988 浏览作者认为，绩效管理体系的实施是良好企业文化的前提。绩效考核的应用相互促进，相互补充，对企业的发展产生重要影响。绩效考核体系的目的是提高员工、部门和公司的绩效。因此，在建立和完善绩效管理体系时，目标应分散、具体，使个人和整体目标一致，形成团结、相互支持的企业氛围，创造良好的企业文化，创造和谐的工作环境。绩效管理体系的建设和完善也是对员工的伪装培训和促进、和谐的工作氛围和合理的考核体系，很好地激发了员工的独立学习，提高了员工的专业能力，从而提高了绩效。
第一章绪论
第一节选题研究背景和意义。
一、研究背景。
中国改革开放30多年来，社会发展迅速。企业也取得了快速发展的时期。越来越多的企业生产、成长和成长为大型企业。小企业不断成立并加入企业数据库。对于企业来说，他们一直面临着外部竞争压力和不确定的商业环境。企业高级管理人员需要敏锐的嗅觉，能够嗅出外部经营和生产的变化，改变和转型企业。
一个大型强企业，关于战略目标、经营目标、生产目标、组织结构等事项，已经让高层忙得不可开交。此外，从高层到执行层的工作目标往往有很多环节。执行层不能完全理解公司高层的相关思想和目标，容易产生两张皮。高层太忙了，执行层太忙了，工作无法有效分配和实施。企业应该怎么做才能解决这个问题？
随着经济的快速发展，企业的发展不再只追求简单的经济发展，为了确保企业的长期可持续发展，企业可以从管理模式的角度，通过绩效管理企业可以发现自己的发展，从而改进优化，实现企业的可持续发展。因此，建立科学合理的绩效管理体系是企业发展的重要组成部分。
理想的绩效管理是能够很好地实现公司的战略目标，实现公司的年度经营指标和生产指标，使执行层能够清楚地了解公司的战略目标和自己的工作任务。
特别是对绩效管理指标的选择有更高的要求。随着公司行业的增加，非财务指标不仅会变得多样化，而且财务指标也会失去可比性。如何选择更经济、更真实、更可比的指标变得非常重要。
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第二节国内外研究概况。
一、国外研究概况。
在国外，绩效管理研究于16世纪开始。当时，工人们对上帝忠诚。他们认为，只要他们努力工作，上帝和周围的人就会认出他。然而，在工业革命期间，绩效管理得到了真正的发展。泰勒，美国学者，首先提出了科学的管理理论，明确指出，管理者和员工的共同目标是员工的发展，以鼓励他们尽快有效地获得最高水平的自然能力。[4]首先，它开始研究绩效评估，然后发展成为一对绩效管理的研究。20世纪20年代初，图形特征法越来越流行，可以更好地评价客户服务绩效的局限性。20世纪50年代，关于评价偏差、评价过程和评价者动机的理论层出不穷。
罗杰斯（1990）认为，绩效管理实际上是管理公司绩效的体系，即制定团队战略、资源目标和政策，建立具体的绩效计划和计划、预算、目标、指标和标准，并定期组织绩效考核。爱因斯沃斯和史密斯（1993）认为绩效管理有三个步骤：计划、评价、反馈，首先建立绩效目标，或类似指标，形成一致性，然后客观测量和评价，最后相互沟通和反馈，纠正，采取必要的行动措施。
赫尔曼·阿吉斯（2008）提出了绩效管理和绩效评价之间的区别。他认为绩效评价体系和绩效评价体系是不同的。如果评估对象不及时、持续的反馈和教学，而只是每年进行一次评估，那么这就不是真正的绩效管理体系。只是描述员工的优缺点的绩效评价。
谢尔曼（1998）和其他人一再强调，在推荐绩效考核标准时，需要考虑绩效标准的属性；（1）这必须与个人和组织有足够的相关性；（2）必须足够稳定和可信；（3）绩效的优缺点必须明确；（4）必须实用。
近20年来，欧美企业积极实施绩效考核体系、企业流程变革和综合管理。绩效考核体系在国外学术界得到了发展和进步，绩效管理实践也越来越多。评价理念不仅发生了根本性的变化，而且采用了目标管理法、360度评价法、关键绩效指标法、平衡计分卡等个人评价的科学评价方法。
今天，国外学术界对绩效的进一步研究主要遵循三个方面：①维度和绩效；②个人绩效考核的影响因素；③组织绩效的影响因素。
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第二章 基础理论与分析工具
第一节基础理论。
1.绩效的概念性能只能从字面上看出，绩效是由绩效和绩效的结合组成的。绩效就是绩效，包括企业目标和个人目标。[15]效率就是利益，包括企业利益和员工利益。从经济学和管理学的角度来看，绩效包括个人绩效和组织绩效。工资是员工的利益，是企业对在职员工劳动行为的回报。员工通过绩效回馈企业，提高企业效率。企业的发展需要提高绩效，分析和分解企业的绩效，这与员工在岗位上获得的利益有关。因此，在这方面，绩效也是每个人在工作中的性质。工作及其工作内容的社会责任。
2.绩效评估。
绩效评价，又称绩效评价或绩效评价，是企业通过制定适合自身发展模式的评价体系，对员工的工作能力、态度和效果进行评价和评价，也相当于从多方面理解或更新员工的认知。绩效评价是对员工工作态度、个人能力和最终效益的总结。绩效评价在绩效管理中起着至关重要的作用，直接影响着企业经理对企业的准确理解，可以为企业的决策提供重要的参考依据。[18][19]绩效评价被企业经理视为管理员工和与员工沟通的桥梁。员工根据企业设定的相关绩效条件完成工作，企业根据相关评价体系中的评价标准和权重对员工的工作进行评价和评价。
绩效评估的结果对员工和企业都有非常直接的影响。在员工方面，它会影响员工的奖金支付。薪酬调整、岗位晋升等重要利益；在企业方面，可以通过绩效评估促进企业发现绩效问题和改进。一方面，绩效评价可以使管理层清楚地了解各岗位员工的作用，管理者可以通过评价结果进行培训或调整。另一方面，通过评价结果，管理者可以了解企业管理中存在的问题，并及时采取措施纠正问题。
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第二节分析工具。
绩效考核是一个系统工程，有不同的分析工具，各种分析工具有不同的使用环境和要求，有些考虑定量指标、关键绩效指标法的比例，有些考虑定性指标，有些事情定量和定性指标项的结合。以下是绩效考核中更重要的理论知识点。
1.关键绩效指标法(KPI)
什么是关键的绩效指标方法是量化和质量公司、员工和事务的一段时间。关键绩效指标法（KPI）的核心是企业绩效指标设置与企业战略之间的联系。关键是指企业在特定阶段需要解决的主要问题。KPI绩效评价方法可以有效地减少企业整体战略目标与详细战略实施之间的矛盾。通过实现具体指标，为管理者提供科学的标准和方法，使管理者能够更全面地分析问题，帮助实施企业战略。
我们所说的关键绩效指标法一般遵守28定律。换句话说，在创造企业价值的过程中，20%的骨干人才创造80%的企业价值。28定律适用于所有员工，即80%的工作由20%的主要行为完成。因此，掌握每个员工主要行为的20%，设定评价指标，将给企业带来最大的利益。
(1)建立KPI指标体系的方法。
1.大型企业需要明确企业的战略目标，然后根据企业的战略目标确定KPI。子公司将根据总部的战略目标总结分解为子公司的KPI。
2.部门级KPI。
部门级KPI是确保公司战略目标的子单元。业务流程的实现也是职能部门之间的联系。然而，大多数指标需要几个职能部门的合作，这要求我们的KPI既可操作又可操作。企业KPI可以合理、科学、有效地分解到部门指标。
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第三章 W 公司绩效管理现状............................15
第一节 W 公司概况.......................................15
一、W 公司概况.............................................15
二、W 公司组织架构...........................................15
第四章 W 公司绩效管理体系存在的问题及原因分析...........................25
第一节 公司绩效管理存在的问题.......................................25
一、子公司整体绩效管理体系与总公司新一轮战略规划脱节.........................................25
二、依赖公司支持，考核流于形式..................................26
第五章 W 公司绩效管理体系改进方案................................32
第一节 改进的总体思路.........................................32
一、目标...............................33
二、原则 ................33
第五章 W 公司绩效管理体系改进方案
第一节改进的总体思路。
一，目标
W公司绩效管理的改进主要是为了加强子公司战略的实施和统一管理。根据W公司发展的现状，提出了以下改进目标。
(1)实现公司战略实施。
通过自上而下的战略制定和规划，根据公司的战略目标，加强对子公司经营业绩和发展战略方向的控制。实现公司的战略实施。
(2)完善公司其他管理建设。
除了评估公司的收入和利润外，绩效考核还加强了对各子公司党建、管理、项目管理、财务管理、人力资源管理、技术创新、风险控制和信息化建设的考核，促进公司全面发展，尽快实现公司十三五后三年的战略目标。
（3）实现公司与子公司的共同发展。
通过改进子公司绩效管理体系，帮助子公司管理者提高职业管理水平，促进子公司持续发展；通过绩效管理激励子公司员工，从各方面培训员工，帮助员工进行职业规划，调动员工积极性，帮助子公司可持续发展；促进子公司绩效目标的实现，培养核心竞争力，最大化整个公司利益。
(4)实现公司可持续发展。
完善的绩效管理体系需要不断完善。成功绩效考核体系的建立需要在实施过程中通过绩效考核的沟通和反馈不断改进。成功的绩效管理不是一成不变的，而是需要根据企业的发展阶段进行相应的调整，使绩效管理能够适应公司当前的发展。良好的管理体系不是固定的，适合企业自身发展的管理体系是好的。
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第六章的结论和展望。
第一节结论
在经济快速发展的时代，企业之间的硬件设施优势没有太大的差距。单靠硬件设施是不可能在市场上占据有利地位的。企业要想进一步发展，只能在管理上获得更大的效益。绩效管理是企业利益的命脉。很多人认为人是管理的主体。要提高企业的管理水平，首先要做的就是管理好员工。因此，建立科学合理的绩效管理体系至关重要。
W公司制定了绩效考核制度，也有相应的奖惩，但由于绩效管理制度不完整，不系统，导致单调不合理的绩效考核指标，公司员工以利润为主，从长远来看，将导致企业凝聚力下降，员工工作态度不积极，工作效率下降，严重影响各业主的满意度，对公司市场份额的影响极其恶劣。这也形成了一个恶性循环，企业市场份额下降，效率下降，经营状况不佳，最终以绩效工资的形式反映在员工身上。企业的利益应与员工的利益密切相关，员工的利益不好，工作热情下降，员工对工作的投资也会下降，这将直接影响企业的利益。
W公司通过改进原绩效管理体系，有效解决了原体系的单一性、结果等一系列问题，重建了以企业整体目标为导向的绩效管理体系，加强了公司内部层面之间的沟通，形成了公平、公平、开放的企业氛围，也使员工不进取，与自己无关的工作态度可以扭转。公司员工从局外人转变为所有权，身份的转变大大提高了员工的热情和主动性，增强了企业内部的团结和凝聚力，员工层面的绩效考核也从被动提高到主动。员工绩效的增长是企业内部的突破，是员工与企业合作的结果。员工和企业本质上是繁荣和损害，员工效益的增长将带来企业效益的增长。
参考文献(略)
