565 浏览通过对Z银行敏捷转型的案例研究，可以得出以下结论：（1）在Z银行零售业务敏捷转型过程中缺乏战略指导，转型目标不明确造成的一系列阻塞性发展问题。对存在的问题提出建议和解决方案，补充和加强Z银行在科技创新和敏捷转型指导方面的战略布局，并进行持续的跟踪和纠正。（2）敏捷性是适合当前商业银行快速满足客户需求的转型方向，但需要做好组织结构调整、人员素质培训、敏捷文化宣传实施等一系列配套改革。
1引言
1.1研究背景和意义。
随着互联网金融企业的快速发展，全球经济结构的新一轮信息技术革命、监管政策、客户服务要求、运营成本的急剧上升，都使传统银行零售业务困难，对传统银行的生存和发展产生了巨大的影响[1]。特别是金融技术的发展正在改变用户的消费习惯，金融技术企业以其领先的技术、快速的市场响应、高度适合用户体验的优势，逐渐进入支付、资产管理、消费贷款等金融领域，悄悄侵蚀银行市场份额，迫使银行主动拥抱技术变革，加快技术+金融生态系统[2。
招商银行前行长马伟华曾表示：如果我们不做公司业务，我们今天就没有食物了；如果我们不做零售业务，我们将来就没有食物了。。零售业务作为银行业关注的焦点，已成为衡量银行市场竞争力的重要指标。零售业务如此受欢迎的原因有很多：中国经济发展已进入高质量发展阶段，消费已成为推动经济增长的第一动力，促进了银行零售业务的发展；随着银行业务和银行间业务的严格金融监管，银行业务不同程度地萎缩，使银行将零售业务视为新的市场蓝海；利差逐渐缩小，金融脱媒，不良业务持续上升，使零售业务的发展潜力日益突出。但由于风险控制的需要，商业银行的内部管理反映在严格的流程控制上，逐步报告审批，流程长而耗时，导致市场敏感性差。另一方面，市场敏感性差。
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1.2国内外研究现状综述。
1.2.1国外研究。
2005年以前，瀑布法广泛应用于大多数软件开发项目中，包括传统银行科技项目的实施。瀑布法的开发过程是将一个项目分解为几个阶段。在每个阶段实施之前，应仔细规划。在实施过程中，应根据计划节点进行跟踪，并对每个节点的准出进行严格审查，以确保产品与项目开始时与最终客户或用户的需求达成一致[5]。该开发方法是批量交付项目，因此产品最终以大批量的形式一次性交付。因此，一般开发进度非常缓慢，无法调整开发周期中不可预测的变化，导致最终产品不是用户想要或愿意购买的。20世纪90年代以后，为了解决复杂动态环境的问题，企业提出了敏捷性的解决方案。
戴明(W.Edwardsdeming)在20世纪50年代提出了精益生产的概念，在丰田英二和大野耐一(5-why法发明者)的推动下，这一概念在日本丰田汽车实践中取得了巨大成功。这也是敏捷性最原始的实践。随后，1986年，Hirotakakakeuchi和Ikujironakaka提出了一种足球方法。在方法中，产品开发过程是在精心挑选的多学科团队的持续互动中产生的，团队成员从头到尾一起工作，成为敏捷系统-Scrum的灵感来源。在接下来的1995年，杰夫·萨瑟兰和Kenschwaber(肯·施瓦布)在OOPSLA(Object-OrientedPrograming、Systems、Languages&Applications)会议上首次共同演讲Scrum，并公布了第一版Scrum的正式定义[6]。此后，Scrum方法不断探索和研究，明确了Scrum的定义和工作方法:Scrum是一个使用迭代和增量软件开发方法的过程。这种方法允许R&D团队近乎实时收到反馈，及时发现问题，判断当前方向是否正确，下一步计划做什么是否合适[7]。
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2.银行零售业务及敏捷转型理论研究。
2.1银行零售业务概述。
随着居民财富的不断增长和经济的可持续发展，银行业务在线信息化水平的逐步提高，商业银行越来越重视银行零售业务的特点，其成本低、收入稳定、扩张空间广、经营风险分散。零售业务市场已成为公认的最具活力和发展潜力的领域之一，也是商业银行在当前经济形势下实现可持续发展的必然趋势[17]。据研究机构麦肯锡介绍，在高净值客户群体、财富管理、非抵押消费金融和小微企业贷款的催化下，中国零售银行业即将迎来下一个辉煌的十年。零售银行的快速发展趋势使我们相信，只有零售商才能赢得世界和未来。
2.1.1定义银行零售业务。
银行零售业务是指个人银行业务，是指商业银行为个人客户提供的一系列金融服务业务，包括存款、贷款、信用卡、代理业务、中间业务、支付等。银行零售业务是商业银行为个人客户提供一站式产品和服务的主要途径，是商业银行开拓新市场、新领域、新商业模式的主要手段。
2.1.2银行零售业务的发展趋势。
中国著名企业文化和战略专家陈春华认为，制约中国企业发展的三个突出问题是缺乏系统能力、缺乏流程能力和分配制度。解决这三个问题的根本目标是创新，创新的真正意义是为客户创造价值。就零售业务市场的发展而言，零售业务具有以下特点：
(1)零售业务客户管理日益完善和差异化。
随着市场竞争的日益激烈，消费者的需求正朝着复杂、定制和多样化的方向发展。为了提高客户粘度，银行必须坚持以客户为中心的经营理念。一方面，以建立和维护客户关系为营销的基本使命，以满足客户需求为出发点，最大限度地提高客户满意度；另一方面，通过有效的客户关系管理，提高客户价值和贡献。银行将客户或用户的需求贯穿于整个营销过程，重塑内部组织结构，重建业务流程。同时，银行整合营销，全面满足不同客户的整体需求。
（2）零售产品和服务呈现多元化趋势。
银行通过多种渠道向客户交叉销售全面的银行存款、财务管理、中间业务、保险等产品和服务。每种产品都有针对不同类型客户需求的产品，并进行产品组合定制销售。例如，针对客户年龄的差异，提出了客户生活阶段管理的营销计划。
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2.2敏捷转型理论基础。
2.2.1敏捷发展的思想理论。
敏捷的表面意思是反应快，反应快。在生产层面，敏捷代表一种方法，在以人为本的复杂系统背景下，是一种适应性的经验过程控制方法。敏捷要求以客户为中心，根据客户的价值需求，定期将客户认真的最高价值结果交付给客户。让客户参与项目，客户决定项目的终点[18]。对于银行来说，敏捷主要体现在前台的营销人员能够快速洞察客户的需求，后台的系统机制能够及时响应客户的需求，为客户提供专业、温暖的金融服务[19]。
敏捷是企业为实现最终的提升客户满意度、提高企业核心竞争力的手段。敏捷转型是实现敏捷的必经之路，然而敏捷开发又是敏捷转型的一种有效途径。敏捷开发的核心精髓是敏捷宣言，敏捷宣言包括敏捷的四大核心价值观和十二条原则。敏捷的四大核心价值观是: 个体和互动高于流程和工具;工作的软件高于详尽的文档;客户合作高于合同谈判;响应变化高于遵循计划。十二条原则的内容是：
（1）我们的最高目标是，通过尽早交付有价值的软件来满足客户的需求。
（2）欢迎对需求提出变更，即使在项目开发后期也不例外敏捷过程要善于利用需求变更，帮助客户获得竞争优势。
（3）要经常交付可用的软件，周期从几周到几个月不等，且越短越好。
（4）项目实施过程中，业务人员与开发人员必须始终通力协作。
（5）要善于激励项目人员，给予他们所需要的环境支持，并相信他们能够完成任务。
（6）无论是对开发团队还是对团队内部，信息传达最有效的方法都是面对面的交谈。
（7）可用的软件是衡量进度的首要标准。
（8）敏捷过程提倡可持续的开发。项目发起人、开发人员和用户应该都能够始终保持步调稳定。
（9）对技术的精益求精以及对设计的不断完善将提高敏捷性。
（10）简洁，即尽最大可能减少不必要的工作，这是一门艺术。
（11）最佳的架构、需求和设计将出自自组织团队。
（12）团队要定期反省怎样做才能更有效，并相应地调整团队的行为。
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3 Z 银行零售业务转型现状分析.....................................19
3.1 国内城商行发展现状.................................19
3.2 Z 银行简介..............................20
4 Z 银行零售业务敏捷转型存在的问题及原因分析...................31
4.1 Z 银行与 Y 银行零售业务敏捷转型实施效果分析....................31
4.1.1Y 银行零售业务敏捷转型效果分析..............................31
4.1.2Z 银行零售业务敏捷转型效果分析...........................33
5 Z 银行零售业务敏捷转型改进策略.....................................39
5.1 战略引领敏捷转型，明确转型目标........................39
5.1.1 自上而下战略规划.............................39
5.1.2 强化战略落实............................39
5 Z 银行零售业务敏捷转型改进策略
5.1战略引领敏捷转型，明确转型目标。
战略是转型的先驱和紧急行军。转型应在战略的指导下有序进行。盲目、不明确的转型必然无法获得战略的有力支持，成为无根之木和无源之水。如果你想扭转局面，打下坚实的基础，你仍然需要从长远来弥补战略指导。
5.1.1自上而下战略规划。
任何转型改革的初衷都是改善企业的经营，这与任何技术理论都是为了提高生产力一样。对于银行和企业来说，任何节点的改进都不如战略目标节点的改进好[25]。根据年度总结，企业三年规划和五年规划形成的战略目标，基于对发展优势的经验总结，以及对问题和不足的分析。只有以三维的方式看待我们走过的道路，我们才能使未来的发展道路更加稳定。基于此形成的战略目标可以促进银行、部门和员工在下一阶段的工作更加高效、快速、全面。因此，在敏捷转型团队中，要加强团队领导的积极领导作用，发挥真正的领导作用。当发现战略储备资源不足时，要积极反馈，暴露问题以获得支持，而不是继续闭门造车。Z银行应注意敏捷转型，面对复杂多变的市场形势，为了促进外部趋势的快速响应，应考虑在战略规划层增加科技创新板块内容，零售敏捷转型组织、控制、人才顶层设计进入战略管理，支持和确保零售敏捷转型的顺利进行。实现上下同心战略部署的最终目标，让员工有动力，有方向主动。只有上下目标对齐，才能实现上下联动，员工与企业对齐。
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6 结论与展望
本文通过对 Z 银行当前零售业务敏捷转型的研究，同时对比 Y 银行敏捷转型案例进行对比分析，根据敏捷基础知识开展案例研究，以发现当前 Z 银行零售业务敏捷转型中存在的实际问题，深入追究本源、分析问题存在的原因，并由此提出对应的应对改进策略。通过对 Z 银行敏捷转型的案例研究，可得出以下结论：
（1） 敏捷转型在 Z 银行零售业务敏捷转型过程中存在战略引领缺失、转型目标不明确引发出的一系列阻塞性发展问题。针对存在的问题提出建议及解决对策，补充及加强 Z 银行对于科技创新与敏捷转型指导方面的战略布局，并进行持续的跟踪与修正。
（2） 敏捷是一种适合当下商业银行快速迎合客户需求的转型方向，但是需在敏捷转型同时做好组织架构调整、人员素质培养、敏捷文化宣贯等一系列配套改革。
（3） 因敏捷与传统工作模式存在极大不一致性，应建立与敏捷适配的团队考核制度，激发人员自组织热情，充分发挥敏捷的优势。
因为研究能力和时间有限，商业银行的敏捷转型尚处于初步探索阶段，且 Z 银行的零售业务敏捷转型仅运行了半年时间，尚处于试水阶段。存在问题发掘不全面的情况，加之本人对于敏捷工作实践经验有限，所列问题不一定具有代表性，因此对于 Z 银行零售业务敏捷转型研究在一定程度上不具备典型现实性，存在不足之处希望在今后的工作学习中继续深入研究。
参考文献（略）
