概念的首次提出者，他认为：企业战略是一种决策模式，它决定和解释企业的使命和目标，提出实现目标的重大方针和计划。JamesBrianQuinn则认为，战略是将组织的目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体模式或计划。MichaelE.Porter对战略的定义则有所不同，认为战略的本质是选择，即选择一种与竞争对手不同的活动，以独特的价值获得竞争优势。
风险（risk）的最初来源是意大利语，认为是从人的主观意志出发的冒险行为。中国国家标准《风险管理原则与实施指南（GB/T24353-2009）》认为，风险就是不确定性对目标的影响。这也是当前社会对风险的基本认知，认为只要是事情的语气与实际情况之间存在出现偏差的可能就，这种可能性就是风险。美国反虚假财务报告委员会（COSO）在2017版的《企业风险管理框架》中，将风险定义为，事项发生并影响战略和商业目标实现的可能性。美国著名风险研究专家A.H.Willett（1901）在研究中指出，风险是不愿意发生的事件发挥所能的不确定性的客观表现。从这一概念中可以看出，风险是客观存在的，是不能完全消除的；风险具有不确定性，也就是说风险发生以及风险发生后带来的结果都不确定，这才是风险的本质内涵。当然，他的定义中缺乏了对风险控制的表述，也就是说，风险在一定的措施或条件的作用下，是可以削减或转移的。
2.1.2战略风险
管理学关于战略风险（StrategicRiskManagement）的概念是由Kenneth（1965）首次提出的，这一概念将战略与风险进行有机结合，并由此开创了管理学的一个重要研究分支，即战略管理。尽管关于战略风险的研究已进行多年，当前关于战略风险的研究成果也颇为丰硕，但是在战略风险管理的概念、内涵、相关模型和分析方法等方面，当前仍未能形成统一共识。就战略风险的概念研究而言，不同的学者也存在自己的看法。Bettis&Thomas（1990）指出，关于战略风向的研究，首先要明确的是战略本身的风险还是战略性的风险的界定，但是这二者都属于全局性的风险。Barton（1990）的研究成果偏向于前者，即认为战略风险等同于战略的风险，认为起来越在于企业对一些重大不确定事项的决策，将风险来源进行了明确。Quinn&Mintzberg的研究成果偏向于后者，即认为战略风险等同于战略性的风险，认为战略风险指的是一些能够对企业的生存与发展、盈利能力、企业文化等造成重要影响的因素，这些因素也成为战略性因素。Simons（1998）也认可战略风险即为战略性的风险，他在研究中指出，战略风险是指一系列削弱企业战略实施能力的不确定性因素。
2.1.3企业经营风险
经营风险又称营业风险，是指在企业的生产经营过程中，供、产、销各个环节不确定性因素的影响所导致企业资金运动的迟滞，产生企业价值的变动。另有一种说法：企业由于战略选择、产品价格、销售手段等经营决策引起的未来收益不确定性，特别是企业利用经营杠杆而导致息前税前利润变动形成的风险叫做经营风险。经营风险时刻影响着企业的经营活动和财务活动，企业必须防患于未然，对企业经营风险进行较为准确的计算和衡量，是企业财务管理的一项重要工作。
从会计学角度看，经营风险是一种不确定的财务损失。就其形成的原因与结果来看，可分为：纯粹风险与投机风险。这两种风险的区别是风险所致的结果不同。纯粹风险所致的结果只有两种，一是遭损，二是无损。如企业经营中的运输风险，财产风险，职工安全风险。投机风险所致的结果就有盈利、保本或亏损三种。如证券投资风险，外汇交易风险，营销风险等。静态风险与动态风险。这两种风险的区别是风险形成的原因不同。静态风险是指由于自然力量或人们的错误行为所造成的，动态风险则是由于经济或社会结构的变动所致。前者如地震、海难事件等，后者如汇率变动，税制改革，能源危机等。
2.2战略风险的类型与构成要素
2.2.1战略风险的类型
当前国内外不少学者都对战略风险的类型进行过研究，Baird（1994）研究了不同行业和领域的战略风险，认为战略风险在不同的环境理所变现出来的侧重点有所差异，并将战略风险分为行业风险与企业风险两种类型，前者是企业所处的行业本身所决定的，而后者与企业自身的实际情况有关。Budd（1994）的研究指出，创新、工程技术和管理是产生战略风险的主要来源，并基于这三者之间的关系，将战略风险分为创业风险、运营风险和竞争风险三种类型。RobertSimons
（1999）认为战略风险可以分为四大类，分别是商誉风险、资产风险、运营风险和竞争风险，并指出商誉风险是后面三种风险的附带风险。张荣琳、霍国庆（2007）认为，当前的战略风险研究主要是关注企业被动承受的各种风险，而对企业自身主观因素导致的风险研究较少，基于这一发现，他们对从战略分析到具体战略实施的全过程进行了风险的分析。
图2-1RobertSimons的战略风险构成模型
2.2.2战略风险的构成要素
在战略风险的研究方面，国内学着关于风险的构成要素研究是较为丰富的，认为主要构成要素包括战略定位，战略环境、战略资源与战略执行。其中，战略定位就是要对企业所面临的战略环境进行全方位分析，同时对自身所拥有的资源条件进行深度梳理，进而找到有效的资源利用契合环境需要的切入方式，并在此基础上进行战略目标的制定。战略环境就是通常意义上的，通过引入PEST模型进行具体行业的环境分析。战略资源主要是指具备核心地位的资源，比如企业所有用的排他性资源，或是相对稀缺的资源，亦或是企业在多年经营过程中累积的
源等。战略执行指的是对资源的利用与相关管理控制活动要与战略目标相一致，否则就需要进行相应的调整。
图2-2战略风险的构成要素
2.3企业战略风险的产生机理
企业战略风险的产生可以从内外两个方面进行分析。从内部因素来看，包括企业的运营过程中产生的一系列风险；从外部因素来看，主要是指营销企业战略实现的外部环境带来的影响。
2.3.1战略管理过程中风险机理分析
战略管理是企业管理的重要内容，也是在当前竞争环境下，企业立足长远发展而制订的具体发展规划。作为一个根据实际情况而不断调整的动态过程，战略管理一般从战略分析开始，包括战略的具体制定，战略的实施以及控制等内容。这些步骤和内容是相互影响的，任何一个环节的问题都可能导致战略的目标的难以实现，也就是会产生战略风险。
战略分析是战略管理过程的首要环节，战略分析是建立在对企业所面临的市场和企业未来发展的充分研判基础上的。在做好战略分析的基础上进行具体战略的制定，这就要实际到企业的具体战略目标的设置，具体的战略行动方案的设计，以及评判公司是否具备实现战略目标的基础和条件，对于不具备的资源和条件，要提供具体的资源和条件获取方案。制定合适的战略对于战略目标的达成具有重要意义，因而必须要基于企业的实际情况制定战略。有了具体战略后就需要推进战略方案的实施，要配套具体的实施计划，同时要根据实际情况及时对战略进行微调，以确保战略朝着既定的目标方向前进。
2.3.2企业运营过程中战略风险产生机理
企业运营过程中涉及到的战略风险是较多的，运营过程中的任何问题都可能对战略的推进造成阻碍。一般来说，这些风险可以分为来自企业外部和内部的风险，具有代表性的风险因素包括市场失灵、企业资源制约、企业能力欠缺、企业家才能不足等。
（1）市场失灵。这是指企业在运营过程中遇到了外界大环境的变化，出现了包括外部性、信息不对称、公共物品等缺乏效率的市场问题后，而使得自身战略目标的达成出现问题，在竞争性市场环境下，这是企业依靠自身能力是难以克服这些问题的。同时，比如企业遇到周期型经济震荡等现象，也可能对企业战略的事实和目标的实现造成影响。
（2）企业资源制约。对于企业而言，其资源主要包括资金、劳动力和土地等，企业在资源上的有用程度也在很大程度上决定了企业的市场竞争力，一些具备稀缺性和异质性的资源，更是可能成为企业的核心竞争力。企业所拥有的资源情况，决定了企业战略能否顺利推进。
（3）企业能力欠缺。如果把企业看作为一个拥有各种能力的集合体，企业拥有刚性能力如硬件设施等，拥有软性能力如企业文化等。企业在一些能力上的欠缺，可能要求企业通过一定的途径去获取，从而为战略目标的达成提供支撑。但是企业的能力是变化的，要求企业能力必须适应竞争环境的变化，并由此可能为企业发展带来风险。
（4）企业家才能不足。在经济学中，企业家才能是与资金、劳动力和土地同等重要的第四大要素。企业家才能与企业发展密切相关，一方面企业家的决策与企业战略风险密切相关，如果决策失误，就可能造成战略目标的无法达成。另一方面企业家作为决策者，对于战略风险的化解和转移能力，决定着企业承受战略风险的水平。
2.4战略风险管理的流程及控制策略
2.4.1战略风险管理的流程
对于战略风险管理的过程研究，目前学术界并未形成统一共识，但是作为企业风险管理的重要内容，其过程与一般意义上的风险管理理论上应该是高度一致的。当前普遍认可的战略风险管理过程主要包括如下五个方面的内容：
图2-3战略风险管理的基本流程
一是风险识别。就是企业要能够对营销战略目标达成的影响因素进行有效识别，并能够根据因素产生的影响作出相应的风险评估和配套防范措施。当前战略风险识别的方法较多，包括头脑风暴法、关键树法、财务指标法等。Aguilar（1967）针对风险识别提出了环境扫描法，认为可以通过对企业战略的环境、时间节点等因素进行分析，进而有效实现风险因素的识别。
二是风险评估。就是企业要对风险发生前或已经发生的风险进行影响程度的评估，具体内容包括风险发生的概率大小，影响程度，风险持续的时间等内容。评价的方法包括财务指标法、主观判断差异法、内部控制评价法等。
三是风险测绘。就是企业要根据对风险的分析，并结合企业当前的风险防御能力，通过更为直接明了的方式，将企业所面临的风险进行量化，并以图表的形式进行客观呈现。
四是风险响应方案。就是基于对当前公司面临的风险进行分析后，制定风险防御方案，并通过比较各种方案的优劣，最终选择最为合适的防御方案。通常包括风险的合理规避，风险的转嫁，风险的减轻等策略，或是采用各种风险防范对策的组合策略。
五是风险管理实施控制。就是根据已经确定的公司风险防御方案，通过一定的形式将方案落到实处，并在具体的实施过程中对风险防御方案进行适应性调整，做到企业战略风险管理的动态化控制。
2.4.2战略风险的主要控制策略
根据中国注册会计师协会对战略风险控制策略的分类，可以将具体控制策略分为四个类别，分别是规避策略、减弱策略、转嫁策略和自留策略。
战略风险的规避策略，指的是比如企业在新项目上马之前进行战略风险分析，如果结果是项目风险较大，可能会给公司带来较大损失，同时公司又无法将风险进行有效化解或转嫁，就会选择放弃项目的上马，进而实现对风险的有效规避。一般投资主体属于风险厌恶型，或是风险难以有效防范时，就会采用这一策略。
战略风险的减弱策略，指的是企业在面对风险产生的过程或结果难以完全规避时，可以通过一定的措施来降低风险带来的损失，进而将损失控制在能够承受的范围内。一般而言，风险与收益是正相关的，企业要想获取更大的收益，就必须承受更大的风险，风险减弱策略是许多企业选择的风险控制策略形式。
战略风险的转嫁策略，指的是企业在自身难以完全承受风险是，可以通过一定的途径将风险进行第三方转移，由第三方或是公司与第三方一起来承受风险，进而减少公司风险承受压力。比如公司可以通过对项目进行投保，或是引入担保公司等形式，来降低项目潜在的风险压力。
战略风险的自留策略，指的是对于市县无法规避、减弱或是转嫁的风险，企业只能自行承受所有的风险压力。这一策略主要适用于风险发生后。同时，对于一些影响较小的风险，企业可能会选择风险自留策略。
第3章A公司战略风险管理现状与存在的问题
3.1A公司概况
3.1.1公司简介
A公司成立于2005年，是株洲市一家专业从事电子电器设备研究、开发以及制造的高新技术企业，公司总部坐落于株洲市国家级高新技术产业开发区栗雨工业园，拥有株洲河东和河西两个厂区。凭借在电力电子技术和计算机控制技术方面的优势，公司现已成长为株洲市首屈一指的电器制造企业，产品广泛应用于冶金、化工、轨道交通、电力等行业。
公司秉承“诚信、求实、创新、和谐”的企业精神，和“关注客户期望，帮助客户成功”的服务理念，已在电子制造行业深耕多年。公司自成立以来，始终紧跟国内外电力电子行业发展潮流，大力推进技术创新，先后与湖南大学、中南大学等高端科研院所达成技术合作共享协议，并在设立了电力电子和计算机控制技术研究室，为公司长远发展提公了坚实技术保障。在十多年的市场磨砺中，公司始终坚持以市场为导向，现已形成了大功率数控整流设备及计算机控制与监测系统、通用电力电子设备、晶闸管数字触发控制器三大系列产品，包括电化学用大功率整流器，如大功率整流柜、整流装置计算机控制柜、整流装置计算机监控系统等；电镀电源，如普通电镀电源、周期换向电镀电源等；蓄电池充放电电源，如普通充放电电源、多路充放电电源等；交流电力控制器，如晶闸管交流调压（功）器等，以及特殊电源产品。
本着对客户负责的精神，公司始终追求高质量发展，将产品的质量和服务纳入公司核心竞争力打造的关键要素。公司于2006年顺利通过方圆质量体系认证，并获得ISO9001-2000质量保障体系证书。公司生产的整流装置数字控制系统软件，是公司首个具有完全自主知识产权的产品。2006年公司被认定为高新技术企业，监测系统和晶闸管数字智能控制触发器被认定为高新技术产品。公司计算机监控的模糊自适应大功率整流设备被科技部认定为科技创新项目，并获得认定证书。后续发展中，公司将继续深耕电子设备行业，通过优质的产品和服务，助推公司更好更快发展。
3.1.2组织架构
公司当前的组织架构是直线职能式的，董事会负责公司的总体发展战略和方向，由公司总经理负责具体运营和管理事务。董事会下设董事会办公室，总经理下设行政副总、财务副总、总工程师、生产副总和营销副总。其中，行政副总负责综合管理办公室和人力资源部；财务副总负责战略投资部和财务部；总工程师负责项目管理部和技术研发中心；生产副总负责质保部、采购部和生产部、营销副总负责市场部、物流部和外贸部。当前这种垂直的组织架构是能够满足公司运营发展要求的。
图3-1A公司组织架构
3.2战略风险管理的环境分析
3.2.1宏观环境分析
管理学宏观环境因素分析的主要模型是PESTAL模型，它主要是从政治、经济、社会、技术、环境和法律六个维度进行企业外围宏观方面影响因素的分析，在帮助企业明确所处的具体宏观环境的同时，为企业管理者提供决策参考依据。为了简化研究，接下来仅从前面四个维度进行分析。
（1）政治因素。自2015年国务院提出“中国制造2025”以来，我国制造业在质量上得到了巨大提升，2016年李克强总理主持召开的国务院常务会议上，通过了《装备制造业标准化和质量提升规划》，文件明确要求制造业的发展要充分对接
《中国制造2025》。A公司所处的行业作为机械工业中的重要配套支撑，在行业发展规模和质量上得到了国家的空前重视。2016年国家工业和信息化部下发了《低压电器工业绿色发展规划（2016-2020年）》，对从宏观政策层面加快推进低压电器工业高质量发展提供了具体指导。
（2）经济因素。2018年我国经济实现了6.6%的增长，经济整体状况稳中向好，良好的经济环境为A公司发展提供了坚实的保障。2015年习近平总书记提出“供给侧结构性改革”的概念，低压电器行业当前正在充分借助良好契机稳增长、调结构。此外，国家在许多基础设施建设领域的深化投资，也为低压电器行业的发展提供了巨大潜在市场空间。最后，2016年中共中央、国务院下发了《国家创新驱动发展战略纲要》，推进低压电器行业创新驱动发展，同时国家层面坚定不移扩大开放，为A公司完善创新体系建设和深度打开国际化市场创造了十分有利的条件。但在当前全球经济疲软复苏的背景下，A公司的国际化进程如何推进，以及面对疲软的国际市场如何强化自身产品的市场份额，还是需要公司做出深度思考的。
（3）社会文化因素。针对A公司所处的低压电器行业，社会文化方面可以从如下两个角度进行分析：一是行业面临着重新整合与调整。当前国内从事低压电器的企业非常多，企业规模和产能层次不齐，行业总体表现出不稳定的状态。再者，国外同业企业如Schneider、Siemens、ABB等在国内市场占据着较大份额，对国内企业造成了巨大冲击。二是假冒伪劣产品普遍存在。随着近些年物价水平的提升，低压电器原材料也是水涨船高，给企业的发展造成了巨大经济压力。原材料价格的上涨和业内的价格竞争，是的行业的利润水平不断下降，这也就为许多假冒伪劣产品的产生创造了条件。
（4）技术因素。就当前国内的低压电器市场而言，第一代产品由于其存在体积大、耗能高，以及环境污染等弊端，当前在市场上的占有率相对较低，第二、三代产品的市场占有率相当。当前国内企业第三代产品已经代表了最高水平，第四代产品的研发还存在较大难度。但是国外第四代产品已经逐渐成熟，其在外观、结构、性能、智能化、网络化等方面都有较大优势。随着消费市场的逐渐升级，国外同业带来的市场冲击会更为加剧，A公司这样的国内企业势必会面临严峻的市场挑战。
3.2.2微观环境分析
对微观环境的分析，管理学研究中使用最多的是MichaelPorter的五力模型。模型从供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和现有竞争者的竞争程度五个角度进行分析，通过判断这五种力量之间的强弱和作用，进而可以明确行业的利润水平和发展潜力。
（1）供应商的议价能力。株洲市当前的低压电器行业企业并不多，具有规模的包括株洲中车时代电气股份有限公司、株洲四方电气有限公司、株洲市华日机电设备厂等，另外还包括许多规模较小的低压电器制造和配套企业。从总体上讲，并未形成较为明显的产业集群。但是就株洲市整个低压电器行业来看，是具备较强市场能力的，A公司作为株洲市该行业的重点企业之一，对于供应商的议价能力具有较强的控制水平，同时相关的配套供应商也较多，因而供应商的议价能力并不强。
（2）购买者的议价能力。A公司产品在营销上采用的是代理商和分销商模式，这种模式与前向一体化战略相比，其劣势也是非常显著的，其中最为主要的问题在于如何有效实现对代理商和分销商的约束。当前的主要约束手段就是经济利益，但这并非长久之计和明智之举。代理商和分销商位于市场前端，是最明确市场需求的，因而其对A公司来说，使具备较强议价能力的。
（3）潜在进入者的威胁。尽管低压电器行业也是属于制造业，但是具备较高的专业性和技术门槛，特别是具备一些较为特殊的行业壁垒，比如要拥有自主知识产权，经济投入和产品生产要具备一定的规模，要拥有先进的生产工艺，要拥有完善的质量保障体系，要具备一定的研发能力等。所以进入这一行业时需要付出较大成本投入的，潜在进入者对A公司的威胁可以在分析中忽略。因而潜在进入者的威胁可以不纳入战略风险因素的考虑范畴。
（4）替代品的威胁。A公司生产的产品广泛应用于冶金、化工、轨道交通、电力等行业，属于这些行业不可缺少的配套产品，一些产品甚至还具有较强的专用性，是其他产品无法替代或难以替代的。
（5）现有竞争者的竞争程度。A公司当前市场上的竞争者可以分为两大类，一是国内企业，比如前文中提到的株洲中车时代电气股份有限公司、株洲四方电
气有限公司等，还包括许多小规模的同业企业。对于这些企业来说，其主要竞争除了中国中车等具有较强的品牌效应外，其他的品牌之间在价格竞争上表现得较为明显。一类是国外企业，这些企业在品牌、技术等方面具有显著优势，对国内企业的冲击非常大，是公司未来发展中必须要重点关注的。
3.3战略风险管理的基本现状
3.3.1公司当前的发展战略
公司秉承“诚信、求实、创新、和谐”的企业精神，和“关注客户期望，帮助客户成功”的服务理念，已在电器电子制造行业深耕多年，并为成为“国内一流低压电器制造企业”的战略愿景而努力。依托公司现有的资源优势和能力水平，公司董事会制定了“三步走”的战略发展规划。第一步是以技术驱动为核心，强化产品本身的质量，通过不断强化公司自身的产品技术水平，为市场提供技术含量更高和质量更好的电器产品，以实现公司在行业的口碑效应。第二步是以市场驱动为核心，通过不断创新产品营销模式，打造更为系统和全面的产品营销网络，巩固和提升公司产品的市场份额。深度开发大功率数控整流设备及计算机控制与监测系统、通用电力电子设备、晶闸管数字触发控制器三大系列产品。尽管三大产品系列当前已经细分和延伸出许多产品细类，但还是存在较大的产品市场空白需要补充。第三步是以发展“核心技术竞争力”为核心，要逐渐摆脱对国外产品的模仿，依靠技术能力打造自身品牌的核心竞争力，为公司的国际化进程提供强劲动力。要构建更为系统的产品研发平台。尽管A公司当前已经在许多产品和技术上取得突破，但是相比国外同类企业还是存在较大差距，后续要充分利用国家对中小企业的支持政策，发挥公司的人才优势和技术积累，加快构建科学系统化的产品研发平台。
3.3.2战略风险管理制度
A公司当前的战略风险管理制度体系并未完全建立，但是在相关重大问题的决策和事件处理上，公司在多年的经营过程中，形成了相对完善的操作体系。RobertSimons（1999）认为战略风险可以分为四大类，分别是商誉风险、资产风险、运营风险和竞争风险。结合A公司的实际情况，以下就重大问题决策、财务控制和业务操作三个方面的制度情况进行说明。
（1）重大事项决策制度。A公司当前的重大事项，特别是需要重大资金投资的项目，一般是提交公司总经理办公会进行讨论决策。在总经理办公会做出初步决策后，提交公司董事会进行最终决策表决。公司董事会作为最高决策机构，对公司的重大投资项目、重大资金使用计划、以及重大项目的实施等直接负责，并提出具有方向性的指导意见。而一般日常重大事项，主要是交由总经理办公会进行决策，按照公司的内部管理制度规定，总经理办公会每周会召开一次，对公司运营过程中出现的各种问题进行要论表决。如果总经理办公会难以决策的项目，则是提交公司董事会进行决议。
（2）财务控制制度。A公司在财务管控方面建立了较为完备的制度体系，包括公司负责人会计领导职责、全面财务预算管理制度、原始记录管理制度、财务支出审批制度、内部审计制度、会计档案管理制度等多项具体制度。这些制度的建立为公司财务工作的高效开展提供了坚实的制度保障。财务资金管理方面，每个季度的月初，由公司各个部门向总经理办公会提交资金使用情况和下一季度资金计划，经过办公会研究通过后方可执行。如果资金变化超过计划太多，则需要向办公会出具书面说明。财务部根据办公会决议，按照通过的情况进行资金安排。财务审计方面，财务部会定期对各部门的经济活动进行审计监督，对公司投资的重大项目的经营活动进行专项审计。同时，相关负责人的在任、离任或岗位调动，也会做好相应的审计或安排临时性审计。
（3）业务操作规范制度。根据公司管理制度和相关业务流程要求，对决策类管理要素涉及的事项，各个职能部门必须要通过公司内部OA系统发起报批流程，在OA系统中，各个业务涉及到的流程以及审批责任人非常清楚，各个流程上的审批意见也能直观可见。公司当的前决策类管理要素主要有16项。对监管类管理要素涉及的相关事项，其决策权主要是总经理办公会或是公司董事会，各个职能部门提供具体职能支持，并做好履行监管工作。公司当的监管类管理要素主要有12项。
表3-1A公司决策类和监管类要素统计
类型主要要素
公司高管管理、部门管理、战略制定与规划管理、财务会计管理、章程管理、
决策类合同及法律文件管理、人员编制管理、全面预算管理、资金管理、新项目投
（16项）资、技改投资、项目增资、经营业绩考核管理、投资项目资金退出管理、重
大资产购置处置管理、资本运营管理、筹资管理
监管类全面风险管理、办公运转管理、人力资源监管、法律事务管理、宣传管理、
3.3.3战略风险管理策略
根据公司的内部管理要求，结合公司的具体运营和业务开展，在对战略风险控制上，主要采取的常规性措施包括调度会、内部审计和临时工作小组。
（1）调度会。公司会定期召开各个职能部门或是重大项目的调度会，公司领导听取各个部门和项目负责人的相关情况汇报，并对后续可能存在的风险进行研讨和制定下一步工作计划。调度会的重点是对公司的正常运营情况进行关注，考察当前存在的主要问题，特别是各项经济指标的变动。同时，对项目的安全生产管理进行重点考察。
（2）内部审计。根据公司内部审计的要求，会定期对各个职能部门或是重大项目进行经营情况审计，并根据审计结果出具具体整改意见。作为公司的一项常规性的活动，内部审计主要是立足企业当前的实际情况，对企业的人、财、物的方方面面进行问题自查自纠，针对存在的问题进行针对性改进。但是，公司当前的内部审计工作主要是由财会人员进行，审计的重点也主要是相关财务问题，对全局性的把握有待提升。
（3）临时工作小组。这是公司为了应对突发性事件而设立的，一般突发性事件没有做好事前的紧急预案，需要依靠临时工作小组进行风险紧急处理。在具体处理过程中，临时工作小组重点关注的是如何降低风险给企业带来的负面影响，包括社会声誉、经济损失等。由于这类风险的不确定性，因而在处理上的策略变化较大，一般是具体问题具体对待。
3.3.4公司当前的主要战略风险
刘冀生（2005），李寿喜（2011）等对公司战略风险的研究中，主要是从宏观环境、微观环境、企业愿景、资源与能力、战略管理目标等方面进行细分的，这也是当前研究最为主要的分类方式。结合A公司当前的发展战略及战略风险管理的现状，可以梳理出如下主要战略风险：
一是政策风险。作为电器制造企业，特别是在近些年来受到国家宏观政策层面的影响较大，《中国制造2025》、《低压电器工业绿色发展规划（2016-2020年）》等一系列政策文件对行业发展产生了深远影响。A公司在战略管理上存在的不足表现在对政策的理解深度不够、政策预期深度不够、政策分析落实不及时等。二是决策失误风险。A公司当前的职能式组织结构对公司领导决策层的要求很高，决策者的知识储备、个人经验等诸多因素影响着公司的最终决策，特别是针对战略目标制定、战略规划、战略实施等重大事项的决策，A公司要高度关注自身能力不足可能带来的风险。三是创新成果市场化风险。A公司一直高度重视创新能力的打造和创新成果的转化，并取得了较为理想的创新收益。但是后续阶段的创新投入要求不断增加，新技术的成功推广和市场需求的之间的匹配度充满不确定性，可能会给公司战略目标达成带来影响。四是技术创新风险。A公司当前与湖南大学、中南大学等高端科研院所达成技术合作共享协议，并在设立了电力电子和计算机控制技术研究室。抛开技术创新巨大的资金投入和时间成本不说，如果创新失败或是创新难以适应行业发展要求，就会给企业带来巨大发展压力，弱化企业的市场地位。五是项目延期风险。以项目为中心一直是A公司生产运营工作的核心，如果项目不能按期推进和完成，影响最为直接的就是公司的人力资源和基数配置，同时还会涉及到公司的市场声誉和客户关系。六是应收账款风险。当前行业企业在客户付款模式上一般都是提前预付款、验收后付款和质保金返回，在整个交易过程中可能会伴随客户需求变化而导致付款条件变化，此外负责人、主管部门的调整也会对应收账款造成影响，A公司每年都会有巨额应收账款，因而必须要注重回款对公司资金使用的影响。
3.4战略风险管理存在的主要问题
随着A公司在行业内的不断成长，以及行业本身竞争环境的不断变化，公司面临的战略风险越来越突出。特别是近些年来公司上马了多个千万元的项目，如果战略风险不能得到有效控制，就可能使公司发展陷入困境。分析当前A公司的战略风险管理，较为突出的问题主要有如下几点：
3.4.1战略风险管理意识不深入
当前A公司虽然有部分高层领导意识到了战略风险管理的重要性，但是系统性的战略风险管理工作并为得到有效开展，风险管理工作的随机性和被动型成分较大。当前的战略风险管理主要是事后管理为主，一些风险出现后才开始介入，由于公司重点都在产品的技术和市场上，对于影响不太严重的风险事件，一般都会随着时间推移而淡化。更不用说所谓的事后跟踪与评估工作，几乎是完全没有进行的。这也就使得公司应对风险的能力非常有限，在风险预防和管理方面的能力较为博融，经验较为缺乏。公司战略风险管理意识薄弱的另一个重要因素在于配套制度体系的不健全，尽管公司有管理类和决策类两大类风险管理制度体系，以及调度会、临时工作小组等风险管理策略，但是这些并不能系统地支撑公司的战略风险管理工作。因此，强化公司领导和员工的战略风险防范意识，是构建战略风险管理体系的首要工作。
3.4.2战略风险管理组织结构不完善
A公司当前的战略风险管理工作是由综合管理办公室和其他部门如战略投资部、财务部、市场部、技术研发中心等职能部门协同开展和完成的。这种模糊的管理方式导致的最为显著的问题就在于，难以准确对部门和个人的风险管理职责进行界定，一旦出现了风险问题，也难以有效追责。尽管公司的战略风险识别、预警扥工作都是由综合管理办公室牵头完成的，但是后续的其他配套工作，由于缺乏明确责任机制，因而市场出现相互推诿的现象。此外，由于战略风险管理组织结构的不完善，导致公司内部战略风险管理关系也存在问题，特别是战略规划制定与战略风险识别、预警之间的先后关系上，前者要求尽可能系统和全面，而后者则主要是针对某一具体事件来发起。这种非独立的战略风险管理架构是难以承担其公司战略风险管理责任的，这也就使得A公司的战略风险管理长期停滞在以近前利益为核心的层面。
3.4.3战略风险目标设定不合理
对于任何风险控制活动，首先就是要设置具体的风险控制目标。按照管理学中关于目标的设置，是需要符合“SMART”原则的。A公司的战略风险目标设置存在一定的不合理性，具体表现在如下两个方面：一是目标层次较低，二是目标难以量化。关于前者，A公司在许多项目的风险指标设置上，主要从财务指标、制度安排等角度进行设置，或是通过审计报告来确定具体风险管理目标，这些目标的层次较低，过于关注这些目标就可能会失落公司整体的战略规划与风险管理目标，进而难以实现风险防范与公司战略的有机统一。关于后者，当前A公司许多目标在设置上表述不够明确，存在较大的定性成分，这也就使得在具体风险防范过程中缺乏相应的评判标准，风险防范工作在目标上存在一定的弹性空间。因而，对风险目标设置上，要从以上两个维度着手，在尽可能让目标更为明确的同时，做到与公司战略规划的高度统一。
3.4.4战略风险评估不到位
对于A公司来说，在后续运营过程中面临的风险既有能够预见的，也有难以预见的，对于风险的发生概率和产生的影响程度，都需要有明确的风险评估作为基础，这样才能为公司领导做出风险管理决策提供信息支撑。A公司当前的战略风险管理并未形成专门的职能部门负责制，因而对于风险的等级划分，可预计的损失大小，风险的影响程度，以及后续风险管理的配套措施等，都未能形成完善的评估体系。其实在公司运营过程中，大多数风险都是能够准确预见和科学控制的，对于这类风险是完全可以通过有效的风险评估工作实现风险的识别、分析和具体应对。对于不能预见的风险，公司需要在明确风险承受水平的基础山，积极开展风险应对工作，进而把风险损失降到最小，但这是需要坚实的风险评估工作作为支撑的，A公司当前在风险评估工作上的不到位，势必会为风险的发生和难以控制留下隐患。
3.4战略风险管理问题的原因分析
公司如果缺乏对战略风险的合理管控，势必会影响企业的正常经营管理，削弱企业的生存和发展能力。A公司的战略风险管理难以适应企业发展的未来需求，面对电器制造行业日趋激烈的竞争态势，公司必须在部全网化自身技术和人才储备的同时，强化对战略风险的管控能力，否则就可能被市场所淘汰。结合前面对公司战略风险管理存在的主要问题的分析，其问题产生的原因如下：由于公司在近些年主要是以完善自身技术储备为发展方向，过于将公司的精力集中于新产品的开发和新技术的研发与应用方面。当前公司在技术方面具有完善的管理体系，而在其他方面所投入的精力相对不足。公司的组织架构多年来几乎没有发生任何变化，岗位职责界定越来越不清晰，这也就造成了在战略风险管理方面的大多数措施停留于纸面，风险管理工作没有落实到具体责任人，管理工作未能形成闭环。尽管公司在战略风险管理上做过一些努力，但是风险控制的力度较弱，配套的监督执行缺位，战略风险管理没有真正成为企业组织生产经营活动的重要组成部分，具体的战略风险管理在流程不切实际，缺乏科学的考核依据和计量标准，控制流程没有强有力的约束。内控制度是战略风险管理的基础，降低损失是首要目标，
当前公司还没有认识到是发现风险、上报问题、解决问题的过程，大多数情况下采取的是事后控制，战略风险管理没有起到实质性的作用。在具体风险管控措施的制定方面，由于受到公司业务领域多，技术范围广等因素的影响，因而在具体措施和风险标准的制定上存在较为显著的普适性，主要是借鉴行业内其他企业的做法，未能有效结合企业的实际情况，使得战略风险管理目标与风险防范意识没有实现有机结合，难以支撑企业的长远发展战略。
第4章A公司战略风险管理体系的构建
在前一章中对A公司的战略风险管理的现状以及存在的问题进行了研究，接下来的重点工作就是基于当前存在的问题，在战略管理和风险管理相关理论和方法的指导下，构建A公司战略风险管理体系。按照一般风险管理的步骤，接下来重点从战略风险因素的识别，战略风险的评估以及具体防范措施三个方面进行风险管理体系的设计。
4.1战略风险管理体系设计的总体框架
4.1.1基本设计原则
对A公司战略风险管理体系的构建，须遵从如下三个基本原则：
一是系统性原则。战略风险管理牵涉到公司的各个方面，本身就是一项非常复杂的系统工程。在构建A公司战略风险体系时，要坚持以A公司的基本管理体系为框架，从战略风险管理体系的结构、层次等方面进行系统设计，建立以战略管理部门为核心的风险管控模式，同时各个职能部门要积极参与，共同参与到公司的战略风险管理中来。
二是针对性原则。A公司当前对战略风险的管控已配套相应的措施，只是还存在许多有待进一步完善的地方。在进行公司展开略风险管理体系设计时，要针对当前存在的问题量体裁衣，着重解决当前体系存在的实际问题。同时，也可以充分借鉴其他企业的经验做法。
三是可操作性原则。不具备操作性的方案是没有意义的，A公司战略风险管理体系在具体构建过程中，既要符合科学性的设计要求，同时也要具备可操作性。在设计时要充分结合公司当前具备的资源和能力，做到以实际情况为基础，建立起可操作的战略风险管理体系。
4.1.2主要设计目标
在进行A公司战略风险管理体系设计时，首先要明确的就是展开略风险管理的目标。只有在清晰明确目标的基础上，才能确定具体的方向和做法。结合A公司当前的战略风险管理实际情况，在设计中要达成如下三个目标：
一是要确保战略风险能够控制在预期框架内。战略风险管理体系要能够对公司面临的风险起到避免或减弱作用，要通过战略风险管理体系的建立，让公司能够更为理性和轻松地应对战略风险，这也就要求体系必须能够保证风险的发生、造成的损失等能够控制在预期的框架范围内。
二是要确保A公司的制度体系和决策部署能够在战略风险管理体系下得到有效落地，进而在有效控制战略风险的前提下，实现公司有序运营和发展。要通过建立战略风险管理体系有效提升企业管理活动的科学性和降低经营活动的不稳定性，让战略风险管理体系为企业长远发展提供有力支撑。
三是要确保A公司能够建立起完善的战略风险应对体系，包括具体的风险管理机制和风险应急预案。要通过战略风险管理体系的建立，达到保护企业尽可能降低风险发生带来的损失的目标。
4.1.3整体设计思路
管理学中对战略管理主要是从战略的制定、战略实施和战略调整三个版块进行说明的。在企业具体战略管理实践中，这三个版块之间是彼此关联和互动的，是企业战略管理必不可少的主要环节。战略制定后，通过信息传递和沟通，并配套相应的执行和保障措施，让战略方案得到实施，在实施过程中发现问题后就会对战略方案进行调整，通过如此反复地实施和调整以后，战略目标得以最终实现。但是在以上的过程中，战略风险管理是不可或缺的，做好战略风险管理是确保战略目标达成的前提。本研究对A公司战略风险管理问题的研究，就是要结合战略管理的主要环节，以及风险管理的一般过程，构建A公司展开略风险管理的基本框架和思路。
4.2战略风险因素的识别
为了简化研究，在充分结合国内外学者关于风险识别的研究基础上，结合A公司实际情况，现从环境（宏观与微观）层面、资源与能力层面三个角度进行分析，同时，为了使研究进一步契合A公司当前的实际情况，在进行战略风险识别分析时，将当前战略管理层面也纳入分析范畴。
4.2.1环境层面的风险因素
在上一章中，对A公司所面临的宏观与微观环境进行了系统分析，其中宏观环境分析应用到的是PESTAL模型，微观层面应用到的是波特五力模型。通过对宏观与微观环境的每个维度的情况进行分析，从而确定该维度的因素是否纳入关于战略风险管理研究的范畴。
在宏观环境分析中，主要是从政治、经济、社会和技术四个维度进行阐述的。其中，政治层面由于当前国家政策对于A公司所处的行业已经生产的产品等，是存在较为显著的利好，因而其风险在研究中可以忽略。经济层面主要是因为当前国际经济环境并不理想，A公司需要在强化自身产品市场推进的过程中面临来自全球化经济波动的影响，因而这经济上的风险需要纳入研究内容。社会文化层面主要是由于行业本身的整合调整压力，以及来自国外同业企业的品牌与技术冲击，因而也需要将这一风险因素纳入研究内容。技术因素层面由于我国企业在技术上处于落后状态，肯定会面临消费升级以及国外同业企业带来的挑战，因而也需要将这一因素纳入研究内容。
在微观环境分析中，主要是基于波特五力模型从五个方面进行综合分析。其中，供应商由于受到A公司所处的行业和区域的实际情况，供应商的议价能力非常弱，但是也可以纳入风险因素的考虑范畴。购买者是受到当前A公司的代理商和分销商营销模式的影响，使得他们凭借自身的市场优势而拥有较强的议价能力，因而需要纳入风险因素的研究内容。潜在进入者进入这一行业是有较高的成本付出的，同时也具有一定的技术门槛和行业壁垒，因而这方面的威胁可以忽略。替代品目前基本没有出现，而且许多产品甚至具有专用性，替代更是无从谈起，因而也不纳入风险因素的考虑范畴。现有竞争者之间的竞争较为激烈，不仅有国内企业，还有国外企业，竞争内容不仅有产品品牌、质量，还有营销模式、产品价格等多个方面，是必须纳入风险因素考虑范畴的。
表4-1环境层面的风险因素
4.2.2资源与能力层面的风险因素
A公司经过多年的发展，其在资源和能力上也实现了逐年积累，这也是公司实现长远发展的基础。接下来就从财务、物化、技术、创新、组织、成果转化能力等角度对公司的资源与能力状况进行分析。
财务资源。A公司通过多年的市场耕耘，公司在2018年实现营业收入十余亿元，随着公司给，2014年开始切入国际市场，财务风险也就随之增大。随着公司后续的国际化程度加深，财务资源要纳入战略风险因素的考虑范畴。
物化资源。A公司当前具有庞大的资产体系，并拥有几家下属子公司，自身在制造能力上拥有较强的实力，但是相比株洲本地的株洲中车时代电气股份有限公司、株洲四方电气有限公司等，还是有一定差距大，因而也可以纳入战略风险因素的考虑范畴。
技术资源。A公司在2006年被认定为高新技术企业，并拥有监测系统和晶闸管数字智能控制触发器等高新技术产品。公司计算机监控的模糊自适应大功率整流设备被科技部认定为科技创新项目，并获得认定证书。公司生产的整流装置数字控制系统软件，具有完全自主知识产权的产品。但是与国外企业相比，公司的技术实力还是存在较大差距的。因而在后续发展过程中，技术资源要纳入战略风险因素的考虑范畴。
创新资源。A公司当前设有技术研发中心，并设有三个专门的实验室，公司在技术上的创新一直高度重视。但是相比国外Schneider、Siemens、ABB等公司，其创新能力还是有待提高，因而在后续发展过程中，创。
组织资源。A公司在多年的运营过程中，形成了较为完备的内部管理模式，并形成了相对科学的组织架构。但是公司这些年一直致力于产品生产与市场开拓，其他资源条件的优势并未得到完全发挥，公司在资源管理上还是存在较大改进空间的。因而在后续发展过程中，组织资源要纳入战略风险因素的考虑范畴。
成果转化能力。A公司总体上还是属于技术驱动型企业，其核心能力主要表现在创新成果转化能力方面。公司近些年在新产品的开发核心技术的应用上的投入越来越大，但是在新产品和新技术的市场接受程度等方面还是存在一定不确定性的，因而其成果转化能力要纳入战略风险因素的考虑范畴。
表4-2资源与能力层面的风险因素
4.2.3战略管理层面的风险因素
企业战略管理风险因素，属于企业共性战略风险因素，是一般企业在战略管理上都存在的普遍性因素，主要表现为战略目标定位不合理，战略制定程序不科学及战略实施不到位等方面。尽管在战略管理各个环节和流程中，任何一个问题都可能导致企业战略目标的难以达成，特别是战略风险管理作为一项系统工程，牵涉到的部门、流程、环节等非常多，因而出现风险因素的地方也就非常多，但是这三个方面是最为主要的。
对于A公司来说，当期的低压电器行业发展正处于转型的关键时期，战略目标定位要随着行业和市场变化进行适应性调整，如果调整不及时或是不合理，就可能导致战略目标的难以实现。公司的战略制定是一个系统工程，需要遵循一定的程序，如果出现程序上的错位，就可能导致战略制定的决策信息失真，进而影响战略目标的制定和战略的具体推进。战略实施是战略目标落地的必要途径，战略的实施牵涉到公司的各个部门和员工，需要从整体上进行系统设计，并配套必要的保障措施和应急预案，因而战略的实施过程是战略风险主要的关键环节。以上三个问题是一般企业战略管理中最容易出现的风险，在进行战略风险管理分析时必须要纳入考察范畴。
表4-3公司战略管理层面的风险因素
4.3战略风险评价指标体系的构建
4.3.1构建指标体系框架
在对A公司战略风险管理指标体系进行确定时，必须要充分结合A公司战略风险管理的实际情况，并在此基础上有效结合国内外相关研究成果和相关企业的做法。在上一小节中主要是从环境、资源与能力、战略管理本身三个维度进行了分析，每个维度都产生了一系列具有风险隐患的因素，这些因素构成了风险指标体系框架的雏形。通过前面的分析可知，环境（宏观和微观）层面的风险因素包括3项宏观环境因素和4项微观环境因素；资源与能力层面的风险因素包括财务
资源等5项；战略管理层面的风险因素包括战略目标定位等3项。通过分析获得
的总共15项风险指标是大多数同类企业都具备的，在此只能确定其基本的战略风
险指标框架，具体的15项风险评价指标是否都会或部分予以保留，还要进一步深化研究才能知晓。
图4-2A公司战略风险指标体系基本框架
4.3.2确定具体指标体系
在上一小节中，对战略风险指标体系的四个主要维度进行了分析，并且根据分析情况，对每个维度下的具有一定战略风险隐患的因素进行了提炼，总共提炼
出了15项风险评价指标。为了深化研究，就需要对这15项风险评价指标进行最后确定。本研究采用的是专家意见法。选择了包括公司总经理、行政副总、财务总监、总工程师、营销副总等在内的10名高管组成专家小组进行最终指标的确定。
通过对这10名高管的意见进行汇总，最终大家一致认为可以忽略的因素将会在后续研究中剔除，而大家认可程度较高的风险因素将会被保留。
根据前文的指标分析，A公司的战略管理风险可以分为环境（宏观与微观）层面、资源与能力层面三个主要维度，而在每个维度下又可以进行细化，进而确定了15个主要风险指标。对于这15个指标的选择，需要结合公司的实际情况进行合理化甄别。以上采取的专家意见法，是通过收集公司主要领导和员工的意见，集合大家的智慧选择出最适应公司情况的指标，对于不符合实际的指标予以剔除。通过专家对潜在的战略风险因素的评分结果，可以明确不同因素在战略风险中的影响程度，得分低的指标显然就是大家一致认为可以忽略的指标。
在对15项风险因素的分析中可以发现，专家小组对供应商因素和物化资源的评分相对较低，也就是说这两项风险的重要性被认为是可以忽略的。因此，在对A公司战略风险评价指标体系的确定中，只需要选择除去供应商因素和物化资源2项的剩余13项风险因素。由此也可以得到最终A公司具体的战略风险指标体系：宏观环境层面包括经济政策因素、社会文化因素、技术因素3项；微观环境层面
包括购买者因素、国内竞争者因素、国外竞争者因素3项；资源与能力层面包括
财务资源、技术资源、组织资源、成果转化能力4项；公司自身战略管理层面包
括战略目标定位、战略制定程序、战略实施3项。根据层次分析法的分层处理，可以得到如下图所示的指标体系：
图4-3A公司战略风险评价指标体系结构
4.4战略风险的具体评价方案设计
4.4.1战略风险评价方法选择
目前关于战略风险评价的研究非常多，当前较为流行的主要有层次分析法、模糊综合评价法等。本研究基于上一小节中对风险评价指标体系的结构设计，选择层次分析法作为A公司战略风险评价的方法。在实际操作过程中，首先是要将研究的问题看作一个整体系统，并按照科学方法将系统划分成一个个子系统，如果研究需要，还可以更进一步的进行深度划分。其次是对因素进行两两比较，根据下一层次因素对上一层次因素的重要性，确定具体比较结果，并构成比较矩阵。再次是根据比较矩阵的特征，确定最大特征值和特征向量。同时要对矩阵进行一致性检验，检验通过后就可以对各因素的权重进行归一化处理。最后是对最下层对象进行组合权向量的计算，并进行一致性检验，如果检验通过则表明组合权向量就表示各指标的权重，并可依据此作为管理者决策支撑信息。
层次分析法是由T.L.Saaty教授于20世纪70年代中期提出来的。基于运筹学的启发，Saaty教授在研究中将风险评价体系细分为多个子系统，并确定每个子系统的评价指标，通过一系列计算或决策方式确定每个指标的权重，并依次对应每个指标的重要性或影响程度。基于这些信息的确定，决策者就可以根据计算最终确定决策支撑所需要的信息。层次分析法的特殊优势在于充分结合了定性分析与定量分析，因而在风险评价中应用非常广泛。本研究中对A公司战略风险管理的指标，可以将公司战略风险因素作为一级指标，将环境、资源与能力、战略管理作为二级指标；经济政策因素等13项细分的因素作为三级指标，由此便可建立一个逐层支持的指标结构体系，为开展层次分析法打下基础。本研究采用和积法进行计算，主要步骤如下：
（1）将两两比较矩阵的每列进行向量求和，进而可以得到一列总和，然后将每个向量与总和相除就能得到新的矩阵，对新的矩阵进行归一化处理。
（2）将归一化的矩阵每一列相加后得到向量Wi。
（3）对向量Wi进行归一化处理，然后可以得到向量W=（w1，w2，…wn）T，这就是特征向量。
（4）一致性检验。根据以上的计算过程，可以得到与特征向量对应的特征根，最大特征根假设为λmax，于是有：
由此也可以得到判断矩阵的随机一致性指标CI。
（1）展模式和开拓新的发展空间。
（2）微观环境战略风险。这个维度的风险主要有购买者因素（C4）、国内竞争者因素（C5）、国外竞争者因素（C6）3项，其对公司战略风险的影响程度分别为7.2%、2.1%和1.2%，由此也可以看出微观环境方面的整体战略风险程度非常低，为10%左右。购买者方面的风险是受到公司当前的产品营销模式影响的，代理和分销的模式并没有将公司与代理商分销商形成战略联盟关系，而仅仅是单纯的利益关系。针对这一现状，A公司可以采取风险利用的策略，逐步转变自己的不利地位，比如制定前向一体化战略。对于来自国内外的竞争对手的威胁所产生的风险，A公司可以采用的方式也较多，比如风险转移，通过外部战略合作、技术合作等方式对风险进行转移；通过向竞争对手学习、开拓新的市场机遇等方式来实现对风险的有效利用。
（3）资源与能力风险。这个维度的风险主要有财务资源（C7）、技术资源（C8）、组织资源（C9）、成果转化能力（C10）4项，其对公司战略风险的影响程度分别为4.2%、6.8%、11.7%和3.1%，由此也可以看出资源与能力方面的整体战略风险程度约为26%。技术资源方面的风险主要来自自身的技术薄弱和国外竞争对手的高新技术，可以采取风险利用的方式，通过不断强化自身技术水平，追去自我创新，积极向竞争对手学习等方式来降低风险水平。技术创新一般对资金、人力的要求很高，一旦创新失败就可能让那个企业陷入困难境地，在这方面可以采取风险规避的方式。成果转化的不确定性较大，特别是国家对行业的政策调整，很大程度上决定着与市场需求的匹配性，可以采取降低风险的方式。
（4）战略管理风险。这个维度的风险主要有战略目标定位（C11）、战略制定程序（C12）、战略实施（C13）3项，其对公司战略风险的影响程度分别为15%、6.2%和23.8%，由此也可以看出战略管理方面的整体风险程度为45%，是四个维度中最高的，需要公司予以特殊关注。战略管理本身所产生的风险是难以避免的，但是可以做到尽可能规避和纠正，对于战略制定和实施过程中出现的不规范行为和不准确信息，要尽可能采取风险规避的方式，进而降低战略实施过程中所产生的风险。
4.4.2战略风险应对方式
战略风险是企业面临的各种风险的重要组成部分，与一般风险的应对方法相同，可以选择风险规避、降低、转移和利用等方式。
一是战略风险规避。这也是企业最为热衷的风险应对方式。在具体规避方法上有直接规避和改变条件两种方法，前者是指企业在面对无法承担的战略风险损失时，直接选择风险最小的方案；后者是通过改变风险发生的条件，而将风险加以抑制。风险规避尽管是企业选择最多的应对方式，但是A公司在具体应对战略风险的过程中还需要充分考虑风险规避本身的成本，做到综合权衡处理。二是战略风险降低。如果战略风险无法规避或没必要规避时，就必须选择面对风险，这就需要配套相应的措施降低风险带来的损失，以及采取风险发生后的补救措施，进而确保风险不会影响到企业的正常运营。三是战略风险转移。企业承担风险的能力是有限的，在面对一些特定的难以承担的风险时，企业就必须将一部分潜在的风险转移出去。最为常见的方式就是保险和外包。四是战略风险利用。在战略管理过程中风险是不可完全避免的，我们所采取的所有措施也只是尽可能的降低风险。但在有些情况的，风险反而也会是企业的一些机遇，利用得当反而会给企业带来一些优势。
第5章A公司战略风险管理体系的实施保障
上一章中对A公司战略风险管理体系从战略风险识别、风险评估和风险控制三个维度进行了系统设计。要确保方案的顺利实施，就需要配套良好的实施保障措施，进而确保战略风险管理方案的顺利落地。
5.1组织机制层面
5.1.1强化风险管理组织领导
A公司推进战略风险管理仅仅依靠综合管理办公室是不行的，必须要建立自上而下的支持和保障机制，特别是公司高层领导的支持尤为重要。因而要在推进过程中强化组织领导，努力争取各个层级管理者和员工的支持和理解。综合管理办公室要充分发挥牵头作用，在公司内部对战略风险管理的内核和具体做法进行深度宣贯，通过开展多形式的宣传活动，让公司向下形成对战略风险的统一认识，进而逐步加入到风险管理中来。
同时，还要形成对风险识别、风险分析、风险监控以及后续风险管理考核的组织机制，在公司内形成以科学的方法全面、客观地开展风险管理的组织模式。综合管理办公室作为牵头部门，一方面要编制公司以及部门的风险管理规范，切实做到风险管理的制度化和规范化；另一方面也要配套风险管理考核机制，确保风险管理的各种措施能够得以落地。
5.1.2打造风险管理人才梯队
综合管理办公室当前对战略风险管理人才是存在缺口的，构建相应的人才梯队是完善A公司战略风险管理体系建设的重要内容。A公司当前要着重培养战略风险管理人才，特别是要完善后备人才的选拔和培养机制，以风险管理提供人才保障。同时，综合管理办公室要深入每个职能部门，深入了解部门的风险管理人才现状，并为部门培养风险管理人才提供指导。
针对A公司当前的实际情况，一是可以组织不同层次和岗位的员工进行培训，邀请外部专家定期讲课，开展有针对性地风险培训。二是针对公司当前在财务和审计上的能力欠缺，可以对外招聘经验丰富的专业人员，提升公司在财务和审计上的风险把控能力。三是完善战略风险岗位竞争机制，随着公司对战略风险管理工作的重视和面临的风险越来越大，后续必须要强化风险管理人员的履职管理以及问责机制。四是做好公司人才队伍结构调整，要调整公司以及职能部门的风险人才比重，为A公司提升风险防控能力做好人才保障。
5.1.3完善信息沟通渠道建设
构建高效运行的信息管理系统是推进风险管理体系建设的必要配套，A公司要充分利用现有沟通渠道和开发新的沟通方式，来促进信息在公司内部的高效流通。A公司2015年构建了内部OA系统，是公司当前主要的内部信息沟通渠道，也是公司整合资源实现信息采集、分析、存储与输出的主要方式。在前面的研究中可以发现，公司的风险来源较多，可能来自政府、行业、同业企业以及公司内部，因而需要确保信息在这些利益相关者之间的有效流动，通过信息传递让各个部门和员工明确自身的风险责任。
在具体渠道建设上，A公司除了要充分利用好现有的OA渠道外，还要有效拓展其他沟通渠道。比如可以充分发挥公司总经理办公会、内部例会、部门会议的机会进行宣贯，通过这些例行会议进行上传下达。同时还可以有效发挥内部刊物和报纸的影响力，通过纸质媒介进行宣贯。此外，公司还可以定期组织相关活动进行强化，比如辩论赛、演讲比赛等。总之要充分利用和发掘各种信息沟通渠道，进而保证风险管理信息的有效传递。
5.2制度建设层面
A公司各个职能部门要在深入落实公司战略风险管理目标的同时，要将具体的风险管理制度具体化，这也是为后续的风险管理工作打下基础。通过各个部门的风险管理制度体系建设，在公司内部形成自上而下逐级分解的风险管理责任划分。在完善制度体系建设时，可以从两方面着手，一方面是要对现有的风险管理制度进行规范，确保制度内容符合公司当前的风险管理要求，公司虽然有许多关于风险管理的规章制度，但是制度之间的逻辑关系较为混乱，没有形成严格的制度体系，特别是有些早期制定的制度，现已不适用当前的战略发展要求，必须要予以废止。另一方面要基于当前的战略发展需求，结合现有制度的同时，完善还存在管理盲区的制度，比如关于风险责任划分问题，风险事件跟踪问题等，都属于制度空白的状态。因此，A公司要结合当前的战略需求的实际情况，对风险管
理制度体系进行系统修正和完善。
特别要注重的是审计制度的完善，要充分发挥审计的内部监控作用。首先就是要对公司的审计工作进行总结，对薄弱环节进行强化，不断提升公司的审计水平，有效控制来自审计方面的战略风险。对于公司当前的重大决策和投资活动，要逐步强化过程性审计和监督的地位，要将传统的“事后监督”逐渐向事前、事中和事后的前过程监督，并要求紧紧围绕公司的战略发展目标、项目预算等关键指标开展审计工作，做到实时监督和定期通报，发现问题就要及时处理，尽可能实现风险管理的全过程化。
5.3风险文化层面
企业战略风险管理文化是一个相对庞大和错综复杂的体系，既涵盖了公司全体员工共同追求的风险控制目标，又包含强烈的群体意识、科学的运行机制、有效的控制机制、正确的竞争原则、鲜明的社会责任感和可靠的价值取向，因而A公司强化战略风险管理必须要做好风险文化层面的工作。
5.3.1加强风险文化评估
文化是企业软实力的重要内容，也是企业推进战略风险管理体系的有力助手，营造良好的文化氛围对于完善企业风险管理具有重要推动作用。对企业进行风险文化评估，是为了对企业的价值导向与风险态度进行深度了解，这对于企业及时发现风险管理存在的问题，特别是找出公司当前存在的文化弱势是非常必要的。要通过风险文化评估，找出符合公司特质的风险文化，进而分析当前文化与公司发展所面临的风险之间的适应性。同时，公司也要主动学习先进企业的风险管理文化，吸收其优秀的部分为公司所用，通过打造良好的风险文化，把风险管理的各个环节有效衔接在一起。A公司要以风险文化评估为契机，提升对风险的预测能力和处理水平，进而提升公司风险管理的柔性，在企业内部塑造共同的风险管理价值观念，有效借助文化的力量强化公司战略风险管理能力。
5.3.2寻求风险管理文化创新
企业文化是企业特质的重要体现，风险文化体现的是企业对待风险的态度。在当前激烈的竞争环境中，企业所面临的战略风险会随着国家政策、行业环境、企业战略等诸多因素的变化而变化，相应的风险文化也要发生适应性改变。也就是说企业在发展过程中除了要保留良好的谨慎、细致等通用性风险态度以外，还需要根据实际情况对风险文化赋予适应性内涵，这就需要企业在发展过程中不断寻求风险管理文化的创新，使得风险文化要与企业战略环境保持高度一致。这也就要求公司要根据战略管理对文化的需求，及时摒弃不适应公司战略发展要求的文化内容，充分吸收更为有效的文化内涵，在必要时甚至可以对风险管理理念和相关方法进行重新设计。只有这样才能有效避免因为文化惰性而导致的，不能适应企业发展战略而带来的风险。
5.4对外合作层面
低压电器制造行业在技术和资金投入上是具备较高门槛的，公司一直高度重视技术能力的打造，先后与湖南大学、中南大学等高端科研院所达成技术合作共享协议，并在设立了电力电子和计算机控制技术研究室，为公司长远发展提公了坚实技术保障。技术创新是公司生存与发展的基础，特别是在当前国内同业企业技术水平普遍落后的大背景下，企业要应对国外同业企业的竞争和走国际化道路，必须要在技术创新上有所突破。公司在技术创新上主要是从内部发力和外部借力两个方面推进，对内主要是通过企业技术员工不断累积行业经验和技术水平，公司通过一定的鼓励机制来充分挖掘员工潜力创新，对外主要是借助高校和科研院所的技术力量实现技术共享。外部技术支持加上内部技术打造，一来有效提升了公司在行业内的竞争能力；二来也对公司降低战略风险大有裨益。结合公司当前的技术水平，相比国外竞争对手，还是存在较大技术差距的。对于A公司来说，必须要通过强化对外合作以降低战略风险。一是可以与同业企业形成技术联盟，包括公司与株洲市本土企业的技术合作，公司当前还可以进一步拓展技术合作层面，可以在相关领域开展包括技术在内的生产、销售等多方面的合作机制，形成彼此支持和发展的良性互动，不仅能够有效提升公司的技术水平，还能有效降低生产与运营成本。公司当前在技术上的突破主要依赖于高校和科研院所的技术合作，通过技术共享、产权共享等形式，在公司产品上实现了质的提升。后续，公司还可以通过建立教授专家工作室、高校实验基地等形式，进一步加强与高校和科研院所的“产、学、研”合作，通过技术上的突破来降低战略风险。
结论与展望
6.1研究结论
企业战略风险管理对于完善企业内部管理和提升运营效率具有重要意义，特别是在竞争环境日趋复杂的今天，如何做好企业风险管理已经成为企业决策者面临的重要课题。企业要实现长远发展，会对企业后续发展在路径、业务、市场等方方面面进行详细规划，但是受到企业自身和外界因素的影响，可能让企业的最初预期难以实现，这就需要完善企业的战略风险管理体系。本研究是以株洲市一家从事低压电器生产的A公司为研究对象，通过对其风险管理现状和存在的问题进行分析，从战略管理和风险管理的角度完善其战略管理体系，以期能为其后续稳定发展提供政策建议。本研究的主要结论有如下几点：
一是对A公司战略管理所面临的综合环境运用PESTAL模型和波特五力模型进行了系统分析，并从公司当前的发展战略，战略风险管理的主要制度和采取的主要措施进行了风险管理现状分析，并指出公司战略风险管理存在的主要问题。公司当前在战略风险管理的意识、配套组织结构、风险管理目标、风险评估等方面还存在较大改进空间。
二是针对A公司在风险管理方面存在的问题进行了具体优化对策设计。首先是从一般风险管理的风险识别、风险评估和风险控制的角度进行了具体框架设计，接下来结合环境分析、资源能力分析和战略管理进行了具体风险因素的识别，然后运用层次分析法对当前存在的风险进行具体评估，找出存在较大风险隐患的因素，最后是从风险预警和风险决策角度进行了风险控制的设计。
三是为了确保A公司战略风险管理方案的顺利落地，从组织机制、制度建设、风险文化和对外合作等方面提出了具体保障措施建议。
6.2研究展望
本研究对A公司风险管理问题的研究，是基于本人的工作经验进行的。但在具体研究过程中受到本人研究时间、精力和学术水平等因素的制约，还存在许多不到位的地方。
一是在关于战略风险管理的理论梳理方面，本研究尽管从文献角度整理了主要国内外学者的研究成果和学术观点，但是总体而言，资料收集面较为狭窄，资源来源不够丰富，缺乏对国内外学者较为前卫的研究成果的整理。
二是对A公司战略风险管理存在的问题的提出可能存在不太准确的地方，在研究中发现的问题并未经过严格的问卷调查或是访谈等形式进行搜集，问题带有普遍性，缺乏A公司本身的特征。
三是在后续战略风险管理方案的设计中，尽管是有效结合了一般风险管理的主要流程，但是在其中也包含了许多主观因素，特别是在风险因素的评估部分，尽管采用的是当前较为流行的层次分析法，但是仍然不能避免主观因素的干扰，这也就导致分析结果可能存在偏差。
当然，战略风险管理作为公司管理的具体内容，并不存在特有的模式和方法，但关键是要与企业实际情况相结合。本研究对A公司战略风险管理的研究只是提供一种可行的研究思路，置于其他企业的战略风险管理具体如何进行，还是要基于各个企业自身实际情况进行。
参考文献
[1]SlywotzkyandDrzik.CounteringtheBiggestRiskofAll[J].HarvardBusinessReview,2005,(4):78-88.
[2]StephenGates.IncorporatingStrategicRiskintoEnterpriseRiskManagement[J].JournalofAppliedCorporateFinance,2006,18(4):81-90.
[3]TimothyW.Ruefliand,James,M.Collins.Riskmeasuresinstrategicmanagementresearch:auldlangsyne[J].StrategicManagementJournal,1999,20:167194.
[4]CollinsJMandTWRuefli.StrategicRisk:AState-definedApproach[M].KluwerAcademicPublishers,1996:183-187.
[5]MollyIR,AnneV,JudithAG.TheStrategicImplementationProcessEvokingStrategicconsensusthroughCommunicationfJl.JournalofBusinessResearch.2002.55(4):301-310.
[6]Andrews,K.Theconceptofcorporatestrategy[M].Homewood,1971.
[7]McConnell,Patrick.Strategicriskmanagement:ThefailureofHBOSanditsregulators[J].JournalofRiskManagementinFinancialInstitutions,2016,9(2):147-162.
[8]CommitteeofSponsoringOrganization.EnterpriseRiskManagement-IntegratedFramework,2004.
[9]G.A.Akerlo#TheMarketfor"Lemons":QualityUncertaintyandtheMarketMechanism[J],QuarterlyJourneyofEconomics.1970,8:487-495.
[10]Robertj.Barro.TheLoanMarket,CollateralandRatesofInterest[J].JournalofMoney,CreditandBanking.1976,7:435-451.
