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人力资源是企业战略发展中至关重要的环节，人才在行业竞争中起着至关重要的作用，谁拥有了人才优势，谁就拥有了竞争优势，企业的竞争说到底就是人才的竞争，要想在竞争激烈的市场上立足，牢牢掌握发展的主动权，就必须掌握人才竞争的主动权。同时，对于企业而言，员工不仅仅是企业雇佣的劳动力，也是企业发展的重要推动力，员工对企业综合实力的整体发展具有不可替代的重要性0
本文以A公司为例，对A公司人力资源管理进行优化研究。近年来，国家出台了许多政策支持国产乳粉的发展，在政府的鼓励和帮助下，A公司的规模得到快速扩大，员工数量也在不断提升，许多人力资源管理方面的问题伴随着企业的快速发展逐步凸现出来。本文通过对A公司人力资源管理中员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利四方面进行现状研究，加之与标杆企业雀巢中国有限公司人力资源管理进行以上四方面对比，分析得出A公司在员工招聘方面，缺乏计划性、招聘渠道单一、招聘流程不规范，在人员配置上缺乏对招聘岗位的分析；在员工培训方面，缺乏计划性和目的性、培训内容及形式单一、无培训效果评估体系；在员工开发上，职业规划不到位、晋升机会少；在员工绩效管理方面，绩效考核缺乏科学的考评办法、考核流于形式；在员工薪酬方面，薪资水平较低、岗位工资设计不合理、没有反馈和沟通机制；在员工福利方面，福利设计不够细致、全面。进一步分析造成上述问题的原因，结合现代人力资源管理理论和雀巢中国人力资源管理方面的启示，对A公司人力资源管理提出了优化方案，如制定符合企业发展的招聘计划并完善招聘流程、拓宽招聘渠道、在岗位配置上要综合考量；完善培训流程、制定培训计划、为员工做好职业规划、增加晋升机会；针对岗位特点和考核目的制定绩效考核体系和申诉机制；根据市场和行业水平结合岗位贡献度制定薪资、引入监督和沟通机制、灵活支付方法、细化福利范围。
关键词：人力资源管理企业战略行业竞争
摘要III
AbstractV
1引言1
1.1研究背景与意义1
1.1-1研究背景1
1.1.2研究对象选取1
1.1.3研究意义2
1.2研究现状2
1.2.1国外研究现状2
1.2.2国内研究现状3
1.3研究思路与研究方法5
1.3.1研究思路5
1.3.2研究方法5
2理论基础7
2.1赫兹伯格双因素理论7
2.2亚当斯公平理论8
2.3成人学习理论8
2.4全面薪酬理论9
3A公司与雀巢中国有限公司人力资源管理比较与借鉴11
3.1A公司与雀巢中国有限公司人力资源概况11
3.1.1两个公司的概况11
3.1.2两个公司的人力资源管理概况12
3.2员工招聘与配置13
3.2.1A公司员工招聘与配置13
3.2.2雀巢中国有限公司员工招聘与配置14
3.2.3两公司员工招聘与配置对比分析15
3.2.4雀巢中国有限公司的优秀经验16
3.3员工培训与开发
3.3.1A公司员工培训与开发17
3.3.2雀巢中国有限公司员工培训与开发19
3.3两公司员工培训与开发对比分析20
3.3.4雀巢中国有限公司的优秀经验21
3.4员工绩效管理21
3.4.1A公司员工绩效管理22
3.4.2雀巢中国有限公司员工绩效管理23
3.4.3两公司员工绩效管理对比分析24
3.4.4雀巢中国有限公司的优秀经验24
3.5员工薪酬与福利25
3.5.1A公司员工薪酬与福利25
3.5.2雀巢中国有限公司员工薪酬与福利26
3.5.3两公司员工薪酬与福利对比分析28
3.5.4雀巢中国有限公司的优秀经验29
4A公司人力资源管理优化方案30
4.1完善招聘制度，实施岗位反馈30
4.1.1综合发展需要，规范招录流程30
4.1.2全面测评分析，实时反馈信息31
4.2规范培训制度，实施岗位规划32
4.2.1完善培训流程，建立评估体系32
4.2.2实施定期轮岗，制定职业规划34
4.3制定岗位绩效，建立沟通制度35
4.4规范薪酬制定，细化福利内容36
4.4.1差距定位薪酬，建立沟通机制36
4.2完善福利制度，丰富福利形式37
结论与展望40
参考文献
1引言
1.1硏究背景和意义
1.1.1研究背景
A公司系乳制品企业。乳制品所表现出的多方面健康作用，如乳制品能够帮助维持膳食营养平衡，提供钙、维生素A和维生素B2等多种营养物质，这就使得人们对它的加工和消费更为重视。但是，时至今日，奶业发展仍然面临着产业发展不均衡、不充分等问题，如进口奶的冲击依然强烈、产业链发展明显失衡、消费增长缓慢等。
目前，国内乳制品企业的发展正面临着前所未有的挑战与机遇。要想在内外竞争激烈的行业中立足，企业战略管理就显得至关重要，而人力资源管理作为企业战略发展中最重要的价值体现之一，人力资源作为最具创造性和自主性的因素，对企业经营目标的实现，组织架构的维护，生产效率的提高都具有极其重要的作用。企业能否合理有效的配置和运用人力资源取决于人力资源管理能否得到很好的实施。A公司近几年在国家政策的支持下企业规模得到快速扩大，员工数量也在不断增多，许多人力资源管理方面的问题伴随着企业的快速发展逐步凸现出来。本文以A公司为例，对该公司人力资源管理进行优化研究，以期帮助该企业实现经营目标，于行业中立足。
1.1.2研究对象选取
本文以A公司作为研究对象。A公司是一家集畜牧科技研究、新产品开发、乳制品生产、销售于一体的大型乳品企业，可生产婴幼儿配方乳粉、常温奶、巴氏奶、酸牛奶等产品。近年来，A公司在国家政策的支持下进行了搬迁改造，企业规模得到快速扩张并拥有世界上最先进的生产工艺以及加工设备。但是，进行了升级改造后的A公司经营状况仍不容乐观，自2008年成立至今连年亏损。究其原因，是企业战略管理出现了问题，面对竞争激烈的市场环境，唯有改变才能在竞争中立足，本文选取A公司作为研究对象，从对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重作用的人力资源管理入手，分析A公司在人力资源管理上存在的不足，并对其进行方案优化。
为了更直观的分析A公司人力资源管理方面存在的不足，本文选取雀巢中国有限公司作为标杆企业进行比较分析。雀巢公司作为世界上最大的食品公司，奶业是其主要营收支柱。中国作为雀巢在全球第二大市场，雀巢中国有限公司在近二十年的发展中摸索
出了一套符合本地发展现状的人力资源管理方法。因此，可以充分利用雀巢中国有限公司在人力资源管理方面的先进经验，对A公司人力资源管理进行优化提升。
1.1.3研充意义
A公司人力资源管理仍处于传统行政性的人事管理。在人力资源管理过程中，A公司员工仍处于服从安排、听从指挥、被动管理的状态，管理层缺乏与时俱进、动态发展、主动改变的能力，没有将先进理论与经验转化为符合企业特点、结合企业实际、推动企业发展、使企业立足于市场竞争的技术手段和方法。面对人员数量过多，高质量人才紧缺，员工专业、知识、年龄等结构严重失衡，缺乏工作积极性、主动性和创造性的现状，A公司只有改变当前公司人力资源管理存在的问题，才能重新为企业发展注入活力，以适应竞争激烈的市场环境和不断变化的发展形式。
本文通过对A公司人力资源管理中员工招聘与配置、培训与开发、员工绩效、薪酬与福利四方面进行现状研究，总结不足，并结合人力资源管理理论和标杆企业雀巢中国有限公司在人力资源管理中以上四方面的先进经验，对A公司人力资源管理工作提出优化方案，以解决A公司在人员数量、质量、结构和工作态度上的突出性矛盾，激发员工潜力、改变工作态度、提高组织效率、激发企业竞争力和发展活力，最终实现企业的经营目标，所以优化人力资源管理对于A公司的发展具有十分重要的意义。
1.2研究现状
1.2.1国外研究现状
加里•德斯勒(2010)在第12版《人力资源管理》里增加了全新的“循证人力资源管理”栏目，详细讲解应当如何运用数据、事实等证据来进行人力资源管理决策，新增了“创业型企业中的人力资源管理”专门讲述创业企业可能会遇到的人力资源问题，并提供了一些变通的解决途径气
赫尔曼•阿吉斯(2012)在《绩效管理》中气指出绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效、并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。绩效管理设计不佳，执行不力，则可能会给涉及的各方带来灾难性的后果。比如，员工离职、留下的员工缺乏动力，质量较低、执行较差的绩效管理体系还有可能给员工带来巨大的挫折感等。绩效管理可以实现战略目的、管理目的、信息的传递目的、培训目的、
组织维持的目的以及档案记录的目的。
韦恩•卡西欧，赫尔曼•阿吉斯(2011)将心理学理论以及心理学工具和方法用来处理组织中的人力资源管理问题，使组织成为一个更有效率、更加令人满意的工作场所气对于人员招聘和人才甄选问题，承认个体差异并主张应用个体差异。
鲍尔金(2015)提出“人是企业中任何其他资源所没有的具有“特殊能力”资源，这里的特殊能力是指员工的“协调能力、融合能力、判断力以及想象力”气智力、想象力，还有知识，是知识工作者个体最重要的资源，但是在企业中，个人的才能，只有遵循企业发展、通过有计划的组织工作，才有可能产生效益。
1.2.2国内研究现状
王伟波(2017)在《企业人力资源管理的创新策略》中提出现阶段应实施知识管理策略，采用刚柔结合的管理手段来加深员工的自我认知，肯定自身工作能力、有尊严的工作是对企业人力资源管理的策略创新气科学的人力资源管理能够促进企业发展，同时为企业吸引到更多有能力的人才，因此，企业人力资源管理工作人员应该增加对企业人力资源管理工作的重视，努力实现企业人力资源管理工作的创新与发展。
卫慧飞(2017)在《企业人力资源管理的培训问题分析》中提出缺乏专业的培训方案、专业的培训内容以及对培训工作的控制是企业培训在人力资源管理工作中存在的主要问题气要想改变现状就要改变传统的培训理念、使用科学合理的培训方法、建立并优化企业的培训体系。企业对其工作人员进行培训，不但可以增强企业的市场竞争力，还能增强企业自身的活力和完善自身的企业文化。企业的人力资源管理工作主要是以人为本，激发员工的学习兴趣和工作热情，帮助员工在学习中发展，在培训中成长。更好的为企业服务，有助于企业的良好发展。
明扬(2013)在《论我国企业招聘工作中存在的问题》中提出我国企业招聘工作中存在如下问题：人力资源计划与企业规划不匹配，缺乏招聘计划与规划；招聘标准不合理;招聘者团队组成不合理或招聘者应有的素质偏低；校园招聘存在企业宣传方式粗放，成本较高；招聘人员素质参差不齐；校园招聘会前期准备程序复杂，易出现无序状态等。改善企业招聘中存在的问题应该做出如下改变：制定与企业发展速度、发展规模相适应
罗正业(2015)将人力资源管理的基本职能概括为八个方面：人力资源规划、职位分析与能力素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划与管理以及员工关系气书中提到，现代企业人力资源管理是以“人"为中心，研究如何实现企业资源的合理配置。它冲破了传统的劳动人事管理的约束，把人看作是具有内在的建设性和创造性的潜力要素，看作是能够决定企业生存、推动企业发展，具有活动和动力的特殊资源。
国内学者刘兴学(2017)在《国企员工的薪酬管理分析》中提出薪酬管理是企业发展的基础，也是推动企业发展的不竭动力。其具有增值功能、配置和协调功能、实现员工的自身价值功能、提升国企自身竞争力的功能等气只有结合企业的发展实际情况，因地制宜地制定合理的薪酬管理，才能在实现员工自身价值的同时，为企业创造更多的价值，从而实现企业利益与员工利益的双赢。
学者高光熙(2011)在《中国银行与渣打银行人力资源管理模式对比分析》中对中国银行和渣打银行在人力资源战略、招聘、绩效管理、奖励与激励、学习与发展等五个方面进行对比，着重提出了企业应注重培养核心员工，应突破传统用人机制，建立终身培训机构，完善内部晋升机制气企业要想不断提升核心竞争力，就必须充分重视核心员工人力资源管理，从而起到稳定企业成长、发展的作用。
李中斌(2014)在《企业人力资源管理新论》中提出企业人力资源管理的十大发展趋势，即重视人力资源战略规划、加强人力资源管理的专业化分工、大力提高职业素养、实施接班人继任与留任计划、重视员工情绪管理、加强知识型员工的激励、增强培训的有效性、完善绩效管理、加强团队建设和进行文化变革与管理这十个方面气
合业务能力等五方面改进提升气
1.3研究思路与研究方法
1.3.1研究思路
本文通过对A公司在人力资源管理中人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利四方面的现状进行分析，通过与标杆企业雀巢中国有限公司相关方面的对比，总结出在人力资源管理方面存在的不足，分析这些不足并结合人力资源管理理论，对A公司人力资源管理进行优化提升。
研究思路，如下图1.1所示。：
图1.1研究思路图
1.3.2研充方法
(1)文献调查法。参考相关文献资料和理论著作，通过多种途径获取关于人力资源管理方面的知识和方式方法，通过查阅书籍和多媒体材料搜集雀巢中国有限公司在人力资源管理中员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理以及薪酬与福利等方面的相关内容。
(2)定性分析法。对A公司在员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利四方面进行实地调研，通过对雀巢中国在以上几方面的分析，总结现存的问题与不足，
袁洪军，姜希布.谈对国内外人力资源管理对比研究卩］.今日财富(下旬刊),2010(4):102.
找出问题根源。
(3)标杆分析法。将A公司人力资源管理工作内容与雀巢中国有限公司进行对照比较，从而提出改进方法，以弥补自身的不足。标杆分析法认为应选取关联行业中一流企业作为一般性基准，雀巢公司作为世界上最大的食品公司，雀巢中国作为其在中国的分支机构，在行业地位和管理制度上都是佼佼者。本文研究重点是将A公司与雀巢中国进行对照分析，而其分析过程本身就是一种自我评价和研究其他组织的手段，通过不断对照分析来发现优势和不足，并将好的做法移植到A公司的人力资源管理中。
(4)归纳总结法。对雀巢中国有限公司在员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利四方面得到的启示进行归纳与总结，结合人力资源管理理论对A公司人力资源管理提岀优化方案。
2理论基础
人力资源管理是一门科学艺术，其管理对象“人”，在企业管理活动中最重要，也最难以掌控。人力资源管理的好坏对企业发展具有至关重要的决定作用，卓有成效的人力资源管理可以促进企业发展，让企业经营步入新台阶；人力资源管理不当也会使企业走向消退，逐渐败落。其中，管理理论像是指路明灯，它是前人通过反复实践、总结经验、概括提炼出的精髓，在指导企业人力资源管理方面具有不可替代的作用。
2.1赫兹伯格双因素理论
双因素激励理论(dual-fictortheory)又叫激励因素-保健因素理论(Herzberg'smotivation-hygienetheory),是美国的行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格(FredrickHerzberg)1959年在《工作的激励因素》一书中提出的，后又在1966年出版的《工作与人性》一书中对该论点从心理学角度作了理论上的探讨和阐发，1968年他在《哈佛商务评论》(1〜2月号)上发表了《再论如何激励职工》一文，从管理学角度再次探讨了该理论的内容气
20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问。主要围绕哪些事项让其在工作中产生满足感，又有哪些事项让他们不满意，这两种情绪会因为这些事项持续多久的问题进行调查。赫茨伯格综合这些调查结果，着手研究让人们在工作中感到快乐和满足的因素有哪些，又有哪些因素会造成工作中的不满意和消极情绪。研究结果表明，工作本身或工作内容方面的会带来满意和快乐情绪；工作环境或工作关系方面的会产生不满意和消极情绪。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素的满足对员工产生的效果类似于身体检查于健康产生的效果，它对身体健康水平提高不产生作用而仅是预防下降的效果。保健因素包括企业制度、管理方法、监督检查、同事关系、工作环境、报酬和福利等。当这些因素让人们认为无法接受的时候，对工作的不满情绪、消极怠工情绪就会产生。但是，当人们认为这些因素不错，它只是消除了不满，并不会产生积极的推动效果，这就造成了既没有满意也没有不满意的中立状态。
激励因素就是指”能带来积极态度、满意、激励作用以及满足个人自我实现需要的因素，大体上包括：工作成就、领导及同事赏识、富有挑战性的工作以及获得成长和发展的机会等，激励因素通常与工作本身相联系，这类因素的改善往往能给员工带来很大程度上的激励，产生对工作的满意感，有利于充分、持久的调动员工的积极性。激励因素代表着员工最本质的需求，也是员工效用价值体现的先决条件。
2.2亚当斯公平理论
公平理论(Thetheoryofequity)是美国行为科学家斯塔西♦亚当斯(JohnStacyAdams)在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》，《工资不公平对工作质量的影响》、《社会交换中的不公平》(1965)等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响气公平理论认为：员工工作是否有积极性不仅与其取得的报酬有关，而且与其在取得报酬中感受到的公平感有关，人们总会有意或无意地将自己的劳动成本和他们取得的劳动报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。这种决定公平感的比较主要分为社会比较和历史比较气员工对他所获得的报酬(包括物质方面的金钱、福利和精神方面的重用程度、表彰奖励等)与自身工作的投入(包括受教育的程度、工作年限和经验、投入工作的时间、精力和其他消耗等)的比值与其他人的报酬和投入的比值进行比较是谓社会比较。历史比较则是指员工在其历史某一时期报酬与投入的比值与现在所获得的报酬与投入比值的比较。当员工对自己的报酬作社会比较或历史比较，其结果表明报酬与投入的比率相等时，他们会感觉得到了公平对待，从而心理平衡，心情舒畅，努力工作。如果认为其比率不相等时，便会感到自身受到了不公平对待，进而产生抱怨情绪从而影响工作积极性。当其认为自己的收支比率过低时，会产生一种报酬过低的不公平感，这时员工就会产生挫败感、仇视心理，甚至是破坏心理。在少数情况下，也会因为收支比率过高，从而产生不安感或感激心理。
公平感直接影响员工的工作动机和行为，因此，从某种意义来讲，动机的产生过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。
2.3成人学习理论
美国著名教育心理学家马尔科姆.诺尔斯(MalcolmKnowles)在其所著的《被忽略的群落：成人学习者》(《TheAdultLearner：ANeglectedSpecies》)一书中对成人学习
理论进行了全面阐述。
成人学习理论是指在结合成人教育的指导思想和培训学习理论，以成人的生理心理特征、学习欲望和系统为基础而总结的专门指导针对成人培训的教育理论。成人教育理论主要考虑成人为什么需要学习，成人的学习目的，成人自我指导需求，成人所在的工作环境和特殊诉求等等。成人学习理论广泛的应用于员工培训，其分析成人学习的需求，认为成人总是希望学其愿所学，闻其愿所闻.观其愿所观。成人学习的这些特性制约着员工培训中的教学活动，因此企业培训者在教学中应遵循以下培训原则，才能保证培训的成功气
1.为员工创造安全感。由于成人员工具有独立的人格，渴望在学习中得到别人的尊重和理解，所以培训者一定要注重使成人员工在学习环境和过程中具有安全感。让员工有安全感的原则之一是尊重员工，把他们当作学习的主体；二是学习任务、学习小组及学习材料和教室环境的设计都要让员工感到这种学习经历对他们来说是适合的、有用的，是有利于他们个人职业发展的。
2.多种方法鼓励员工参与学习。由于成人员工的年龄、学历、职务差异较大，而且他们都具有独立的个性，喜欢以自己长期以来形成的不同的学习方法安排自己的学习，学习的目的性较强且以解决自己工作和生活中的问题为核心。所以培训者要区别对待不同的员工，釆用多种的方法发动员工参与到学习活动中来。
2.4全面薪酬理论
埃德•劳勒于1971年提出全面薪酬的概念，将员工薪酬和企业发展紧密联系起来。全面薪酬是指公司为达到组织战略目标对做出贡献的个人或团队的系统奖励。它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案等等。即不仅包括企业向员工提供的货币性薪酬，还包括为员工创造良好的工作环境及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非货币性的心理效应。
全面薪酬主要包括两部分：外在薪酬和内在薪酬。
外在薪酬是员工为组织工作所获得的外部收益，包括经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬就是传统薪酬的内涵，比如基本工资、奖金等短期激励；股票期权、利润分
。
3A公司与雀巢中国有限公司人力资源管理比较与借鉴
本文选取A公司为研究对象，选取雀巢中国有限公司为标杆企业进行对比分析，主要围绕人力资源管理的员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理和薪酬福利管理这四个方面进行，以更直观的反应A公司在人力资源管理中存在的不足，为A公司人力资源管理优化方案的提出提供案例依据和经验依托。
3.1A公司与雀巢中国有限公司人力资源概况
3.1.1两个公司的概况
1.A公司概况
A公司系北京首农集团下属企业的全资子公司，于2008年12月注册成立，注册资金215772.55万元，是一家集乳与乳制品研发、加工、销售于一体的大型乳品企业，截止2017年初，企业总资产27亿元。A公司是省内首家通过诚信管理体系认证的企业，也是省农业产业化重点龙头企业。
为有效落实党中央、国务院关于振兴国产乳粉的重要指示精神，做优做强国产乳粉，A公司整合原有加工厂，实施了产业升级、搬迁改造■2014年3月13日，年产乳粉4万吨液态奶25万吨搬迁改造项目签约落地，也是作为京津冀一体化第一家示范单位进驻，2014年9月开工奠基，项目总投资18亿元，占地600亩，集乳品研发、加工、物流为一体，可生产婴幼儿配方乳粉、常温奶、巴氏奶、酸牛奶等产品。引进世界最先进乳粉生产线和生产工艺，关键设备全部进口，于2016年5月份举行了开园投产仪式，拥有员工2000余人。A公司负责河北南部、河南、山西、安徽、湖南、湖北、陕西、重庆、四川、云南、贵州、宁夏、青海、甘肃、新疆、西藏等地液态奶的生产销售及全国小包装奶粉的生产和销售。与麦当劳、肯德基、八喜、玛氏、好伦哥、联合利华等建立了合作伙伴关系。
2.雀巢中国有限公司概况
雀巢中国有限公司系外国法人独资企业，隶属于总部位于瑞士的全球最大的食品饮料公司一雀巢全球集团。雀巢中国有限公司经总部授权，负责管理其在大中华区（即中国大陆、香港、澳门和台湾）的运营，为集团在华投资的公司提供总体管理支持和服务。雀巢中国有限公司于1995年11月21日成立，注册资金25000万人民币，拥有雀巢集团在华30多家工厂、4个研发中心、1个食品安全研究院、1个奶牛养殖培训中心和一个咖啡中心等共计100多个分支机构的管理权并持有雀巢哈尔滨有限公司、上海雀巢产品服务有限公司、上海雀巢普瑞纳宠物食品有限公司100%的股份，主营产品包括雀巢咖啡、雀巢奶品、雀巢餐料、雀巢糖果等。雀巢集团在中华区的直接投资己累计达70亿元人民币，共有约50,000多名员工，其中归属于雀巢中国有限公司的员工920名。雀巢中国有限公司与太太乐、豪吉、大山、银鹭、徐福记和惠氏营养品等建立了良好的合作伙伴关系。
3.A公司与雀巢中国有限公司相似性
综合两个公司的概况，总结出A公司与雀巢中国存在下表3.1所示相似性：
表3.1雀巢中国有限公司与A公司相似点
雀巢中国有限公司A公司
1.经营二十多年1.经营近十年
2.食品生产、销售企业2.食品生产、销售企业
相似性3.婴儿食品起家大背景3.乳制品起家大背景
4.国外法人独资企业4.全资子公司
5.总部实现跨国经营5.总部步入跨国经营
3.1.2两个公司的人力资源管理概况
1.A公司人力资源管理概况
A公司部门结构完整，职能清晰，公司规章制度健全，人力资源管理工作有条不紊。目前，A公司具有专门从事人力资源管理工作的部门，即人力资源管理部，人力资源管理部设部长、副部长各1名、部长助理1名、人事档案主管1名、薪酬主管1名、科员2名。
人力资源部负责人力资源管理的全部事务，包括：
(1)制度建设与管理。负责制订公司人事管理制度和工作流程，组织、协调、监督制度和流程落实。
(2)人事管理。负责员工招聘、入职、考评、调动离职及退休等工作；负责公司员工的人事档案、劳动合同管理；负责组织员工专业技术职称的评定。
(3)薪酬福利管理。负责制定并执行公司人工成本的预算；负责各部门及中层管理人员绩效考核管理工作；负责核定、发放员工工资；负责员工各项保险的交纳。
(4)培训管理。负责公司年度培训计划的征集、制定与实施；负责汇总、指导公司各部门职工教育培训工作；负责编制公司年度职工教育经费的预算并进行管理。
(5)其他工作。负责公司各部门工作职责的评估和修订；负责起草公司员工手册；负责定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道；负责公司人事管理信息系统建设与维护；做好公司安排的其他工作和临时性工作。
2.雀巢中国有限公司人力资源管理概况
雀巢中国有限公司设人力资源部，人力资源部下设培训部门、招聘团队、绩效考核部门、档案管理部门以及薪酬和福利管理部门。雀巢中国有限公司人力资源部的核心贡献是为了提高企业竞争力。其职责主要体现在三个方面：第一，“人员”，在合适的时间将合适的人放在合适的职位上，以满足现在和将来的业务需求；第二，“绩效”，帮助组织及其员工实现最大潜能；第三，“文化”，以“雀巢方式”取得可持续有利润发展。人力资源部围绕这三块，开展一系列的人力资源工作，与雀巢管理团队一起，确保人员和组织的能力持续发展，以驱动大中华区可持续、有盈利的发展。
3.2员工招聘与配置
员工招聘与配置，指企业为了实现经营目标和发展需求，运用各种渠道寻找、吸纳合适的、优秀的人员将其录用并将该人员科学、合理的安置于合适的岗位上的过程。员工招聘为企业提供新鲜活力和发展动力，为助力企业生产经营提供人员保障；员工配置能够实现企业工作效率的提高，达到人岗匹配和人力资源的最优化。本节对A公司和雀巢中国有限公司人员招聘与配置现状进行对比分析，通过与标杆企业雀巢中国人员招聘与配置的对比分析，总结A公司在人员招聘与配置上存在的不足，为A公司人员招聘与配置优化方案的提出提供依据。
3.2.1A公司员工招聘与配置
1.A公司员工招聘
(1)人员招募方式
人员招聘主要是通过网上发布招聘信息或借助人才市场进行招聘，主要根据各部门各事业部工作内容、任务量及岗位安排或是否有空缺进行实时招聘，应聘者通过电话咨询、网上检索或通过人才市场招聘台位获取招聘信息，所投递简历经人力资源部招聘专员进行资质审查后进行面试，面试通过及应聘成功。
(2)人员招募策略
A公司在人员招聘上并没有具体的招募策略，人员招聘的发生主要是因部门需求，
比如部门人员有离职情况或部门工作内容和任务的加重导致现有人手不足以应对，则会汇报领导获得批准后委托人力资源部进行相应的招聘，所以，在人员招募并没有具体、明确的招募策略。
2.A公司员工配置
A公司根据部门需求招聘人员，学历和专业这两个因素是审查面试资格的两项必考察项，在面试过程中会针对该部门特点提出一些问题，面试通过即可上岗实习，实习通过即转为正式员工。在这一系列过程中，A公司缺少对岗位以及应聘人员匹配度的考察，只是单纯的针对部门需求被动进行招聘，而不是主动选择合适的人员安置于合适的岗位；A公司人员一进入公司，岗位基本上不会再有调整，除极少数人职位得到晋升、部门进行调整，绝大多数人从进入公司到离开甚至退休都在同一个部门，人员与岗位变成了一种固定不变的模式。
3.2.2雀巢中国有限公司员工招聘与配置
1.雀巢中国有限公司员工招聘
(1)人员招募方式
在外部招聘方面，雀巢中国有限公司的招聘渠道有很多，而主要渠道是因特网、报纸广告、招聘会、校园招聘、内部推荐、猎头、与不同的商业学校合作等方式，以招到符合条件的、满意的人选。
雀巢中国有限公司还设立有暑期实习生和管培生项目：一般来说，暑期实习项目的时间是7-9月份，主要针对准大四及准研二学生，为期2个月的暑期实习项目能够让学生将学校里学到的理论知识付诸于实践，获得充实的社会经验；管培生项目，主要包括销售管培生、人力管培生、市场管培生、财务管培生、供应链管培生、信息技术管培生、工厂技术管培生等，管培生项目提供了一线的实践平台和业界领先的培训体系，让务部门和职能的管培生在经历两年的磨砺之后，能够进入公司管理者的人才梯队，成为构筑未来管理层的中坚力量。
此外，雀巢中国有限公司通过资助大学社团活动、做关于企业文化的专题报告、向大学生赠送企业宣传材料等方式推广企业文化，提高企业的认知度以增强学生对公司的了解，进而吸引大批量人才加入雀巢。
(2)人员招募策略
雀巢中国有限公司秉承长远经营策略在人力资源方面也倾向于制定长期策略，既对
社会负责也对员工负责，雀巢中国人员的招聘符合市场行情和企业发展需要，其希望通过有计划的招聘优化组织结构，让组织结构更合理，以提高工作效率。
2.雀巢中国有限公司员工配置
雀巢中国有限公司在员工配置方面致力于让人岗匹配，在人员发展的不同阶段采取不同的措施动态的实现人员与岗位、职务的最优组合。
(1)综合考察评估，达到人岗匹配
雀巢中国有限公司的应届生夏令营和实习管培生计划为企业提供了丰富的人才储备，在为期2-3个月的夏令营考察以及为期2年的管培生实习中，雀巢中国综合人员知识，技能以及发展能力和岗位需求、任职要求为参与考察、实习的应届生、实习生提供适合其发展的岗位，通过综合评估分析来达到人员与岗位的最优化组合。
(2)变化工作内容与环境，实现动态优化
雀巢中国有限公司不遗余力地为员工提供不同的工作环境、工作内容，确保他们的工作热情，尝试不同的工作内容可以确保员工的工作新鲜感，不断变换的工作环境让员工努力提高应变能力和适应能力来克服陌生完成挑战。想要完成工作任务、达到工作目标就必须做出相应的努力，员工在不断探索和尝试中実现了其在某一领域里的再发展。雀巢中国有限公司为员工适时提供一些“新工作”，不仅有助于员工增强自信、发掘潜力，同时，在岗位轮换中找到合适自己的岗位，实现真正意义上的人岗匹配。
3.2.3两公司员工招聘与配置对比分析
1.A公司人员招募分析
首先招聘缺乏长远规划，A公司招聘往往都是随机进行的，只顾眼前利益或当前工作，没有战略的眼光，忽视对企业人力资源需求的规划，难以实现人员的适时、适量、适当的补给，其做法使企业招聘工作一直处于被动救火的状态，不能主动进行合理的人才储备、人才配置，难以达成企业战略目标的实现；其次，招聘渠道单一，选择哪种渠道招聘，应该视招聘岗位的情况来决定，不能单一的选择传统招聘方式，招聘渠道的多样性，可以增加企业的选择余地，单纯的被动等待求职者投递简历已经无法满足企业的用人需求，而且传统的招聘方式只适合招聘普通岗位的人员，对于高级管理人员或高级技术岗位人员应采取有别于传统渠道进行招聘；最后招聘过程不够规范，对于绝大多数职位的招聘，仍然釆取面谈的招聘方式，这样的招聘方式常常会被主观印象影响判断和决策，缺乏一个合理、规范的操作流程，加上招聘渠道单一，缺乏长远规划等原因，招聘效果往往达不到预期。
2.A公司人员配置分析
A公司在人员的配置缺乏长远规划，人员安置并没有对人员进行全面测评，仅仅是部门需要所以进行招聘，完成面试即可在该部门实习工作，招聘的随机性导致人员配置的盲目性，而是否能够胜任该岗位工作没有一个追溯和反馈机制；随着组织内外环境的发展，企业对岗位、岗位对人员都会有一个新的要求，而此时人员是否还能符合岗位要求，A公司并没有一个明确的评判标准以及调整制度，从而导致人员与岗位的匹配度下降，进而影响正常工作的开展和员工个人能力的提升。
表3.2雀巢中国有限公司与A公司员工招聘与配置对比
雀巢中国有限公司A公司
1.有计划性、规划性1.缺乏规划、盲目、被动
员工招聘2,渠道多样化2.招聘渠道单一
3.招聘流程规范3.招聘流程随性
员工配置1.综合评估考察
2.实行动态优化1.缺乏人岗匹配测评
2.没有动态优化制度
3.2.4雀巢中国有限公司的优秀经验
1.员工招聘
雀巢中国有限公司用其在行业中的地位和实力吸引了许多优秀人才主动应聘，这极大的丰富了企业的选择余地，真正意义上做到了优中选优；在员工招聘工作上的规划性和战略性，将公司人才储备和发展需求高度契合，以顺应市场和行业变化；规范的招聘流程为公司科学、合理的选拔人才提供依据和保障；多渠道招聘丰富了人才来源，并通过开设管培生和夏令营计划来主动培养人才，一方面强化了人员可塑性，一方面为其更好的在企业发展中发挥作用打下了基础。
2.员工配置
雀巢中国有限公司在人员配置上设置了一段较长时间的实习、考察期，充分利用这段时间对聘用人员的能力和特长做整体评估，来实现人员与岗位的全面测评；利用变换岗位和工作地点激发员工潜能，实现其工作能力上的再开发，达到人员价值和岗位贡献最大化。
3.3员工培训与开发
员工培训与开发，指企业通过组织一系列的学习和引导，使员工基本技能满足岗位要求、进而开发自身能力以实现工作绩效的提升和个人发展的诉求。员工培训对提髙个人业务能力和专业技能具有至关重要的作用，同时能够增强员工对企业的归属感；员工开发为潜力激发和综合素质的提升提供帮助，同时，为适应市场变化和企业发展提供人才保障。本节通过对A公司与雀巢中国有限公司在人员培训与开发现状上的对比，反思A公司在人员培训与开发上的不足，为A公司人员培训与开发优化方案的制定指明了方向。
3.3.1A公司员工培训
员工培训
培训理念
A公司并没有明确的培训理念，更多的把培训当作是一种及时性行为，员工有培训诉求或当下需要进行哪方面的培训，便会开展培训活动。
⑵培训内容
A公司培训内容并没有系统划分为几类，公司培训工作从2014年才开始正式实施，2017年以前还未进行过科室人员专业知识培训，从2017年开始才逐步增加科室人员公文写作、管理基础等相关培训。其他更多的培训内容多为公司规章制度、员工守则、操作手册以及部门间业务交流培训等。
(3)培训形式
A公司培训大体分为员工入职培训和日常培训，入职培训主要进行公司规章制度及员工手册的学习和了解，奶粉和液奶工厂还会根据岗位需要进行操作流程和注意事项的培训。日常培训主要是各职能部门根据部门需要申请，比如办公室要进行各科室文员公文写作的培训，可由办公室自行安排专人负责培训也可以根据需要自行聘请老师或委托人力资源部聘请老师来进行讲授，课程安排妥当，由人力资源部组织相关人员参加培训，并做培训课程的签到和效果反馈调查等工作。
您认为目前公司培训需要改进的地方是?
A公司于2016年5月搬迁至此，全自动化生产使得生产所需的职工人数大幅减少，许多岗位、部门现状就是"人浮于事”,据2018年初调查结果表明，A公司有近30%的职工不创造经济效益。2018年公司会议精神围绕减员增效、一人多岗、一岗多能开展，但就目前的现状而言仅仅是从在减少员工数量上做文章，对于员工业务水平和技能的提升上没有实质性行动，从而人员潜能得不到开发；另外，企业内部晋升机会小，对于青年人才的培养和青年干部储备没有积极的态度，从而导致青年人才流失现象愈发严重。
A公司对各分会随机选取的200名职工做网上职工满意度问卷调查(见附录)，如下表3.5所示，在能力是否得到充分发挥这道选择题中，只有102名职工选择了已近其所能，近一半的人员觉得自己的能力没能充分发挥或认为能力淹没。由此可见，A公司在员工开发方面工作不尽如人意。3.3.2雀巢中国有限公司员工培训与开发
1.雀巢中国有限公司员工培训
雀巢中国有限公司十分重视员工的培训，并且也在不断加强这方面的努力。雀巢中国认为，每一名员工都应该有机会去认识自己的天赋和愿望，并且要敢于自我实现，这样，他才能够达到一个与他的投入和能力相符的职位。
1.培训理念
雀巢中国有限公司在员工培训方面秉承着这样的理念：课堂培训+实时辅导+在岗学习，在工作中学习，用工作检验学习是培训效果评估的最好方法。
⑵培训内容
雀巢中国有限公司有3个培训支柱，分别是：态度、思维方式和领导力培训，管理发展培训，专业技能培训。
(3)培训形式
雀巢中国有限公司员工培训形式主要包括扫盲培训、学徒计划、本地培训、国际培训几大类。雀巢中国每年都会在国内和国外向众多的员工提供良好的培训，包括在瑞士雀巢国际培训中心进行的培训。雀巢中国的培训是根据培训对象设定的，新员工参加的
是专门为他们量身打造的入门课程，当他们掌握了这些初级的信息之后，将开始一个为期一年至两年的实习；那些个人技能应该得到提高和试用通过的员工则会参加进修课程来获得额外的知识，如人力资源管理和企业管理等。
2.雀巢中国有限公司员工开发
在员工开发方面，雀巢中国有限公司人力资源部牵头，与各部门主管领导、部门负责人共同了解员工对自身未来发展的期望，通过交流使员工清楚公司的业务发展方向以及需求，进而达成个人发展与公司业务发展一致。在上述调查进行完之后，人力资源部会与员工一起确定未来的发展计划和行动计划，通过系统的培训、研讨研习会、辅导课程、岗位转换、特殊项目、职责拓展、海外派遣、职位提升等手段支持员工釆取措施，将规划变为现实。
雀巢中国有限公司一直致力于发展本土管理人才。目前，雀巢在华工厂中绝大多数由中国本土人才管理，工厂的所有总工程师和各地区销售经理的职位也都是由本土人员担任。“雀巢中国管理发展培训项目”即为了更有效地培养中国本土的管理团队应运而生的，参加该项目的合格候选人通过高强度培训，能够掌握担任更高级管理职务所必须具备的技能、知识、理解力以及领导才能。
3.3.3两公司员工培训与开发对比分析
1.员工培训对比分析
(1)培训目的不明确。A公司培训次数不少，但对培训目的不明确。在入职的培训中没有将实施的培训与员工的职业生涯规划相结合，只是单纯的进行员工手册、操作流程等规章制度的学习，这样入职的员工会存在工作的盲目性，没有办法在短时间内适应工作，日常培训以部门需求为主，把培训当成一种应急式救火式行为，出现问题然后再进行相应问题的培训，这样进行的培训效果甚微，难以达到培训的长期效应。
(2)培训的内容和方式单一，缺乏新意。A公司培训的方法过于单一，绝大多数属于静态教学，以灌输式为主，员工主要靠听，没有互动，也没有检验学习效果的方式，这样的培训与实际脱节，效果不明显且效率低下。
(3)培训缺乏系统、健全的体系和评估机制。雀巢中国将培训作为人力资源部的核心任务，成功为企业本土和海外培养了大量高层管理人才，雀巢中国对其员工进行的培训是有整体安排的和规划的，新入职的人员可以获得基本知识的培训、基本掌握后会开始为期1-2年的实习，而需要提高的人员会进行相应课程的进修学习，正式员工会得到20.
管理知识的提升学习，管理人员会得到来自公司内外部的交流学习。雀巢中国在员工的每一个阶段设置相应的培训来提升自身的综合素质，反观A公司，培训是盲目的，随机的，这样的培训难以满足企业发展的需要也难以对员工产生激励效果和工作热情。
2.员工开发对比分析
A公司没有对员工进行良好的职业生涯规划，放任其发展，久而久之会造成企业目标与员工个人目标上的偏离，员工行为越来越偏向满足个人需求，而对企业目标能否达成漠不关心，也不会理解企业的决断和政策。
表3.6雀巢中国有限公司与A公司员工培训与开发对比分析表
雀巢中国有限公司A公司
1.培训有阶段性、系统性1.培训盲目、效果差
员工培训2.形式多样、富有挑战2.培训内容、形式单一
3.有培训效果评估3.培训效果不可知
员工开发1.发展管理人才
2.创造学习机会1.缺乏职业规划
2.个人与企业目标偏离
3.3.4雀巢中国有限公司的优秀经验
D员工培训
雀巢中国有限公司培训目的明确，它把培训当成是推动企业持续发展的潜在投资，一方面完善员工知识结构、提高技能水平；一方面提高个人与组织工作效率、促进企业生产经营；在培训工作中强调培训的阶段性和系统性，注重培训对象和内容的选择，针对不同岗位不同职务的人员设置不同的培训内容，以实现培训效果的最大化；同时，培训流程和效果评估制度完善，使培训工作能够良好、有序开展。
雀巢中国有限公司为员工提供了良好的发展空间和学习机会，注重管理者和人才的培养，制定了符合员工发展愿景的职业生涯规划，用轮岗和晋升制度最大程度的激发了员工工作和学习的积极性，为更好地实现人员价值开辟了道路。
3.4员工绩效管理
员工绩效管理，指企业管理人员以及员工为实现个人、部门乃至组织绩效的提升，企业战略目标的达成而共同参与的绩效目标制定、绩效考评、考评结果沟通以及绩效目标提高的过程。绩效管理对激发员工工作积极性，提高组织和个人绩效，保证组织战略目标的实现至关重要。本节内容即对A公司和雀巢中国有限公司员工绩效管理现状进行研究，通过对两个企业在员工绩效管理上的对比分析，总结A公司在员工绩效管理工作上存在的不足，为下文A公司员工绩效管理工作的改进提供意见参考。
3.4.1A公司员工绩效管理
A公司普通员工绩效主要表现为月度考评，考评结果影响日常考核工资，考核岗位大体上分为:销售人员、车间员工、行政科室人员、专业技术人员、研发人员，但总体上来说考评标准很模糊、考核分数上下浮动不大；考评按层级一层层传递，一线职工根据月计划书和任务完成量来进行考评，由直属领导打分，一层层传递审核，主管副总签字审核后报送至人力资源部做工资，科室人员考评主要靠上级命令和任务完成质量的主观印象打分，部门领导打分报主管副总签字审核，中层领导由高层领导打分，签字后报人力资源部汇总，专业技术人员和研发人员同样没有设定具体考核内容及考核标准，绩效考核这一项就跟走过场一样仅仅是流于形式，起不到激发工作积极性和提高业务能力的作用。
例：A公司行政科室人员
1.考核办法
(1)考核实施主体：部门领导及主管领导。
(2)考核时间：每月20号前后。
(3)考核内容：PPT形式工作汇报。
(4)考核方法：绩效打分。
2.A公司科室人员主要职责
(1)接听、转接电话；接待来访人员；接待参观人员。
(2)负责办公室的文秘、行政、协调和调度工作，做好办公室档案收集、整理工作。
(3)负责公司级领导办公室的清洁卫生。
(4)做好相关会议纪要及会议精神的传达。
(5)负责公司公文、报刊杂志、奖品福利的分送。
(6)按照公司印信管理规定，保管使用公章，并对其负责。
(7)其他临时工作。
3.行政科室人员奖惩
每月考核分数基本上在96至99分这个范围内。
A公司针对岗位制定了岗位职责，但是在绩效考核中并没有将岗位职责与考核标准相结合，考核凭借主观印象；同时，A公司绩效考核是单向的，换句话说，考核分数99分和96分对于员工本人没有差异，因为他并不了解这三分的差距源自哪里，源于哪些因素。
3.4.2雀巢中国有限公司员工绩效管理
雀巢中国有限公司针对每一个岗位编制有不同的绩效考核条例，每月公司根据绩效考核条例进行综合评估，绩效奖金随当月工资发放，雀巢中国绩效管理体系设定清晰且注重业务目标的实现；同时，雀巢中国在绩效考核上实现了绩效评估与管理的双向性。在公司员工手册中规定，员工可直接向部门主管公开坦诚地进行绩效沟通和反馈，人力资源部相关绩效考核员负责绩效评估结果的监督和管理，这样双向实时的沟通更直接的反应出问题所在，可以及时调整工作方向和内容。同时，良好的沟通可以增进个人、团队、组织间的凝聚力和向心力。
例：雀巢业务人员考核办法
1.考核办法
(1)考核实施主体：人力资源部门相关人员负责组织，销售部主管协助处理。
(2)考核时间：分月度，季度，半年度，年度考核。
(3)考核内容：工作任务，工作能力，工作态度，工作拓展4部分。
(4)考核方法：关键绩效指标考核法。
2.雀巢中国业务人员的主要工作职责
(1)完成年初制定的业务目标。
(2)完成所负责区域内的新客户开发。
(3)与行业客户建立联系、达成合作。
(4)建立、完善、优化、开发渠道体系。
(5)完善团队的内部组成与建设。
3.业务人员奖罚办法
公司业务任务根据年初制定的计划按季度进行考核，季度任务超额完成按利润的20%奖励，如未完成季度目标不发放奖励，下个季度超额完成量可对上一季度进行补充。
月度考核任务不能完成，每月基本工资发80%,后期补齐可以补发扣掉的20%工资。
业绩达标奖:公司将为每项业务设定业绩目标，并为达成目标者提供现金或物质奖励。
雀巢中国有限公司根据销售部业务人员特点细化企业目标，以目标完成度为考核标准，每月/季/年评估一次，根据评估结果发放绩效工资、实施奖罚。
3.4.3两公司员工绩效管理对比分析
基于雀巢中国绩效管理制度来反观A公司绩效管理，发现A公司的绩效管理存在以下几方面的不足。首先，对绝大对数科室人员的绩效评估主要是基于员工对上级下达命令、任务的执行、服从以及完成度来衡量，考评结果全凭管理者的主观印象，难以依据科学的考评方法对员工进行考评；同时，考评分数上下浮动不大，形式多过内容，考评效果不明显，难以对员工产生激励作用；其次，对研发人员、专业技术人员绩效考核以岗位价值和岗位说明书为蓝本，而许多研发型、技术型岗位和创造价值非常明显的岗位，是很难用固定的岗位说明对其进行具体的绩效考评的，贡献大不一定绩效高，绩效高不一定贡献大，这在某种程度会对员工工作主动性和积极性产生反向的推动作用；最后，绩效管理缺乏双向沟通机制，信息的不对称会影响员工的判断，造成员工公平感的丧失，一旦公平感丧失，便会影响员工的工作积极性，进而组织效率低下，雀巢中国的双向沟通避免了因信息不完全造成的目标偏差，A公司绩效考核是单向传递的，员工本人并不知道绩效考核结果，久而久之，个人工作目标会渐渐偏离企业目标，绩效管理也会失去其本应发挥的作用。
3.4.4雀巢中国有限公司的优秀经验
雀巢中国有限公司在员工绩效管理上针对不同的岗位和职业特点制定了符合发展需求的绩效考核制度，通过分解和细化任务来实现岗位价值、发挥岗位贡献，从而完成组织发展目标；绩效的双向沟通能够调整个人步伐到企业整体步调上来，避免因信息单向传递而导致的行为偏差，以更好的实现个人价值，完成组织目标。
3.5薪酬与福利
员工薪酬与福利，指员工为企业提供体力、脑力劳动或者服务所得到的金钱、实物以及其他形式的报酬或奖励的总和。薪酬与福利对消除员工不满情绪，激发员工工作积极性，提高工作效率，推动企业生产经营具有不可替代的作用。本节通过对A公司与雀巢中国有限公司在员工薪酬与福利上的对比分析，总结A公司在员工薪酬与福利工作上的不足，为A公司员工薪酬与福利的优化提供参考依据。
3.5.1A公司员工薪酬与福利
1.A公司员工薪酬
（1）薪酬构成
A公司职工薪酬主要由工资、保险、补贴组成，工资主要有基础工资、日常考核工资、工龄工资和月奖励工资几部分组成，补贴主要有午餐补助、女工费和其他组成。岗位工资扣除掉五险一金、会费、党费就是实发工资，有年终奖（年终奖从2017年开始实行，金额基本上等同于月平均工资）。基础工资和日常考核工资构成岗位工资，其中日常考核工资即为绩效工资，绩效工资占岗位工资的20%,岗位工资根据岗位和职务各不相同，基层人员岗位工资差距不大，职务工资差距较大，科室职员岗位工资一般为2800元~3200元，主管级别工资一般为3800~4200元，中层副职基本工资6500元，中层正职基本工资7500元，公司釆取秘薪政策（以上数据源于A公司人力资源部岗位薪酬标准）o
（2）薪资水平
A公司员工月平均工资为3495元（数据源于A公司人力资源部合同制员工月平均工资），根据2018年该市月平均工资4950元（数据源于省统计局发布该市地区公司平均工资）来看，公司近70%的员工达不到平均水平。除公司中层及中层以上人员工资高于市平均工资外，主管及主管以下人员工资均达不到平均工资。与该市其他乳制品企业作比较，该企业月平均工资5310元（数据源于职友集网站统计数据）,高于市平均工资7%,高于A公司52%,由此可知，A公司工资水平偏低。
（3）薪资调整
A公司薪资调整依据有三个：第一个依据是石家庄市最低工资标准，职工薪资会根据最低工资增长进行小额调整，许多在原岗位工作了几年甚至十几年的老员工反应，工资跟刚进公司时差距不大；第二个依据是职务高低，职务越高薪资涨幅越大：第三个依据是公司经营状况，公司经营状况好，薪资水平会有小幅提高，相反，经营状况不好，
会扣除一部分绩效工资。
2.A公司员工福利
(1)班车福利：享受8条15辆基本上覆盖市区线路的班车服务；
(2)员工折扣：员工可以按出厂价或内部折扣价购买公司产品；
(3)话补车补：主管及以上职务人员享受话费补助，中层及以上人员享受车油补；
(4)员工住宿：为职工申请公租房福利，并在厂区内设置单身宿舍解决非本地人员和加班人员的住宿问题；
(5)健康体检：公司为每位职工提供年度健康检查；
(6)其他福利：不定期发放职工福利(劳保用品、夏季福利及节假日礼包)等，组织职工参加文体及劳动竞技活动，在工作之余丰富职工生活。
3.5.2雀巢中国有限公司薪酬与福利
1.雀巢中国有限公司薪酬
(1)薪酬构成
雀巢中国有限公司薪酬由基本工资、绩效工资、福利三部分构成，绩效工资以员工工作绩效为标准，福利以国家社会福利相关法律为依托，五险一金。
(2)薪资水平
雀巢中国工资分布及平均工资水平如图3.1、3.2所示(以下数据源于看准网网络统计数据)。
图3.1雀巢中国公司工资分布图
图3.2平均工资水平图
从图3.1、3.2调查数据显示，雀巢中国有限公司平均工资为7505元，平均工资高于北地区平均工资1%,高于食品/饮料行业水平58%。据网络数据统计，雀巢中国岗位工资中销售及专业技能人员工资大幅度高于同行业工资水平。
(3)薪资调整
据调查，每年是否增加工资以及工资涨幅多少雀巢中国有三个参考因素，第一，雀巢中国长期市场表现和当年的市场表现；第二，快消品行业企业薪资水平及调整情况；第三，物价上涨情况。每年10月人力部门会将薪酬计划上报总部。
(4)岗位薪酬设定
雀巢中国有限公司根据岗位性质和企业贡献度差距定位薪资。以北京地区为例，销售代表的平均工资为6400员，销售行政经理的平均工资为30000元，专业技术人员的平均工资为8500元，行政专员的平均工资为4200元。
2.雀巢中国有限公司员工福利
雀巢中国有限公司福利主要包括：
(1)假期/年假：根据服务年限享受总计20到30天的带薪年假；
(2)母乳喂养和婴儿喂养计划：公司鼓励并支持母乳喂养，母乳喂养和婴儿喂养计划为雀巢妈妈和宝宝提供价值8900元人民币的雀巢产品；
(3)补充商业保险：定期寿险/意外伤害保险(36倍基本月薪，最低不低于10万元人民币)；
(4)补充医疗保险：医疗保险、门诊免赔额及住院无免赔额(报销比例：80%),自费升级可涵盖配偶和子女；
(5)流感疫苗：公司每年安排在职员工进行疫苗注射，费用100%报销；
(6)长期服务奖：根据连续服务年限，给予服务证书及物质奖励；
(7)班车服务：公司实现21条班车路线全覆盖，员工住在哪里都不怕；
(8)员工商店：员工常年享有优惠折扣；
(9)更多福利：年度健康体检，年会和家庭日，节日庆祝活动，茶水间免费饮品和零食，优先品尝公司新品，工会组织的其他多种多样的文体活动等。
3.5.3两公司员工薪酬与福利对比分析
(1)员工薪酬
薪酬水平较低
A公司的薪酬构成无法发挥其对激发员工工作积极性产生的推动作用，反而降低了员工在工作中获得的成就感，其根本原因在于员工获得的薪酬并不能完全满足员工的生活需要，生活需求是最基本的需求，生存需求得不到满足，就不会产生更高层次的需求，比如尊重的需求和自我实现的需求。
薪酬制定不合理
岗位工资设置有失公平性，不能科学的体现每个岗位的价值，绩效工资没有与个人的实际贡献相结合。虽然员工之间的岗位价值在薪酬水平中有所体现，但整体上的差距并不大。这一问题在基层管理员工和技术型员工中表现的极为明显，科室人员的岗位工资在2800元~3200元，专业技术人员岗位工资在3600元~3800元(数据源于A公司岗位薪酬标准)，专业技术人员的价值在薪酬中不能很好的体现出来，长此以往，会造成专业技术人员的人才流失。
考核只是单向的，缺乏沟通和反馈
员工不知道自己的考核分数，自然也不知道自己工作完成质量的好坏，分数高点不知道是哪部分工作完成的好，分数低点也不清楚是哪部分工作完成的不好，不能进行及时有效的沟通与引导，有可能会造成职工个人目标与企业目标的偏离。
(2)员工福利
A公司与雀巢中国有限公司在福利方面做比较分析，不存在明显的弱势，但是雀巢中国在员工福利工作内容上更细致、更全面，更能凸显出对员工的关怀和以人为本的准则。
表3.8雀巢中国有限公司与A公司薪酬与福利对比分析表
雀巢中国有限公司A公司
员工薪酬1.薪酬高于行业水平
2.顺应市场和行业变化
3.考核具有双向性1.低于该市平均工资
2.工资与个人贡献不对等
3.缺乏沟通和反馈制度
员工福利福利内容丰富、全面福利内容有待细化
(3)5.4雀巢中国有限公司的优秀经验
员工薪酬
雀巢中国有限公司在薪资制定上顺应行业平均水平、地区平均工资和物价水平而变化，薪资制定科学、合理具有一定的竞争优势，能够吸引人才主动应聘，加入雀巢大家庭；雀巢中国有限公司岗位薪资制定的差额反映了对企业贡献的公平报酬，公平合理的薪资差距能够最大限度的鼓励优秀、激励员工。个人贡献与报酬的公平挂钩反映到员工身上就是越努力挣得越多，因此，极大程度的激发员工斗志，努力工作以获得更高的收入；绩效考核的双向沟通直接作用于个人薪资，对考核结果有疑问可直接与部门主管、人力资源部反应，人力资源部相关人员再通过一系列的调査、管理解决问题，良好的沟通使组织更具公平性、凝聚力，充分反映了组织以人为本的管理理念。
员工福利
雀巢中国有限公司在员工福利方面内容制定更全面、细致，涵盖了员工生活的方方面面，如雀巢母婴计划和组织流感疫苗注射项目既体现了企业的人文情怀，也反映了员工需求；商业险和医疗险升级项目可惠及员工家属，更体现出企业从细枝末节的方面关心员工，以最大程度的激励员工，实现个人和组织效率提升。
4A公司人力资源管理优化方案
好的人力资源管理制度对调动员工工作积极性，提高员工素质，激发员工潜能，加强对自身存在价值和自己工作重要性的肯定都具有十分重要的意义，好的人力资源管理制度可以将个人发展与企业发展统一起来，使员工在工作中就完成个人职业发展，转换被动工作为主动干活，从而自发的产生一种使命感、责任感。而这种使命感、责任感的不断升华就意味着组织目标和个人目标的有机结合，组织与个人目标的结合必将促使员工在工作中产生成就感和满足感，激发其工作动力，最终推动企业目标的达成。但是，要想达到企业目标与个人目标的结合并不容易，本章从企业管理中具有重要地位的人力资源管理入手，通过对员工招聘与配置、员工培训与开发、员工绩效管理、员工薪酬与福利的优化来完善人力资源管理制度，加快转变个人目标到实现企业目标上来，以更好更充分的发挥人员作用，助力企业发展。
4.1完善招聘制度，实施岗位反馈
4.1.1综合发展需要，规范招录流程
1.增强企业实力，吸引人才应聘
员工在应聘时，往往会考虑该企业在行业中所处的地位、发展前景、经济效益、薪酬福利等，可见，良好的企业影响力和企业实力，能够为企业吸引大量的高科技人才和高素质人员，这样企业才能在招聘工作中优中选优。据有关调查显示，员工心目中好企业的标准是行业地位高、发展前景光明、经营效益良好、薪酬福利待遇高等。对于A公司存在的招聘难问题，其根本原因还是企业自身实力的问题。因此，A公司要做好员工的招聘工作，首先需要提高企业在行业中的地位、扩大企业经营范围，增强企业实力，树立企业形象来吸引更多的人才主动应聘。
2.明确招录需求，实现人岗匹配
员工招聘应遵循人岗匹配、量才适用和人尽其才的原则。招聘工作的目的是为了让合适的人得到与之相匹配的岗位，让空缺岗位得到与之相符合的人才。A公司在员工招聘前应先对招聘需求进行分析，通过与各部门进行沟通和调研，了解各部门人员所需知识和能力，明确需要什么人，对这些人有什么的具体要求。然后，相关招录人员再根据相应岗位要求、岗位特点制定一个合理的标准，再根据这个标准进行招聘工作。同肘，根据招聘人员类型选择合适的招聘方式，无论是校园招聘、人才市场招聘、网络招聘还
是猎头公司等，招聘平台的选择都应该符合应聘人员特点。比如，高级管理人员就应该选择通过猎头公司进行招聘，专业技术人员可以通过专门招聘网站进行网络招聘，根据招聘对象职业特点选择招聘方式，否则招聘工作很难开展。
3.结合发展规划，制定招聘计划
招聘应与企业的整体规划相一致，符合企业长期战略决策，在了解企业经营重点后，调整招聘计划和侧重点，选择符合企业文化特点和经营目标的人员进行招聘，以此来促进企业经营目标的达成，推动企业发展。
4.拓宽招聘渠道，优化人员结构
A公司应拓宽招聘渠道，换被动招聘为主动培养，除了人才市场和网络发布招聘信息外，校园招聘和企业内部竞聘也是优化人员结构的重要渠道。校园招聘能够最大程度的提高企业在高校圈的知名度，每年大批量的应届毕业生可以为公司人才储备提供丰富的人才库，而且校园招聘费用低廉，节约招聘成本，在招聘人才的同时也达到企业宣传、提高企业知名度的目的；企业内部竞聘成本较低，节奏较快，竞聘者一般比较熟悉岗位工作，能够较快的适应岗位需求。同时，内部竞聘可以激发职工积极性，对职工工作和学习能够产生激励作用，员工有工作前景，有晋升机会，才有为之努力的动力，一成不变的人员构成会让员工产生得过且过的心理。综上，A公司应拓宽现有招聘渠道，侧重招聘方式到校园招聘和内部竞聘上。
4.1.2全面测评分析，实时反馈信息
人员配置是指将合适的人才放置在合适的岗位。人员配置工作，是一个伴随企业发展的动态调整过程，人员招聘、实习、调整、轮换、晋升、淘汰都是人员配置过程。
1.岗前分析，实习考察
A公司的人员配置过程要实现动态调整，在组织与个人发展各个阶段根据岗位要求与人员诉求实现人岗的更新换代，以满足企业发展要求，激发员工动力，真正实现人员整体优化，达到人岗匹配。招聘前对岗位需求做调査分析，招聘时根据岗位要求选拔人员，对招聘进来的人员进行实习考察，根据员工内在、外在因素进行整体评估以实现人员选拔聘用过程中的人岗匹配。
2.岗中调整，再次优化
企业与个人都在市场变化与经验积累中得到发展与改变，现有岗位会伴随企业发展提出新的要求，人员在历练中也会萌生新的发展诉求，这时，就需要新一轮的人员配置过程，通过采取双向选择和轮换岗位的方法来对岗位与人员进行重新匹配，以求让合适的人再次工作在合适的岗位上已达到人员结构的再次优化，这样既可以增强员工的工作新鲜感，也为企业的发展提供了新动力。
3.内部晋升，末位淘汰
俗话说，“不想当将军的士兵不是好士兵”，企业中也是一样，谁也不想在企业中一成不变，釆用内部晋升或岗位竞聘方式，使内部人员得到发展提升则是员工配置的另一种表现，看到发展希望才会有为之努力奋斗的动力，这样可以激发员工的工作积极性和进取心，对于员工工作效率的提高具有积极推动作用；随着组织内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，在该岗位上工作的人也会随着新形势、新要求的出现变得不再适合当前工作岗位，当一个人的发展速度跟不上企业发展需求的时候，就需要对该人员做出调整，将该人员换到任职资格低的岗位工作，或者辞退该员工，只有这样，才能实现企业岗位与人员的整体协调。企业发展是人员与岗位动态调整、更新换代的过程，只有及时将不符合企业发展需求的人员淘汰，才能保持发展动力，才能真正的实现人岗匹配。
4.2规范培训制度，实施职业规划
4.2.1完善培训流程，建立评估体系
学习型组织理论认为在企业中建立学习型组织,意味着企业管理模式和人才价值观念的动态跟进，是一种能够实现人才持续发展、持续创造价值的人力资源管理模式。而对员工的培训与开发，是学习型组织最直接的体现，通过培训来达到学习的目的，从而促进个体乃至集体的进步与发展，是学习型组织的精神所在。
A公司随机选取了200名职工做问卷调査,针对除薪酬外最看重的因素这道多选题，有104名职工选择了提高自己能力的机会这个选项，该选项所占比例高达52%。根据赫茨伯格双因素理论可知，个人能力提升属于激励因素范畴，激励因素的满足可以激发员工工作积极性，因此，A公司培训方案优化也要从此方面入手，满足员工个人能力提升的诉求，多组织有针对性的培训来提高员工业务水平和技术能力，以达到激励员工、激发工作积极性的目的。
表4.1职工除薪酬外需求调查表
除薪酬外，你最看重？
选项小计比例
A.提高自己能力的机会10452%
B.企业诚信经营环境168%
C.和谐的人际关系2412%
D.工作的成就感5226%
E.良好的工作环境42%
本题有效填写人次200
根据A公司与雀巢中国有限公司在员工培训对比分析中存在的不足,结合相关理论和调查结果表明，A公司员工培训需要建立一整套的实施流程，针对培训目的、内容、培训对象和培训评估做出如下优化方案：
1.明确培训目的
培训要有一定的目的性，无论是为了改善员工知识结构、提升员工综合素质、提高工作技能、培养职业素养、团队意识和管理水平还是为了提升公司整体凝聚力、向心力、战斗力亦或是为了完善培训制度、培训流程等，无论出于哪种目的，都必须明确培训的目的是什么，有针对性的培训才有意义，如果仅仅是拍脑门开展的培训，不仅是无用功，还会浪费企业资源、还会产生适得其反的作用。因此，A公司的培训一定要注重目的性，明确培训目的，不做无意义的培训。
2.关注职能发展，兼顾员工需求
职能发展的培训如同西医，快速的提升员工的技能；而个人成长的培训如同中医，从根本上提升员工的心态素质。所以企业培训不仅要配合员工的职能发展，同时也要关注员工的个人成长。只有内外兼顾的培训才能真正的达到持续为企业注入活力的目的。所以A公司培训要以公司战略和员工需求为主线，坚持理论与实际相结合、学习与总结相结合、内训与外训相结合、职能与诉求相结合，达到共同进步的效果。
3.制定培训计划，选取培训对象
(1)明确经营重点
A公司人力资源部应根据各部门和公司经营重点制定整体年度培训计划，公司明年的发展重点是研发新产品，就要加强对研发人员的培训，培训内容和经费预算就要做相应的改变和调整；企业下一步要拓宽市场，增加销售量，就要对市场部以及销售人员加强培训和引导。针对不同的发展方向，制定不同的培训计划，选择不同的培训重点，才能充分发挥培训的作用，完成企业目标。
(2)明确培训对象
由于培训对象和目的的不同，A公司在选择培训方式的时候要综合考虑培训对象特点。对于新入职的员工，可以选择新员工OJT方法、多媒体讲授法、角色互换法等方法，使其尽快的适应工作内容、快速的融入新的环境；对于中高层领导，可以选择外派深造、脱产学习等方式。针对不用的培训对象选择合适的培训方案，制定课程，做好培训管理工作。
4.建立评估体系，注重效果反馈
培训结束后应该对培训效果做满意度调查，了解员工对本次培训课程的评价和建议，将调査内容进行汇总，制定改进方案。同时，对于接受培训的员工进行评价，通过员工自我评价与上级、同事的外部评价进行培训效果的总结。另外，可以将培训作为职工晋升的考核项，一方面衡量职工是否具有学以致用的能力，一方面通过对职工培训需求的满足来留住人才，尽可能多的为培训效果达到标准的员工提供晋升机会，这样可以有效的避免人才流失，良好的培训机会激发了员工的学习性和主动性，可以形成一个良性循环。
4.2.2实施定期轮岗，制定职业规划
1.定期轮岗，激发潜能
定期轮岗，一方面可以增加员工工作新鲜感，一方面可以在岗位转换中找到自己所擅长的工作，激发潜能。公平理论中提出，员工对组织认同可以消除员工对企业的不公平感，而合理的用人机制是员工认同组织的重要方法，也是消除不公平感的重要途径，能位匹配越恰当，使位行其人，人得其位，才能增强员工对企业和自身能力的认同感，从而促进员工的职业发展；在动态调整中用好人、管好人，充分利用和开发人的潜能和聪明才智，发挥每个员工的潜力和优势，增进雇员对企业的感情，使员工感到工作具有挑战性的同时强化了员工对企业的认同。
2.规划生涯，统一目标
通过对A公司和雀巢中国有限公司在员工开发上的分析比较，发现A公司没有针对员工职业生涯做发展规划，这样会造成员工放任自流，时间长了会造成个人目标与企业目标的脱节。员工选择一个企业，往往伴随着希望在该企业得到良好的职业发展为目标，而企业满足员工愿景的最好方式就是良好的职业生涯规划。职业生涯管理是企业为实现员工开发所采取的一系列管理方式的总称。它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作主动性、积极性的丧失。因此，A公司应为在职人员制定职业生涯规划，通过与员工个人、部门领导交流沟通，制定出符合个人发展期望和组织目标达成的职业发展计划，并进行阶段性考察，考察合格进入下一阶段的计划制定，以此将个人与组织发展统一起来，实现整体目标的达成和个人职业的发展。
4.3制定岗位绩效，建立申诉机制
良好的绩效管理制度能为物质激励（工资、奖金调整）、人员配置和非物质激励提供依据和评判标准；其次，通过绩效制度的设定、实施、考核、反馈、校准能够促进被考核者工作绩效的提升，进而提高组织绩效和工作效率；再次，通过对组织目标的分解、绩效层层传递，企业目标得以细化、组织任务得到分解，使整体目标的实现具现化、可操控；最后，绩效反馈、申诉，能够不断校准个人与企业目标，使其达成一致，以满足自我价值的体现和企业发展目标的实现。
A公司在绩效管理上应从流于形式的“表面功夫”转变为具有实际“杀伤力”的管理手段，因此应进行以下几方面的优化：
1.明确绩效管理的目的
A公司应明确绩效管理的目的，绩效管理的目的一方面是为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，推动公司总体战略目标的实现；一方面是为了了解员工的工作态度、性格、职业能力、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
2.制定有针对性的绩效考评办法
针对A公司现有岗位大体划分为一线生产员工、工勤类人员、行政类职员、管理人员，专业技术人员、研发人员、市场业务人员，针对不同的岗位特点和岗位创造价值制定考评办法，不可一概论之。
下面我们以行政类职员为例说明考评办法：
针对行政类职员，考核内容包括：
（1）1作态度（30分），即对待工作的重视程度和对自身工作的认知度，其主要包括如下四个方面：
①出勤率（10分）②工作主动性、积极性（8分）③合作性（6分）④工作责任感（6分）
（2）工作任务（40分），即工作完成质量和完成方式，其主要包括以下四个方面：
①业务协作（10分），主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如接听电话、问题处理等
②公文处理的及时率、差错率（10分）
③企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率（10分）
④文件管理的规范性（10分）
（3）工作能力（30分），即在工作中所能发挥的作用和对于工作的掌控力，其主要包括以下三个方面：
①专业技能（10分）②组织协调能力（10分）③沟通能力（10分）
每月25日之前对该行政类人员进行绩效打分，分数汇总后经由领导签字，报人力资源部做工资。
3.建立绩效考核沟通及申诉制度
对于每个月的考核，员工应对自己的贡献度及工作完成度等进行考核打分，并与主管领导进行面对面的沟通和交流，第一时间进行信息的交换，一方面可以了解到组织对于工作质和量的要求与自身完成度及贡献度上是否存在偏差，一方面为主管领导进行考核打分提供了依据；员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的5天之内，向人力资源部提出申诉，人力资源部接到申诉后，经过与提出申诉的员工进行沟通，并对申诉事件进行调查、协调、整改和落实处理。
4.4规范薪酬制定，细化福利内容
4.4.1差距定位薪资，建立洵通制度
根据亚当斯公平理论得知不公平感会挫伤员工的工作积极性，降低工作效率。因此，消除员工工作中的不公平感，培养其对组织的认同感显得格外重要，而合理的薪酬制度是消除不公平感的关键。薪酬是企业满足员工生活需求的基本保证，是员工社会地位的具体反应，是基于个人意志向企业出售劳动力和脑力获得的价值体现，是企业吸纳人才,调动员工积极性的重要手段，因此，提高员工薪酬，对提高员工工作效率，促进企业发展具有不容忽视的作用。
1.结合行业与物价因素，确定合理的薪资水平
A公司在确定职工薪酬时必须考虑本地区同行业相似规模企业的薪酬水平，以及本地区同行业市场平均水平，同时综合该市平均工资和物价水平确定公司员工薪资水平。这样制定出来的薪酬才具有竞争力，才能够吸引优秀人才加入本企业。
2.规范薪酬设计方法，确保薪酬差距公平
企业内公平合理的薪酬差距，才能鼓励先进，才能保障公司持续快速发展。企业的薪酬应该展示出员工在工作过程中对企业发展的贡献程度，劳动具有多样化，依靠岗位价值定待遇，是不同岗位之间比较科学化、规范化、有说服力的薪酬设计方法。A公司在薪酬制定上应充分考虑每个岗位对企业生产经营所做的贡献，例如研发技术人员、市场销售人员在企业业绩上的贡献比较突出，因此在薪资确定上应该体现其岗位价值，工资水平相较工勤服务人员和生产车间人员高一些。
3.灵活薪酬支付方式，固定薪酬支付时间
在支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来。马斯洛需求层次理论指出，人的需求是分层次的，当低层次的需求得到满足后，人们会产生新的高层次需求，髙层次人员的生存需求得到满足，自然会希望得到尊重、社交乃至自我价值实现的需求，因此，在满足其经济型薪酬的同时，应在工作赏识、决策参与以及发展机会、能力提高等方面做文章，以此来增强工作挑战性、激发工作积极性；从薪酬的支付时间上，应按时及时的发放工资和奖金，从员工心理来分析，工资固定发放是企业正规、效益稳定的表现，不定期发放工资会让员工揣测不能如期发放工资的原因，无端增加员工的焦虑感，同时，适当缩短建立工资的时间，也有助于取得最佳激励效果•
4.引入监督机制和沟通机制
薪酬的监督和沟通机制能够向员工传达这样一个讯息，薪酬的高低是建立在公平、公正、公开的基础上的，对企业发展贡献的大小决定了薪酬水平的高低，充分发挥员工监督作用的同时，增强了员工的主人翁意。A公司在制定薪酬制度和薪酬考核工作时，除部门领导外，还应该有…定数量的员工参与其中，这样制定出来的制度才能上下兼顾,一方面兼具公平性，一方面协调了内部薪酬平衡；制定好的薪酬制度和薪酬考核办法应第一时间发布公告，应尽可能详尽的描述制定过程和结果；同时，设置意见箱或者搭建沟通平台，建立意见反馈机制，随时解答员工疑问，避免产生不必要的误会。
4.4.2完善福利制度，丰富福利形式
福利待遇的好坏反映了企业对员工的一种长期承诺。福利待遇是企业关心员工、激励员工的一种方式，好的福利待遇可以给员工带来推动作用，使工作充满热情。相反，不完善的福利待遇则会使员工产生消极怠工情绪，引发矛盾和不满。在福利待遇方面A公司做了较充足的工作，但福利的设置较片面且缺乏针对性，很多福利的设置并没有对口员工需求，激励效果不明显，鉴于此，提出以下优化方案：
1.改变企业对福利待遇的观点
企业应将福利视为对员工的一种投资，其目的是激发员工的工作热情，进而提高组织效率，实现组织发展目标。那些按照这种方式定义福利，而不是将其视为一项运营成本的企业，将在吸引、激励和留住最优秀的人才方面获得显著的竞争优势。
2.了解员工需求，建立沟通机制
要使福利项目最大限度地满足员工的需要，福利待遇沟通相当重要。员工的需求是多样的，若企业没有了解员工的需求，盲目的给予福利，对员工并不一定有激励作用。制定福利计划并定期向员工公布有关福利的信息，及时进行沟通并根据市场、行业员工需求及法律法规的改变进行福利政策的调整（例：女职工婚嫁，产假、哺乳假的调整，男职工陪产假的调整等）来最大限度的体现员工福利对于员工及企业发展的安抚和推动作用。
3.制定福利管理制度
对社会保险、优秀工作者奖、带薪休假、工龄津贴、通讯津贴、出差补贴、学历津贴、文体活动、教育培训等福利项目制定科学、规范、系统的实施制度，使福利的实施具有规范性并有据可依、有凭可查，避免一些因为福利待遇不明确或不公平而产生的纠纷，系统的福利管理制度有利于企业人员管理、维持企业稳定发展。同时，明确的福利管理制度也是公平、公正、公开的最好体现，能够一定程度上激发员工工作积极性和主动性。
4.灵活福利发放形式
A公司在福利发放形式上应选择频繁的小规模发放，减少常规性定期发放和大规模发放，不定期的小规模发放会增强员工获得福利时的心里喜悦，让员工有惊喜感，也能增强福利激励效果。举例说明，每个月定期发放的福利久而久之便不会对员工产生积极推动作用，它会被认为是报酬的一部分，获得变得理所当然，而不定期的小规模的福利,会像鞭子一样，在员工没有心理预期的情况下对员工产生或大或小的鞭策效果，达到一
种持续性的激励效果。
良好的福利制度可以帮助企业吸引人才，激发员工的工作积极性，提高劳动生产率,提高员工绩效和组织效率，并获得较高的工作满意度。一个科学合理的薪酬和福利制度可以充分发挥它的关怀作用，强化员工的忠诚度，大幅度地提高企业的核心竞争力。因此，在员工薪酬和福利上做文章，可以起到事半功倍的效果。
结论与展望
企业要想在竞争中保持持续不断的动力，只有依靠企业中的员工充分发挥自身的潜能创造和企业目标一致的价值，而只有优化人力资源管理制度，实现人尽其才、才尽其用，才能具备不断保持并创造核心竞争力的原动力，才能实现真正的可持续发展。
A公司业绩连年亏损与其不成熟的人力资源管理制度具有千丝万缕的联系，无论是从员工招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利还是绩效管理，都存在一定的问题。本文从A公司入手，通过文献调查法总结出A公司人力资源管理现状，通过标杆分析法和定性分析法对比分析出A公司在人力资源管理上的不足，员工招聘渠道单一、没有计划性，没有良好的员工职业生涯规划，导致无法招聘到符合企业发展需求的人才，员工的潜力得不到充分发挥；培训没有针对性和计划性，形式单一，培训达不到预期的效果，员工学不到有利于提升技能和综合素质的内容，进而失去学习的主动性和工作的积极性；薪酬结构的不合理和缺乏公平性，不仅起不到激励员工的作用，反而引发员工的不满情绪；绩效管理目的不明确、没有针对性，考核形式大于考核内容，导致每个月的绩效考核变为了无用功。通过对A公司人力资源管理现存问题进行归纳总结，结合标杆企业雀巢中国有限公司在人力资源管理上的先进经验和启示，结合人力资源管理理论对A公司人力资源管理提出了如下优化方案：制定符合企业发展的招聘计划并完善招聘流程、拓宽招聘渠道；制定培训流程、计划和反馈、评估机制；针对岗位特点和考核目的制定绩效考核体系和申诉机制；确定薪酬水平、规范薪酬结构设计、引入监督机制和沟通机制、灵活支付方法等方式，来改变A公司人力资源管理现状，推动A公司发展。
本文的不足之处在于理论应用不到位，通过多媒体、文献等收集到的信息有限，一手资源调研存在不足，加之研究方法和视角的局限性，以及企业的个体差异性，很多细节和实施效果还有待深入研究，对策方案的可行性有待进一步考察。实践是检验真理的唯一标准，也只有通过实践才能逐步完善研究方案，进而总结出一条适应时代发展、行业竞争的A公司人力资源管理之路。
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