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近年来，随着国有企业改革地不断深化，国有企业负责人经营业绩考核越来越受到社会各方的关注。当前，县级国有企业普遍存在管理体制不健全、经营模式单一等问题，造成经营业绩考核体系存在诸多不足，如何完善县级国有企业负责人经营业绩考核体系已经成为各地国资监管部门关注的焦点。
本文以A县五大集团为研究对象，通过大量数据和调查分析，指出了A县现行国有企业负责人经营业绩考核体系存在考核导向性不够、考核指标设置与企业发展战略融合度不高、考核目标与年度预算目标没有合理衔接、考核体系实施的保障机制不够完善等问题，并从考核指标体系、计分方法和目标值确定方法等核心内容出发，对A县国有企业负责人经营业绩考核体系展开优化与设计。
本文利用平衡计分卡原理对现行考核指标体系进行了重新设计，重点引进EVA财务指标和四个非财务指标；结合企业发展战略，重新确定各考核指标的权重；根据每类指标特点，优化考核指标目标值的确定机制和计分方法，强化了考核激励手段。同时，为保障优化后考核体系的顺利实施，本文还提出了将政策性业务与经营性业务分开、压缩企业层级、建立和完善会计信息系统等配套保障措施。此次研究得到的结果，可以为其他县级国有企业负责人经营业绩考核体系优化提供借鉴，有利于正确引导和规范国有企业的经营行为。
关键词：国有企业，业绩考核，负责人，考核指标
目录
1绪论1
1.1研究背景及意义1
1.1.1研究背景1
1.1.2研究意义2
1.2研究内容和方法2
1.2.1研究内容2
1.2.2研究方法3
1.3国内外研究综述3
1.3.1国外相关研究3
1.3.2国内相关研究4
1.3.3国内外研究述评6
2相关概念与理论基础7
2.1业绩与业绩考核的界定7
2.1.1业绩的概念7
2.1.2业绩考核的作用7
2.2相关理论基础8
2.2.1战略管理理论8
2.2.2权变理论8
2.2.3激励理论9
2.3业绩考核的基本方法9
2.3.1关键绩效指标（KPI）9
2.3.2平衡计分卡（BSC）10
2.3.3经济增加值（EVA)10
3A县国有企业负责人经营业绩考核现状及问题分析12
3.1A县国有企业发展现状和五大集团概况12
3.1.1A县国有企业发展现状12
3.1.2五大集团基本概况13
3.2现行企业负责人经营业绩考核模式14
3.2.1考核原则14
3.2.2考核指标15
3.2.3目标值核定方法15
3.2.4考核方法15
3.2.5考核程序16
3.3现行考核体系存在的主要问题17
3.3.1针对现行考核体系的调查与分析17
3.3.2考核工作基础技术方面存在的问题19
3.3.3考核指标体系方面存在的问题21
3.3.4考核方法方面存在的问题22
4A县国有企业负责人经营业绩考核体系的优化设计23
4.1优化的总体原则23
4.2优化的设计思路23
4.3考核指标体系的优化设计24
4.3.1财务考核指标的选择24
4.3.2非财务考核指标的选择26
4.3.3考核指标的权重27
4.4考核指标目标值确定机制的优化设计28
4.5考核指标计分方法的优化设计29
5优化后考核体系实施的保障机制30
5.1政策性业务与经营性业务的分离30
5.2强化企业战略管理31
5.3加强财务监管水平32
5.4压缩企业层级和内部机构33
6考核体系优化前后的评价结果比较34
6.1按原考核办法计算的考核结果34
6.2按优化后考核体系计算的考核结果35
6.3比较结果分析36
7结论与展望38
7.1结论38
7.2展望39
参考文献
1绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
罗伯特认为，不管对于什么企业，业绩如果无法被描述，那么就无法被衡量；如果无法被衡量，那么企业难以进行有效管理，国有企业同样类似。对比于其他资产属性的企业，国有企业的经营业绩考核难度更大，面临的困难与难题也更多，采取何种措施来完善和优化考核工作是当下需要思考和解决的难题。国内针对经营业绩展开的研究与分析时间比较短，无法与发达国家相比，不过最近几年内，我国对经营业绩考核越来越重视，很多专家与学者开始聚焦于该领域，深入探索与分析经营业绩考核，并且给出了很多科学性的学说与理论。同时，政府也十分关注国有企业负责人的经营业绩考核，积极颁布与实施了许多政策法规。随着党的十八届三中全会的胜利召开，全国范围的国资国企改革进一步深入，2014年12月中央出台的《关于深化中央管理企业负责人薪酬制度改革的意见》标志着央企负责人薪酬制度改革及配套的经营业绩考核改革拉开了薪改的大幕；紧接着，浙江省根据中央有关改革精神于2015年7月出台了《关于深化省管企业负责人薪酬制度改革的意见》，要求下辖各级政府按照新的改革精神研究出台配套的经营业绩考核体系。
2015年，A县国资局对完成组建的城投、商贸、水务、交通和旅游五大集
团公司（以下简称“五大集团”）首次试点推行负责人经营业绩考核工作。经营业绩考核为建立健全资产经营责任制、加快企业资产重组、提高企业经营效益等方面起到了较强的导向作用，摆脱了A县过去国有负责人薪酬和业绩不挂钩、经营业绩考核形同虚设的困境，有效地调动了国有企业负责人的工作积极性，加快推进了国有企业的改革进程。
从三年的试点运行情况来看，现行经营业绩考核体系是在原有省属企业考核体系的基础上建立，与新的改革意见还有很大差距，并存在一定的缺陷。同时，五大集团在实现了自身的快速发展后，目前正处于一个重组后的瓶颈期，随着宏观经济形势和相关政策的变动，组建方案中的一些中长期发展规划已是无法完成，必须重新调整企业战略，打造自身核心竞争力。核心竞争力的打造需要最大限度地调动企业负责人的能动性与创造性，要达到该目标，就必须对现行国有企业负责人经营业绩考核体系势进行优化和完善。
1.1.2研究意义
当前，A县五大集团的企业功能单一，融资平台性的子企业较多，创收和创利能力较弱，适用于考核央企和省企负责人经营业绩考核体系不符合A县的县情和企情。为此，作为A县国资局的工作人员，对照新的改革意见和结合三年试点运行情况去研究现行国有企业负责人经营业绩考核体系，查找分析存在的问题，提出相应的优化设计方案，实现客观、公平和公正地评估企业现状，具有很强的现实意义。
（1）本文揭示了A县国有企业负责人现行经营业绩考核体系所面临的问题，通过理论和实践相结合的方法探索优化方案，为其他县级国有企业负责人经营业绩考核优化提供借鉴；
（2）通过对现行考核指标体系、目标值确定机制和计分方法的优化，将经营业绩考核体系和企业发展战略相结合，既有利于正确引导和规范企业的经营行为，又有利于企业重视长期发展效益的提升，更好地服务于股东权益最大化的目标。
1.2研究内容和方法
1.2.1研究内容
在研究过程中，本文对收集的大量资料和文献进行整合和分析，详细介绍了对本文研究有借鉴意义的相关理论基础。其后，对A县五大集团经营业绩考核实施现状进行调研，基于现有数据与信息的前提下，分析现行考核体系存在的缺陷，并结合相关理论，提出优化设计方案以及相关配套机制。具体内容包括：
第一章绪论，主要介绍了选题的背景和意义、研究内容和方法。
第二章相关概念与理论基础，重点介绍了与经营业绩考核有关的概念和理论基础以及国内外研究现状，为后文的优化经营业绩考核体系提供理论支持。
第三章A县国有企业负责人经营业绩考核现状及问题分析，简要介绍了A县国有企业发展现状和五大集团概况，重点介绍了A县国有企业负责人经营业绩考核现状及考核程序，分析提出现行考核体系中存在的问题。
第四章A县国有企业负责人经营业绩考核体系的优化设计，主要结合A县五大集团的经营管理实际，对现行考核体系中的指标体系、目标值确定机制和计分方法进行了优化设计。
第五章优化后考核体系实施的保障机制设计，主要以保障优化后考核体系能有效实施为出发点，提出政策性业务与经营性业务分离、强化企业战略管理、加强财务监督水平、压缩企业层级和内设机构等基础技术性保障机制。
第六章考核体系优化前后的评价结果比较，因优化后五大集团的考核指标和计分方法均不同，本文选取城投集团2017年度经营业绩作为研究比较对象，通过对新旧考核体系下考核得分结果进行比较，来说明考核体系经优化后得到了改善。
第七章结论与展望，针对本次研究展开相应地总结与归纳，提出其中的不足之处和下一步还需开展的计划。
1.2.2研究方法
本文采用了理论和实践相结合的方法，主要运用相关理论对A县现行经营业绩考核体系存在的不足之处进行优化，并对优化后的效果进行实践论证。具体采用的研究方法如下：
一是文献研究法。主要对国内外关于企业业绩评价指标与国有企业负责人经营业绩考核的有关研究内容展开分析，做好基础理论工作。
二是系统分析法。本文研究对象是A县国有企业负责人经营业绩考核体系，主要从考核指标体系、目标值确定机制和计分方法三个方面系统分析了现行经营业绩考核体系存在的问题，并在问题分析的基础上，提出相应的优化设计方案。
三是问卷调查法。为进一步准确了解A县现行国有企业负责人经营业绩考核体系存在的不足和问题，本文在研究过程中采用了问卷调查法，主要对与经营业绩考核工作相关的人员进行调查，详细了解三年来经营业绩考核试点的运行情况和存在问题。
1.3国内外研究综述
1.3.1国外相关研究
在对经营业绩评价的研究过程中，早期国外专家与学者更多关注的是评价指标。上世纪，所用的核心评价指标就是财务指标，最经典的就是1915年-1918年美国杜邦集团使用的“杜邦分析体系”，该体系主要是利用各主要财务比率指标间的内在联系，对企业财务状况及经济效益进行综合分析和评价的方法[1]。美国哈佛大学的帕利普教授针对杜邦分析体系展开了变形与完善，以该体系为基础构建起新的财务分析体系，也就是著名的“帕利普财务分析体系”，它将某一个要分析的指标层层展开，去分析和探究财务指标发生变化的根本原因。
随着时代的发展，企业组织架构和经营行为日益复杂，单纯地依赖传统性财务指标进行业绩评价早已无法满足企业发展的需求。未来发展的方向就是将财务指标与非财务指标进行融合，共同对经营业绩实施客观评价。Viera（2013）通过建立三层次的企业绩效评价模型，将财务指标与非财务指标进行有机结合，并强调企业综合业绩的考核[2]。Mangala（2013）重点关注资本收益结构、资产充足率、盈利能力、资本质量、流动性、市场份额以及部门共享度等内容，采用模糊层次分析与理想解决方案技术法，对土耳其5家商业银行的业绩实施客观性评价，深入研究与分析后认为企业竞争力是由财务业绩与非财务业绩共同作业的结果[3]。Chipo（2015）认为企业绩效考核是以实现企业战略为目标，评价指标应围绕企业战略进行设置，并借鉴当前西方流行的平衡计分卡考核模式将企业战略目标分解成两类不同的指标，即财务类指标和非财务类指标[4]。Maryam（2016）采用平衡计分卡原理设计出一个包含财务指标与非财务指标的全面性指标体系，去客观地评价企业的综合经营业绩，通过研究认为理想绩效与现实绩效存在较大的差异，具体表现在客户范围、内部业务流程、企业学习以及未来成长等方面[5]。Butler（2016）指出，近年来西方国家平衡计分卡考核的发展越发趋向将绩效考核与企业战略目标相结合，对两个方面愈发重视，即对管理考核过程和企业未来发展的把控[6]。
同时，西方对经营业绩评价中的财务评价指标方面的研究也不断深入。
Freedman（1998）重点介绍了围绕股东价值最大化而构建的企业战略目标，涉及到风险管理、财务预测和业绩管理等方面内容，所采用的价值衡量指标为经济增加值指标[7]。Fatemi，Desai和Katz（2003）重点研究与分析哪种指标更符合管理层激励制度，通过研究表明相比于传统性会计指标，经济增加值指标和管理层激励制度的吻合度更高[8]。Kumar和Rajib（2008）针对印度某家使用经济增加值价值管理体系的钢铁集团展开实例分析，通过研究发现该企业引用经济增加值价值管理体系后，企业管理层更加关注公司的长远利益，公司的价值也有了明显的提升[9]。James（2013）通过研究指出采用经济增加值价值管理具有非常重要的意义，尤其是对企业价值评估更加准确[10]。Peter（2016）发现经济增加值在考核应用中受较多因素影响，需在考核中予以调整[11]。
1.3.2国内相关研究
虽然国内对经营业绩评价的研究较国外起步较晚，但较好地吸收了国外相关理论的精髓，并在此基础上结合了我国实际情况对该课题的各方面进行深入研究，相关结论也日趋完善。
（1）对评价指标的研究
对于经营业绩考核评价指标的研究，国内专家和学者在充分研究我国企业实际情况的基础上，主张采用平衡计分卡、关键绩效指标和经济增加值等基础理论，去构建相关业绩评价指标体系。施家芳、张媛（2004）在平衡计分卡的基础上构建了平衡供应链计分法（BSC-SC），其主要将供应链与平衡计分卡进行有机结合，聚焦于信息技术、财务价值、供应商以及客户等内容，打造出一个较为完善的价值链体系[12]。王光映（2005）在平衡计分卡的基础上加入了其他利益相关者的因素，构建出模糊综合绩效评价模型，能帮助企业妥善解决与消费者、供应商之间的矛盾与问题[13]。杨红英（2014）指出平衡计分卡是一种系统性的战略绩效管理手段，自身具有很强的优越性，其并非简单地把财务目标与非财务目标进行融合，而是能有效发挥战略的引导作用，促使企业采取措施去努力实现目标[14]。王汝芳、杜勇宏（2005）在研究中强调企业长远价值创造的重要性，设置了以经济增加值作为核心的关键绩效指标体系，深入分析经济增加值与传统利润间的关系以及差异点，并在此基础上建立一个科学合理的资产评价评估模型[15]。赵玉田、杨梨（2007）重点介绍了融合平衡计分卡法、经济增加值法与关键绩效指标法等三种考核方法而建立的经营业绩评价体系，并通过实例分析后发现新考核评价体系能规避三种方法的缺点[16]。邹航、黄振（2009）将经济增加值作为平衡计分卡的核心财务指标，借助平衡计分卡的理论框架选择各个层级的其他关键绩效指标，从而构建一个完善的业绩评价体系，通过实证分析后发现该体系能帮助企业制定科学合理的发展战略，有效促进企业快速地发展[17]。王新玉、狄为（2012）对经济增加值与平衡计分卡展开整合，进而构建关键业绩评价的指标体系，再运用层次分析法确定了各个指标的权重[18]。
（2）对于国有企业业绩考核的研究
魏岗（2008）指出在央企负责人的经营业绩考核中引入经济增加值指标时，要结合企业实际灵活运用，这样才能发挥经济增加值的潜在价值，提升企业的价值[19]。张庆萍（2016）认为经济增加值管理体系具有很强的先进性，也是目前应用频率比较高的指标，同时也是央企负责人经营业绩考核重点关注的课题，由于其具有的独特性，可以满足于不同行业的企业实际需求；在引入该体系的过程中，必须因地制宜，不得生搬硬套，综合考虑企业与市场的实际情况，制定科学合理的实施方案，帮助企业实现既定的战略目标[20]。申永健（2016）认为经济增加值的应用对企业资本与实现股东价值具有重要的意义，能有效地推动企业朝既定的战略目标和方向发展[21]。
白夏平、李世新（2011）指出国有企业负责人经营业绩考核工作的开展需要企业切实可行的发展战略规划、规范的账务处理、较好的会计管理基础以及全面的预算管理等基础性技术保障[22]。
杨悦（2017）认为平衡计分卡作为最新的企业战略管理工具，它可以帮助企业建立有效的激励机制和战略绩效评价体系，从而帮助企业更好地实现战略目标，在其应用过程中可以根据企业特性对其包含的四个层面进行适当延伸[23]。
陈兴华（2016）在研究过程中重点分析了企业的板块特征、行业竞争程度、经营规模、发展阶段经营情况等内容，并在此基础上构建出满足国有企业发展的经营业绩考核评价指标体系；该体系既包含了财务指标，又囊括了适合国有企业的非财务指标，实行多角度、多维度的考核模式，能较好地引导企业更好更快的发展[24]。
1.3.3国内外研究述评
综上所述，国内外已对经营业绩评价指标和方法的相关理论做出了深入研究，给我们今后的学习带来了很大的参考意见。目前学者们普遍认为企业经营业绩考核体系的研究在经过不断地发展之后日渐完善，以企业战略为中心建立财务指标与非财务指标相结合的经营业绩考核评价模式，为企业负责人经营业绩评价体系的建立提供了借鉴和方向。就国有企业来说，国内对经营业绩考核评价体系及相关方面的研究也是很多，但对地方国有企业，特别是县级国有企业，相关研究并不多见，且对于目前的评价方法存在哪些弊端及如何综合运用各种评价方法来优化和设计出更加科学的经营业绩考核评价体系，都是本文将研究的内容。
2相关概念与理论基础
2.1业绩与业绩考核的界定
2.1.1业绩的概念
业绩指的是描述在一段时期内某些具体工作职能与活动所形成的结果，在企业中通常表现为企业的经营成果[25]。国内将其称之为“业绩”，有时也称为“绩效”、“效绩”等，所有的描述均由英文“performance”翻译而来，只不过是国内学者对该概念的解读存在差异。学术界针对这些称呼间的差异展开积极的探索与分析，认为三者在本质上并无明显的差异，只是“业绩”具有更强的概括性与通用性。在本文的研究过程中，将采用“业绩”的概念，而且将三种概念视为同等意思。业绩考核指的是考核主体根据特定的程序及构建起来的指标体系与评价标准，采取定性与定量相结合的方法，综合评价与判断某一时段内企业的业绩完成情况[26]。文中的经营业绩考核，指的是对企业经营业绩进行考核评价。社会对经营业绩的聚焦点始终处于变化状态，由刚开始注重数量逐步转变到注重质量，随后又将客户需求置于重要位置；这种变化体现了人们对经营业绩的追求不再局限于短期利益，而是注重追求长远利益[27]。
2.1.2业绩考核的作用
（1）导向性作用
业绩考核是考核主体真实目的的体现，具有很强的导向性作用，能够促使被考核者朝着既定的目标和方向而不断努力。业绩考核的导向性更多的是借助业绩考核体系的构建来实现，考核者通过设置考核指标及评价标准，向被考核者传递考核主体的期望、关注重点以及企业未来发展的战略方向。
（2）激励作用
业绩考核本身具有很强的激励性，能够客观真实地反映出被考核主体的贡献程度，被考核者也能够实时掌握各项任务和目标的完成情况，获取相应的奖励，从而调动他们的工作积极性与主动性。为了确保业绩考核能有效发挥激励功效，考核措施不仅仅要奖励，也有处罚，而且必须坚决落实，若执行不力将导致考核体系始终停留在表面阶段，无法达到预期效果。奖惩必须坚守公平公正原则，不能出现奖惩失公、劳动与报酬不匹配等情况。
（3）控制作用
考核主体通过编制科学合理的具体考核办法，将其落到实处。当被考核者远离既定目标值时，要给予处罚；当顺利完成预期目标时，给予相应的奖励，这样才能有效地控制企业的经营行为，保证企业朝既定的战略目标和方向上发展。
（4）规范作用
采取业绩考核能够实时监测和反馈企业在经营管理中存在的各种问题，企业结合反馈回来的信息进行实时调整与优化发展战略，消除战略目标和实践活动间的差异，保证企业健康稳健地发展[28]。
2.2相关理论基础
2.2.1战略管理理论
企业战略管理理论强调：对于企业而言，要持续关注其内部与外部环境，掌握各种事件的发展趋势，方便在第一时间进行优化与调整战略目标。因此，它是研究企业采取何种措施来动态性地满足内外环境的一种理论，其主要目标就是帮助企业在短时间内达到预期的战略目标。对于企业来讲，战略管理的远期目标以短期目标为基础，并始终要和短期目标高度统一，这样才能更好地促进企业的长远发展。
战略管理需要企业要高度统一个体利益与整体利益间的关系，整体利益必须大于个体利益。而战略管理面对的是企业整体，主要关注企业整体经济效益的创造，而整体利益其实又是个体利益的结合体。所以，战略管理实际上也会涉及到个体的活动，不过并不是由个体活动加总而成，由此可知，个体利益满足时并不是说整体利益达到最大值，两者彼此间是矛盾统一的关系。
战略管理需要企业全面关注自身的发展状况，高度重视外部要素的影响，以便适时调整自身的经营管理行为和战略目标。企业要实现经营管理目标，并非过去仅仅靠提升生产效率即可，更多取决于针对各种外部要素的变化而采取的应对措施[29]。
2.2.2权变理论
权变理论是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。该理论认为任何企业所面临的内在要素与外在环境存在较大的差异，所以现实中没有适用于任何情况的方案、模式和方法，也就是说，在经营管理活动中，企业要结合自身内在要素和外部环境周边的环境做到随机应变，从自身实际情况与战略需求出发去构建或者选择相应的管理制度、管理办法或者管理方案。同样，现实中并没有满足不同企业和不同行业的经营业绩考核体系，因此，在开展经营业绩考核的过程中时，要综合考虑企业自身发展特点和所面临的外部环境，制定相应的考核办法，提升业绩考核的针对性[30]。
2.2.3激励理论
激励理论是行为科学中用于处理动机、需要、行为和目标四者之间关系的核心理论。激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制定一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，其中以弗洛姆的期望理论为典型代表。弗洛姆的期望理论认为目标的效价与期望值对激励对象的激励程度有非常重要的影响。效价指的是目标对激励对象的吸引程度，吸引力越大时，效价越高，那么激励对象将更为主动与积极地尝试实现目标；期望值指的是激励对象对目标实现的可能性进行主观评估，当实现的可能性越大时，员工积极性也越高。期望理论重点描述了个体目标与工作绩效、绩效与奖励、奖励与个体目标间的联系，只有激励对象感知某种行为可以给自己带来好处时，其才可能采取应对措施。所以，采取适合的业绩考核目标，构建合理的计分办法，才能够起到良好的激励作用，促使其尽最大努力去实现目标[31]。
激励理论是业绩考核评价的重要理论依据。通过该理论可以知道业绩考核的目的、要求以及意义，并且可以从实施过程中分析出企业在经营管理中的不足以及下阶段需要改进的地方，促使企业在经营实践中有针对性地采取相应措施，提升自身的管理效率。在业绩考核实施过程中，需要建立一套科学合理的激励机制，设置的考核目标需要给被考核主体传递特定的压力，且所有的考核目标要具备可控性，各项考核标准要具有一定的激励性，这样才能让被考核主体感受到压力，清楚自身行为可以影响到最终的结果[32]。
2.3业绩考核的基本方法
2.3.1关键绩效指标（KPI）
随着经济的不断发展，企业越来越重视战略管理，其中关键领域业务的发展对企业战略目标的实现有着非常重要的推动作用，直接决定企业是否可以取得成功。帕累托提出的二八原理认为在企业价值创造中，20%的员工创造了80%的价值，换句话来说就是80%工作源自20%的重要行为。根据此原理，在评价经营业绩时，重点抓好20%的重要行为，即可抓好整个考核工作[33]。
关键绩效指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，也是企业绩效管理的基础，可以促使企业朝着考核所希望的方向努力，实现预期的经营目标。同时，关键绩效指标的目标有助于让企业各部门积极了解整体战略目标，可以准确反映生产企业经营状况，帮助企业第一时间找出经营过程中存在的问题，并有针对性地采取改善措施。
大量实践表明，该方法也存在一定缺陷，关键绩效指标大多集中在关键问题上，缺乏全面性考核内容，而且很大一部分属于静态指标，对完成结果给予了重点关注，但对动态指标的关注度不够高，比如过程性和行为性相关指标。
2.3.2平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡是从财务、客户、内部业务流程以及学习和成长四个层面出发，将组织的战略落实为可以操作的衡量指标和目标的一种绩效管理体系。平衡计分卡的四个层面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略导向”的绩效管理体系，从而保证企业战略得到有效执行。其对经营业绩考核的应用主要从财务指标和非财务指标两个层面去综合评价企业经营业绩状况，要尽可能保证两类指标的平衡，继而实现企业长期和短期目标相平衡，确保考核评价结果更加全面、完整。
国有企业因体制的特殊性，经营业绩考核内容不仅仅只有平衡计分卡四大层
面的内容，还包括相关国企改革任务完成情况和社会贡献程度等考核内容。由此可见，利用平衡计分卡来考核国有企业的经营业绩仍存在不足，需要进一步继续完善[34]。
2.3.3经济增加值（EVA)
经济增加值是指从企业税后净利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。相比传统会计利润指标，经济增加值有其特殊性，可用总收益和总成本之差来表示，其中总成本主要包含企业生产经营所需要的实际会计成本，同时也包含生产要素成本。经济增加值对于利润的界定主要是基于股东角度展开，可以准确反映出企业的盈利状况以及为股东创造的价值。
经济增加值被越来越多企业引入到经营业绩考核当中，其优势主要表现为：
第一，将股权成本考虑在内，能准确评价企业经营业绩。在使用传统财务指标时，主要考虑了债务资本，相对忽略了股东投入的资本，但股东投入的资本也是企业非常重要的资金获取来源。基于使用传统财务指标考核得到的经营利润即便高于零，也无法说明企业资产得到了保值增值。经济增加值基本上源自会计报表，但和传统指标却有本质的不同，在核算时剔除了全部资本成本，可以准确、真实地反映企业经营业绩。
第二，经济增加值指标追求股东权益最大化，注重企业长期价值的积累，能使企业所有者和经营者的目标趋于一致。经济增加值的这一特性可以最大限度地缓解了信息不对称造成的压力，确保了国有资产的保值增值。
第三，经济增加值能有效杜绝企业的短期行为，有利于企业长远发展。国有企业目前在用人机制和考核机制存在很多问题，短期行为频繁发生，但使用该指标考核经营业绩能督促企业负责人时刻关注企业的长远发展。
自2004年以来，国资委开始研究在央企负责人经营业绩考核中引入经济增加值指标的可能性，并于2007年试点推行经济增加值考核。2009年，国资委在重新修订的央企负责人经营业绩考核办法中全面引入了经济增加值考核且设置的权重高于其他指标，这标志着经济增加值逐渐成为央企负责人经营业绩考核的核心指标，并占据了重要的位置。到2013年，国资委将经济增加值指标的权重增加到了50%，更加注重企业业绩的价值创造。浙江省也于2016年开始全面引入经济增加值指标，并结合企业实际情况修订了经营业绩考核办法，在企业可持续发展能力和市场竞争力的提升起到了较大的推动作用[35]。
3A县国有企业负责人经营业绩考核现状及问题分析
3.1A县国有企业发展现状和五大集团概况
3.1.1A县国有企业发展现状
自2014年A县正式启动和实施新一轮国资国企改革以来，通过整合重组、“瘦身强体”，全县国有资产质量得到提升，国有资本布局结构得到优化，并成功组建了城投、商贸、水务、交通和旅游等五大集团。同时，积极探索县属国有企业集中统一监管办法，对全县99家登记在册的企业进行梳理整合，按照同类合并的原则，将分散在各部门管理的企业归并入集团公司，对长期未经营的企业进行清理注销，对企业化管理的事业单位纳入财政局国资科管理，对暂未列入集团公司重组范围的企业，与原有主管部门签订委托管理协议。通过整合，全县国有一级企业的出资人基本变更为国资局，国有企业的产权关系初步得到理顺，一级国有企业数量由99家减少至46家，即县属企业5家（即五大集团）、国资局直属企业2家，国资局委托其他管理部门管理企业39家。
截至2017年底，A县46家国有企业资产总额1016.9亿元，较上年增加176.1亿元，增幅21%；净资产总额327.7亿元，较上年增加80.6亿元，增幅32.6%(资产总额和净资产分布情况见图2.1)。全年实现营业收入16.9亿元，较上年增加
1.2亿元，增幅7.8%；净利润-1.4亿元，较上年增亏0.3亿元；资产负债率67.8%，较上年下降2.8个百分点。其中，五大集团资产总额590亿元，负债总额361.8亿元，净资产总额228.2亿元，分别较上年增幅14.5%，4.6%，34.8%；实现营业收入13亿元，较上年增幅4.7%；净利润3648万元，较上年减少4536万元；资产负债率61.3%，较上年下降5.8个百分点。
图2.1资产总额和净资产总额分布情况
（资料来源：A县国资局内部资料）
3.1.2五大集团基本概况
为进一步建立和完善国有企业法人治理结构，提高国有企业市场竞争力，自A县正式启动和实施新一轮国资国企改革以来，通过整合重组、政企分离等措施成功组建了城投、水务、商贸、交通和旅游等五大集团，具体概况如下：
（1）城投集团
城投集团，全称为宁海县城投集团有限公司，成立于2014年5月，主要成立目的是为有效整合A县住建系统下属国有企业产权结构，做大做强城建投资开发的国有企业。截止2017年底，集团资产总额451.6亿元，下属一级子公司9家。城投集团是一家以房地产开发建设为核心主业的公司，主营业务是一级土地开发、房地产开发、商业地产经营、股权投资等。通过重组，五年内力争将集团打造成总资产超过500亿元、资产负债率低于65%的专业化、市场化的投资、融资、建设、经营公司，有效承载城市建设开发投融资的主体功能作用。
（2）水务集团
水务集团，全称为宁海县水务集团有限公司，成立于2014年6月，主要成立目的是为盘活水务国有存量资产，保障城乡供水安全，提升民生建设能力与公共服务质量，提高水务营运效率，培育新的经济增长点，增强企业可持续发展能力。截止2017年底，集团资产总额28.2亿元，下属一级子公司6家。集团主营业务涉及自来水生产及输配、水务投资及运营、污水处理业务等，承担了全县供水、污水处理、涉水基础设施项目及固废处理项目的投融资、建设及运营责任。通过重组，水务集团五年内要积极探索城市基础设施投融资模式，化解企业投融资瓶颈；整合资源，提高水质，增强供排水基础工程设计与建设能力，保障城乡供水安全，提升民生建设能力与公共服务质量。
（3）商贸集团
商贸集团，全称为宁海县商贸集团有限公司，成立于2014年1月，主要成立目的是为进一步盘活县内存量国有资产，做强国有市场，提高资产营运效益，增强企业造血功能。截止2017年底，集团资产总额9.1亿元，下属一级子公司
10家。集团主营业务有资产经营、市场管理、中介服务三大业务板块，同时正在培育车辆检测、生猪屠宰、股权投资等新业务。通过重组，五年内力争将集团打造成总资产超过10亿元、净利润不低于3000万元的市场化竞争型企业，有效提升自身造血能力。
（4）交通集团
交通集团，全称为宁海县交通集团有限公司，成立于2014年6月，主要成立目的是为做大做强我县交通国有企业，更好地发挥交通国有企业在我县交通基础设施建设中的投融资作用。截止2017年底，集团资产总额115.1亿元，下属
一级子公司8家。集团主营业务有交通道路建设、公交运营管理、港口开发建设、
工程监理和检测等。通过重组，交通集团构建以县政府预算资金和上级补助资金为依托，银行贷款和BT、BOT融资为过渡，土地收储出让收入为长效来源的交通投融资体系，力争五年内打造成总资产超过150亿元，资产负债率低于70%的交通建设投融资中心、运营管理中心和建设管理中心。
（5）旅游集团
旅游集团，全称为宁海县旅游集团有限公司，成立于2014年10月，主要成立目的是为加速我县旅游资源的有效开发，促进我县旅游业的大发展，实现县域经济结构的转型升级。截止2017年底，集团资产总额6.2亿元，下属一级子公
司4家。其主营业务为旅游项目投融资、景区景点经营管理、旅游产品开发、旅游线路策划、旅游电子商务、旅游公共服务、旅游交通客运等。通过重组，由该集团统筹全县旅游资源的开发和经营，组建后其也成功开发建设了A县东海云顶、许家山、前童古镇以及森林温泉旅游度假区等旅游项目。
3.2现行企业负责人经营业绩考核模式
自2014年3月A县国资局单设以来，根据现代企业制度的建设要求，通过整合重组和政企分离等措施成立了城投、商贸、水务、交通和旅游等五大集团，并按照全县国资国企改革精神，制定出台了《A县国有企业负责人经营业绩考核暂行办法》，于2015年对五大集团公司试点推行负责人经营业绩考核工作，逐步建立企业负责人薪酬与业绩紧密挂钩的考核激励机制。同时，A县其他国有企业虽由国资局出资但仍由行业主管部门管理，因政企尚未分离导致其企业负责人大都由行政人员或事业编制人员兼任，企业运作模式偏行政化，考核模式和方法均按照行政模式操作。因此，本文主要针对已初步完成政企分离和建立了现代企业制度的五大集团进行相关研究。
3.2.1考核原则
现行考核办法学习和借鉴了中央及地方的各类考核办法，同时结合A县国有企业实际制订出台的，并按照分类考核、考评结合和综合运用三个原则构建了经营业绩考核体系。
（1）分类考核的原则
根据国有资本的战略定位和发展目标，结合五大集团实际情况，对不同类型和功能的企业，突出不同的考核重点，设置有针对性的差异化考核指标。
（2）考评结合的原则
采用了定量方法对企业负责人的经营业绩进行考核，并根据每年度的经营业绩考核结果评价企业负责人的工作表现情况。
（3）综合运用的原则
经营业绩考核结果与企业负责人的职务任免、薪酬奖惩和工作评价相挂钩，并为企业改进经营管理提供参考和建议。
3.2.2考核指标
由于对企业考核什么，企业负责人就对什么问题最关心，哪个指标份量重，企业负责人下的功夫就最大。现行考核办法在考核指标设置上根据各集团重组方案目标导向紧紧抓住了关键绩效指标的考核。在考核试点初期，出于考核公平性和操作性的考虑，每家集团经营业绩考核指标均设置两个个性指标和一个基本指标。个性指标根据企业重组目标和经营实际情况进行设置，功能性企业（城投集团、水务集团、交通集团和旅游集团）设置投资完成率和融资保证率，经营性企业设置营业收入完成率和净利润完成率等指标。基本指标是国有资产保值增值率，以财务报表所有者权益为基础，剔除政府投资、无偿划入、资产评估、清产核资、产权界定、资本溢价、财政补贴（公益性项目补贴和上级补助除外）、非正常性的借还款和无偿划出、核销损失、改制支付、资产处置、消化潜亏、灾害损失等客观因素影响后的所得。
3.2.3目标值核定方法
考核目标值的核定程序一般是由企业根据自身实际情况提出下一个考核周期的预期目标，然后由国资局对这个预期目标进行审核，一般以年度预算和上年实际完成值为参考综合确定考核的目标值。目标值参考同行业的先进水平进行确定，可以促使企业在向先进水平看齐的同时了解自身发展现状、明晰企业战略目标以及所处的外部环境，引导企业自我施压、不断进步。但是这种目标值确定方法存在一定的主观性，国资局和企业双方对目标值准确性的把握较难。
3.2.4考核方法
（1）各项指标权重及计分方法
现行的经营业绩考核指标总分为100分，最多加扣50分，考核试点初期采用主观臆断法对各集团的考核权重设置一样，即基本指标（国有资产保值增值率）40分，个性指标1和个性指标2各为30分。表3.1为现行经营业绩考核指标的计分方法，即先对每个考核指标给出一个基本分，再通过相应的加扣得到最后的考核得分，具体的加扣分值是根据实际考核结果与目标值的对比结果进行确定，并设定加扣分值的上下限。
表3.1现行考核指标的计分方法
每超出或低于目标值个百分点分别加扣分，最多加扣20分。
每超出或低于目标值个百分点分别加扣分，最多加扣15分。
每超出或低于目标值个百分点分别加扣分，最多加扣15分。
（资料来源：A县国资局内部资料）
（2）考核结果分级
现行考核结果分级方法根据考核得分情况来确定考核等级及相应的考核评价系数，具体对应关系如表3.2：
表3.2考核评价系数对应表）
考核评价系数以年度经营业绩考核得分为依据，通过分档插值法进行确定，计算公式如下：
评价系数
年度考核得分－区间下限分值（区间上限系数
－
区间下限系数）
区间上限分值
区间下限系数
（3）考核奖惩方法
－
区间下限分值
现行考核办法对五大集团负责人正职的年度考核年薪基数设置为30万元，由基准年薪和绩效年薪两部分组成，两者的权重比例为40%：60%。基准年薪固定为12万元，保证考核对象的基本生活需求。绩效奖金以18万元为基数，主要反映经营者的剩余分配权，与年度经营业绩考核评价结果相挂钩；其计算公式为：
绩效年薪=绩效年薪基数×考核评价系数。
3.2.5考核程序
当前，从央企到省企的经营业绩考核程序大致趋于一致，十多年来这个考核程序的可操作性和科学性也得到了各级国资部门和国有企业的认同，A县现行考核办法也采用了如图3.1所示的通用考核程序。
3.3现行考核体系存在的主要问题
经过三年的实践，现行经营业绩考核办法在促进国有资产保值增值方面起到了较大作用，但毕竟是试点初期的过渡方案，在指标体系构建、目标值确定机制和计分方法等方面难免还存在一些不足，难以完全适应国企改革和国资监管工作的发展形势。因此，本文通过实地调研，分析了解现行考核体系存在的问题，为之后的进一步修改和完善提供参考依据。
3.3.1针对现行考核体系的调查与分析
（1）问卷调查情况
为进一步了解现行经营业绩考核工作开展情况和存在的问题，本文对考核的各个环节设计了相应的调查问卷，调查对象选取了五大集团的领导班子成员及相关部门负责人、会计事务所审计人员等，具体的问卷调查表见表3.3：
（2）问卷调查结果分析
对问卷进行回收和统计后，共32人参与填写并有28人反馈了意见，并提出
建议52条。对收集上来的意见和建议进行归类分析，分析结果如下：
①有关现行考核指标的评价。调查结果为22人选择“基本合理，但需完善”选项，10人选择“合理，比较完善”选项。从调查结果和反馈的建议来看，选择“基本合理，但需完善”选项的大部分调查对象主要来自城投、交通、旅游等功能类企业相关人员，他们建议在考核功能类企业时不能忽视其在经营效益提升方面的努力，应增加经营效益方面的考核内容。
②有关现行考核指标目标值确定情况的评价。调查结果为9人选择“合理，比较完善”选项，18人选择“基本合理，但需完善”选项，5人选择“不太合理”选项。从调查结果来看，有超过一半的人认为目标值的确定方法存在问题；从此项反馈的建议来看，有14人认为效益类目标值确定方法需要改进，建议应和企业的发展规律相符合，目标值的设定不能一味地追求增长。
③有关现行考核指标权重设置的评价。调查结果为10人选择“合理，比较完善”选项，22人选择“基本合理，但需要完善”选项。从调查结果和反馈的建议来看，选择“基本合理，但需完善”选项的大部分调查对象建议各类指标权
重应根据企业经营实际和战略发展规划来设置，不应对每家企业设置一样的权重。
④有关现行考核指标计分方法的评价。调查结果为12人选择“合理，比较完善”选项，20人选择“基本合理，但需要完善”选项。从调查结果和反馈的建议来看，选择“基本合理，但需完善”选项的大部分调查对象建议效益类指标的计分方法应和目标值的高低进行挂钩。
⑤有关设置非财务指标及建议。调查结果为22人选择“应纳入”选项，8人选择“部分纳入”选项，2人选择“不纳入”选项。从调查结果和反馈的建议来看，选择“应纳入”选项的大部分调查对象建议对企业经营业绩考核的同时不能忽视企业在深化改革、内部管理水平以及社会贡献等方面的努力，应增加相关非财务考核指标。
⑥有关引入经济增加值的可能性及建议。调查结果为21人选择“可以”选项，11人选择“暂缓考虑”选项。从调查结果和反馈的建议来看，选择“可以”选项的大部分调查对象在肯定引入经济增加值考核能起到积极作用的同时，也在普遍担忧经济增加值计算公式较复杂以及政策性业务带来的亏损该怎么处理。
⑦有关业绩考核是否发挥了应有作用。调查结果为30人选择“是”选项，2人选择“否”选项。从调查结果来看，大部分调查对象认为现行的考核办法虽存在一些问题，但取得了良好的效果和作用。
3.3.2考核工作基础技术方面存在的问题
通过上文的问卷调查结果分析，结合五大集团经营业绩考核试点情况，我们可以发现五大集团许多考核工作的基础技术方面尚不完善，很大程度上影响了考核的准确性和客观性。考核工作基础技术问题主要有以下几个方面：
（1）政策性和经营性业务统一核算，经营业绩目标设定难度大
在城市开发建设过程中，五大集团根据政府下达的任务逐渐涉足了大量的政策性业务。因大部分政策性业务为市政公益性项目，企业只要按照政府的要求保质保量完成便可，而经营性业务是企业利润产生的主要来源，需要企业去努力创造更多的价值。企业对于两种业务的目标相互冲突，而自身所拥有的资源是有限的，导致经营业绩目标无法事先准确预估。
目前五大集团对两类业务未进行单独核算，并存在交叉补贴的现象，增加了经营业绩评价的难度。政策性业务普遍盈利性差，甚至会给企业带来较大亏损，但政府因财政收入有限而无法建立一个相应的补偿机制，大多采取注入优质资产和提供优惠政策进行适当弥补。由于五大集团对两大业务仍采取统一核算的方法，造成出资人无法确定政策性业务对经营业绩的影响程度。一旦出资人对企业经营者提出质疑，询问企业为什么在拥有资源和享受优惠政策后并未能获得应有
利润时，企业就会以政策性业务占比很高为理由进行推脱，这样就会导致经营业绩考核将无法发挥应有的作用。
模糊，考核评价失去原本意义。
（2）相关信息质量较低，造成业绩测算的客观性与准确性下降
①会计处理不规范，造成业绩计量不准确
五大集团普遍采用亏损挂账和人为调节利润作为提升自身融资资质和能力的一种常用方法，但这种做法对经营业绩考核中的效益类指标计量造成影响。亏损挂账主要有两种情形：一种是当期应列支而未列支的成本费用造成的潜在亏损挂账，主要表现为坏账准备和折旧应提而未计提，递延资产应摊而未进行摊销。潜在亏损挂账会使企业的利润虚增或者亏损减少，如水务集团的主要业务是供水，出于融资需要而做大利润，对供水管网和设备一直未进行计提折旧；另一种是已完工的市政项目和公益性项目形成的长期亏损挂账，这部分挂账金额巨大，政府和企业对这部分挂账的责任归属和处理方式尚存在争议，同时也缺乏一个统一、规范的会计处理方法，这就导致五大集团的资产科目下包含着大量政策性项目的开发和建设成本，导致其财务数据失真。
亏损挂账的会计处理不规范，造成相关效益考核指标的计量不准确，也为人为调节利润提供了便利，企业出于对自身考核需要可以随意调整利润。如果行业发展形势较好，企业可以将应计入存货科目的土地开发成本进行费用化操作来调整利润，这样一来便可以达到隐藏利润的目的，争取下一个考核周期效益目标的谈判主动权；一旦出现主营业务收入达不到预期目标时，企业可以通过一些非主营业务收入来弥补，继而达到预期盈利水平。
②预算管理基础薄弱，业绩目标值确定难度加大
目前，五大集团的全面预算管理实施情况不容乐观，实际执行情况和预算偏
离较大，而且各集团也无法清楚地解释这种偏离的发生原因。从三年考核情况来看，五大集团年初向国资局报送的预算与年终实际考核结果相差较大，主要企业为了与国资局在目标值谈判上争取筹码。另外，五大集团虽然在每年初时都会制定经营预算，但到年底时也不会去分析实际考核结果和预算之间的差异原因，对预算执行情况也未向管理层进行反馈。对于企业决策者来说，诱发实际经营业绩超过或者低于年初预算的原因才是值得关注的。
3.3.3考核指标体系方面存在的问题
（1）指标选择不全面
对于现代企业而言，其主要目标是创造最大价值。而在创造价值的过程中，必须考虑到资本成本的问题，而A县现行经营业绩考核体系在设置指标时只选取一些传统的效益类财务指标（如营业收入、国有资产保值增值率和净利润等指标），并未将资本成本纳入考核范围。采用这些传统的效益类指标对企业进行评估，无法准确反映企业创造价值的能力。从上世纪90年代后，许多专家和学者纷纷意识到在传统会计制度环境下，企业即便能够获得利润，但也不一定意味着创造了价值。简单来说就是利润指标无法准确体现企业经营效率以及创造的价值，所以在考核指标的选择上还应考虑企业创造的长期价值、资金的周转情况、内部管理水平以及社会贡献等方面的内容。
（2）片面强调短期指标
目前对企业经营业绩考核采取的方式依然是以传统会计利润为考核重点，这种方式的缺陷在于计算时未考虑所有资本的成本，仅仅解释了债务资本的成本，却忽略了对权益资本成本的补偿，容易造成企业经营行为的短期化。国资局理应站在出资方角度去正确引导企业重视价值创造，不断提高企业资本风险意识，提高价值管理理念。在优化考核体系时，指标选取方面要尽可能全面地反映企业经营状况以及未来发展能力。因此，有必要在原来指标基础上引入经济增加值指标，实现对价值和战略的双重考核和管理。在经济增加值指标的考核中，要结合A县国资国企改革要求和五大集团的实际情况，规范经济增加值的调整相关项目和合理确定资本成本率，引导企业不断规范经营行为。
（3）考核指标与战略发展目标衔接度不够
第一，现行经营业绩考核体系和企业战略存在严重脱节的现象，可以说企业只注重考核目标的完成，却并未高度重视战略规划的重要性，主营业务发展不够突出；第二，现有考核指标很难发挥其功效，不能准确评估企业的战略实施效果，不利于企业正确引导下属企业、部门制定全面且长远的发展战略；第三，现行经营业绩考核体系只关注投资总量的考核，未涉及单项政府重点项目的考核，导致某些政府重点工作落实不到位，不利于企业战略目标的全面实现。
3.3.4考核方法方面存在的问题
（1）目标值确定机制不科学
现行经营业绩考核体系主要以目标管理为考核重点，在目标值的确定上，通常以企业上年度经营业绩完成情况作为参考，并要求适当增长。
这种确定方法存在的问题：①目标值确定方法没有真正与企业战略、年度预算挂钩，不利于企业发展战略指标的分解落实。在2015-2017年，各集团未制定相应的战略发展规划，以致国资局在下达目标值没有一个长期效益目标引导。②各集团在上报年初预算时，随意性较大，往往效益较差，争取与国资局在目标值确定博弈中一定的主动性。当信息不对称时，企业与国资局在目标值谈判的过程中具有较大的压力。基于企业层面来看，为了能够得到较好的考核结果，会故意将真实情况隐瞒，与国资局讨价还价。③在当前形势严峻的宏观经济形势下，考核目标不断地向上调整，很容易出现“鞭打快牛”的现象。对此，企业负责人为了避免此情况的出现，很有可能对企业的部分业绩进行隐藏或对工作执行负向控制，以便于下一考核周期的目标值不会提升过多。
（2）计分办法需要完善
现行经营业绩考核体系的计分办法主要是在各指标基本分的基础上进行加扣，加扣分值根据各考核指标的实际完成值与目标值的差额确定，同时还设定各指标加扣分值的上下限。在这种计分办法下，考核实际完成值与目标值的差额高低直接影响着年终考核的得分情况。对于发展较慢的企业来说，假如对考核目标斤斤计较，则考核结果是相对较好的；而发展快的企业假如自我加压并制定更高的考核目标，则考核结果反而会相对较差。因此，有必要采取相应的措施来对计分办法进行改进与优化，应运用目标牵引激励法，根据考核目标值的高低程度来确定各考核指标的加扣幅度，引导企业接受具有挑战性的目标。
4A县国有企业负责人经营业绩考核体系的优化设计
4.1优化的总体原则
经营业绩考核体系是否合理、科学，关系着企业战略是否能得到有效落实，对企业的发展至关重要。因此，在设计和优化经营业绩考核体系时，要始终围绕以下四个原则：
（1）可操作性原则。考核指标的设置要根据企业实际发展情况，抓住影响企业业绩的关键因素，尽量选取取数方便、计量容易的考核指标。考核指标既要避免过于简单，无法对企业经营业绩水平与经营者的努力程度进行客观评价；也要避免由于指标设置过多而导致考核操作性降低。
（2）战略导向原则。必须按照出资人对企业发展战略的要求去构建企业经营业绩考核体系，实现合理、科学地配置资源。另外，经营业绩考核指标也要将企业的战略及愿景体现出来，实现对经营者行为的约束与规范。
（3）科学性原则。在经营业绩考核过程中，必须排除一些人为因素和外在因素的影响和干扰，根据企业的主业发展现状和战略规划要求，建立一套科学的指标权重分配和计分方法，并严格按照既定的方法执行。
（4）效益最大化原则。经营业绩考核最终的目的是实现企业价值的最大化。因此，在考核指标设置时，应将效益指标置于整个考核指标体系的核心地位，鼓励企业负责人去努力追求企业价值最大化。另外，在经营业绩考核体系优化时，考核内容要尽量做到综合、全面，不能只注重短期效益，更要重视起长期价值的创造。
4.2优化的设计思路
通过上文的理论研究，本文计划利用平衡计分卡、经济增加值与关键绩效指标三种考核方法的原理和优点，来优化和设计现行经营业绩考核体系，以便更好地促进企业战略目标的实现。优化的具体思路：结合A县五大集团实际经营特点对平衡计分卡的框架进行延伸改造，选择经济增加值指标为核心财务指标，再根据企业战略目标导向确定平衡计分卡每个层面的相关关键绩效指标，以达到优化与改进现行考核指标体系的目标。一般情况下，经营业绩考核指标主要由财务类指标与非财务类指标构成的。因此，在平衡计分卡应用过程中，可以将财务类指标等同于平衡计分卡的财务层面，这类指标主要来源于财务报表，容易被人为调整和操纵，导致企业短期行为的发生，无法使企业负责人更加注重企业的长远发展，而经济增加值虽然能避免企业短期行为的发生，但其仍属于财务指标，对
其他非财务指标的关注较少，无法反映企业全面绩效；对于非财务指标来说，可以视同为平衡计分卡中的客户、内部业务流程、学习和成长层面，可以根据企业具体情况进行延伸为其他层面，这类指标能弥补财务指标考核的不足，能全面反映企业的综合绩效，更好地促进企业战略的实现。
4.3考核指标体系的优化设计
本文将经营业绩考核指标分为财务指标和非财务指标两类，并根据上文的优化思路分别设计两类指标体系的具体关键绩效指标。
在财务指标的设置中，本文重点引入经济增加值考核指标，加强对企业长期价值的考核。相对于传统的利润指标，经济增加值更加注重评价企业资本的使用情况，能有效地避免企业短期经营行为的发生。随着经济的不断发展和国企改革的不断深入，经济增加值因其特有的优势被各地国资部门应用到所监管企业的负责人的经营业绩考核当中，并不断提高其考核比重。总的来说，科学规范地运用经济增加值考核指标，有利于国有资产监督管理水平的提升，引导企业负责人注重企业价值的创造。在引入EVA考核的过程中，要考虑到A县五大集团普遍存在着规模相对较小、法人治理结构不完善、组织结构不健全等问题，应采用循序渐进的方式推进EVA考核，然后根据推行情况逐步提高其考核权重。另外，对于其他财务指标的选择中，应根据五大集团的发展战略目标和经营特性来选择其他关键绩效指标。
在非财务指标的设置中，因各类企业的属性和经营管理模式不同，有必要将平衡计分卡中的客户、内部业务流程、学习和成长层面进行延伸，以便更好地将平衡计分卡应用到企业经营业绩考核之中。本文根据A县国企改革要求和五大集团发展战略将平衡计分卡中的客户、内部业务流程、学习和成长层面延伸为改革发展、集团管控、风险防范和政府工作落实等方面，再根据延伸后的内容选择一些可以量化的关键绩效指标。
4.3.1财务考核指标的选择
在选择财务指标的过程中，应该综合考虑到不同企业所处的行业特性以及经营实际，分类设置相应的关键绩效指标，避免在考核体系优化过程中出现指标设置类同、简单以及相互之间关联性太强等一系列问题。因此，本文主要根据五大集团的发展战略目标，对大量财务指标进行初步筛选出效益类、功能类和个性类等三个方面的财务指标，其中经济增加值作为每家企业必需考核的指标，划分到效益类指标中，其他财务指标根据各企业实际进行选择。具体可供选择的考核指标如下：
（1）效益类财务指标
①经济增加值（EVA）
在EVA指标的计算上，本文参考省国资委的做法将公式和复杂的调整项目进行简化与改进，方便考核计量。简化后的EVA计算公式如下：
EVA=经调整的税后净利润－调整后资本成本=经调整的合并净利润－调整后资本×平均资本成本率
另外，在五大集团EVA计算的过程中，需对把握三个关键点：
首先，会计利润的调整。净利润属于传统的会计指标，按照权责发生制进行核算，在考核时容易被人为调整和操纵，无法有效地衡量企业创造的长期价值。另外，五大集团的资产规模和营业外收入较大，其净利润受资产减值准备和折旧以及上级财政补助收入等因素的影响也较大。因此，在EVA指标考核中需要重点调整资产减值准备与折旧、营业外收入等会计科目。
其次，资本占用的调整。调查得知，现阶段五大集团的不实资产、不良资产相对较多，并且这些资产无法产生任何经济效益。因此，在计算EVA过程中必须将这些资产进行剔除，以提升考核结果的准确性。
最后，资本成本率的确定。作为五大集团的出资人，国资局投入的资本也是有成本的，只有取得的投资回报比投入资本的机会成本高，才会创造价值。目前资本成本率由国资局结合宏观经济形势变化，每三年确定一次，初定为4.5%。
②国有资产保值增值率
国有资产保值增值率＝扣除客观因素影响后的期末所有者权益总额/期初所有者权益总额×100%
其中客观因素包括：政府投资、无偿划转、资产评估、资本溢价、消化潜亏、灾害损失、会计调整等会导致企业所有者权益发生变化的因素。
指标说明：国有资产保值增值一直是各级国资部门监管的重点，也是防止国有资产流失的重要考核参考依据。因此，该指标被广泛地应用到各地国有企业负责人经营业绩考核中，但在考核计量中需要剔除相关客观因素影响。从五大集团来看，城投集团因发行债券产生的对外投资较多且按账面数核算无法有效反映市场价值（其他集团目前基本无对外投资），导致国有资产保值增值核算较难，故采用其他效益指标。
③营业收入
营业收入指集团（包括纳入经营业绩考核范围的下属企业和实际控制企业）的年度合并营业收入，包括主营业务收入和其他业务收入。
指标说明：营业收入指标除了能对企业的市场占有能力、经营状况进行衡量外，同时还能对经营业务拓展趋势做出准确的预测。营业收入的持续增加，是企业生存的基础和发展的条件。该指标主要考核企业的经营性业务，在计算过程中需要将营业总收入剔除政策性业务收入，如城投集团和交通集团的土地出让金收入需要剔除。
④应收款项占营业收入比例
应收款项占营业收入比例=年末应收款项余额/全年营业收入
指标说明：应收款项包括应收账款、其他应收款和预付账款。运用应收账款项占营业收入比例指标进行考核，最直接的作用便是提升企业资金使用效率。经营性企业考核中采用该指标，而非应收款总额或周转率、经营现金净流量等指标，主要考虑将企业营业收入和应收款项相挂钩起来，即企业营业收入增加，应收款项也可按比列增长。
（2）功能类财务指标
①投资完成率
投资完成率=本年实际完成投资额/当年计划投资额×100%
指标说明：该指标主要根据企业年度固定资产投资项目的形象进度和股权投资的支付进度进行考核。对于城投集团、交通集团和旅游集团三家功能类企业，承担大量政府投资任务，采用该指标进行考核，能有效保障各项投资项目的进度。
②融资保证率
融资保证率=本年实际完成融资额/本年融资任务×100%
指标说明：对于承担大量政府投资任务的城投集团、交通集团和旅游集团必须要有相应的年度资金需求安排，采用该指标进行考核，能有效保障企业投资项目的资金需求。
（3）个性类财务指标
个性类财务指标主要根据企业主业发展、市场竞争力和盈利水平等因素进行选择和确定。比如，水务集团的主业为供水业务，该业务效益主要受管网漏损影响较大，因此，对水务集团设置了漏损率，该指标是管网漏水量与供水总量之比，主要衡量供水系统的供水效率，用以强化供水业务的短板考核。
4.3.2非财务考核指标的选择
根据上文分析，财务指标只注重衡量企业的经营效益，而非财务指标则能够更加全面地衡量企业的内部管理水平提升情况、战略目标完成情况和社会贡献情况，从而弥补财务指标的不足。在设计非财务类考核指标体系时，本文对平衡计分卡的内容进行了延伸，分为改革发展、集团管控、风险防范、政府工作落实四个大类指标，并针对A县五大集团经营管理实际选择了一些可以量化的关键绩效指标，
一、改革发展
4.3.3考核指标的权重
根据上文对权变理论的分析，在外界环境不断改变的背景下，企业的发展战略也是处于不断适应和变化当中，而考核指标体系是以实现企业战略发展目标为目的，也要随着企业的战略调整而做出调整。考核指标体系的调整主要涉及三个方面：一是考核指标的调整；二是平衡计分卡四个层面的调整；三是各个考核指标间相对重要性的调整，主要通过对考核指标权重进行调整来实现。其中前两项已在前文进行了优化和调整，第三项关于如何确定和调整考核指标权重，则需要从企业战略实施层面出发，来对各考核指标的重要性进行判断。由于企业负责人处于企业管理的第一线，对各考核指标的重要性有更直接的认识，因此在对考核指标权重确定的过程中，本文对企业经营者进行问卷调查，由他们来确定各考核值指标的权重。（根据全市国有企业负责人经营业绩考核改革精神要求非财务指标考核比重占比不低于40%的要求，本文将财务指标和非财务指标权重比设置为3：2）
本文采用两两配对比较的方法分别对财务指标和非财务指标设计相应调查
表，发放给五大集团负责人，由他们来判断同一类型的各指标相互重要程度。最后，对同一层级的指标进行两两比较，从而计算得出各指标权重，具体如表4.2：
4.4考核指标目标值确定机制的优化设计
现行考核中考核指标的目标值确定缺少依据和科学机制，造成企业每年就目标值确定和国资局讨价还价。本文认为国资局应从考核导向性和企业战略发展要求出发，明确每年度考核指标目标值的确定机制，这样既可以解决上述问题，又可以方便企业大致测算出未来一段时期的业绩目标。因此，本文对考核指标目标值确定机制做了如下优化设计：效益类指标以企业会计报表和年度预算为基础，采用历史滚动水平与战略发展规划相结合的方法确定目标值；功能类指标以指标任务来源为依据确定目标值；个性类指标以行业水平为参考并实现逐年优化的方式确定目标值。
4.5考核指标计分方法的优化设计
本文根据全市国有企业负责人薪酬改革实施意见中“与国有企业负责人年度薪酬相挂钩的绩效评价系数不超过2”的规定，再依据我县“国有企业负责人正职年度考核薪酬额度30万元”的规定，推算出考核总得分最高为140分。由于考核总得分由财务指标得分与非财务指标得分分别乘以各自的权重比例后相加得到。因此，财务指标得分和与非财务指标得分最高也为140分。由此，本文将
财务指标和非财务指标的基本分值分别设置为100分，上下浮动40分。
（1）财务类指标计分方法
财务类指标计分根据目标牵引激励法原理计分，根据各集团指标权重对各考核指标设置相应的基本分，各指标最终得分在基本分值的基础上进行加扣，最多加扣40分。
①效益类指标计分：在目标值确定的基础上，设立一个基准值，基准值为前三年实际完成值的平均数。计分方法根据目标值与基准值的偏离程度来确定加扣分幅度，也就是说目标值较基准值越高，其加分幅度越大，反之亦然。采用此种模式的计分方法主要是为了激励企业负责人追求高效益目标。
②功能类指标计分：投资完成率根据投资的规模和完成程度确定加扣分幅度，采用此种计分模式鼓励企业要按县政府下达的任务完成相关投资任务；融资完成率分两类计分，在宏观经济形势发展较好和货币政策宽松的年度，实行与年初资金需求预算偏离度考核计分，要求企业按需融资，不鼓励其过度融资；在宏观经济形势严峻和货币政策缩紧的年度，根据完成程度进行加扣计分，即超出年度资金需求便进行加分，低于年度资金需求便进行扣分。
③个性类指标计分：主要在基本分基础上根据完成程度进行加扣计分。
（2）非财务类指标计分方法
根据县委县政府有关国资国企改革发展要求，结合非财务指标评价依据，本文对各非财务指标计分方法进行了设计，如表4.4。县国资局通过每年下达非财务指标任务，年度终了根据考核完成情况对照计分方法进行加扣，最多加40分。
（3）经营业绩考核总得分
经营业绩考核总得分根据财务类指标得分与非财务类指标得分分别乘以各自权重相加得到，其计算公式：
经营业绩考核总得分=财务类指标得分×60%+非财务类指标得分×40%。
4优化后考核体系实施的保障机制
本文对经营业绩考核体系的优化设计只是在考核方式、方法上做到了更加科学和规范，但其是否能落实到实处，还需要相关配套机制来保障。
4.1政策性业务与经营性业务的分离
从理论的角度进行具体分析与考量，可以明确的是政策性业务就是政府应该承担的责任和义务，也是其职能范畴的重要组成，而对于经营性业务来说，才是企业应该承担的职责。因两类业务的经营目标相冲突且存在交叉补贴的问题，一个企业若同时承担着两种业务且不进行单独核算，那么会导致经营业绩考核体系无法发挥应有的作用。因此，要保证经营业绩考核体系的有效性，就需要将这两类业务进行分离。作为市场经济的重要成员，企业应当以经营性业务为主；而作为国有企业，因出资人为政府，不可避免地要承担一些政府职能的政策性业务。
A县因地方财政收入不足而无法支撑县城开发的资金需求，在未来相当长的时间里，仍来要五大集团同时经营这两类业务。对此，另一个可供选择的方案就是将这两类业务进行分离，通过建立一套完善的管理会计系统对两类业务进行单独核算，来达到分开考核两类业务的目的，有效降低企业同时经营两类业务对经营业绩考核的影响。
4.2强化企业战略管理
经营业绩考核的目的就是更好地引导企业积极落实发展战略目标，而科学合理的发展战略对经营业绩考核的引导性和精准性起到决定性作用，两者相辅相成，共同作用。在优化和设计经营业绩考核体系时，必须要强化企业战略管理，明确考核的目的和导向。
（1）合理制定企业发展战略
要根据五大集团的组建目标和战略导向，结合各企业经营发展的内外部环境特点，制定科学合理的企业发展战略规划。在日常经营管理中，企业还要将发展战略规划进行细分，明确每一阶段的财务预算计划及执行进度安排、生产经营计划及目标等，并据此确定每一个阶段相应的经营业绩目标。
（2）优化公司管控，加强战略实施
按照市场化竞争要求，进一步优化集团组织架构，加强集团对下属企业的管控体系建设；全面实行集团统一的资金链、销售链以及供应链，提升集团优化和配置资源的能力。要及时跟踪企业战略在下属企业的落实情况，对发现的不足和问题进行及时分析，采取相应的改进措施，保证企业战略的圆满实现。
（3）建立发展规划滚动调整制度
发展规划滚动调整制度是指编制五年发展规划并逐年进行滚动调整，即企业在完成编制五年发展规划后，要在规划实施的次年对后四年的规划内容和主要目标进行必要调整，并研究提出新的五年规划目标。建立发展规划滚动调整制度作为深化国有企业改革、确保国有企业做强做优做大的重要基础性工作，各集团要根据宏观经济形势和行业发展特点对发展规划进行滚动调整。
4.3加强财务监管水平
财务指标仍是优化后考核指标体系的核心，其数据主要来源于财务报表，也就是说财务报表数据的质量直接影响经营业绩考核体系的客观性和公正性。鉴于当前五大集团财务基础薄弱的现状，国资局应从以下三个方面来提升财务监管水平，不断提高企业财务水平。
（1）推行全面预算管理
各集团应在财务预算的基础上，推进财务预算与经营预算、薪酬预算、投资预算有机结合，与企业的发展战略规划相结合，逐步建立全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿企业经营全过程的全面预算管理体系，更好地为企业实施发展战略、改善经营管理提供保障。要树立全面预算管理的理念，引导企业各类人员积极参与预算的编制、提出意见和建议，从而提高企业全面预算的管理水平。在推行过程中，务必将全面预算管理同深化目标成本管理相结合，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。年度终了时，将全面预算计划和执行情况进行比对和分析，预算执行结果作为经营业绩考核的重要依据；企业经营者也可以根据预算执行结果发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
（2）规范会计账务处理
当前，各个集团均根据各自的实际发展状况进行制定了相应的财务会计制度，其目的就是规范整个集团的财务行为和强化对下属企业的管控。但从制度的执行情况来看，相对来说较为随意，更多的是流于形式，没有落实到根本上来。因此，如何加强财务会计制度的有效落实，是当前亟待要解决的重要问题。五大集团应通过财务结算一体化建设、实行财务总监委派制等措施，切实提高财务工作人员的自觉意识和会计业务水平，统一和规范整个集团的会计账务处理，强化对下属子企业的财务控制。
（3）加强财务监督管理
为了避免出现企业通过虚构交易来操纵财务报表的现象，有必要加强财务监督管理。在具体实施的过程中，由国资局委托中介审计机构独立对五大集团经营业绩完成情况进行审计，确保财务数据的真实性和准确性。对审计中发现企业存在有瞒报、虚报财务数据的现象，应加大对其企业负责人的惩罚力度，给予考核扣分、考核等级降级和直接扣减薪酬等处罚；其中对于涉嫌犯罪的行为，应移交到司法机关来进行处理。
4.4压缩企业层级和内部机构
在经营业绩考核体系运行的过程中，合理、科学的内设机构与企业层级是非常重要的。对此，笔者认为应该从以下两个方面入手来执行：
（1）实现企业层级的扁平化，缩短过长的投资链
因五大集团刚组建成立，产权关系混乱，有较多的“子孙公司”，管理层级复杂，极大地削弱了集团的管控效率，从而导致投资行为的管理失控。对此，五大集团有必要对下属企业进行清理与整顿，通过简化管理流程、加速产业整合和压缩层级结构等措施，推进集团扁平化管理。通过重组后三年的努力，五大集团已经认识到实现企业层级扁平化的作用与价值，并采取了相应的措施，所得到的成效是相对显著的，子公司数量也由开始的62家减少到了37家。
（2）建立独立的监察审计部门
为了能够尽可能地保障会计信息的准确性，有必要从财务部门中将内部监察审计职能分离出来，单独成立监察审计部，由总经理直接进行管理。在此背景下，监察审计部审计的独立性能够得到大幅度提升，有助于将审计部门的作用与价值更好的发挥出来。
5考核体系优化前后的评价结果比较
因各集团考核指标、权重和计分方法都不一样，本文选择城投集团来说明经营业绩考核体系优化的效果，考察本文对考核指标体系、考核指标权重和计分方法的优化措施是否具有明确的导向作用。
5.1按原考核办法计算的考核结果
（1）计分方法
①营业收入完成率：考核中的营业收入是除土地出让收入以外的实际营业收入，主要包括商品房销售收入、安置房销售收入和房租收入等。考核计分办法：基本分40分，超额完成目标值，每高于目标值0.1个点加0.1分，最多加20分；
没有完成的，每低于目标值0.1个点扣0.1分，最多扣20分。
②融资保证率：基本分30分，计分方法主要根据年度融资实际规模与目标
值之间的偏离程度进行确定，具体为：100%（含）至103%之间，按7分至0分
进行比例加分；103%至108%之间，不加扣；108%以上，每高0.1个点扣0.1分。97%至100%（不含）之间，按0分至6分进行比例加分；92%至97%之间，不加扣；92%以下，每低0.1个点扣0.15分。融资任务和评分办法的确定主要为了鼓励企业根据投资项目和还本付息等资金需求进行融资。
③投资完成率：基本分30分，超额完成目标值，每高于目标值1个点加0.6
分，最多加13分；没有完成的，每低于目标值1个点扣0.6分，最多扣13分。
（2）经营业绩考核总得分
经营业绩考核总得分=营业收入完成率指标得分+融资保证率指标得分+投资完成率指标得分
根据经审计的企业经营业绩报告计算得出2017年度城投集团经营业绩考核结果如表6.1：
5.2按优化后考核体系计算的考核结果
按照上文优化的结果可知，经营业绩考核得分等于财务指标和非财务指标两者的得分相加之和，财务指标与非财务指标之间的权重设定为60%与40%。
（1）计分方法
因本文对各集团的非财务指标计分方法设置一致且已经在第四章进行了阐述了，因此，这里只列明城投集团财务指标的计分方法。
①EVA指标
本文只列举2017年度EVA数据的适用情况，即基准值>0且EVA目标值为基准值的n倍时（n≥1）时的计分方法（基准值为前三年EVA实际完成值的平均数），其加扣分办法如表6.2和表6.3：
②营业收入
当主营业务收入目标值为基准值的n倍（n≥1）时，计分方法一般如下：每超额完成目标值1%的，加1.5n分；每少完成目标值1%的，扣1分；最多加扣10分。
当主营业务收入目标值为基准值的m倍（0﹤m﹤1）时，计分方法一般如下：每超额完成目标值1%的，加m分；每少完成目标值1%的，扣1.5分；最多加扣10分。
③融资额：完成目标值，加2分；每高于目标值1个点加1.5分，总加分不
超过10分；没有完成的，每低于目标值1个点扣1.5分，最多扣10分。
④投资额：与原考核办法的计分方法一致，最多加扣10分。
（2）经营业绩考核总得分
计算公式：经营业绩考核总得分=财务类指标得分×60%+非财务类指标得分×40%
将城投集团经审计的2017年度企业经营业绩报告以及非财务指标有关工作完成情况按优化后新考核体系计算得出的结果如表6.4：
6.3比较结果分析
我们可以看出，两种考核体系的得分相差较大，主要体现在以下几个方面：
（1）新体系下城投集团的得分明显降低，根本原因是新体系中将EVA指标作为核心，能够更加客观、真实、准确地将企业的实际盈利状况体现出来。经过调研发现，城投集团2017年商品房销售收入增长6500万元，但因其开发成本和营销成本过高，导致其商品房卖的越多亏的越多。采用EVA指标，能促使城投集团在主业投资上要更多关注成本费用的控制和追求收益。
（2）新体系下的EVA和营业收入在设置目标值的基础上，还设置了一个基准值，基准值为前三年实际完成值的平均数。计分方法根据目标值与基准值的偏离程度来确定加扣分幅度，也就是说目标值较基准值越高，其加扣分幅度越大。这种计分方法可以看出更合理，更科学，也激发企业负责人追求高效益目标的动力。
（3）新体系下融资考核指标得分较原来的要高，主要因其计分方式改变造成。原考核办法对融资的考核模式是采用对融资规模与资金需求之间的偏离度进行考核的模式，这种方法在2015年和2016年金融形势宽松条件下是适用的，但在2017年货币政策收紧和金融形势趋紧的形势下是不适用的。城投集团作为县城基础设施的主要参与企业，在金融形势不好时应鼓励其创新融资渠道适当多融资，保证投资建设的资金需求。
（4）新体系下城投集团得分降低，其原因主要涉及到两个方面：一是新体系从多个角度和层面来设置财务指标，全面反映了企业经营状况；二是加入了改革发展、集团管控、风险防范和政府工作落实等非财务类指标，虽能更加全面地将企业负责人的工作业绩体现出来，但分散了考核的得分点，使城投集团总体的考核得分降低了。
通过上述分析可以看出，相比旧考核体系，优化后的考核体系引入EVA指标，客观发映出企业的真实经营效益情况，体现了国资局对国企的经营效益考核导向；优化了财务指标的目标值确定机制和计分方法，使考核方式更合理、更科学，也激发企业负责人追求高效益目标的动力；加入非财务类指标，考核的角度更加全面，考核结果更能体现企业的工作业绩。
6结论与展望
6.1结论
开展经营业绩考核工作是提高国有企业市场竞争力的重要措施，也是加强国有资产监督管理的重要保障，对做优做强做大国有企业具有非常重要的意义。在当前严峻的经济新形势下，想要使五大集团能够释放出更大的能量，那就需要构建出一套科学、合理、有效的经营业绩考核体系。但是需注意的是，建立一套完善的考核激励机制不可能一步到位，必须要稳步地推进。
自2015年以来，A县国资局通过对五大集团试点推行负责人经营业绩考核，有效地调动了国有企业负责人的工作积极性，加快国有企业改革的进程。从三年的试点情况来看，A县现行国有企业负责人经营业绩考核体系也暴露出一些问题：一是经营业绩考核的保障配套机制不完善，包括会计处理不规范、管理会计基础薄弱，预算化管理形同虚设等；二是经营业绩考核指标体系存在诸多不足，考核指标未从追求效益优先角度进行设置，与企业战略发展规划衔接不够，没有考虑企业社会贡献等非经济效益考核内容；三是考核指标的目标值确定机制和计分方法不够科学，主观色彩较浓。
针对这三大类的问题，本文借助理论研究，并结合五大集团实际情况，提出A县国有企业负责人经营业绩考核体系的优化设计方案。本文利用平衡计分卡原理对考核指标进行了重新设计，强化企业全面考核，重点引进EVA财务指标和四个非财务指标任务；根据企业发展战略运用层次分析法每三年调整各指标权重；针对每类指标特点优化目标值确定机制和计分方法，强化考核激励手段。为保障优化后的考核体系顺利实施，本文提出了将政策性业务与经营性业务分开、压缩企业层级、建立起完善的会计信息系统等考核保障措施。
本文的研究还存在一些不足之处：（1）本文在财务考核指标的选择上，主要基于考核中易于计量的考虑，选择的指标不多，可能不够全面；（2）EVA计算公式中的资本成本率确定难度较大，优化方案中“三年一定”的模式还不够科学，没有根据企业经营业务差别区分不同企业的资本成本率，也没有每年根据宏观经济政策的变化而做相应调整，从而影响EVA结果的真实性；（3）企业政策性业务和经营性业务单独核算有一定难度，本文中也未明确该如何开展；（4）由于篇幅限制，本文仅仅是在对五大集团现行考核体系的基础之上做的研究，重点研究了实践过程中较为明显的问题，根据问题制定了相应的建议与对策，而并没有对每个企业分别构建出一套完善、系统的经营业绩考核体系。
6.2展望
正如上文分析，没有一个完善的配套保障机制是无法开展经营业绩考核工作。本文研究的重点在于优化和设计国有企业负责人的经营业绩考核体系，而对于考核体系的相关配套机制建设需要根据现阶段A县五大集团实际情况，有针对性地稳步推进。在未来的考核体系运行时，笔者认为应要同时做好以下几点工作：（1）研究制定考核体系的配套保障机制实施细则，明确政策性业务和经营性业务的规范会计处理方法，加强管理会计信息系统建设，为企业决策提供依据；
（2）推进企业全面预算管理，提高企业内部管理，强化集团内部管控能力；（3）加强企业战略管理，每五年制定战略发展规划，并建立逐年滚动调整机制，确保企业战略切实可行。
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