3 浏览中国再保险积极推动**“一体两翼”新发展格局**，重塑组织架构。成立数字化转型委员会和领导小组，并将原信息技术中心调整为数字金融部/数字化转型推进办公室，统筹推进集团系统数字化转型。其核心是构建以再保险板块为核心主体、保险科技机构为两翼（中再巨灾风险管理、中再保数字科技）的新格局，致力于统一基础设施、共享信息系统和数据平台，从而夯实数据治理能力 。
平安保险在智能客服与区块链应用方面走在前列。其“智能客服”利用语音识别和自然语言处理技术，能够在一分钟内为客户提供精准的保单查询、理赔指引等服务，大幅提高了效率和客户体验。此外，平安与蚂蚁链等合作，通过区块链技术实现了农业险和供应链保险的快速理赔，提高了流程透明度并降低了信任成本 。
国内案例显示，营销组织变革的实践路径呈现出从“工具赋能个体”到“平台重塑渠道”再到“生态化组织再造”的递进趋势。这反映了数字化转型从局部优化走向全面系统性变革的深度和广度。最初，数字化转型在营销领域通常侧重于为单个代理人或电话销售团队提供特定工具（如智能辅助系统 、个性化视频 ），以增强其现有能力，这体现了“工具赋能”阶段。随着成熟度的提高，公司开始将这些工具整合到跨渠道平台（如电销与网销合并 ），并构建能够重新定义渠道运作方式的系统（如泛华的数字化赋能体系 ）。最终，像中国再保险这样领先的公司展示了更深层次的“生态组织再造”，整个集团的IT、数据和业务单元都被重组以支持统一的数字化战略 。这表明营销组织可能需要经历这些阶段性演变，每个阶段都需要不同的结构调整。
4.3.2 国际经验借鉴
国际保险公司在数字化转型中也积累了丰富的经验，为中国险企提供了重要借鉴。
一些中国险企通过全球化布局战略，例如收购海外保险公司和投资海外优质资源，来快速补足自身核心能力短板或优化全球资产配置 。这表明，在某些情况下，通过外部并购可以加速组织能力的建设和结构的调整。
国际经验强调，数字化转型成功的关键不仅在于技术投入，更在于加强管理层的领导力，打造创新文化，以及建立完善的数据运营生态体系，并进行数字化转型的战略规划和顶层设计 。
然而，数字化转型并非坦途。麦肯锡的一项研究发现，高达70%的数字化转型计划尝试都以失败告终，这凸显了组织和文化变革的巨大难度和复杂性 。
国际经验表明，数字化转型成功的关键不仅在于技术投入，更在于高层领导力、创新文化的培育以及对复杂组织变革的系统性管理。而中国险企通过海外并购补足能力短板，也反映了其在组织能力建设上的策略性考量。高失败率（）强调了技术本身不足以保证成功；组织和文化准备至关重要。对领导力和创新文化的强调（）表明，成功的营销转型不仅仅是重新设计组织图，而是要培养一种拥抱变化、乐于实验和数据驱动的心态。中国保险公司通过收购海外资产（）来“弥补核心能力不足”，这暗示了有时内部构建这些能力（包括组织结构和人才）过于缓慢或困难，使得外部收购成为组织学习和结构适应的战略捷径。这意味着营销组织可能需要整合来自被收购实体的多样化运营模式和文化方法。
表2: 传统与数字化营销组织结构对比
对比维度 传统营销组织结构 数字化营销组织结构
核心驱动力 人海战术、经验驱动、产品导向 数据与科技驱动、客户价值导向
组织形态 层级化、部门墙、职能独立 扁平化、敏捷化、跨职能协作、大中台小前台
决策模式 经验决策、自上而下 数据驱动、分布式认知、实时决策
渠道策略 以线下代理人为主、渠道割裂 线上线下融合、全渠道协同、生态化触点
客户互动方式 关系营销、单向推销、事后服务 个性化定制、实时互动、全生命周期运营、事前预防
人才结构 销售导向型人才、专业技能单一 复合型人才（业务+科技）、数据素养高、持续学习
绩效衡量 保费规模、人力数量 客户价值、运营效率、客户满意度、人均产能
风险管理 事后赔付、人工审核 事前预防、智能风控、自动化反欺诈
5. 数字化转型中营销组织结构变革面临的挑战与应对策略
尽管数字化转型为保险营销带来了巨大机遇，但在组织结构变革过程中，保险公司仍面临多重挑战，需要系统性地加以应对。
5.1 组织文化与员工适应性挑战
组织文化和员工适应性是数字化转型中最核心的挑战，因为它们关乎“人”的变革。
首先，保守文化与传统工作方式根深蒂固。传统的保险公司往往有着保守的企业文化和传统的工作方式，员工习惯于线下的办公模式和流程 。这种文化惯性使得变革的阻力较大。
其次，员工技能与思维转变面临挑战。数字化转型要求员工具备更高的技术能力和数字化思维，以适应新的工作方式和流程 。然而，现有员工的技能结构可能无法直接匹配这些新要求。
再者，高流失率与专业化不足问题在代理人队伍中尤为突出。大量保险代理人专业化程度不够，流失率高，且容易引起消费者反感，这使得营销队伍的整体素质提升面临困难 。
成功应对这些挑战需要从高层领导力、文化重塑、激励机制和持续培训等多维度入手，将数字化思维内化为组织基因。
领导层积极推动是确保转型顺利进行的关键 。高层领导必须坚定不移地推动变革，并以身作则。
公司需要培养创新精神与适应能力，投入时间和资源培养人才，引导员工适应和引领数字化时代的发展 。
采纳人机耦合模式是提升一线业务人员技术赋能的有效途径。通过AI辅助系统提升营销人员的专业性，减少重复性工作，从而提高人均产能和运营效率 。
最后，建立创新孵化机制，加强新产品、新业务、新模式的研发，并完善创新激励机制，以鼓励员工积极参与变革和创新 。
5.2 技术整合与数据安全挑战
技术整合和数据安全挑战的深层根源在于保险业长期积累的“技术债”和数据治理的滞后。
许多保险公司面临遗留系统与数据孤岛问题。保险行业的数据通常分散在各个领域不同系统中，这给整合与清洗海量数据带来了巨大挑战 。许多核心系统和机房可能老旧、繁复且脆弱，难以适应新的数字化需求 。
同时，网络数据安全与隐私保护是重中之重。保险公司持有大量敏感的客户隐私信息，这使其成为网络罪犯极具吸引力的目标，一旦发生信息泄露，造成的负面影响将非常广泛 。
此外，监管与合规性风险也伴随数字化应用而生。保险业务数字化应用需要严格遵守法律法规，复杂的合规性要求使得转型过程异常艰难 。
应对之道在于将技术视为业务战略的有机组成部分，而非独立IT项目，并通过构建统一的数据生态和强化安全防护，将技术风险转化为竞争优势。
首先，需要对遗留系统进行现代化改造，确保战略以业务目标为导向，而非仅仅是技术标准 。
其次，构建完善的数据运营生态体系至关重要。这包括加强数据管控和质量管理，统一数据标准，完善数据架构，并全面提升数据管理能力 。
第三，强化网络安全。运用AI提升安全问题检测和修复能力，建立安全运营中心，并加强数据安全和隐私保护，以应对潜在的网络威胁 。
最后，采用云网融合解决方案。通过打通云侧和网络侧的鸿沟，实现云平台统一高效管理，保障数据安全和高速传输，为数字化营销提供坚实基础 。
5.3 人才培养与管理挑战
人才挑战的本质是传统保险业人才结构与数字化时代需求之间的错配。
首先，复合型人才稀缺是普遍现象。保险行业缺乏既通晓保险业务，又具备大数据、人工智能战略思维和技术能力的复合型人才 。
其次，业务侧数据人才不足。许多保险公司往往只注重技术型人才的培养，而忽视了对业务侧数据人才（如数据治理、数据用例开发、变革管理）的培养，这导致大量数字化转型项目因“最后一公里”问题而功亏一篑 。
解决方案不仅在于引进外部人才，更在于通过内部培养和组织设计（如数据翻译官、敏捷交付模式），将现有业务人才转型为具备数字化素养的复合型人才，从而实现人才结构与组织结构的协同演进。
建立多元化人才培养体系是核心。大力引进和培养金融、科技、数据复合型人才，重点关注数据治理、架构设计、模型算法、大数据、人工智能、网络安全等专业领域 。
构建**“联邦制”数据组织架构**。在公司层面和业务部门层面都建立数据团队，公司层面负责制定数据治理政策、打造平台和制定人才战略，而业务部门则负责具体的用例开发 。
此外，应强化激励措施，对领军人才和核心专家提供有竞争力的薪酬和职业发展机会 。
最后，提升职业认同感和归属感。通过推动支持保险销售人员参加社会保险、办理居住证等，提升其福利保障水平，并建立具有中国特色的保险销售人员职业荣誉评价体系，以稳定和吸引人才 。
5.4 市场竞争与差异化挑战
市场竞争与产品同质化挑战的本质在于，数字化降低了进入门槛和复制成本，迫使保险公司营销组织从“销售产品”转向“提供差异化生态服务”和“塑造品牌信任”。
随着数字化转型的普及，越来越多的保险公司开始提供便捷高效的服务，但随之而来的问题是产品同质化依然存在，难以形成独特的竞争优势 。
同时，市场竞争的加剧也导致了获客成本的持续走高 。
这要求组织结构能够支持快速的产品创新和跨界合作。
快速进行产品创新与迭代是关键。保险公司需要快速响应市场变化，提供个性化、多层化的产品，以满足不同客户群体的特定需求 。
通过服务升级与客户体验提升来打造差异化竞争优势。在产品同质化的情况下，卓越的客户体验成为吸引和留住客户的关键 。
最后，向生态化服务转型。保险公司应进一步开发基于保险产品的综合服务，例如将综合金融、健康服务、养老服务与保险产品结合，实现保险服务生态化，从而满足用户多元化、全生命周期的需求 。
表4: 保险营销组织数字化转型挑战与应对策略
挑战类别 具体挑战 应对策略
组织文化与员工适应性 保守文化、传统工作方式、员工技能与思维错配、代理人高流失率与专业化不足 领导层积极推动、文化重塑、人机耦合模式、建立创新孵化机制、完善激励机制
技术整合与数据安全 遗留系统、数据孤岛、网络数据安全与隐私保护、监管与合规性风险 现代化改造遗留系统、构建数据运营生态体系、强化网络安全、云网融合解决方案
人才培养与管理 复合型人才稀缺、业务侧数据人才不足 建立多元化人才培养体系、“联邦制”数据组织架构、强化激励措施、提升职业认同感
市场竞争与差异化 产品同质化竞争、获客成本高 快速产品创新与迭代、服务升级与客户体验提升、生态化服务转型
6.未来发展趋势与展望
数字化转型背景下，保险营销组织将持续演进，呈现出智能化、生态化和持续适应性的显著趋势。
6.1 智能化与生态化营销组织
未来的保险营销组织将不再是独立的部门，而是深度融入到以客户为中心的“智能生态系统”中，营销人员将成为“智能协调者”和“关系构建者”。这要求组织结构具备高度的互联性、开放性和自适应性。
首先，营销组织将进入AI驱动的数智化运营阶段，并普遍采用“人机耦合”模式。这意味着客户体验将大幅改善，销售合规性显著增强，销售效率也将持续提升 。AI将处理大量数据密集型和重复性任务，使人类营销人员能够专注于复杂问题解决、情感连接和战略性关系构建。
其次，营销将转向全生命周期客户运营。保险销售将被视为客户全生命周期价值管理的一部分，组织将更加重视客户体验。为此，需要建立专业化的内容制作和推送平台，并配备专业团队，为营销人员提供充足的“弹药”，以支持与客户的充分交互和长期关系维护 。
最后，保险公司将进一步开发基于保险产品的综合服务，实现保险服务生态化。例如，将综合金融、健康服务、养老服务与保险产品深度结合，以满足用户多元化、全方位的需求 。这种“生态化”意味着营销组织将需要与外部合作伙伴（如健康管理公司、养老机构）进行更紧密的协作，共同构建和推广跨界服务。
这种智能、生态的融合，意味着未来的营销组织将成为一个高度互联的“神经中枢”，它将利用AI进行实时洞察和自动化，使人类营销人员能够专注于复杂问题解决、情感互动和建立长期客户关系。向“生态化服务”的转变意味着营销将负责推广和整合超越传统保险范畴的产品（如健康管理、财务规划），这需要与外部合作伙伴进行深入协作。这必然要求一种更加流动、以网络为中心、能够协调内部和外部多元利益相关者价值的组织结构，超越传统的部门界限，真正实现“生态导向”的设计。
6.2 监管与合规的演进
监管的演进将从“事后惩罚”转向“事前预防与过程监控”，并通过科技赋能合规管理。这要求营销组织将合规内化为数字化流程和组织结构设计的一部分，并积极参与数据治理和新兴业务模式的监管探索，以平衡创新与风险。
首先，监管趋严与科技赋能将并存。监管机构将鼓励运用人工智能、大数据等技术，以提高营销服务和风险管理水平 。同时，对销售合规性将提出更高要求，AI质检系统将成为降低合规风险的重要工具 。
其次，数据隐私保护将成为重中之重。在数智化时代，客户高度重视数据隐私，只有切实保护好客户数据，保险机构才能赢得市场认可并提升竞争力 。
第三，数据交易市场规范将逐步建立。这将有助于推动数据要素的合规流通与共享，促进行业合作与协同发展 。
最后，DeFi与区块链监管挑战将持续存在。去中心化金融（DeFi）平台的去中心化和匿名性给传统监管带来了新的挑战，增加了金融犯罪和洗钱的风险，因此监管机构需要积极探索有效的监管方式，在不扼杀创新的前提下进行规范 。
监管的演进将从“事后惩罚”转向“事前预防与过程监控”，并通过科技赋能合规管理。这要求营销组织将合规内化为数字化流程和组织结构设计的一部分，并积极参与数据治理和新兴业务模式的监管探索，以平衡创新与风险。对数据隐私的日益关注（）以及AI在合规性检查中的应用（）意味着，合规不再是一个独立的、被动的职能，而必须融入数字营销流程和组织结构的设计之中。营销团队需要理解数据治理原则，并确保其活动从设计之初就符合规定。此外，随着DeFi保险等新商业模式的出现（），营销组织必须足够敏捷，以应对不断变化的监管环境，可能需要与法律和合规部门合作，为创新产品和渠道定义新的道德边界和操作标准。这意味着合规职能将更深入地融入营销组织，或者至少保持非常紧密的协作关系。
6.3 持续创新与适应性组织建设
持续创新和适应性组织建设是保险营销组织在VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代生存和发展的根本。这意味着组织必须从“项目式变革”转向“常态化进化”，将创新能力内嵌于组织结构和文化之中，通过跨界合作和人才迭代，构建一个能够自我学习和演进的“活”组织。
首先，数字化转型要求组织具备敏捷与迭代的能力，不断优化产品和客户体验 。创新不再是孤立的项目，而是持续的流程。
其次，面对未来无人驾驶等新技术可能带来的风险，保险公司需要积极进行技术投入与准备，并持续提升业务安全运营能力 。
最后，生态合作将成为常态。建设合作共赢、安全高效的经营生态环境，加强系统集成，能够显著提升金融服务能力和市场竞争能力 。
“持续创新”的概念意味着营销组织不能被设计成一种静态状态。它必须是一个能够不断自我重构和学习的“活组织”。这超越了离散的“变革项目”，转变为一种嵌入组织结构和文化中的实验和适应的常态。在结构上，这意味着要培养跨职能的“创新中心”或“小组”（），赋能一线团队进行实验，并建立快速将市场洞察融入产品和服务开发的反馈循环。人才发展成为一个持续的技能提升和再培训过程。 强调的“生态合作”进一步表明，创新往往发生在组织边界，这要求营销结构能够促进无缝的外部伙伴关系和共同创造。
7. 结论与建议
7.1 研究结论
本研究深入剖析了数字化转型背景下保险公司营销组织结构的变革。研究发现，数字化转型已成为保险业的战略性“必答题”，它深刻改变了客户需求、市场格局和营销方式，从而驱动了营销组织结构从传统的粗放型、产品中心化模式，向精细化、智能化、客户中心化和生态化方向的根本性变革。
大数据、人工智能、云计算、物联网和区块链等前沿技术是赋能营销组织变革的核心动力。这些技术协同作用，共同推动了营销效率的显著提升、客户体验的全面优化以及风险管理水平的智能化升级。
营销组织结构的变革路径主要体现在三个方面：一是推动组织向扁平化和敏捷化转型，以提升市场响应速度；二是建立跨部门协作与共创团队，打破传统部门壁垒，实现业务与技术的深度融合；三是构建数据驱动型决策机制，将数据洞察融入营销全流程，实现精准化运营。
然而，变革过程中也面临诸多挑战，包括传统组织文化与员工适应性不足、遗留系统带来的技术整合难题和日益严峻的数据安全风险、复合型数字化人才的稀缺，以及市场竞争加剧导致的产品同质化问题。应对这些挑战需要系统性、多维度的策略。
展望未来，保险营销组织将呈现出高度智能化、深度生态化和持续适应性的发展趋势。人机耦合将成为常态化的工作模式，而合规管理也将借助科技手段变得更加智能化和前置化。
7.2 政策建议
为促进保险业营销组织的数字化转型，本研究提出以下政策建议：
完善数据要素市场建设： 推动数据要素的合规流通与共享，为保险公司提供更丰富、高质量的数据资源，有效降低信息不对称。同时，应加强数据安全和隐私保护的法律法规建设，确保数据在流通使用中的安全可控 。
健全数字化人才培养体系： 鼓励产学研深度合作，支持高校和行业协会建立多层次、多类型的数字化人才培养基地，重点培育既通晓保险业务又具备大数据、人工智能战略思维和技术能力的复合型人才。此外，应提供政策支持，提升保险销售人员的职业认同感和福利保障，稳定和吸引优秀人才 。
优化监管框架： 针对去中心化金融（DeFi）保险等新兴业务模式，探索适应性监管，平衡行业创新与风险防范。鼓励保险公司运用先进技术赋能合规管理，实现事前预防和过程监控，确保行业健康、可持续发展 。
鼓励行业生态合作： 引导保险公司与科技公司、健康管理机构、养老服务机构等进行跨界合作，共同构建开放、共享的保险服务生态圈。通过生态合作，推动行业高质量发展，满足客户多元化、全生命周期的需求 。
7.3 企业实践建议
基于研究发现，本研究为保险公司在营销组织数字化转型中提供以下实践建议：
强化顶层设计与战略规划： 将数字化转型上升为企业核心战略，由高层领导牵头，制定清晰的数字化营销组织变革路线图。同时，积极培育创新文化，鼓励试错和持续学习 。
重构营销组织架构： 积极推动营销组织向扁平化、敏捷化转型，打破传统部门壁垒。建立以客户旅程为中心的跨职能共创团队，并逐步实现“大中台小前台”的组织模式，以提升市场响应速度和客户服务效率 。
深化数据驱动能力： 建立“联邦制”数据组织架构，完善数据治理体系，提升数据分析和应用能力。将数据洞察深度融入产品设计、精准营销和客户服务全流程，实现精细化运营 。
加速技术赋能与人机耦合： 积极引入大数据、人工智能、云计算、物联网、区块链等前沿技术，赋能一线营销人员，提升其工作效率和客户体验。同时，重新定义人与机器的协作模式，使技术成为人类能力的延伸 。
持续人才培养与文化转型： 建立多元化人才培养机制，注重业务与技术复合型人才的培养。通过系统的培训、有效的激励和积极的文化引导，全面提升员工的数字化素养和适应能力，确保组织能够持续进化 。
