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信息经济的快速发展带来了市场竞争格局的快速演变，原来的物质资源竞争逐渐转变为科技与人才间的较量。企业作为市场中的重要主体元素，对人力资源的有效利用直接决定了其所得经济效益的高低。然而在我国企业管理工作中，人力资源成本数据不全面，控制方法单一，针对性不强，成本分配不均等问题依旧存在，严重制约到了企业的发展。日益激烈的市场竞争致使企业必须逐渐加大对人力资源的投入，同时加强对人力成本的控制，来确保产品服务的升值、员工工作积极性的提高、企业经营效率的提升，即在成本相对增加的必然趋势下要确保利润的提升，这无疑对人力资源成本控制提出了更高的要求。因此，本研究以A有线电视公司为例，力求构建出一套合理的成本控制体系以帮助A有线电视公司实现人力资源投入与产出间的平衡，促进产能间的良性互动。
首先，通过国内外相关文献的梳理与概括，对人力资源成本计量和控制进行了相应的理论分析；其次，对A有线电视公司现行人力成本计量与分配情况进行了分析，并将其与企业经营业绩进行对比，找出目前公司在人力资源成本控制上存在的问题，主要体现在风险意识淡薄、成本项目结构不合理、核算方式不健全、控制制度不完善等；针对这些发现的问题，在掌握影响成本控制因素的基础上，依据人力资源成本计量与控制的相关理论，为A有线电视公司构建了一套定量控制与定性控制相结合的人力资源成本控制体系；在对相关成本项目进行重分类与计量后，利用弹性控制和比率控制模型对A有线电视公司的人力资源成本控制情况进行分析与评价，并给出切实可行的问题解决方案以及控制各人力资源成本项目的具体改进建议；最后，文中阐述了确保人力资源成本控制的顺利实施，公司应采取的各项针对性保障措施。
希望此次研究构建的人力资源成本控制体系，不仅能帮助A有线电视公司完善对人力成本的控制，还能够为其他同行业公司在处理相似的问题上发挥作用提供参考，推动人力资源成本控制理论与实践的发展与进步。
关键词:人力资源成本，成本控制，弹性控制，比率控制
目录
第一章绪论1
1.1研究背景1
1.2研究意义2
1.3文献综述3
1.3.1国外研究现状3
1.3.2国内研究现状5
1.3.3述评6
1.4研究方法与思路7
1.4.1研究方法7
1.4.2技术路线图8
1.5内容框架8
第二章理论基础10
2.1人力资本理论10
2.1.1从人力资源到人力资本10
2.1.2人力资本对成本结构和销售收入的影响10
2.1.3人力资本与人力资源成本的关系11
2.2成本控制理论11
2.2.1成本控制的种类12
2.2.2成本控制的目标12
2.2.3成本控制的基本原则13
2.3人力资源成本控制理论13
2.3.1人力资源成本的概念13
2.3.2人力资源成本与企业成本费用总额的关系14
2.3.3人力资源成本项目的确认15
2.3.4人力资源成本项目的计量方式18
2.3.5人力资源成本控制的原因与原则19
2.3.6人力资源成本控制的发展趋势21
2.4本章小结22
第三章A有线电视公司人力资源成本控制现状与问题分析23
3.1A有线电视公司概况23
3.1.1公司背景介绍23
3.1.2人力资源结构分析24
3.2A有线电视公司人力资源成本控制现状26
3.2.1现行人力资源成本的计量与分配情况26
3.2.2人力资源成本与运营状况的对比分析28
3.3A有线电视公司人力资源成本控制的问题分析29
3.3.1人力资源成本控制的风险意识不足29
3.3.2人力资源成本项目结构不合理，薪酬涨幅不均29
3.3.3人力资源成本核算方式不健全30
3.3.4人力资源成本控制制度不完善30
3.4A有线电视公司构建人力资源成本控制体系的必要性分析31
3.5影响A有线电视公司人力资源成本控制的因素32
3.5.1外部影响因素分析32
3.5.2内部影响因素分析33
IV
3.6本章小结34
第四章A有线电视公司人力资源成本控制体系的构建与运用35
4.1人力资源成本控制体系的假设前提35
4.2人力资源成本控制体系的目标35
4.3人力资源成本控制体系的内容36
4.4A有线电视公司人力资源成本的重新计量与结构分析37
4.4.1人力资源成本的重新计量37
4.4.2人力资源成本的结构性分析39
4.5A有线电视公司人力资源成本整体控制分析42
4.5.1明确人力成本控制的财务分析指标42
4.5.2A有线电视公司人力资源成本弹性控制分析43
4.5.3A有线电视公司人力资源成本比率控制分析47
4.5.4对A有线电视公司人力资源成本控制的综合评价49
4.6A有线电视公司人力资源成本控制的改进方法51
4.6.1针对弹性控制的改进方法51
4.6.2针对比率控制的改进方法52
4.6.3取得成本的控制方法53
4.6.4开发成本的控制方法55
4.6.5使用成本的控制方法56
4.6.6离职成本的控制方法57
4.7本章小结58
第五章A有线电视公司人力资源成本控制的保障措施59
5.1建立健全人力资源成本预算管理制度59
5.2完善人力资源成本监控机制60
5.3利用成本规划合理控制人员招聘质量61
5.4优化公司员工培训制度62
5.5加强对员工的薪酬管理和绩效考核62
5.6构建和谐的劳动关系63
5.7本章小结63
第六章结论与展望64
6.1研究结论64
6.2不足与展望65
参考文献
第一章绪论
1.1研究背景
当今时代的发展已然将知识看作是最重要的生产要素之一。知识的获取、积累和运用逐渐弥补了由资本、劳动力、土地等构成的传统生产要素带给经济发展的诸多不足，而人作为知识的承载者，在这个知识经济时代必然成为企业提高市场竞争力的关键力量。随着高新技术与信息网络发展的日益进步，企业持续经营的需要，已对员工职业素质与专业技能提出了更高的要求，人力资源向人力资本转化的必要性开始逐渐显现。管理者必须通过提高薪资水平、加大培训力度等方法来吸引和留住更多优质人才，企业因此而增加的人力资源投入势必引起人力成本的进一步攀升。然而，我国诸多企业在原有计划经济体制的影响下，存在许多例如人力资源分配不均，利用率较低，制度不健全等现象。由于这些问题未能得到彻底有效地解决，进而严重影响到企业的经营利润和健康发展，建立一套符合企业经营特点且切实可行的人力资源成本控制体系已是迫在眉睫。
现阶段，在激烈的市场竞争环境背景下，产品间的差异日渐缩小，价格趋于稳定的条件下，只有形成成本优势才能保证企业的核心竞争力。然而，人力资源成本在企业的总经营成本中占据很大一部分比重，企业若要形成成本优势，就必须对人力成本控制绝对重视。长远来看，若仅是通过以往不明确的定性成本控制手段是无法满足现今高质量的企业发展要求的，只有综合财务管理和管理会计中的手段和方法，从定量和定性的角度对人力资源成本进行核算与分配，才能真正建立出一套科学合理的人力资源成本控制体系，充分发挥人力资源的成本优势。
目前，有线电视行业由于受到国家“三网融合”战略的影响，正逐渐失去以往相对垄断的地位，面临着日益激烈的竞争威胁。随着版权、智能化的增长势头愈发显著，数字电视用户数量日益减少，反之，智能终端、4K甚至8K用户的规模却在加速增长。新产品的出现迫使该行业必须做出新的改革和创新，也对人才的质量提出了更高的要求，因此企业由于人力资源成本的持续增加而引发的诸多成本控制不当问题正亟待解决。
本文的研究对象A有线电视公司正是这样一家主要从事广播电视与数字电视的服务与营销的企业。自公司独立运营以来，不论是在内部管理、队伍建设还是在技术设备方面都得到了极大的进步和改善，实现了广电网络由事业向企业转变，有线电视由模拟向数字的产业升级。然而，即便是这样一家具有良好发展势头的公司依旧面临着巨大的市场竞争压力。加大人才引进，提高员工整体素质和技能水平，增强员工凝聚力留住人才等这些举措都使得A有线电视公司的人力成本长期以来一直都居高不下。虽然伴随着经济效益的迅速提升和收入分配政策的多次改革，A有线电视公司已具备了一套符合自身特点且较为完备的人力成本管理体系，但依旧无法做到人力资源投入和产出效益化。在近几年，公司甚至出现了经济效益下降的趋势。在进行人力资源成本控制时，依靠传统会计的处理方式核算出的人力成本数据并不全面，从而直接影响到公司总成本数据的可信度，在此基础上采取的成本控制措施可想而知是不够全面合理的。可见A有线电视公司在人力成本的控制问题上尚有许多改进之处。因此，本研究对A有线电视公司的人力成本控制现状进行了剖析，找出过程中存在的不足之处，并运用相关理论构建了一套适合A有线电视公司经营特点的人力成本控制体系来帮助公司有针对性地解决过程中遇到的问题，同时也可为其他企业在进行人力成本控制时提供参考。
1.2研究意义
人力资源管理涉及到员工管理的许多方面，是由众多影响因素和信息共同构成的管理体系，有时甚至需要参考社会关系学、组织行为学等学科的内容，但这其中必然少不了会计信息对于人力资源的衡量和指导。人力资源成本会计的诞生，帮助公司对人力成本的投入与效益进行更深层次的剖析与对比，用数字的形式将各种用工成本与员工创造的收益进行列示，从而帮助企业精算人力成本数据，预测人力资源市场的供应与需求情况，为管理者提供改进方向。由此可见，在知识经济时代，对人力资源相关成本进行准确计量，从而进行分析和控制，是保障企业取得竞争优势的一大关键。所以，本研究选取的课题不论是从理论意义上还是实践意义上都是值得深入研究的。
从理论意义上看，人力资源成本作为产品和服务价格的组成部分之一，是企业员工劳动价值的重要体现，人力资源成本的理论研究无疑是必要的。一方面，本研究综合了大量研究成果，梳理了人力资源成本与成本控制的相关理论，明确了人力成本的量化模式，并在此基础上运用弹性控制和比率控制理论建立了一套人力资源成本控制体系，该体系的建立在企业管理的研究领域里可谓是一种深化，在其内容上也进行了进一步完善。另一方面，以往对于人力资源成本的研究大多侧重于财务会计方面，研究的重点也大多是围绕人力成本的精确计算与披露问题上，极少从管理会计的角度对人力资源成本控制进行剖析。本文所构建的成本控制体系，主张定量与定性相互结合，丰富了人力资源成本的研究成果。
从现实意义上看，首先，人力成本控制的研究可以帮助公司提高人力成本控制水平，有效降低人力成本支出，进而提高公司经营利润。站在财务会计的角度，利润是收入减成本的结果，通常情况下，利润与收入成正比，与成本成反比，这就意味着即使在一定时间内收入不变，但只要成本控制方式能够合理有效地节俭成本，利润依旧会增加。其次，成本控制体系中所提出的人力成本计量方法能够正确反映企业的经营业绩和财务状况，为决策者提供更多人力资源管理信息。人力资源成本所折射出的信息能够使得决策者掌握人力资源方面的投入产出比以及效益情况，进而找出其中存在的问题，做出具有针对性的决策。第三，人力资源成本控制体系的构建有利于完善公司人力资源管理体系。企业可以通过该体系分析出目前人力资源管理各个模块中的投入与使用是否合理，获取的经济利润是否达到预期，采取的人力成本控制措施是否符合公司营运现状。第四，通过对人力成本控制的研究，减少不必要的人力损耗，降低人力成本的同时也会使得总成本随之下降。成本的下降以为意味着企业所提供的产品或服务的价格也有了下降的空间，确保了其在同类产品或服务中占据了一定的价格优势，从而提供了企业的市场竞争力。
1.3文献综述
1.3.1国外研究现状
（1）人力资源成本的计量
由诺贝尔经济学奖获得者ThodoreW.Schults提出的人力资本论，使得愈来愈多的学者逐渐意识到由人力资本带给社会和企业的价值是远高于物质资本的，人力资源会计理论正是为了将人力资源的经济价值发挥到到最大而诞生。20世纪60年代，人力资源会计研究领域的鼻祖——美国著名管理学家Hermanson教授（1964）在其编著的著作中主张将“人力资源”作为一项企业资产进行确认，并在会计报表中对这一项资产进行适当的披露，以便于财务报表使用者更好地了解企业的实际运用情况，帮助管理者在企业管理中做出更为有效的应对之策[1]。
美国学者Flamholtz（1999）将人力资源成本划分为取得成本、开发成本和重置成本进行计量。其中，取得成本涵盖了对人才的聘用过程中发生的支出；开发成本则是重点核算企业对针对公司员工展开的各项培训活动支出；重置成本则是包含了公司在辞退和遣散员工时的成本支出，中间涉及到的空职成本的计量则是目前仍存在较多争议的问题[2]。
学者卡肖（2006）提出当一个员工离开企业时，该员工的任职岗位如未进行删减，那么公司在对该岗位进行新员工安置时，就会产生新的招聘、选拔和培训费用，故而一个职工的离开产生的不仅是离职成本，还包括了取得成本和开发成本[3]。
Kunsleben等学者（2010）在对人力成本计量的研究中提出了一种新的计量方法，即机会成本法。这种计量方法主要解决公司在遭受职工离职和工作懈怠缓慢时可能会使企业承担的部分损失。此外，他还指出企业在对人力成本进行计量时也不可忽视小时工资、供应商条件以及人员配置等要素[4]。
（2）影响人力资源成本控制的因素
西方的许多企业在为员工提供基本报酬的同时，也会较为关注员工的生理、心里和社会上的诸多需求来满足员工自身的需要，并将这些因素考虑到相应的恩人力成本控制当中[5]。
1979年获得诺贝尔经济学奖、著名人力资本研究大师ThodoreW.Schults围绕员工的医疗保健、教育培训企业对人力资源的投资项目主要分为
学者LibbyBrook在其2002发表的一篇文章中曾指出企业在人力资源成本控制的过程中，往往对外界的环境和竞争对手的情况等因素显得格外关心，但从员工自身的角度进行内部的影响因素分析却少之又少。客观来看，对外部环境因素的研究存在的不确定性是远高于对人自身的研究的[6]。
PhilipH和MacyBarry（2011）提出，员工在工作中的情绪变化与他们在工作中的效率与成绩息息相关，公司想要让员工在工作环境中始终保持良好的情绪和工作积极性，就应当重视公司薪酬体系、奖惩制度、福利保障和资源分配等诸多方面的设置，因为它们会直接反映企业的公平性，从而影响到员工的工作热情[7]。
MilicaJaksic（2015）在大量文献阅读的基础上研究发现，管理者对于员工的薪酬激励和职业生涯规划越重视，就越能实现职员对企业文化的认同感和归属感的提升。只有确保了员工的工作满意度，才能保障工作效率的提高，因此在成本控制中对员工的激励性也是必须要考虑的因素[8]。此外，学者BrankoMihailovic（2015）也在研究中指出商业道德作为一种潜在的人力成本，对人力资源成本控制也存在不可忽视的影响[9]。
（3）人力资源成本控制的实际应用
1971年，教授Barulevh在其发表的著作中提出了一种新的薪酬估算模型来控制企业在员工劳动报酬上的不合理支出。这种模型的创新之处在于它肯定了货币资金的时间价值，将企业未来要发放给员工的工资按照一定的系数进行折现，同时运用定量分析的方法估算出企业即将要支出的工资成本[10]。
Martin（1987）等学者在对当地一家制药企业的实际考察中发现，该公司的人力资源成本已超过总成本的一半，直接影响到企业的发展。因此，他认为在人力成本控制过程中应对其中存在的有形成本和无形成本进行区分，并在此基础上逐步细化标准，将成本控制做到更
为有效的落实[11]。
Goldstein（2006）运用BBC模型对当地纺织业的人力成本控制情况进行了剖析，他分析了该公司17年的人力成本投入数据和资本输出数据，研发出了符合纺织企业实际情况的“劳动——资本”投资模型[12]。
学者Florence（2014）对拜耳集团的人力资源成本进行了研究，他发现拜耳集团连续六年的高生产率和利润增长均离不开集团内部对人力资源的有效控制[13]。
1.3.2国内研究现状
（1）人力资源成本的计量
国内对于人力成本的计量主要是基于人力资源成本会计理论而提出的，重点计量的是人力资源在聘用、培训、使用和解约时产生的成本支出。
上海复旦大学教授张文贤（1999）是国内人力资源会计理论领域的著名学者。他认为，企业可按照历史成本的计量方法对人力资源在各个过程中产生的实际费用进行核算，并据此提出了人力资源成本计量模型来应对不同成本项目中可能存在的独特量化之处[14]。
刘广阔（2014）在对人力资源的投入与产出的关系研究中，运功DEA模型实现了对人力资源成本的进一步计量[15]。
学者徐国君（2015）在对传统会计计量的评析中发现，人力资源的成本计量和物质资源的成本计量在某种程度上讲可谓是“一体两面”。在不考虑隐性成本的前提下，基于历史成本法的成本计量方式，在本质上可以看成是对其自身价值的货币计量[16]。
丁威、杨伍梅（2016）在分析了前人的研究成果后，为了使得计量的结果更加客观，针对没有实际货币支出的人力成本可根据非货币调整系数来弥补因缺乏真实财务数据而无法进行准确计量不足，同时在原有的薪酬成本计量模型的基础上添加了报酬系数完善原有的不足
[17]。
（2）影响人力资源成本控制的因素
学者王建东（2010）站在人自身的立场上，以激励理论为导向，提出企业要想在不打击员工工作积极性的同时减少人力资源成本，可以通过非货币的奖励形式或者丰富员工工作内容等角度来实现[18]。
张红琴（2011）将可能影响企业控制人力资源成本的各个要素进行了整合，并运用AHP层次分析法将这些因素依照影响的程度和重要性进行排名，为诸多企业提供了具有实用性的参考依据[19]。
学者毕菲（2012）在其发表的相关文章中对人力资源成本的计量模式和控制方式进行了充分的论述，并以此为依据提出企业应当从管理环节、系统构建和现实控制三方面来把握影响人力资源成本控制的因素[20]。
胡海燕（2013）则表示，管理者要在激烈的竞争环境中保证公司人才素质水平的只升不减，就必须考虑人力资源投入与其本身价值之间的联系，优秀的人才需要企业承担更多的成本的同时也会给公司带来不可限量的经济价值，成本的支出和价值回报能否呈正向发展才是企业管理者在用人的过程中必须考虑的重要问题[21]。
（3）人力资源成本控制的实际应用
刘宋希和张莉（2007）两名学者提出了一种新的人力资源成本控制思想，即运用工业增加值、人事费用率等成本分析指标，运用弹性控制和行业偏差率控制（比率控制）的方法对人力成本控制的整体情况进行剖析，并据此提出相应的管控对策[22]。
王春梅（2011）等人在研究了人力成本控制和人力资源管理的关系后，创建了一套以人力成本控制为基础的人力资源管理模式。该模式主要涉及两大体系和三大过程，即人力资源成本会计体系、人力资源活动体系、人力资源规划过程、人力成本预算与资金分配过程、人力资源成本控制监控过程[23]。
曹秀丽（2014）对中小企业的人力资源成本控制情况进行了研究，她认为对成本工资率、成本利润率、人力资源成本在总成本的占比等指标的计算和监控能够有效帮助中小企业改善人力成本失控的问题[24]。
学者葛玉辉（2014）运用成本粘性理论对人力成本控制进行剖析，他认为运用历史成本法对成本量的计量是不会因任务量的变动而有所改变的，因此从某种程度上讲人力成本是具有粘性的。因其具备粘性特征，所以在成本控制过程中，公司管理者可以通过岗位职能的不断完善和薪酬激励方案的调整来增加成本粘性。同样，进一步改善人才市场环境，实施国家宏观调控等措施也有助于增加人力资源利用率[25]。
赵娅等（2016）学者在对会计学界近几年的探讨热点中发现，制造型企业的员工工作时间和他们对应的智力消耗往往是不成比例的，这样就引发了人力资源成本分摊不合理的现象。针对该问题，作者提出了以定量控制和定性控制相结合的方法来优化制造型企业的人力成本控制机制[26]。
1.3.3述评
结合以上对人力资源成本计量、影响人力成本控制的因素和人力成本控制的实际应用三方面的研究综述，可以发现大多数学者已在其概念的界定、种类的划分、下属分支的构成、
目前面临的发展困境以及未来的发展前景等方面进行了研究。
国外学者虽然从研究的广度和深度上都已取得一定成就，但这些研究成果多是基于一些理论性的研究或是组织实验的需要，缺少了关联学科的知识融合，研究角度单一，在系统性和规范性上仍有所不足。而国内相较于国外，研究起步晚，多数研究皆是停留在物质成本控制的表面，即使谈及人力资源成本控制，也多是与人力资源管理进行直接联系。能够将人力资源成本会计与人力资源成本控制充分结合的研究成果却很少能被发现。鉴于此，本研究从这一新视角，运用人力资源成本会计理论，试探索A有线电视公司以定量与定性相结合的方式进行成本管控，以期发现其中的奥义。
1.4研究方法与思路
1.4.1研究方法
本研究所采用的的方法结合了文献回顾、理论研究、典型案例分析、数理统计分析等一系列方法将人力资源成本理论、成本控制理论运用到对A有线电视公司人力资源成本控制体系的构建中，具体研究方法如下：
（1）文献研究法：以校图书馆中外文数据库和网络资源为主要渠道，搜集与研究主题相关的文献与资料。通过大量阅读与总结，全面系统地掌握与研究课题紧密联系的理论框架。
（2）理论研究法：通过对人力资源成本会计理论、成本控制理论的研究，系统学习了关于人力资源成本控制的诸多内容，为本研究后续构建一套适合A企业的人力资源成本控制体系提供了充分的理论依据。
（3）调查法与访谈法：通过对A企业的实地调研，了解公司在近几年的经济发展及人力资源变动情况。通过与财务部和人力资源部职工的进一步访谈，深入了解了企业在人力资源投入上的使用与重视程度。
（4）数据分析法：本研究通过从研究对象——A有线电视公司处获取的人力资源成本数据进行了筛选、整理与分类，为后期地对A有线电视公司的人力资源成本控制效果的分析提供事实依据。
（5）案例分析法：本研究将A有线电视公司作为此次案例研究的对象，将学习到的有关人力资源成本控制理论的知识，应用于构建A企业人力资源成本控制体系的实际操作中，力求做到理论探讨与企业实践的相互融合，使得企业在人力资源成本计量与控制的方式应用上更加明晰化。
摘要
信息经济的快速发展带来了市场竞争格局的快速演变，原来的物质资源竞争逐渐转变为科技与人才间的较量。企业作为市场中的重要主体元素，对人力资源的有效利用直接决定了其所得经济效益的高低。然而在我国企业管理工作中，人力资源成本数据不全面，控制方法单一，针对性不强，成本分配不均等问题依旧存在，严重制约到了企业的发展。日益激烈的市场竞争致使企业必须逐渐加大对人力资源的投入，同时加强对人力成本的控制，来确保产品服务的升值、员工工作积极性的提高、企业经营效率的提升，即在成本相对增加的必然趋势下要确保利润的提升，这无疑对人力资源成本控制提出了更高的要求。因此，本研究以A有线电视公司为例，力求构建出一套合理的成本控制体系以帮助A有线电视公司实现人力资源投入与产出间的平衡，促进产能间的良性互动。
首先，通过国内外相关文献的梳理与概括，对人力资源成本计量和控制进行了相应的理论分析；其次，对A有线电视公司现行人力成本计量与分配情况进行了分析，并将其与企业经营业绩进行对比，找出目前公司在人力资源成本控制上存在的问题，主要体现在风险意识淡薄、成本项目结构不合理、核算方式不健全、控制制度不完善等；针对这些发现的问题，在掌握影响成本控制因素的基础上，依据人力资源成本计量与控制的相关理论，为A有线电视公司构建了一套定量控制与定性控制相结合的人力资源成本控制体系；在对相关成本项目进行重分类与计量后，利用弹性控制和比率控制模型对A有线电视公司的人力资源成本控制情况进行分析与评价，并给出切实可行的问题解决方案以及控制各人力资源成本项目的具体改进建议；最后，文中阐述了确保人力资源成本控制的顺利实施，公司应采取的各项针对性保障措施。
希望此次研究构建的人力资源成本控制体系，不仅能帮助A有线电视公司完善对人力成本的控制，还能够为其他同行业公司在处理相似的问题上发挥作用提供参考，推动人力资源成本控制理论与实践的发展与进步。
关键词:人力资源成本，成本控制，弹性控制，比率控制
目录
第一章绪论1
1.1研究背景1
1.2研究意义2
1.3文献综述3
1.3.1国外研究现状3
1.3.2国内研究现状5
1.3.3述评6
1.4研究方法与思路7
1.4.1研究方法7
1.4.2技术路线图8
1.5内容框架8
第二章理论基础10
2.1人力资本理论10
2.1.1从人力资源到人力资本10
2.1.2人力资本对成本结构和销售收入的影响10
2.1.3人力资本与人力资源成本的关系11
2.2成本控制理论11
2.2.1成本控制的种类12
2.2.2成本控制的目标12
2.2.3成本控制的基本原则13
2.3人力资源成本控制理论13
2.3.1人力资源成本的概念13
2.3.2人力资源成本与企业成本费用总额的关系14
2.3.3人力资源成本项目的确认15
2.3.4人力资源成本项目的计量方式18
2.3.5人力资源成本控制的原因与原则19
2.3.6人力资源成本控制的发展趋势21
2.4本章小结22
第三章A有线电视公司人力资源成本控制现状与问题分析23
3.1A有线电视公司概况23
3.1.1公司背景介绍23
3.1.2人力资源结构分析24
3.2A有线电视公司人力资源成本控制现状26
3.2.1现行人力资源成本的计量与分配情况26
3.2.2人力资源成本与运营状况的对比分析28
3.3A有线电视公司人力资源成本控制的问题分析29
3.3.1人力资源成本控制的风险意识不足29
3.3.2人力资源成本项目结构不合理，薪酬涨幅不均29
3.3.3人力资源成本核算方式不健全30
3.3.4人力资源成本控制制度不完善30
3.4A有线电视公司构建人力资源成本控制体系的必要性分析31
3.5影响A有线电视公司人力资源成本控制的因素32
3.5.1外部影响因素分析32
3.5.2内部影响因素分析33
IV
3.6本章小结34
第四章A有线电视公司人力资源成本控制体系的构建与运用35
4.1人力资源成本控制体系的假设前提35
4.2人力资源成本控制体系的目标35
4.3人力资源成本控制体系的内容36
4.4A有线电视公司人力资源成本的重新计量与结构分析37
4.4.1人力资源成本的重新计量37
4.4.2人力资源成本的结构性分析39
4.5A有线电视公司人力资源成本整体控制分析42
4.5.1明确人力成本控制的财务分析指标42
4.5.2A有线电视公司人力资源成本弹性控制分析43
4.5.3A有线电视公司人力资源成本比率控制分析47
4.5.4对A有线电视公司人力资源成本控制的综合评价49
4.6A有线电视公司人力资源成本控制的改进方法51
4.6.1针对弹性控制的改进方法51
4.6.2针对比率控制的改进方法52
4.6.3取得成本的控制方法53
4.6.4开发成本的控制方法55
4.6.5使用成本的控制方法56
4.6.6离职成本的控制方法57
4.7本章小结58
第五章A有线电视公司人力资源成本控制的保障措施59
5.1建立健全人力资源成本预算管理制度59
5.2完善人力资源成本监控机制60
5.3利用成本规划合理控制人员招聘质量61
5.4优化公司员工培训制度62
5.5加强对员工的薪酬管理和绩效考核62
5.6构建和谐的劳动关系63
5.7本章小结63
第六章结论与展望64
6.1研究结论64
6.2不足与展望65
参考文献
第一章绪论
1.1研究背景
当今时代的发展已然将知识看作是最重要的生产要素之一。知识的获取、积累和运用逐渐弥补了由资本、劳动力、土地等构成的传统生产要素带给经济发展的诸多不足，而人作为知识的承载者，在这个知识经济时代必然成为企业提高市场竞争力的关键力量。随着高新技术与信息网络发展的日益进步，企业持续经营的需要，已对员工职业素质与专业技能提出了更高的要求，人力资源向人力资本转化的必要性开始逐渐显现。管理者必须通过提高薪资水平、加大培训力度等方法来吸引和留住更多优质人才，企业因此而增加的人力资源投入势必引起人力成本的进一步攀升。然而，我国诸多企业在原有计划经济体制的影响下，存在许多例如人力资源分配不均，利用率较低，制度不健全等现象。由于这些问题未能得到彻底有效地解决，进而严重影响到企业的经营利润和健康发展，建立一套符合企业经营特点且切实可行的人力资源成本控制体系已是迫在眉睫。
现阶段，在激烈的市场竞争环境背景下，产品间的差异日渐缩小，价格趋于稳定的条件下，只有形成成本优势才能保证企业的核心竞争力。然而，人力资源成本在企业的总经营成本中占据很大一部分比重，企业若要形成成本优势，就必须对人力成本控制绝对重视。长远来看，若仅是通过以往不明确的定性成本控制手段是无法满足现今高质量的企业发展要求的，只有综合财务管理和管理会计中的手段和方法，从定量和定性的角度对人力资源成本进行核算与分配，才能真正建立出一套科学合理的人力资源成本控制体系，充分发挥人力资源的成本优势。
目前，有线电视行业由于受到国家“三网融合”战略的影响，正逐渐失去以往相对垄断的地位，面临着日益激烈的竞争威胁。随着版权、智能化的增长势头愈发显著，数字电视用户数量日益减少，反之，智能终端、4K甚至8K用户的规模却在加速增长。新产品的出现迫使该行业必须做出新的改革和创新，也对人才的质量提出了更高的要求，因此企业由于人力资源成本的持续增加而引发的诸多成本控制不当问题正亟待解决。
本文的研究对象A有线电视公司正是这样一家主要从事广播电视与数字电视的服务与营销的企业。自公司独立运营以来，不论是在内部管理、队伍建设还是在技术设备方面都得到了极大的进步和改善，实现了广电网络由事业向企业转变，有线电视由模拟向数字的产业升级。然而，即便是这样一家具有良好发展势头的公司依旧面临着巨大的市场竞争压力。加大人才引进，提高员工整体素质和技能水平，增强员工凝聚力留住人才等这些举措都使得A有线电视公司的人力成本长期以来一直都居高不下。虽然伴随着经济效益的迅速提升和收入分配政策的多次改革，A有线电视公司已具备了一套符合自身特点且较为完备的人力成本管理体系，但依旧无法做到人力资源投入和产出效益化。在近几年，公司甚至出现了经济效益下降的趋势。在进行人力资源成本控制时，依靠传统会计的处理方式核算出的人力成本数据并不全面，从而直接影响到公司总成本数据的可信度，在此基础上采取的成本控制措施可想而知是不够全面合理的。可见A有线电视公司在人力成本的控制问题上尚有许多改进之处。因此，本研究对A有线电视公司的人力成本控制现状进行了剖析，找出过程中存在的不足之处，并运用相关理论构建了一套适合A有线电视公司经营特点的人力成本控制体系来帮助公司有针对性地解决过程中遇到的问题，同时也可为其他企业在进行人力成本控制时提供参考。
1.2研究意义
人力资源管理涉及到员工管理的许多方面，是由众多影响因素和信息共同构成的管理体系，有时甚至需要参考社会关系学、组织行为学等学科的内容，但这其中必然少不了会计信息对于人力资源的衡量和指导。人力资源成本会计的诞生，帮助公司对人力成本的投入与效益进行更深层次的剖析与对比，用数字的形式将各种用工成本与员工创造的收益进行列示，从而帮助企业精算人力成本数据，预测人力资源市场的供应与需求情况，为管理者提供改进方向。由此可见，在知识经济时代，对人力资源相关成本进行准确计量，从而进行分析和控制，是保障企业取得竞争优势的一大关键。所以，本研究选取的课题不论是从理论意义上还是实践意义上都是值得深入研究的。
从理论意义上看，人力资源成本作为产品和服务价格的组成部分之一，是企业员工劳动价值的重要体现，人力资源成本的理论研究无疑是必要的。一方面，本研究综合了大量研究成果，梳理了人力资源成本与成本控制的相关理论，明确了人力成本的量化模式，并在此基础上运用弹性控制和比率控制理论建立了一套人力资源成本控制体系，该体系的建立在企业管理的研究领域里可谓是一种深化，在其内容上也进行了进一步完善。另一方面，以往对于人力资源成本的研究大多侧重于财务会计方面，研究的重点也大多是围绕人力成本的精确计算与披露问题上，极少从管理会计的角度对人力资源成本控制进行剖析。本文所构建的成本控制体系，主张定量与定性相互结合，丰富了人力资源成本的研究成果。
从现实意义上看，首先，人力成本控制的研究可以帮助公司提高人力成本控制水平，有效降低人力成本支出，进而提高公司经营利润。站在财务会计的角度，利润是收入减成本的
结果，通常情况下，利润与收入成正比，与成本成反比，这就意味着即使在一定时间内收入不变，但只要成本控制方式能够合理有效地节俭成本，利润依旧会增加。其次，成本控制体系中所提出的人力成本计量方法能够正确反映企业的经营业绩和财务状况，为决策者提供更多人力资源管理信息。人力资源成本所折射出的信息能够使得决策者掌握人力资源方面的投入产出比以及效益情况，进而找出其中存在的问题，做出具有针对性的决策。第三，人力资源成本控制体系的构建有利于完善公司人力资源管理体系。企业可以通过该体系分析出目前人力资源管理各个模块中的投入与使用是否合理，获取的经济利润是否达到预期，采取的人力成本控制措施是否符合公司营运现状。第四，通过对人力成本控制的研究，减少不必要的人力损耗，降低人力成本的同时也会使得总成本随之下降。成本的下降以为意味着企业所提供的产品或服务的价格也有了下降的空间，确保了其在同类产品或服务中占据了一定的价格优势，从而提供了企业的市场竞争力。
1.3文献综述
1.3.1国外研究现状
（1）人力资源成本的计量
由诺贝尔经济学奖获得者ThodoreW.Schults提出的人力资本论，使得愈来愈多的学者逐渐意识到由人力资本带给社会和企业的价值是远高于物质资本的，人力资源会计理论正是为了将人力资源的经济价值发挥到到最大而诞生。20世纪60年代，人力资源会计研究领域的鼻祖——美国著名管理学家Hermanson教授（1964）在其编著的著作中主张将“人力资源”作为一项企业资产进行确认，并在会计报表中对这一项资产进行适当的披露，以便于财务报表使用者更好地了解企业的实际运用情况，帮助管理者在企业管理中做出更为有效的应对之策[1]。
美国学者Flamholtz（1999）将人力资源成本划分为取得成本、开发成本和重置成本进行计量。其中，取得成本涵盖了对人才的聘用过程中发生的支出；开发成本则是重点核算企业对针对公司员工展开的各项培训活动支出；重置成本则是包含了公司在辞退和遣散员工时的成本支出，中间涉及到的空职成本的计量则是目前仍存在较多争议的问题[2]。
学者卡肖（2006）提出当一个员工离开企业时，该员工的任职岗位如未进行删减，那么公司在对该岗位进行新员工安置时，就会产生新的招聘、选拔和培训费用，故而一个职工的离开产生的不仅是离职成本，还包括了取得成本和开发成本[3]。
Kunsleben等学者（2010）在对人力成本计量的研究中提出了一种新的计量方法，即机会成本法。这种计量方法主要解决公司在遭受职工离职和工作懈怠缓慢时可能会使企业承担的部分损失。此外，他还指出企业在对人力成本进行计量时也不可忽视小时工资、供应商条件以及人员配置等要素[4]。
（2）影响人力资源成本控制的因素
西方的许多企业在为员工提供基本报酬的同时，也会较为关注员工的生理、心里和社会上的诸多需求来满足员工自身的需要，并将这些因素考虑到相应的恩人力成本控制当中[5]。
1979年获得诺贝尔经济学奖、著名人力资本研究大师ThodoreW.Schults围绕员工的医疗保健、教育培训企业对人力资源的投资项目主要分为
学者LibbyBrook在其2002发表的一篇文章中曾指出企业在人力资源成本控制的过程中，往往对外界的环境和竞争对手的情况等因素显得格外关心，但从员工自身的角度进行内部的影响因素分析却少之又少。客观来看，对外部环境因素的研究存在的不确定性是远高于对人自身的研究的[6]。
PhilipH和MacyBarry（2011）提出，员工在工作中的情绪变化与他们在工作中的效率与成绩息息相关，公司想要让员工在工作环境中始终保持良好的情绪和工作积极性，就应当重视公司薪酬体系、奖惩制度、福利保障和资源分配等诸多方面的设置，因为它们会直接反映企业的公平性，从而影响到员工的工作热情[7]。
MilicaJaksic（2015）在大量文献阅读的基础上研究发现，管理者对于员工的薪酬激励和职业生涯规划越重视，就越能实现职员对企业文化的认同感和归属感的提升。只有确保了员工的工作满意度，才能保障工作效率的提高，因此在成本控制中对员工的激励性也是必须要考虑的因素[8]。此外，学者BrankoMihailovic（2015）也在研究中指出商业道德作为一种潜在的人力成本，对人力资源成本控制也存在不可忽视的影响[9]。
（3）人力资源成本控制的实际应用
1971年，教授Barulevh在其发表的著作中提出了一种新的薪酬估算模型来控制企业在员工劳动报酬上的不合理支出。这种模型的创新之处在于它肯定了货币资金的时间价值，将企业未来要发放给员工的工资按照一定的系数进行折现，同时运用定量分析的方法估算出企业即将要支出的工资成本[10]。
Martin（1987）等学者在对当地一家制药企业的实际考察中发现，该公司的人力资源成本已超过总成本的一半，直接影响到企业的发展。因此，他认为在人力成本控制过程中应对其中存在的有形成本和无形成本进行区分，并在此基础上逐步细化标准，将成本控制做到更
为有效的落实[11]。
Goldstein（2006）运用BBC模型对当地纺织业的人力成本控制情况进行了剖析，他分析了该公司17年的人力成本投入数据和资本输出数据，研发出了符合纺织企业实际情况的“劳动——资本”投资模型[12]。
学者Florence（2014）对拜耳集团的人力资源成本进行了研究，他发现拜耳集团连续六年的高生产率和利润增长均离不开集团内部对人力资源的有效控制[13]。
1.3.2国内研究现状
（1）人力资源成本的计量
国内对于人力成本的计量主要是基于人力资源成本会计理论而提出的，重点计量的是人力资源在聘用、培训、使用和解约时产生的成本支出。
上海复旦大学教授张文贤（1999）是国内人力资源会计理论领域的著名学者。他认为，企业可按照历史成本的计量方法对人力资源在各个过程中产生的实际费用进行核算，并据此提出了人力资源成本计量模型来应对不同成本项目中可能存在的独特量化之处[14]。
刘广阔（2014）在对人力资源的投入与产出的关系研究中，运功DEA模型实现了对人力资源成本的进一步计量[15]。
学者徐国君（2015）在对传统会计计量的评析中发现，人力资源的成本计量和物质资源的成本计量在某种程度上讲可谓是“一体两面”。在不考虑隐性成本的前提下，基于历史成本法的成本计量方式，在本质上可以看成是对其自身价值的货币计量[16]。
丁威、杨伍梅（2016）在分析了前人的研究成果后，为了使得计量的结果更加客观，针对没有实际货币支出的人力成本可根据非货币调整系数来弥补因缺乏真实财务数据而无法进行准确计量不足，同时在原有的薪酬成本计量模型的基础上添加了报酬系数完善原有的不足
[17]。
（2）影响人力资源成本控制的因素
学者王建东（2010）站在人自身的立场上，以激励理论为导向，提出企业要想在不打击员工工作积极性的同时减少人力资源成本，可以通过非货币的奖励形式或者丰富员工工作内容等角度来实现[18]。
张红琴（2011）将可能影响企业控制人力资源成本的各个要素进行了整合，并运用AHP层次分析法将这些因素依照影响的程度和重要性进行排名，为诸多企业提供了具有实用性的参考依据[19]。
学者毕菲（2012）在其发表的相关文章中对人力资源成本的计量模式和控制方式进行了
充分的论述，并以此为依据提出企业应当从管理环节、系统构建和现实控制三方面来把握影响人力资源成本控制的因素[20]。
胡海燕（2013）则表示，管理者要在激烈的竞争环境中保证公司人才素质水平的只升不减，就必须考虑人力资源投入与其本身价值之间的联系，优秀的人才需要企业承担更多的成本的同时也会给公司带来不可限量的经济价值，成本的支出和价值回报能否呈正向发展才是企业管理者在用人的过程中必须考虑的重要问题[21]。
（3）人力资源成本控制的实际应用
刘宋希和张莉（2007）两名学者提出了一种新的人力资源成本控制思想，即运用工业增加值、人事费用率等成本分析指标，运用弹性控制和行业偏差率控制（比率控制）的方法对人力成本控制的整体情况进行剖析，并据此提出相应的管控对策[22]。
王春梅（2011）等人在研究了人力成本控制和人力资源管理的关系后，创建了一套以人力成本控制为基础的人力资源管理模式。该模式主要涉及两大体系和三大过程，即人力资源成本会计体系、人力资源活动体系、人力资源规划过程、人力成本预算与资金分配过程、人力资源成本控制监控过程[23]。
曹秀丽（2014）对中小企业的人力资源成本控制情况进行了研究，她认为对成本工资率、成本利润率、人力资源成本在总成本的占比等指标的计算和监控能够有效帮助中小企业改善人力成本失控的问题[24]。
学者葛玉辉（2014）运用成本粘性理论对人力成本控制进行剖析，他认为运用历史成本法对成本量的计量是不会因任务量的变动而有所改变的，因此从某种程度上讲人力成本是具有粘性的。因其具备粘性特征，所以在成本控制过程中，公司管理者可以通过岗位职能的不断完善和薪酬激励方案的调整来增加成本粘性。同样，进一步改善人才市场环境，实施国家宏观调控等措施也有助于增加人力资源利用率[25]。
赵娅等（2016）学者在对会计学界近几年的探讨热点中发现，制造型企业的员工工作时间和他们对应的智力消耗往往是不成比例的，这样就引发了人力资源成本分摊不合理的现象。针对该问题，作者提出了以定量控制和定性控制相结合的方法来优化制造型企业的人力成本控制机制[26]。
1.3.3述评
结合以上对人力资源成本计量、影响人力成本控制的因素和人力成本控制的实际应用三方面的研究综述，可以发现大多数学者已在其概念的界定、种类的划分、下属分支的构成、
目前面临的发展困境以及未来的发展前景等方面进行了研究。
国外学者虽然从研究的广度和深度上都已取得一定成就，但这些研究成果多是基于一些理论性的研究或是组织实验的需要，缺少了关联学科的知识融合，研究角度单一，在系统性和规范性上仍有所不足。而国内相较于国外，研究起步晚，多数研究皆是停留在物质成本控制的表面，即使谈及人力资源成本控制，也多是与人力资源管理进行直接联系。能够将人力资源成本会计与人力资源成本控制充分结合的研究成果却很少能被发现。鉴于此，本研究从这一新视角，运用人力资源成本会计理论，试探索A有线电视公司以定量与定性相结合的方式进行成本管控，以期发现其中的奥义。
1.4研究方法与思路
1.4.1研究方法
本研究所采用的的方法结合了文献回顾、理论研究、典型案例分析、数理统计分析等一系列方法将人力资源成本理论、成本控制理论运用到对A有线电视公司人力资源成本控制体系的构建中，具体研究方法如下：
（1）文献研究法：以校图书馆中外文数据库和网络资源为主要渠道，搜集与研究主题相关的文献与资料。通过大量阅读与总结，全面系统地掌握与研究课题紧密联系的理论框架。
（2）理论研究法：通过对人力资源成本会计理论、成本控制理论的研究，系统学习了关于人力资源成本控制的诸多内容，为本研究后续构建一套适合A企业的人力资源成本控制体系提供了充分的理论依据。
（3）调查法与访谈法：通过对A企业的实地调研，了解公司在近几年的经济发展及人力资源变动情况。通过与财务部和人力资源部职工的进一步访谈，深入了解了企业在人力资源投入上的使用与重视程度。
（4）数据分析法：本研究通过从研究对象——A有线电视公司处获取的人力资源成本数据进行了筛选、整理与分类，为后期地对A有线电视公司的人力资源成本控制效果的分析提供事实依据。
（5）案例分析法：本研究将A有线电视公司作为此次案例研究的对象，将学习到的有关人力资源成本控制理论的知识，应用于构建A企业人力资源成本控制体系的实际操作中，力求做到理论探讨与企业实践的相互融合，使得企业在人力资源成本计量与控制的方式应用上更加明晰化。
1.5内容框架
本研究以人力资源成本会计理论、人力资源成本控制理论为依据，结合A有线电视公司发展需要，进行人力成本控制体系的构建与运用研究，共分为六个章节展开论述：
第一章，绪论。依据现实背景，提出问题。通过阅读大量文献，主要通过了目前在人力
8
资源成本、计量、控制等方面的理论与实践研究来了解在人力资源成本控制问题上的研究现状与成果，并对这些文献资料做出简单的述评。说明此次研究的理论和实践意义，并阐述了研究方法及内容框架。
第二章，理论基础。本章对人力资本、企业成本控制和人力资源成本控制的相关理论进行了阐述，主要介绍了人力资本对成本结构和销售收入的影响，以及人力资本与人力成本间的关系；论述了企业成本控制的种类、目标和基本原则；了解了人力资源成本会计中对人力成本与企业成本费用总额间的关系、人力成本的构成和计量方式等内容的解释；说明了企业进行人力成本控制的原因与原则以及未来的发展趋势。
第三章，A有线电视公司人力资源成本控制现状与问题分析。本章首先对A有线电视公司的背景与人力资源的配置进行了简单的概述和分析。之后通过对A有线电视公司现行人力资源成本的计量和分配情况，以及人力资源成本与经营状况的比较分析，详细阐述了A有线电视公司目前人力成本的控制现状，找到了诸多在人力成本控制过程中存在的问题并分析其原因，最后说明了A有线电视公司构建人力成本控制体系的必要性及其内外部影响因素。
第四章，A有线电视公司人力资源成本控制体系的构建与运用。本章此次研究的重点章节。在掌握A有线电视公司2014年到2017年的人力成本数据后，以人力资源成本会计和人力成本控制理论为基础，建立了一套符合A有线电视公司实际发展的人力资源成本控制体系。该体系主要包含对人力资源成本的定量控制与定性控制。定量控制主要包括对人力资源成本的重新计量和对应成本项目的结构性分析，运用相应财务指标进行弹性控制和比率控制分析，并根据结果给出相应的控制对策。定性控制则是针对A有线电视公司人力资源的各个成本项目提出对应的控制方法。
第五章，A有线电视公司人力资源成本控制的保障措施。本章主要内容在于人力资源成本控制体系构建完成后，还应当采取相应的保障措施来确保成本控制体系的顺利落实。保障措施主要围绕预算管理、成本规划和控制监督等方面展开。
第六章，结论与展望。总结了本文的主要内容、成果和意义，在此基础上列举了一些可能存在的不足之处，并为该研究的拓展方向提供思路。
第二章理论基础
2.1人力资本理论
2.1.1从人力资源到人力资本
人力资源作为创造社会财富的宝贵资源，是一个较为宽泛的概念，通常包括自然人力资源和人力资本资源两种。前者是没有经过后天培养而直接投入经济活动的劳动力资源，其表现为体力的简单重复与使用；而后者则是需要进行专业的培训教育投资，确保获得一定能力后再投身经济活动的劳动力资源，最直接的表现就是其对知识和技能的运用。自然人力资源与人力资源的数量密切相关，而人力资本资源则直接取决于劳动者的整体素质水平。
率先提出了人力资本论的创始人ThodoreW.Schults认为人力资本就是在对人力资源投资的过程中产生的，且能够在人力资源身上得到充分反映的价值，最为典型的表现便是凭借后天学习与投资了解并掌握全新的理论与专业技术，并由此来提升人的综合素质[27]。在其所编著的名为《论人力资本投资》的著作之中，指明了人力资本在经济快速发展阶段发挥了举足轻重的作用，真正决定社会经济发展情况的核心因素并非物质资本而是人力资本。职工可以通过自身学历和参与培训的经历来提高人力资本存量，同时能够回也可以有效提升职工的劳动生产率，促进社会与公司的快速发展。
因此，本文所提到的人力资源即为人自身的已具备的能力，而人力资本则为劳动者接受投资后获取的能力。
2.1.2人力资本对成本结构和销售收入的影响
在传统产品中，由生产制造引发的成本支出一直是诸多制造型企业成本控制的重点。通常情况下，我国大部分制造型企业在生产过程中，对于劳动力的复杂程度要求并不高，提供的工资报酬也相对较低，致使传统产品中的采购成本往往比人力成本超出了许多。然而在高新技术产业，情况恰好相反。具有较高人力资本存量的劳动者往往能为高新技术企业创造出具有更高价值的产品，同时他们也因成果的贡献能够获得更高的劳动报酬，因而这类企业提供的产品或服务中人力成本的占比会明显高于制造型企业。在提供信息服务或者咨询服务的行业里，人力成本的占比更是位居首位。
在如今丰富的市场环境下，产品的选择性更具多样化，因此企业会着重于产品的附加价值体现，以此提高其自身的竞争力。而该部分的关键构成主要源自于非物质性投入的比重，也就是人力资本所创造出的产品新价值，这也极大地影响了企业的销售收入，成为销售收入中不可忽视的一部分。企业面对智能经济所带来的挑战，尤其应该重视高素质的人力资源，增加产品附加价值的同时，提高产品毛利率。
2.1.3人力资本与人力资源成本的关系
本文着重对人力资本和人力资源成本两个方面进行深入探讨，这两者间同样具有必然联系。第一，这两个方面的形成均是将人的体力或者脑力付出当做具体研究主体；第二，人力资源成本管理理论是由人力资本理论发展而来，是人力资本理论不可或缺的构成部分。在社会经济发展过程中，作为一项生产要素，人力资源始终发挥出举足轻重的作用，在对人力资源进行深入探讨的过程中便总结出了人力资本理论以及人力资源成本管理理论；第三，人力资本又可以看成是一类价值的呈现，要形成人力资本，就必然会消耗相应的人力资源成本，反之要形成相应的人力资本，则必定需要相应的投入。
然而，必须指出的是，人力资本与人力资源成本之间也存在明显的差异。人力资本主要由投入产出入手分析和阐述如何提升人力资本投资回报率，其主要探讨的是个体的专业技能和能力对人力资本的影响。并将人力资源投资作为切入点，探讨由其造成的人力资本存量的提升是否可以推动经济的快速发展；与之不同，人力资源成本主要由投入产出入手进行探讨，高度重视投入与产出两者间的配比关系，也就是投入的人力资源可以对经济增长造成何种程度的影响[28]。简单来说，其所探讨的是公司为达到收益最大化的最终目标，从而在开发、运用人力资源的过程中所消耗的成本费用问题。
2.2成本控制理论
成本控制理论是以管理会计学和管理学的相关研究方法与理论为指导，预算并控制企业中的资源使用与损耗的普遍理论。成本控制理论在特定社会与经济环境的背景下产生，主要受所处时代的社会生产力水平影响。
成本控制是成本管理中的核心内容，同时还是完成成本管理目标的关键环节。成本要求的满足在本质上是满足包括高层管理人员、利益相关方、客户以及法律规定在内的各种组织对成本的要求。总的来说，企业进行成本控制的过程也就是开发企业内部潜力、指出存在问题并制定各种方案来减少成本的过程。企业对成本控制方法的适当运用能够帮助企业降低成本并提升综合竞争力。
2.2.1成本控制的种类
（1）绝对成本控制
所谓绝对成本控制，就是指把企业成本设定为固定数额。企业要想提升自身经济效益，获得更多的经济利益就要努力做到开源节流。也就是说通过减少企业中的各种资产消耗的方法来降低成本支出。
（2）相对成本控制
所谓相对成本控制，就是指使企业中经济收入的增长速度高于成本的增加速度，从而在整体上降低企业成本。企业可以使用系统制定收入、数量与成本三者关系的方法来完成减少成本的任务[29]。企业通过对成本的相对控制，既可以了解在销售量较大的情况下成本与收入之间的平衡状态，又能够清楚地发现销售数量在何种范围内可以使企业获得最多的利润。因此对成本进行相对控制会比绝对控制更具灵活性，相对成本控制在以现场管理理念为指导的同时，还以长远发展目光来控制企业成本，有助于推动企业战略目标的完成标。
（3）全面成本控制
全面成本控制的理念相对于传统成本控制思想而言，更具广度与深度，企业对成本进行全方位控制时，是以延长对成本控制的时间并增加成本控制范围，使对成本进行控制的作用最大化等为指导思想，来开展成本控制的管理工作。企业在开展生产经营活动时要结合自身特点与实际情况，将提升经济效益作为发展目标，建立并不断完善成本控制体系与信息管理体系。此外，还要综合公司架构、企业文化、奖罚制度等来全面控制企业成本发生的各个环节，达成成本控制的最终目标。
2.2.2成本控制的目标
企业在实际生产经营活动中对成本进行控制，最有效的方式就是控制成本产生的全过程，即除了控制产品生产成本外，还要对产品生命周期的全过程进行控制与管理[30]。实践表明，企业有效控制了产品生命周期全过程后，可以降低产品的成本。对于社会而言，企业对成本产生的所有环节进行控制可以在最大程度上降低资源使用率，有助于社会资源的节约。此外，企业在开展成本控制相关工作时，还要重视产品质量，不可以为了降低成本而忽视产品质量。更不能只看重眼前利益而使用非法或非正规手段来降低成本，对产品弄虚作假或生产劣质产品。这种做法不只侵犯了消费者的权益，还会降低企业信誉或者使企业发生破产等情况。
企业对成本进行控制是为了降低产品成本水平。当今市场的竞争形势日益加剧，企业中不同的战略目标会使成本控制发生不同改变。在以降低成本为核心环节的战略目标中，对成本的控制要在保障产品质量与服务的基础上，最大程度地减少产品的成本费用，控制方式包括降低生产成本与减少经营费用。企业实行此种控制方式的目的是避免资源产生不必要的损耗，最大程度的减少成本并维持这种状态。
2.2.3成本控制的基本原则
（1）整体控制原则
所谓整体控制原则，就是指企业对于成本控制的整个过程进行的全方位控制。成本的整体控制涵盖了对固定成本和变动成本的综合控制[31]。其中也包括对管理人员、技术人员、一线工人和调动干部等全部人员控制意识的培养，使其能够积极自主地开展成本控制相关工作。此外，在运营流程的管控过程中，也不能忽视对产品设计环节、制造环节和销售环节的控制。公司管理人员应当及时地出具成本控制结果报告，通过及时的信息反馈，总结出存在的问题与不足之处。
（2）差异监控原则
企业进行成本控制针对的主要是正常的生产经营活动。如果实际的成本支出与原先的成本预算差异较小，则没有必要对差距原因进行逐个寻找。但如果出现二者之间相差加大的现象，远超出了可承受的正常范围时，管理者就必须对该问题引起足够的重视，在第一时间对相关信息进行记录并反馈。由此可见，只减少成本的绝对数量并不能使企业的经济效益获得提升，只有在企业生产经营活动中相对降低成本，才可以使企业的经济效益获得最大程度的提升。
2.3人力资源成本控制理论
2.3.1人力资源成本的概念
人力资源成本是企业雇佣劳动者满足其生产经营需要所花费的全部代价，数额的高低直接影响到企业的产品价格、经营效益，甚至直接关系到企业的核心竞争力。在其定义上，具有广义和狭义之分。从广义上讲，人力资源成本是指企业在取得和使用人力资产使用权的过程中，提高人力资产价值，维持和保障人力资产在未来可能丧失使用价值时的生存权等所付出的代价的总和。从狭义上讲，人力资源成本仅仅指的是企业在经营时期内，因满足公司生产经营需要而获取和使用劳动力时所需直接或间接投资和支付给员工的全部费用，这其中包括因劳动价值付出而支付的工资报酬、货币或实物福利，以及企业在生活、教育、娱乐、文化等方面提供给员工的各项费用开支[32]。
从企业的角度来看，为实现公司目标，生产经营过程中势必会产生必要的成本支出。公司产品的成本可以看成是由两个部分构成，除了生产过程中产生的以原材料为主的物耗成本外，就是支付给那些参与生产的员工的工资报酬，这部分支出从实质上可被认为是企业人力资本的消耗，是产品在生产和销售中所涵盖的人工费用[33]。站在会计学的专业角度，企业在经营过程中用于活劳动的全部费用均被纳入经营成本等财务成本项目进行核算，其核算的依据则是建立在取得到终止人力资源的各项投入支出上。
2.3.2人力资源成本与企业成本费用总额的关系
在概念的界定上，人力资源成本不同于成本费用总额，两者间既存在联系也存在区别。所谓人力资源成本，指的主要是企业或雇主在固定时间内（一般按一年计算）在生产经营以及开展劳务活动过程中聘请劳动力后所支付的人工费用，主要是对雇佣劳动群体而产生的费用支出进行的核算与统计[34]。
所谓成本费用总额，指的主要是在生产经营过程中，企业资产的耗费和使用。成本费用总额包括狭义与广义两种定义。其中广义上的成本费用总额是指企业运营过程中产生的所有的费用以及损失。而狭义的成本费用总额只是企业为获得经济效益而提供商品或者雇佣员工产生的费用，也就是和劳务或者商品提供有关的费用[35]。狭义的解释在概念的界定上被广泛运用。成本费用总额按照经济用途可以分成生产成本与期间费用两种。其中生产成本由直接工资、直接材料、制造费用共同组成。期间费用主要包括管理费用、财务费以及销售费用。统计成本费用总额要围绕生产经营全过程而开展。
企业中成本费用总额的统计目标包括生产经营中所有环节产生的全部费用。人力资源成本则强调企业在生产经营过程中雇佣员工而产生的所有费用。人力资源成本产生的核心是生产经营过程中最活跃积极的劳动力因素，人员是其核算中心，体现出了企业生产经营活动中人员的价值。对人力资源成本进行统计与核算，有助于激发劳动人员的工作潜力，突出并实现人的价值。成本费用总额统计并核算的是生产经营的全过程，体现了生产经营活动中企业资本的耗费情况。
成本费用总额和人力资源成本各自的组成部分中有一些重叠内容的存在。具体的重叠内容分别是：
（1）直接人力资源成本，也就是指直接进行产品生产的员工所获取的薪资和其依据规定的比重与工人总薪资核算所获得的员工福利费用[36]。
（2）包含在制造费用中的福利费用与薪酬、劳动保险费用和劳动保护费等。
（3）工会经费、员工教育经费、员工文体费用、公司经费中管理者薪资、福利费用以及劳动保险费等管理费用。
（4）企业的销售费用中，为了售卖商品设立的销售机构所用费用中员工的薪资、福利费用以及劳动保险费等。
（5）企业管理费用中的其他费用，如业务招待费、咨询费、会议费、办公费、修理费、差旅费等。
（6）企业销售费用中的其他部分，如包装费、展览费、差旅费、租赁费、运输费、广告费等。
（7）企业财务费用中也有一部分交叉的内容。一是员工福利经费中用于建设员工福利设施的费用，如建立员工宿舍；二是员工住房经费，用于住房困难补助、员工的住房补贴以及缴纳住房公积金的费用。
企业总成本的支出在一定意义上包括企业中的人力资源成本，重叠部分的存在使得企业的人力资源成本也能够体现出企业总成本费用的高低。其原因主要在于与其他的成本费用总额比重相比，人力资源总成本费用在固定时间内不会发生太大改变，其变化具有规律性。设置人力资源成本在企业总成本费用中所占比重的合适数值，也就是最科学的人力资源成本比例，是企业经营者为促进企业稳健发展而不断追求的目标。
2.3.3人力资源成本项目的确认
若想严格控制人力成本，则应先从其核算入手，准确量化人力资源成本，将其转化为更易记录统计的数据信息，以此作为人力资源成本控制的前提。精确的数据信息（整理）应从明晰的人力成本划分与组成内容（步骤开始的）中提炼而出。总结前人学者的研究可以得知，国内专家针对企业人力资源成本的组成内容有着较大争议，主要分为两大阵营：
（1）人力资源成本主要由静态成本构成。这是为人们熟知且最为传统的人力成本划分观念，又可以称之为人工成本。中国劳动部在1997年颁布的261号文件中对人力资源成本有过详细阐明：“人力资源成本包括职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出”[37]。这当中职工薪资占据人力资源成本的主要部分。静态的人力资源成本没有实现权责发生制，而是依据现金收付制的原则，一旦发生便计入当期费用，这样的规定可能会导致一些核算漏洞。一是会产生更多的当期费用，
使得当期收益降低，如此一来将错误的人力成本信号传递给管理者，可能会导致人力成本投资的骤降，不利于企业的长久经营；二是削弱了人力资源成本的信息质量，部分变动因素如人员入离职时手续费等未列入核算行列，使得人力成本的参照性大打折扣。
（2）人力资源成本主要由动态成本构成。依据人力资源成本会计理论，人力资源在投入企业运营的过程中，产生的各项费用支出可以分成取得成本、开发成本、使用成本、保障成本、离职成本五个部分（详细见下表2.1）[38]。这种理论更为先进，把人力资源会计的理念引入其中，兼顾了人力资源在企业营运和流动的特性。首先将人力资源成本按成本性质分为资本性支出和收益性支出，再依据实际按一定标准进行分摊。同时按照内容将人力成本分为五项，依次为取得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本。这种观念从本质上阐释了人力资源成本对企业发展的重要性，便于公司高层理清人力成本，进而完善人力资源管理制度。本文在之后的研究中均以动态化人力资源成本为基石，对其进行更为深入详实地剖析。
取得成本，即为公司在人才取得时需支付的代价，包括从招募到录取的整个流程上的全部支出。这其中主要包含招聘时可能花费的宣传费、中介费、差旅费、场地租赁费等；选录进程中的打印费、人工费、体检费等；新职员入职后发生的相关费用。
开发成本可以理解为打磨新员工、强化老员工等职工栽培时所需的花费。比如新入职人员的岗前培训、技师的专业技能辅导升级、全体员工的企业文化教育、团建项目的实施等，此项目含有资料费、固定资产折旧费、职工培训的管理费等。
使用成本占据了企业人力资源成本的主要部分，实质上等同于职工薪金，是企业使用劳动力应支付的代价，可以细致划分为维持成本、奖励成本和调剂成本。使用成本属于收益性支出，应于当期费用化[39]。
保障成本是社会为保证员工的权利，强制企业支付员工因意外而短期或长期丧失劳动力
时必要的生存维持金。“五险一金”就是最为典型的企业人力资源保障成本。这项成本是所有人力资源成本中直接利润转化率最低的一项，但它却是企业无法避免的支出。
离职成本是指单位人员放弃现所处公司和其所在职位，导致企业遭受一定的损失费用，包括离职津贴、手续费、或一些转换成本的支出。
2.3.4人力资源成本项目的计量方式
在确认人力资源成本项目的内容后，就要选择一定的计量基础和计量方法对人力资产成本加以数量化。但根据传统会计的计量方式，通常情况下是将人力资源方面的支出直接计入当期损益。然而，随着高新技术的崛起，优质人才对于企业的发展有着不可忽视的推动作用，人力资产投入量势必也是越来越多。若还是按照以往不论成本性质地将这部分费用直接计入当期损益，显然是不合理的。故而我国学者提出了对人力资源各项成本进行单独计量的观点，也被采纳至今。
按照权责发生制的原则，在处理人力资源取得和开发成本核算的问题上也可借鉴传统会计对固定资产的折旧和摊销的方法进行摊销。企业在取得人力资源使用权的过程中所发生的人力资源取得成本和开发成本应该视作资本性支出，在资产化处理后，按照相应的使用期限进行分期摊销。如果金额较小，也可以在发生时直接计入当期费用。另外，企业运用人力资源的使用权时所发生的工资、奖金等支出，则属于收益性支出，应计入当期费用[40]。
学者们还根据计价标准的不同，提出了几种普遍的人力资源会计的计量模式：
（1）历史成本法
历史成本法又称实际成本法、原始成本法，是以取得、开发、使用人力资源时发生的实际支出来计量人力资源成本的方法，反映了企业对人力资源的原始投资。其优点是成本数据均是从原始凭证中获取，具有客观性且易于验证，形成的信息更易被使用者理解和接受。以历史成本作为计量基础，也符合传统会计的核算原则和核算方法，能够更好的将人力资源融入传统会计系统中。然而，该种方法也存在以下几点不足之处：首先，它忽略了员工本身对于企业价值的考量，也就是说，人力资源的实际价值可能大于其账面价值；第二，人力资源的增值和摊销并不能直接反映出企业人力资源实际能力的增减情况，具备同样生产力的员工在不同时期可能会产生不一样的取得和开发成本，从而影响数据的真实性和可比性。
（2）现实重置成本法
现实重置成本法是指在当前物价条件下，企业要重新录用目前所拥有或控制的已达一定专业素养的部分或者全体员工所必须支付的全部费用，它反映了企业在当前市场条件下于现有人员身上所投入的全部投资。一般包括前任员工离职时企业支付的费用和离职后因空职而给企业造成的损失，还包括取得和开发新任替代者所产生的成本费用，提供的信息与人力的实际价值较为接近，更利于企业管理者和决策者做出更切合实际的决定[41]。但这种方法也有其明显的缺陷：一方面，重置成本法必然会加大财务人员与人力资源部人员的工作量，且预期的实现效果并不明晰；另一方面这种方法脱离了传统会计模式，且对于重置成本的估算具有很强的主观性，很难保证重置后的价值与实际价值之间不会产生偏差，故而难以被人们接受。因此，该方法不适用于对实际成本支出的核算，而是作为企业进行人力资源预测和决策时的工具加以运用。
（3）机会成本法
机会成本是指员工因某些原因不在企业且未能参加相应的生产经营活动给企业带来的经济损失，也包括职工离职或者离岗期间因岗位空缺给企业造成的生产率下降，造成企业损失所产生的费用[42]。机会成本法正是将这一类成本作为计量依据的。这一方法的最大优势在于人力价值是通过每个部门对员工的需求竞争后得出的，更接近于人力资源真正涵盖的经济价值。但同时由于机会成本法脱离了传统会计模式，又缺乏制度与准则的保障，加大工作量的同时，提供的信息不仅不能反映实际的支出成本，更无法为企业创造经济效益，故而这种方法通常不被利益相关者采纳
本研究主要运用了历史成本的计量方法，考虑有三：其一在于历史成本法以实际发生的支出进行计量，数据便于获取，简便易行，并与实现原则相联系；其二，历史成本有对应的原始凭证作为依据，具备一定的客观性和可验证性；其三，这种计量模式能够将人力资源的各项支出分类进行单独核算，有利于企业全面考虑人力资源的投资回报率。必须指出的是，历史成本法并不能用于计量所有的人力资源成本，原因在于不是所有的人力资源成本都有相应的原始凭证作为数据支撑，对于像空职成本这样无法获取到实际数据的成本项目可采用重置成本法或机会成本法进行辅助计量。
2.3.5人力资源成本控制的原因与原则
多年来，中国企业人力资源成本管控方式粗放。由于中国企业整体发展趋势良好、中国劳动力市场空间较大、管理者认识不足以及企业管理人员管理水平有限等因素，人力资源成本控制一直没有得到应有的重视。企业中人力成本浪费，人力成本支出随意性强、人力成本控制与企业效益脱节、人力成本控制与企业管理不同步等现象比比皆是。
在人力资源取得成本的问题上，影响企业成本数量的往往是招聘人数的确定、发布招聘信息所支出的费用还有通过不同的招聘渠道进行招聘所花费的成本；在人力资源开发成本问题上，选取的培训方式和培训内容往往会决定成本花费的高低，企业完全可以根据不用的岗位需求对员工进行有差别的培训；在人力资源使用和保障成本问题上，职工薪酬作为最主要的组成部分，成为控制使用和保障成本的关键。由于薪酬其独有的刚性特点，使得企业在支付的员工报酬数额上只增不减。企业唯一能控制的就是根据企业的经济利润、员工绩效和贡献程度所支付的费用，也称为浮动薪酬；在人力资源离职成本问题上，成本可控的项目不多。物质激励与精神激励相结合的方式已成为多数企业留住人才，稳定人心，控制企业离职成本的重要方法。
通常而言，企业在进行人力资源成本控制时应遵循以下三条原则：
（1）目标战略原则
企业进行人力资源成本控制要与企业所制订的竞争发展战略相适应[43]。任何一家企业在发展过程中，都要结合内部环境和外部环境的变化来制定并实行既具有自身特色，又符合企业实际发展需求的竞争战略。企业在规划人力资源的投入与使用工作时，也必须依据企业的战略目标完成人力资源成本预算的制定工作。
（2）数据化原则
对人力资源成本进行控制主要包括三方面：第一，对数据进行量化处理。在统计数据时会发现部分人力资源成本无法用具体数字表示，在这种情况中要使用人力资源成本会计计量方法。此外，还有部分数据不能准确的收集与精准的核算，在统计时就要以过往经验与同类型信息为参考，对其做出估算；第二，分析各种成本数据。由于获得企业外部的人力资源数据十分困难，所以企业想掌握本行业或者其他同类企业的相关数据的难度较大。目前数据分析人员对人力资源数据的分析主要体现在与企业内部过往数据的纵向比较上，通过对比了解企业中人力资源成本增加或减少的情况以及对人力资源成本实行控制管理的效果[44]；第三，掌握企业运营模式与相关财务知识。员工在掌握人力资源相关知识的同时，也要对以财务分析与会计账目管理为代表的相关财务知识有所了解。
（3）最高效率原则
在人力成本控制过程中应对控制效率加以重视，不能只是片面的关注成本的减少，重点在于避免人力成本不必要的使用和损耗[45]。管理人员自身的管理习惯与工作经验在一定意义上会决定人力资源成本控制工作的成效。因此要求负责人员按照管理人员的管理习惯与方法，制定行之有效的人力成本控制计划。在保持企业的管理风格不发生变化的基础上，最大程度上提升人力资源成本的使用效率。
2.3.6人力资源成本控制的发展趋势
企业员工作为人力资源的主体，思想观念上正随着社会的进步与发展发生变化。企业管理学和组织行为学理论认为，劳动力是影响企业持续经营的关键因素，企业在运用劳动力资源的同时，更应该在人力资源成本控制问题上多加重视。
从员工的角度看，目前的劳动力市场正处于更新换代的阶段。由大批高学历、高质量的年轻人组成的劳动力量逐渐替代原始的中高龄劳动力占据市场，年轻队伍的加入为企业、为社会提供了新的发展空间。然而，许多青年员工由于受到成长环境和教育背景的影响，往往对自我的职业生涯规划、薪酬标准有着更高的要求，他们大多自我意识强烈，不会轻易受到企业规章制度的限制，频繁的跳槽现象也就成了许多企业都会面临的问题之一。长此以往，不仅会影响到企业的凝聚力，同时也使得企业很难控制人力资源成本的增加。管理者通常会采用调整薪酬和福利的方式来留住员工，但事实证明物质条件的提高并不总能实现员工的真正需要。因此，如何制定以人为本的薪酬福利制度，提高员工使用效率是企业进行人力资源成本控制必须要解决的问题。
从企业角度看，许多公司为了降低人力资源成本，提高经营利润，往往会采用非全日制用工或兼职的方式来满足自身的用人需求。非全日制用工，是指劳动者为同一单位每日工作的时长不超过四小时，并以小时计酬为主的用工形式。而兼职则是在劳动者在不脱离原工作的情况下利用业余时间为其他公司提供劳务从而获得报酬的用工形式。这两种用工方式都具备高灵活性的特点，企业可以通过这些方法在无需签订劳动合同的前提下享受到人力资源创造的价值，同时又能极大地降低公司的人力成本[47]。但这样的用工形式也会使得员工无法产生对企业的认同感和归属感，人员流动大不利于企业文化的传播，甚至会影响到企业发展战略的实施。因此，管理者要想实现有效的人力资源成本控制，应该站在企业整体战略的角度，考虑人员流动的长期性和稳定性。
从法律的角度看，我国陆续出台的多项法律法规不但规定了企业在用人的同时必须承担的义务，还指明不承担相应义务的企业将要承担的法律后果，并扩大了员工在参与劳动时可行使的维权范围，很大程度上冲击了原有的廉价劳动力的旧思想。企业管理者要想新的经济和法律环境中获得长远发展，就必须主动适应现在的法律环境，遵守相关法律法规的规定，积极将原有的人力资源资源成本控制体系进行改善和升级。
综上，在当前社会大环境下，人力资源成本控制将主要呈现如下发展趋势：（1）主动打造以人为本的人力资源成本控制体系；（2）人力资源成本控制的方法将更注重战略化的发展特点；（3）人力资源成本控制过程中需面对的法律风险将日益加大[48]。
2.4本章小结
本章分别对人力资本理论、成本控制理论和人力资源成本控制理论进行了简要阐述。对人力资本理论的研究主要围绕其与人力资源的联系、对成本结构和销售收入的影响以及与人力资源成本的关系三方面进行解释，明确了人力资本提高与人力成本控制间的相互作用，为之后对A有线电视公司人力成本的重新确认与计量提供了理论依据；对成本控制理论的研究主要回答了成本控制的基本方式与实现目标；最后，对人力资源成本控制理论进行了重点阐述。依照人力资源成本会计中的相关内容，围绕人力成本的概念界定、与公司总成本费用的关系、成本的构成与计量方式三方面进行解释，为之后对A有线电视公司人力成本的重新确认与计量提供了理论依据。在此基础上，结合成本控制的原因与原则以及发展趋势等内容，为之后研究A有线电视公司人力成本控制的实施情况和改进对策打下了坚实的理论基础。
第三章A有线电视公司人力资源成本控制现状与问题分析
3.1A有线电视公司概况
3.1.1公司背景介绍
A有线电视公司是某大型国有文化企业下的分支机构，主要从事广播电视传输网络建设、开发、维护和管理，多媒体电视、广播电视节目传递和综合信息业务的宣发或推广等服务。总公司于2015年在上交所A股主板上市。上市以来，总公司融资能力进一步提升，总市值在全国2800余家上市公司中，排名在100位左右，在全国文化类上市公司中位居前三，在江
苏省的上市公司中位列前十，连续第六届被评为“全国文化企业30强”。
近年来，A有线电视公司在地方政府的大力帮助和支持下，业务规模逐渐扩大，整合能力也在日益加强。经过不断的技术升级和产品改造，公司通过地埋和架空两种方式，基本实现了电视干线网的全区域覆盖，将多媒体电视、互动平台、高清影院、广电宽带等进行有机融合，组成了多功能、高水平的服务供应平台，使得互动媒体技术能够在所辖区域内深入到每家每户，并为广大用户提供更加高效、便捷的优质服务[49]。随着互联网技术的不断发展，A有线电视公司充分发挥主观能动性，在全面实行“网格化营维体系”的基础上，推出了“每日一单”和“深度营销”的营销考核模式，以应对越来越激烈的市场竞争局面。从业务自身来看，A有线电视公司在确保业务总量提升的同时，业务结构也由原先传统的基本传输业务向多种盈利模式转变，主要体现在宽带、互动和高清等增值业务上。
与此同时，企业管理层也开始逐渐意识到高素质人才的重要性和稀缺性，因此越发注重高素质专业人才的引进与开发。截止2017年，公司共有员工人数376人左右，一共有十个部门组成，其中乡镇管理部、公众客户部、集团客户部和市场运营部均属于市场营销类，现有183人就职；工程部、技术部和维运播控中心属于技术网络类，共分配97名员工；职能类中
仅设立了财务部、人力资源部和办公室，其中行政人员共有20人，财务人员15人，服务人
员61人。组织结构如下图3.1所示。
目前，A有线电视公司已经具备完整的人力资源管理模块：（1）招聘：分公司人才管理目前初步定为在对人才需求的控制和预测，实际招聘行为主要包括内部和外部招聘，配合总公司规划统一进行。人才的选拔和安置由公司内部自主负责；（2）培训：面向企业新进职工以及在职人员开展相应公司发展的技能培训活动；（3）薪酬和绩效管理：负责员工劳动报酬和各项福利的管理，并根据企业设定的业绩目标进行绩效测评，予以不同程度的绩效奖励。公司主要按照“工资+津贴+奖金”的工资模式进行统一管理，岗位工资占比最大，津贴补助通常只针对部分管理和销售岗位，奖金在一般情况下只在年终发放，占比较少；（4）员工离职和劳动关系管理：主要负责为员工办理离职手续，以及相应的劳动关系维持工作。
站在财务会计的视角来看，目前A有线电视公司内部并未对人力成本项目进行详细细分，结构设置简单，对于人力资源成本的核算处理方式仍是较为笼统粗糙的，以至于公司通过现有的数据很难发现在人力成本控制过程中出现的具体问题，不利于进行整合，做到合理有效的规划和管理。
3.1.2人力资源结构分析
据调查中获取的数据统计，分别从年龄、学历和技术职称三方面对A有线电视公司2017
年人力资源结构进行分析。
（1）年龄结构
年龄结构如下图3.2所示，其中30周岁以下86人，占比22.88%；31-40周岁人数最多，共有131人，占比34.84%；41-50岁119人，占比31.65%，仅次于31-40岁人数；51周岁以上人数最少，仅有40人，占比10.64%。
年龄的分步主要集中在31-40岁和41-50岁之间。31-40岁之间人数最多，该年龄段的员工体
力和精力都较为充沛，具备一定的工作经验，且具有较高的工作热情。在41-50岁之间的人数占据第二位，分析其原因很大程度是由于公司属于国有企业，职业稳定性较好，员工离职的情况也较少出现；（2）从学历分布上看，A有线电视公司拥有高学历的人才不足十人，显然是较少的，公司员工以本科学历居多；（3）公司中大部分群体是不具备技术职称的，在拥有技术职称的107人中，中高级职称的人数有51人，可见A有线电视公司在对员工的技术水平上并不具备很高的要求。
3.2A有线电视公司人力资源成本控制现状
3.2.1现行人力资源成本的计量与分配情况
根据A有线电视公司2014年~2017年财务报表可知，该公司对人力成本的核算依旧采用传统的会计核算方式，忽视了对人力资源在聘用和离职过程中支出费用的核算。目前公司主要采取的人力成本计量方式主要还是建立在传统的静态人力资源成本构成上。依据相关法律的规定，结合公司的实际情况，A有线电视公司人力资源成本主要由工资薪金、职工福利费，社会保险费、住房公积金、工会经费和职工教育经费六个部分构成。
工资薪金反映了公司直接以货币形式支付给员工的酬劳，其中涵盖基本工资、各项津贴、奖金、加班工资及其他特殊情况下需要支付的工资；职工福利费是公司考虑到职工的生活物质需求，按照国家的相关规定列支给员工的除工资薪金外的其他福利费用，主要用于职工上下班的交通支出，集体福利事业的投入、医疗卫生费用的支出等[50]；社会保险费是公司按照相关法律法规的规定，承担的各项社会保险费用。除了一般社会保险所涉及的“五险”外，A有线电视公司还为员工设立了补充养老保险（企业年金）和补充医疗保险；住房公积金是公司为了改善员工的居住条件根据相关规定而支付的费用，因其数额较大，故从“社会保险费”中单独列支出来进行核算；职工教育经费是公司为了提升员工的素质水平和专业技能而承担的成本支出，主要涉及员工在岗前培训、在职培训、自我学识培养、外派学习等活动中发生的各项费用；工会经费是A有线电视公司在有自己的工会组织的情况下，由工会组织开展的各项活动所需要进行的各项成本开支，用途上除了开展工会活动外，还可用于为公司员工提供服务。
传统的人力资源成本项目是依照现金收付制原则进行划分的，并没有将人力资源在聘用和离职时发生的费用计入人力成本范围。笔者在对A有线电视公司现有的人力成本数据进行
梳理的过程中，发现公司目前只是将这两项成本直接计入了当期损益中来核算，故而上述数据统计和计算出的结果都缺乏了对人力资源取得和离职成本的部分内容。从目前的成本项目构成上看，虽然也能反映出人力成本分配上的一些问题，但可分析性较为局限，不能直观反映出A有线电视公司在对员工生活的基本维持，工作绩效的奖励以及精神世界的充实等方面的重视程度。数据的片面性是不利于公司对人力资源进行整体成本控制分析的。
依照现有的数据来看，在A有线电视公司所有的人力资源成本项目中，工资薪金的部分大致在70%左右浮动，占据了相当大的比重，虽然工资的增长速度在逐渐放缓，但依旧可以看出其持续上涨的趋势。同样，公司为员工提供的职工福利费用也在逐年上涨，而且其增长的速度在所有工资类目中是上升最快的，可见即便A有线电视公司在近几年无法确保工资额的明显提高，但公司也希望通过比以往更优厚的福利待遇来留住现有人才。
然而，职工教育经费和工会经费在总人力成本中所占的比重却在逐年下滑。职工教育经费的数额变化在四年间成波动状态，且这两项成本项目在总人力成本中的占比都不超过3%，可以发现A有线电视公司将成本控制的重点放在了对职工教育经费和工会经费的缩减上，与工资薪金的变化幅度相比，A有线电视公司对于员工自身精神世界的重视却略显不足。
3.2.2人力资源成本与运营状况的对比分析
笔者对A公司人力资源成本增长情况的分析主要是基于A有线电视公司在四年间的职工人数、人力资源总成本以及人均人力资源成本这三项指标分析得出的。在掌握相关数据的情况下，同时计算出了各指标的相应增长比，以了解其增长趋势。
根据上表3.3可分析得出：（1）人力资源成本总额与职工人数呈反向关系变化，即使公司已经在逐渐缩减职工人数，但人力资源成本依旧保持继续上升的趋势，可见小幅度的人数缩减并不能减少成本的支出；（2）即便人力资源成本数额一直呈现出上升的状态，但增幅却因规模的变动呈波动状态，2016年人力成本上浮明显，达到四年来最高水平，到2017年增长速度开始放缓，主要是因为2016年公司采取了正确的营销考核模式，促使营销业绩大幅提升，公司管理者因此提高了一批有突出贡献员工的薪资水平；（3）人均人力成本的变化大致与人力成本总额变化相同，但在增长幅度上却比工资总额的增长更高；（4）人力资源总成本和人均人力成本的增长率远大于职工人数的增长率。
根据A有线电视公司的营业特点，笔者在考察公司经营状况的过程中选取了营业收入，利润总额、人均营业收入和人均利润四项指标，将其与人力资源成本进行比较分析。同时，计算出每年的成本利润率，通过该指标了解A有线电视公司在经营过程中所付出的人力成本，作为考察公司盈利能力的一种体现。
根据上表3.4可分析得出：（1）受到企业规模的影响，虽然三年间公司营业收入在上升，但由于受到成本支出的影响，使得人均利润出现逐步下滑趋势；（2）可以看出，人均利润与
人均人力成本呈反方向变动，即成本的不断上涨导致利润额的下跌，人力成本的变化幅度大于利润变动比率，这将对企业效益产生极大程度的负面影响，有碍企业的可持续经营；（3）根据所测算出的人力资本投资回报率，逐年递减的数据结果，说明人力成本不能以较高利用率转换成企业收益，资源无法合理分配并且无效消耗严重。所以得出以下结论：A单位每年所得利润与人力成本之间的成长性是完全不同的，一定程度上也可证明A有线电视公司在对人力成本的弹性管控能力较为薄弱，故未能做好人力成本投入与企业产出间的相互配合，从而对企业经营业绩的持续增长造成负面影响。
综上，A有线电视公司在对人力资源方面的投入成本过高，与企业盈利水平相脱节，没有有效管理控制人力资源，投入与产出相脱离，这不符合企业发展要求，需要对人力资源成本投入进行及时调整，积极应对所面临的难题，加强对人力资源成本的管理。
3.3A有线电视公司人力资源成本控制的问题分析
3.3.1人力资源成本控制的风险意识不足
从成本费用的支出水平看，人力资源成本的占比正在逐年增加。用发展的眼光看，即便是经济实力较雄厚的企业而言，要负担高额的人力成本支出也会使公司承受不少压力。A有线电视公司作为上市公司的分支机构，在成立之初就具备一定的经济与地理优势，经营业绩也始终保持着领先地位。然而，A有线电视公司目前处于同业竞争压力巨大的背景下，仅保持着业绩的上升是不够的，公司如若不能保证成本控制适应公司的发展战略，就很难保证最终利润的增长。事实证明，A有线电视公司在近四年虽然营业收入始终保持稳步上升，但利润却在持续下降中，可见公司在成本控制的过程中存在不可忽视的问题亟待发觉和改善。在公司管理者做决策的过程中，人力资源成本控制的范围也应作为风险点之一加以考虑，而公司管理者缺少了对成本控制的风险意识，仅是注重对工资总成本费用的考察，关注的重点往往在总成本与总收入的关系上。殊不知即使对总成本费用的控制已达到预期效果，但因人力成本在其中占据了极大的部分，不能排除人力成本总额过大，超出警戒线的可能性。即便是具有一定的优势的A有线电视公司，人力成本如若失控，给企业造成的经营风险依旧是无法估量的。
3.3.2人力资源成本项目结构不合理，薪酬涨幅不均
根据上文的分析，A有线电视公司在人力成本管控的过程中，对成本项目的结构分配是
欠缺合理性的。员工教育经费在总成本中仅占到1.5%，工会经费的占比更是不足1%。教育与工会经费数额的过低反映出了A有线电视公司对员工的人文关怀程度是远远不够的，同时人力资源成本项目结构的不合理性也能说明公司在人力资源的投入和产出问题上存在不可忽视的矛盾。
工资制度层面，相较于之前公司实行的事业制工资体制，无法真正激发员工的工作积极性，而目前的工资体制在这方面得到了很大程度上的改善。但考虑到竞争环境的加剧，工资体制的弊端开始逐渐浮出水面。一方面，目前的工资体制并未真正从岗位对人的要求和人对岗位的胜任能力来体现工资上的差异性分配，采取的激励措施效果不明显且常常流于形式；另一方面，公司目前在基本工资的设定上对不同的人力资本采取统一的价格基数，忽视了不同人力资本的潜在能力与价值[51]。在绩效考核的问题上，相关的绩效考核指标在逐渐上调，加重员工工作压力的同时，奖金数额也随着指标的提高开始减少。职工在承受巨大的压力和心理障碍的情况下，公司又缺少对他们的精神关怀，久而久之必然会打击员工的工作热情，难以维持原有人力资本的存量。
3.3.3人力资源成本核算方式不健全
A有线电视公司对于人力资源成本的核算通常采用传统会计软件进行处理，许多模块并未做出详细的细分，成本项目始终无法做到统一的归纳与划分。受到传统会计的影响，A有线电视公司在人力资源成本的计量过程中只注重对薪资成本支出的部分进行统计与核算，其他人力成本则计入“管理费用”、“营业成本”等相关会计科目中，随意性较强。由于企业缺乏一套独立成熟的人力资源成本账目体系，因此要想查看历年来人力资源的成本支出情况，往往需要耗费许多时间与精力进行筛选与整合，从而导致核算结果不能准确全面地反映出人力资源的实际成本支出情况，也就无法真正帮助到管理者做出有关提高成本效益的进一步决策。
人力成本的核算工作还存在很多难点，除了上述说到的问题外，像处理员工离职时会产生的一些无法用货币计量的隐形成本以及对人力资源未来价值的衡量等问题，因其自身带有的抽象特征，在核算支出和收益的工作中如何用合理的数据进行计量也是核算人力资源成本亟待解决的问题[52]。
3.3.4人力资源成本控制制度不完善
从目前的情况来看，虽然A有线电视公司已经采取了相应的措施来控制人力资源成本的进一步上升，但收效甚微却是事实，可见公司对于人力成本的控制问题还是缺乏科学的认知的。传统人事规章制度的延续体现了其作为国有企业在管理的方式和理念仍不能摆脱传统观念的束缚。考虑到公司的自身性质，即使A有线电视公司已顺利实现了从事业制单位向企业制单位性质的转变，但其本身依旧存在许多原先旧体制留下的弊病，现代化企业应具备的人力成本管控制度在A有线电视公司依旧无法做到全面落实。此外，A有线电视公司作为国有企业，在薪酬、福利等资源分配方面保证了多数员工的物质需求。一方面，持续增加的员工福利费用虽然有助于稳定人心，却并长久之计。另一方面，由于收入分配的差异化不明显，价值绩效考核带来的压力，致使成本增加却无法带动工作效率的进一步提高。因此，笔者认为，A有线电视公司现行的人力资源成本控制制度是不够完善的。
3.4A有线电视公司构建人力资源成本控制体系的必要性分析
企业要想实现科学的人力资源成本管理，促进成本投入效益最大化，体现生产经营增值的效用，建立一套有效的人力成本控制体系是必要的。首先，公司在获取和开发人力资源的过程中必然会投入大量的人力物力成本，只有当投入与产出达到最优匹配时，才能发挥投入资源的真正效用。其次，人力成本的投入与企业经营利润息息相关。人力资本投资回报率是检验人力成本投入有效性的重要指标。投资回报率率越低，说明员工为公司创造出的劳动价值要低于他们从公司获取的工资报酬数额，这无疑是给企业创造了新的财务压力。此外，企业的经营风险也与人力资源成本的控制效果息息相关。如果成本的增长速度高于收入，长此以往势必会给企业带来经营危机，但若是盲目地缩减成本，公司又将面临离职率上升，日常经营也会因此受到影响。
然而，相比于对人力资源成本管理的重视，我国大多数企业仍较为关注实物资源的成本控制，至今没有形成可操作的人力成本控制体系，对于相关执行方案也往往缺乏针对性与长远性，从而严重影响了人力资源成本的有效使用。
人力成本投入的有效性问题在A有线电视公司中同样无法避免。伴随着A有线电视公司企业性质改革和经营规模的扩大，企业对于人才招聘的要求越来越高，但在实际的用工过程中，对于这些人才的运用大多是从简单的职能或销售工作开始，且晋升速度缓慢，在很大程度上未能实现人才的充分利用，人才储备不能很好地转换为企业收益甚至可能导致人力资源的闲置。在业务量一定的情况下，人员数量的小幅变动，必然也会出现有效成本投入和无效成本投入。显然，无效的人力成本投入只会给公司增加成本负担。A有线电视公司近几年持续的利润走低足以证明人力资源成本数额的上升已经对公司的发展造成了不可忽视的影响。
因此，管理者必须提倡“精兵简政”，合理安排公司人力，减少不必要的人力成本投入，加强成本支出与人力资源结构的匹配性，才是A有线电视公司构建人力资源成本控制体系的必要之处。
3.5影响A有线电视公司人力资源成本控制的因素
3.5.1外部影响因素分析
（1）政策法律因素
我国颁布的各项政策法规都具有强制性，例如2008年国家颁布的新《劳动合同法》就为人力资源成本控制问题提供了必要的法律保障。伴随着该项法律的实施，各企事业单位与劳动者之间的用工关系逐渐合法化。在法律强制性的约束下，各单位均需做到无条件地执行和遵守，因而此次的研究对象A有线电视公司也是不例外的。
按照法律的相关规定，A有线电视公司需履行为就职员工缴纳社会保险的义务，这部分费用的支出就构成了公司主要的人力资源保障成本，且会随着员工人数的增加不断提高需要缴纳的保障费用。另外，近几年公司因自身原因向部分员工提出提前解除劳动合同的请求，按照法律规定公司也应向其支付相应的辞退遣散费用作为经济补偿，这就构成了企业内部离职成本的产生。由于上述费用的产生在一定程度上是不可避免的，且金额数量无法任意进行改动，因此A有线电视公司若想要节省人力成本，必然需要从其他可控的人力资源成本项目入手。
（2）经济环境因素
经济环境的好坏直接决定了社会就业水平的高低。当社会经济发展势头较好时，市场上提供的就职机会就会增加。此时参与工作的员工若不具备对原单位较高的忠诚度，就会因更优越的工作环境、薪资水平和晋升制度而选择放弃原有岗位，加入到新的企业和新的工作环境中，这样的现象必然导致原单位离职率的大幅上升。
A有线电视公司作为一家国有企业，为员工提供较为稳定的薪资和福利待遇。但当员工将自己的收入与同行业其他单位或社会通货膨胀率进行比较时，往往会出现两种情况：如果现有收入水平大于或等于通货膨胀率时，员工就会满足于现有的收入，生活质量也不会受到太大影响；然而如果收入的增长速度不足以与通货膨胀率的增长抗衡时，员工就会因生活质量的下降对现有工资数额感到不满[53]。此时，员工势必会向公司提出更高的收入要求，否则员工的离职将会成为必然的结果。因此，在经济环境水平波动的情况下，A有线电视公司想要留住现有的人才团队，势必要增加对人力资源成本的投入。
（3）劳动力市场因素
劳动力市场的变化直接体现了企业需要承担的人力资源成本的多少。当市场上劳动力供给大于需求时，诸多劳动者迫切地需要一份工作，此时企业在明确需求的情况下就有了更多的劳动力选择空间，管理者即使以低薪招聘的方式展开工作也无需担心最终职位的空缺。同样，应聘者在求职过程中，也会主动降低对薪资的期望值以获取一份较好的工作机会。然而，若劳动力市场的供给小于需求时，企业一旦产生用人需要，就需要以较高的薪资报酬来吸引专业人才，也会采取不同的招聘方式来达到宣传效果，劳动者也会借此提出更高的薪资要求，因而公司要承担的人力成本也会随之变高。
3.5.2内部影响因素分析
（1）企业规模
人力资源成本的高低与企业规模的大小存在密切的关联。通常情况下，公司规模愈大，员工数量就会愈多，需要支出的成本也会随之提高。以A有线电视公司目前的人员规模，人力成本已接近六千万左右。上文有提到，公司为了实现统一规划与发展，计划将下属分公司进行合并统一管理，可以预见未来公司的人员数量将会大幅上升，人力成本增加已不可避免。在这种情况下，如不对人力资源成本加以控制，任由其数额的持续攀升，那么对A有线电视公司今后的持续发展势必造成更大的负面影响。
（2）经营效益
通常情况下，公司的经营效益与人力成本总额应当呈现出同方向变动趋势。当企业的经营收益或者产量增加时，管理者为了激励员工保持高效的工作质量，会适当提高员工的工资收入。A有线电视公司在2014~2017年间经营业绩一直保持着稳步的上升趋势，职工得到的各项绩效和奖金也在期间进行了上调，人力成本总额也因此持续增加。
（3）管理效率
以A有线电视公司目前的员工数量来看，管理者想要对人力资源实施有效的控制和管理是有一定的复杂程度的。在人力资源管理的过程中，公司有时也会承担一些无效人力成本，比如处在不必要工作岗位的员工、从事工作技术含量少但重复性大的员工、工作量低但又不可删减的人员以及工作业绩较低的人员等。公司管理者由于受到自身工作强度与工作能力的限制，对这些无效的人力成本有时也会疏于管制，从而影响到整体的人力资源成本控制效果。
（4）管理模式
不同薪酬管理模式也会影响公司人力成本总额的变化。以岗位为基础的薪酬模式注重对工作职责、劳动强度和工作条件等因素的测评，因而成本的增长速度相对较慢；以能力为基础的薪酬模式往往对人不对事，更加注重对职工自身能力的考察，成本会随着公司员工的整体素质的变化而发生改变；以绩效为基础的薪酬模式更注重对员工任务完成情况的考核，人力资源成本会根据企业的经营效益发生改变，变动规律较难把握[54]。本文的研究对象A有线电视公司目前采取的是以岗位工资制为基础，绩效工资制为辅的薪酬管理模式模式。
3.6本章小结
本章主要对A有线电视公司的人力资源成本控制现状进行了剖析。首先，对A有线电视公司现行的人力资源成本计量方式与分配情况进行论述，发现仅以A有线电视公司目前对人力成本项目的设置是不能够覆盖成本发生的全部过程的。从分配上看，A有线电视公司近几年较注重对工资薪金和职工福利费的发放，对教育培训费和工会经费的分配略显不足。其次，笔者将2014年到2017年的人力资源成本与A有线电视公司同年的经营状况进行了对比分析。人力资本投资回报率的逐渐下滑表明A有线电视公司的利润增长依靠大量的人力资源成本支出，人力资源的利用效率不高，致使与公司的盈利水平相脱节。
基于以上分析，笔者在A有线电视公司人力成本控制过程中发现了诸如控制风险意识不足、成本项目结构不合理、核算方式不健全、控制制度不完善等问题。在之后的必要性分析中，笔者阐述了构建人力资源成本控制体系有助于加强人力成本的使用效率，减少无效成本的投入，以及会给企业带来的多种有利影响。最后，论述了A有线电视公司在成本控制中可能面对的各种内外部影响因素。
第四章A有线电视公司人力资源成本控制体系的构建与运用
4.1人力资源成本控制体系的假设前提
人力资源成本控制体系是在以下假设条件下建立起来的：首先，在现今的知识经济社会中，人力资源作为一种有价值的资源，需要最大化的转为人力资本，方能够给企业带来良好的经济效益；其次，人力资源成本是可以通过具体的数据进行计量的，只有通过数据测算出的相关指标才能直观的反映出人力资源成本的控制情况；第三，企业对人力资源成本的控制会受到政策法规、管理方式、现行制度等多重因素的影响，其中应着重考虑人力资源成本与企业经济效益的关系，明确企业的投入产出比，因为成本控制的效果只有同企业的经营业绩相挂钩，才具有成本研究的实际意义，才能帮助企业实现真正的经济利润[55]；第四，企业在进行人力资源管理时，要将成本控制这一核心贯穿于人力资源取得、开发、使用的全过程中。
4.2人力资源成本控制体系的目标
伴随着企业规模的扩大，为了紧跟扩张的步伐，企业必然需要越来越多具备高专业水准和职业素养的优秀人才，人力资源成本日趋上升已成必然之势。人力成本控制就是通过一定的管理方法，对人力资源的招募、开发、使用和替换过程中的成本进行控制的过程，是人力资源成本会计的运用。其根本目标在于以较少的人力资源投入尽可能给企业带来较高的经济效益，提高人力资源的管理效率，寻找人力资源投入产出之间的平衡点。同时，人力资源成本控制也是人力资源管理领域的一部分。人力资源管理强调系统性，所以人力资源成本控制也应遵循人力资源管理体系，并依据人力资源管理方法合理、系统的展开。
在取得成本控制方面，人力资源成本控制应充分考虑到人力资源规划和发展中所需要人才的数量和质量，注重基于职位管理和任职资格管理下的拟招聘职位的胜任要求和胜任力评估方式，合理地选择招聘渠道、制定招聘方法，确保取得成本与人才录用的最优配置。
在开发成本控制方面，人力资源成本控制要结合人才需要的长短期需要。合理设计培训内容，制定培训方案。确保企业既能够通过培训实现提高员工能力的需要，也不会产生培训过多，浪费资源的情况。
在使用成本控制方面，人力资源成本控制要通过合理的激励制度设计，解决员工使用成本与企业效益增长同步的情况。在企业高速发展时期通过提高激励力度保障企业经营目标的实现；在企业发展低迷时期，又能够充分利用企业可支付的成本总量，合理控制员工激励水平。
在离职成本控制方面，人力资源离职补偿要加强合法性和规范性管理，提高员工对于公
司的忠诚度，尽可能降低离职成本的支出。
4.3人力资源成本控制体系的内容
人力资源成本控制体系的主要内容主要是对人力资源在取得、开发、使用、保障和离职的全过程中所支出的成本费用进行控制，一般分为定量控制和定性控制[56]。定量控制，主要涉及人力资源成本各项目的计量和成本控制效果的分析。在掌握相关数据和财务指标的前提下，对各人力资源成本项目进行结构性分析，并结合弹性控制分析法和比率控制分析法对人力资源成本整体控制进行综合评价，并在此基础上提出相应的控制对策。定性控制的重点是根据人力资源各成本项目中存在的问题进行有针对性的控制和改善。最后，应当明确的是，不论是定量控制还是定性控制，都是为了实现人力资源成本控制的目标，也就是使得人力成本的投入最大化地促进人力资源的使用效率。
图4.1人力资源成本控制体系模型图
4.4A有线电视公司人力资源成本的重新计量与结构分析
4.4.1人力资源成本的重新计量
在前文的叙述中，已大致了解人力资源成本会计将各项人力成本进行划分与计量的方法，将前述的五项人力资源成本核算项目运用到A有线电视公司的多项人力资源成本中，据此对A有线电视公司的人力成本进行再核算与统计。
（1）取得成本
取得成本通常包括企业为获取新的人力资源，从最开始的招聘到最终的就职定岗的过程中所支出的费用。人力资源部在招募过程中会产生一定成本，招聘部分主要涵盖广告费、摊位费、宣传费等；选拔成本主要发生在进入笔试、面试阶段所产生的费用，主要涉及考试资料费、体检费、测试评审费等。
招募成本=广告费+摊位费+宣传材料费+差旅费（4.1）
选拔成本=考试材料费+体检费+面谈费用+测试评审费（4.2）
（2）开发成本
人力资源开发成本主要是指公司在为员工提供教育和培训时所产生的费用。就A有线电视公司而言，在对员工的培训与开发方面，所发生的的费用一般计作“职工教育经费”，通常涉及对新入职员工的脱产培训和素质拓展；针对各部门的业务发展情况，提供针对性的专业培训；对于考各类专业职称以及共读在职硕士学位的员工，公司也会以一定标准的奖励来鼓舞员工进一步提高自己的专业水准。因此，A有线电视公司的开发成本主要体现在脱产培训成本和在职培训成本上。前者主要包括公司支付给专业培训机构的费用以及在此期间公司培训专员的工资；后者主要包括了培训材料费和支付给培训讲师的费用。
脱产培训成本=培训单位收取的培训费+培训专员工资（4.3）
在职培训成本=讲师培训费+培训管理资料费（4.4）
（3）使用成本
A有线电视公司在人力资源使用成本上除了占据最大部分的员工工资外，还包括员工补助、业绩奖金、各类福利津贴、职工文娱活动费以及节假日礼品费等，这些费用项通常可被划分为三大类：维持成本、奖励成本和调剂成本。维持成本就是指员工的薪酬、各类福利和补贴；奖励成本就是公司为嘉奖在工作上有杰出贡献的员工所支付的费用；调剂成本即员工
参与文体活动，参加各类兴趣活动的费用[57]。
维持成本=职工基本工资+津贴+各种福利费用+奖金（4.5）
奖励成本=业绩奖励+创新奖励+评选优秀奖励（4.6）
调剂成本=员工娱乐活动费用+节假日礼品费（4.7）
（4）保障成本
人力资源保障成本主要是员工在发生受伤致残等特殊情况导致无法正常参加工作，所应支付的必要支出。A有线电视公司在保障成本上的支出集中体现在为员工缴纳的五项基本社会保险、住房公积金、企业年金和补充医疗保险上。另外，还包括遭受工伤的员工获得的劳动事故补偿费用
保险费用=养老保险+失业保险+医疗保险+工伤保险+生育保险+住房公积金+
企业年金+补充医疗保险（4.8）
劳动事故成本=公费医疗+劳动事故补偿费（4.9）
（5）离职成本
离职成本主要指解聘成本即解聘人员经济补偿金。在A有线电视公司中这部分成本一般计于“辞退福利”中。
解聘成本=解聘人员经济补偿金（4.10）
综上，所给出的人力资源各类成本计算公式更偏向人力资源直接成本，符合A有线电视公司实际人力成本支出情况的同时，也更易于统计。所涉及到的各类数据信息也均是由A有线电视公司人力资源部和财务部直接提供的一手数据资料。笔者对该单位2014年至2017年的人力资源成本数据进行了详细地重分类和计量，结果详见下表4.1。
4.4.2人力资源成本的结构性分析
一般情况下，企业的人力资源成本各要素占比由多到少，大致呈现为：使用成本>保障成本、取得成本、开发成本>离职成本的分布趋势（受到公司经营战略和企业规模的影响，保障成本、取得成本和开发成本三者的顺序会略有不同）[58]。从上表4.1中可以看到，就此次研究对象A有线电视公司而言，2014年~2017年人力资源使用成本比重最大，占总成本77.82%，之后依次为保障成本、开发成本、取得成本和离职成本，分别各占20.41%、1.37%、0.3%和0.07%。
在过去已经实际发生的人力资源成本项目中，保障成本和离职成本作为不可控成本，对于这类成本而言，企业的处理方式和方法国家都给出了明确的规定加以约束，故不是企业的可控成本[59]，在此不对这两类成本进行重点分析。
在企业人力资源总成本中，使用成本以所占77.82%的比重居人力资源各项成本之首，达足以看出使用成本对于稳定“民心”的重要性。经测算，2014-2017年成本工资率分别为77.63%、78.1%、77.35%和78.16%，四年间的使用成本始终在不断上升，增幅大致7%到11%，可以看出近四年公司在对员工的维持成本的投入上大致处于稳步上涨的状态。
使用成本项目中，各细分项目的分布情况各不相同，具体情况可见下图4.2。
图4.22014~2017年人力资源使用成本细分项目分布情况
可以看到，使用成本中包括员工工资、补贴和奖金的维持成本占比最大，均在94%以上，且呈现逐年增长态势。奖励成本在使用成本中所占比例在3%~5%之间，处在正常值范围内。调剂成本作为满足员工精神需要的成本支出项目，在使用成本中占比最低，不到1%。奖励和调剂成本虽然在使用成本中占比不大，但对于培养高忠诚度的员工而言重要性不可忽视，然而数据显示这两项成本费用在近几年都出现了逐年下降的趋势。可以看出，在激励员工创造高业绩的目标上，A有线电视公司已将薪酬激励的重点放在了基本工资和福利的发放上，但对于员工自身精神世界的重视却略显不足。
在结构分析中，也可看到公司近四年内在取得成本和开发成本上所占比重极少。具体细分项目的分布情况可见下图4.3和4.4。
图4.32014~2017年人力资源取得成本细分项目分布情况
取得成本虽呈现逐年递增趋势，但增长速度并不快，据了解由于公司后期会因为吸纳下属分公司，势必会增加大量员工，在不确定未来人才数量和质量的情况下，现阶段公司对于人才需求的重点主要还是围绕“精简”二字展开。即便仍存在招聘需求，公司也会建立在掌握人才档案的基础上招用现阶段企业急于需要的人才。从上图的数据分布来看，2016年招募成本支出上升明显，主要原因在于公司为了获取具有更高素质的专业人才，在招聘渠道的选择上不仅沿用了以往的网络招聘渠道，还采用了猎头的方式招募高层领导人员。但在后期的人员选拔上，公司多是通过基础的笔试、面试等传统方式进行人才的筛选。
图4.42014~2017年人力资源开发成本细分项目分布情况
在人力资源开发成本上，2014年至2017年四年间呈波动状态，2016年开发成本最高。这样的变动趋势主要体现脱产培训成本的变化上。据了解2016年公司试引进了一种新的培训方式，无论是新员工的入职培训还是在职员工的外派培训，都增加了与外界培训机构的合作，意图是希望通过更加专业和现代化的新培训形式来增加员工对于工作岗位的认知和技术熟练度，结果公司付出了相应成本的同时却收效甚微，加之受到企业改革的影响，在2017年开发成本再次下降，甚至达到三年内最低。可见公司在改革前的工作重心还是放在了缩减成本这一环节上，甚至减少了让员工进一步提升自我能力的需要。
基于以上分析，A有线电视公司将成本控制的重心主要放在了开发成本、调剂成本和奖励成本上。虽然公司有心想要对人力资源成本加以控制，但控制的重点似乎有失偏颇。人力资源的取得与开发是企业基于当前战略发展需要而进行的人力资源投资活动，而从A有线电视公司近四年的人力成本支出情况来看，在取得和开发成本上的投入是严重不足的。人力资源开发是提高公司员工专业能力和技术水平的必不可少的环节，这方面成本的明显缩减显然是不恰当的。另外，在使用成本中，奖励成本和调剂成本的减少不利于激发员工的工作积极性，甚至会影响公司整体工作效率的提高。而维持成本上升快、占比高的原因主要还是因为A有线电视公司对岗位工资基数的调整过快以及年终奖奖金增加的缘故。人均工资数额控制在9.06~11.31万之间，且每年均稍有增加，可见公司在员工最关心的基本工资问题上还是很重视的，但结合整体来看，总成本持续上升的原因主要还是出现在维持成本的问题上，而A有线电视公司为员工设定的工资基数偏高，所以才会出现即便试图控制成本增长，但依旧无法解决成本负担过大的问题。
4.5A有线电视公司人力资源成本整体控制分析
4.5.1明确人力成本控制的财务分析指标
国内诸多学者在人力资源成本分析时，为了便于更直接可观地了解人力资源费用的使用水平，设计出了一些具有代表性的参数指标，比如：人工成本工资总量、人均人工成本、人工成本利润率等。通过对这些指标的分析，有助于了解企业人力资源费用支出的大致水平，并为后面的人力资源成本控制提供了相应的衡量标准。
企业管理过程中，人力资源部门和财务部门应根据企业运营发展的需要在众多指标中选出能够体现企业人力成本支出情况的指标项，设计出一套适合企业发展的人力资源成本控制指标体系，并尽可能将其规范化。
（1）人力资源成本总量指标
该项指标主要反映企业在一定时期内人力资源上的费用支出总额，包括上文中提及的取得成本、开发成本等一系列成本数据。但考虑到人力资源成本总额会受到企业用工人数的影响，故一般采用“人均人力资源成本”这一指标来体现企业在每一位员工身上所付出的成本，也能表现出企业在招聘和开发方面对人才的吸引力，以及薪酬对于员工的激励程度。其计算公式如下：
人均人力资源成本=一定时期内人力资源成本总额/同期员工人数（4.11）
（2）人力资源成本结构性指标
虽然人力资源成本的构成大致分为固定的几种，但考虑到企业性质和行业的不同，其人力资源成本的构成项目上也会存在一定差异。人力资源成本结构性指标是指人力资源成本各要素在人力成本总数中占的比重，主要用来体现各成本要素在成本总数中的比例变化，以了解各要素的成本变动趋势和结构分布情况，确保企业每一类人力成本投中的科学性和合理性。在各类成本要素中，使用成本在所有的人力成本类目中占据的比重最大，也最具有研究变化趋势的价值意义，以员工工资率的体现为主要表现方式。
人力资源成本工资率=工资总额/人力资源成本总额×100%（4.12）
（3）人力资源成本效益性指标
人力资源效益性指标，将人力资源成本与企业经营效益联系在一起，体现企业在对人力资源投入成本的同时给企业带来的经营业绩上的影响，可以说是人力资源成本指标中的核心指标项。该指标项主要包括：
（a）人力资本投资回报率：指的是企业每投入一个人工成本所能实现的营业利润。该指标越高，越能表示企业在获取利润的过程中付出的人工成本较少，是体现企业盈利能力的一项重要指标。该指标的运用在上一章的分析中已有用到，是诸多企业目前常用的人力成本控制分析指标之一。
人力资本投资回报率=营业利润/人力资源成本总额×100%（4.13）
（b）人事费用率：作为一个价值性指标，反映的是在一定时期内企业的人均生产效益中人均成本价值的比重，是人力资源成本量与企业销售（营业）收入的比率。其倒数则表示企业每投入一份人力成本所能收获的销售（营业）收入。
人事费用率=人力资源成本总额/同期销售(营业)收入×100%（4.14）
（c）劳动分配率：表示企业在一定时期内的工业增加值中含有人工成本的比率，体现企业在人工成本上投入和产出之间的分配关系。其中，工业增加值一般受到企业固定资产折旧、税收净额、企业利润和劳动者报酬等因素影响。不同年限的劳动分配率相互比较的结果，往往能够衡量企业人工成本相对水平的高低程度。
劳动分配率=人力资源成本总额/同期工业增加值×100%（4.15）
（d）人力资源成本占总成本比重：表示企业在一定时期内所投入的全部人工成本在全部成本中所占的比例。
人力成本占总成本比重=人力资源成本总额/同期总成本×100%（4.16）
4.5.2A有线电视公司人力资源成本弹性控制分析
（1）人力资源成本弹性控制模型
理想的人力资源成本分析结果通常表现为企业人力资源成本总额较高，但含量不大，且具备较低的人事费用率或劳动分配率，大致呈倒“U”形，即所谓的“二低一高”[60]。要达到这一控制效果，企业势必要确保降低人力成本在人均增加值中所占的比重，保证人力资源的开发性和创造力；人力资源成本的增加势必要伴随着企业销售收入的增长，且销售收入增长幅度要高于人力成本的增长幅度；同时为体现产品的竞争力，还应降低人力成本在企业总成本中占据的比重。人力资源成本的弹性控制方法，是一种能够将上述提及方法运用相应的指标进行灵活测算和控制的方法。该方法灵活运用了人均增加值、人均销售收入和人均总成本这三大指标，从动态的角度将人力资源成本的变动幅度与以上指标进行相互联系和比较，以考察人力资源成本的增长态势，确保人力资源成本的增加与企业创造出的收益成正比的方
法。
从企业的经营效益角度去分析，产出收益的大小会受到企业人力资源成本投入多少的影
响，这种影响往往是正向的，也就是说企业投入一定的人力成本的同时，它的人均增加值和人均营业收入都会随之增加，为企业带来一定的经济效益，以此体现人力资源成本的增收增效性。但若是人力成本的投入与上述提及的指标呈反向增长，则说明企业在人力资源成本弹性控制上处于失控状态，给企业的发展造成负面影响。值得一提的是，有时我们也会看到诸如人力成本下降，但企业的效益指标并未受其影响，甚至不降反升的现象，这种现象从短期看的确为企业增加了收益，但不利于对员工工作积极性和创造性的培养和开发，久而久之，也可能会是企业的生存和发展受到威胁。
人力资源成本弹性控制模型的计算公式如下：
）
式中：
